000137769

Manutenção Autónoma
Autónom – TPM Modelo Bosch
Empresa: Bosch Termotecnologia SA
Rui Pedro de Almeida Milara Guedes
Projecto Final do MIEM
Orientador na Bosch Termotecnologia: Eng. José Barata Gonçalves
Orientador na FEUP: Profª. Maria Teresa Galvão Dias
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica
Julho de 2009
Manutenção Autónoma – TPM Modelo Bosch
Às Anas da minha vida
ii
Resumo
Este projecto foi desenvolvido na fábrica de esquentadores Bosch Termotecnologia

SA, localizada em Cacia, Aveiro. O tema abordado foi a metodologia Total Productive
Maintenance (TPM) incidindo na implementação e coordenação na secção produtora dos
tubos condutores de gás, de forma a esta seguir o sistema lean de produção Bosch.
Embora baseado em projectos de manutenção preventiva americanos, o TPM nasceu

no Japão, na década de 70, pelas mãos da empresa Nippon Denso, principal fornecedor de
componentes eléctricos da Toyota. A manutenção produtiva total, pretende potenciar as
capacidades dos operadores produtivos e dos técnicos de manutenção, ao apoiar, formar e
delegar poder, para que assim possam reduzir os desperdícios e aumentar a eficiência
operacional dos equipamentos. É uma mudança organizacional, que envolve todas as pessoas
da organização, dando os meios necessários para cuidar dos equipamentos e melhorarem os
três factores de perdas: a velocidade, a qualidade e a disponibilidade.
O TPM é suportado por standards de implementação designados de pilares, de forma a

construir um projecto de sucesso sustentado. Consoante a adaptação dos seus conceitos,
podem existir diferentes números de pilares, mas na realidade as metodologias são
semelhantes. O modelo adoptado neste projecto foi o do sistema de produção do grupo Bosch.
Naturalmente, surgiram alguns obstáculos, associados à instabilidade da secção que

acabaram por ser ultrapassados. Foram identificados e analisados os problemas presentes na
secção, com a colaboração dos operadores, e executaram-se melhorias de forma a eliminá-los.
Os equipamentos críticos foram o principal alvo da implementação projecto.
Foram melhoradas as condições para a execução da manutenção autónoma e,

posteriormente, foram criados os circuitos de manutenção seguindo o standard, sendo que,
sempre que possível, transferiram-se tarefas dos planos da preventiva para a manutenção
autónoma. Estes circuitos baseiam-se em tarefas de manutenção simples, como inspecções,
limpezas, lubrificações e ainda substituição de componentes degradados, ou pequenas
reparações, por parte dos operadores, libertando assim os técnicos para tarefas mais
complexas.
Trabalhou-se no sentido de reduzir o tempo de mudança de referência do posto de

ensaio de estanquicidade. Foi dada formação e encorajamento de forma a motivar o pessoal
envolvido no projecto para assegurar a sua sustentabilidade. A secção mostrou ao longo do
projecto uma tendência crescente do OEE.
iii
Abstract
This project was developed at the water heater factory Bosch Termotecnologia SA,
located in Cacia, Aveiro. The boarded subject was the methodology Total Productive
Maintenance (TPM) falling on the implementation and coordination on the gas conductor’s
tubes production section, so it could follow the lean system of Bosch group.
Although based on american preventive maintenance projects, TPM appeared in

Japan, on the 70’s, by the hands of the enterprise Nippon Denso, main supplier of electric
components for Toyota. Total Productive Maintenance aims to potentiate the capacities of
production workers and maintenance technicians, by supporting, teaching and empowering, so
that they can reduce waste and increase equipments operational efficiency. It is an
organizational change, which involves all the people of the organization, giving them the
means necessary to take care of equipments e improving the three loss factors: velocity,
quality and availability.
TPM is supported by implementation standards named pillars, so that it builds a

sustained successful project. Depending on the adaptation of its concepts, they can have
different number of pillars, but in reality, the methodologies are similar. The model adopted
on this project was the one from the Bosch production system.
Naturally, some obstacles have arisen, associated to the instability of the section,
which ended up being exceeded. The section’s problems were identified and analyzed, with
the collaboration of production workers, and improvements were executed in order to
eliminate them. The critical equipments were the main target of the project’s implementation.
The conditions for the execution of the autonomous maintenance were improved, and
afterwards, using the standard, were created the maintenance circuits, and always when
possible, tasks from the preventive were transferred to the autonomous maintenance. These
circuits are based in simple maintenance tasks, like inspecting, cleaning, lubricating and
substitution of degraded components, or little repairs, done by the production workers, freeing
the maintenance technicians to work on more complex tasks.
There has been done work with the purpose of reducing setup times on the stanching
tests workbench. It was given training and encouranjement to motivate the people involved on
the project to ensure its sustainability. Through the project, the section showed a growing
tendency of the OEE.
iv
Agradecimentos
Ao Eng. José Gonçalves pela introdução na empresa e na sistemática TPM modelo Bosch.
Agradeço profundamente ao José Augusto por todo o apoio no terreno, pela partilha dos seus
conhecimentos e forma simpática como o fez. Pela forma desafiante e motivante que me
recebeu, agradeço ao Vítor Varela. Ao Eng. Dário pela colaboração na ligação entre a
manutenção preventiva e autónoma, e pela motivação e desafios. Também agradeço ao João
Novo e Paulo Oliveira pelo apoio e palavras de incentivo. Ainda ao Altino Ventura e ao Sr.
Raul, pois sem eles a implementação de algumas melhorias ter-se-iam prolongado, e pela
simpatia que demonstraram ao fazê-lo. A todo o pessoal da secção, especialmente ao João
Gonçalves, Ana Vieira, Domingos Silva, Carlos Sousa, Fátima Fernandes, José Cruz, José
Dias, Pedro Franco, Márcia Nunes pela forma como me acolheram e facilitaram a integração
na secção, e pela disponibilidade e simpatia. E finalmente à professora Teresa Galvão Dias
pelo apoio de cariz motivacional e por evidenciar que é possível tirar valor de todas as
experiências.
v
Índice de Conteúdos
1 Introdução Geral .................................................................................................................................. 1

1.1 Organização do Relatório .............................................................................................................. 1
1.2 O Grupo Bosch............................................................................................................................... 2
1.3 Bosch Termotecnologia SA ............................................................................................................ 3
2 Introdução Temática ............................................................................................................................ 4
2.1 O que é o TPM? ............................................................................................................................. 4
2.2 BPS................................................................................................................................................. 5
2.3 A visão BPS do TPM ....................................................................................................................... 7
2.4 Casa TPM ....................................................................................................................................... 9
2.5 Os Pilares do TPM........................................................................................................................ 10
3 Implementação TPM .......................................................................................................................... 12
3.1 Fabrico e ensaio dos tubos condutores de gás - Secção 007 ...................................................... 12
3.1.1 Equipamentos Críticos ............................................................................................................. 14
3.1.2 TPM do “Zero”.......................................................................................................................... 15
3.2 Treino e Formação ...................................................................................................................... 16
3.3 Indicadores de Performance ....................................................................................................... 17
3.3.1 Cálculo OEE............................................................................................................................... 17
3.3.2 Análise das Avarias ................................................................................................................... 20
3.3.2 Alteração da documentação de registo ................................................................................... 21
3.4 Quadro TPM/Point CIP ................................................................................................................ 23
3.4.1 Point CIP ................................................................................................................................... 24
3.4.2 A problemática dos standards.................................................................................................. 25
3.5 Eliminação dos Principais Problemas – 1º Pilar .......................................................................... 25
3.5.1 Resolução de Problemas .......................................................................................................... 25
3.5.1.2 Redução de Desperdícios ...................................................................................................... 26
3.6 Manutenção ................................................................................................................................ 29
3.6.1 Manutenção Autónoma – 2º Pilar............................................................................................ 30
3.6.1.1 Intervenção de limpeza e inspecção ..................................................................................... 30
3.6.1.2 Criação de Condições á realização da MA............................................................................. 31
3.6.2 Circuitos de MA ........................................................................................................................ 33
3.7 Os 5S’s ......................................................................................................................................... 35
vi
3.7.1 Melhorias 5S............................................................................................................................. 36

3.8 QCO ............................................................................................................................................. 38
3.8.1 Melhorias QCO ......................................................................................................................... 39
4 Análise Crítica ao TPM ........................................................................................................................ 44
4.1 Introdução ................................................................................................................................... 44
4.2 Barreiras Naturais e Erros Comuns na Implementação .............................................................. 44
4.2 Condições Fundamentais ............................................................................................................ 47
5 Conclusões.......................................................................................................................................... 50
7 Bibliografia ......................................................................................................................................... 53
8 Anexos ................................................................................................................................................ 55
Anexo A – Equipa TPM da secção 007 .......................................................................................... 55
Anexo B - Acompanhamento Diário do OEE ................................................................................. 56
Anexo C – Plano de Acções ........................................................................................................... 57
Anexo D – M1 ................................................................................................................................ 58
Anexo E – Manutenção Preventiva ............................................................................................... 58
Anexo F – Circuito MA (frente)...................................................................................................... 59
Anexo G – Circuito MA (verso) ...................................................................................................... 61
Anexo H – Registo MA ................................................................................................................... 62
Anexo I – Gráfico Evolução de Anomalias ..................................................................................... 63
Anexo J – OPL - Consciencialização ............................................................................................... 64
Anexo K – OPL - Identificação das Ferramentas QCO ................................................................... 65
Anexo L – TOP 3 Abril - Ensaios ..................................................................................................... 66
Anexo M – TOP 3 Maio - Ensaios................................................................................................... 67
Anexo N – TOP 3 Junho – Ensaios ................................................................................................. 68
Anexo O – TOP 3 Abril – Forno+Prensa ......................................................................................... 69
Anexo P – TOP 3 Maio – Forno+Prensa ......................................................................................... 70
Anexo Q – TOP 3 Junho – Forno+Prensa ....................................................................................... 71
vii
Índice de Figuras
Figura 1 - Robert Bosch no stand da empresa no Motor Show Internacional em Berlim em 1931 ........ 2
Figura 2 – Redução de desperdícios através do TPM (fonte: Fundamentos Kaizen).............................. 5
Figura 3 – O papel do TPM no BPS e os seus princípios (fonte: Documentação Bosch)....................... 6
Figura 4 – Causas de paragens escondidas.............................................................................................. 8
Figura 5 – TPM com sucesso (fonte: Documentação Bosch) ................................................................. 8
Figura 6 – Casa TPM (fonte: Cartões TPM Bosch) ................................................................................ 9
Figura 7 – Descrição dos pilares da casa TPM (fonte: cartões TPM Bosch) ........................................ 10
Figura 8 – Presente (cima) e futura (baixo) disposição dos equipamentos forno, prensa e bancadas de
ensaio de estanquicidade. ...................................................................................................................... 14
Figura 9 – Quadro Matriz de Policompetências .................................................................................... 16
Figura 10 – OEE - Cartão TPM (fonte: documentação Bosch)............................................................. 18
Figura 11 – Parte 1 da folha de cálculo do OEE ................................................................................... 19
Figura 14 – Indicadores MTBF, MTTR, MWT .................................................................................... 20
Figura 15 – Folha de Ponto anteriormente utilizada (fonte: documentação Bosch) ............................. 21
Figura 16 – Nova Folha de Produção (fonte: documentação Bosch) .................................................... 21
Figura 17 – Folha de registo de defeitos (fonte: documentação Bosch) ............................................... 22
Figura 18 – Quadro TPM / point CIP .................................................................................................... 23
Figura 19 – A melhoria contínua dos processos através da sua confirmação baseada no ciclo PDCA ao
longo do tempo ...................................................................................................................................... 24
Figura 20 – Tipos de manutenção ......................................................................................................... 29
Figura 21 – Documentação da acção do 2º Pilar, 1º Passo (fonte: documentos Bosch) ....................... 30
Figura 22 – Caixa de filtro de apoio à realização da manutenção autónoma ........................................ 31
Figura 23 – Foto antes e depois da melhoria das condições para realização da manutenção autónoma 31
Figura 24 – Kanban de consumíveis (esquerda) e armário onde são utilizados .................................... 27
Figura 25 - OPL Punção de marcação ................................................................................................... 28
Figura 26 – Foto antes e depois da melhoria realizada na saída do forno ............................................. 28
Figura 27 – OPL Alongamento do Tapete do Forno (fonte: documentos Bosch)................................. 32
Figura 28 – Simbologia TPM utilizada nos circuitos MA (fonte: Cartões TPM Bosch) ...................... 33
Figura 29 – Frente e verso de circuito MA e folha de registo de MA (em anexo)................................ 34
Figura 30 – Operador a executar circuito de MA e simbologia standard no equipamento. .................. 34
Figura 31 – Fotos antes (após uma 1ª triagem) e depois do carro de ferramentas de apoio e de algumas
ferramentas colocadas no posto............................................................................................................. 37
Figura 32 – Coluna identificada indicadora do estado do ensaio .......................................................... 38
Figura 33 – Antes e depois do posto A ................................................................................................. 40
Figura 34 – Cockpit Chart Ensaios ....................................................................................................... 41
Figura 35 – Cockpit Chart Forno+Prensa ............................................................................................. 42
Figura 36 – Visão parcial da folha gráfico de evolução de anomalias encontrada em anexo ............... 43
viii
Lista de abreviaturas
BPS: Bosch Production System (Sistema de Produção Bosch)

CIP: Continuous Improvement Process (Processo de Melhoria Contínua)
FIFO: First In, First Out (primeiro a chegar, primeiro a sair)
JIPM: Japan Institute of Plant Maintenance (Instituto Japonês de Manutenção Fabril)
JIT: Just-In-Time
MA: Manutenção Autónoma
MAE: Machines And Equipments
MTBF: Mean Time Between Failures
MTTR: Mean Time To Repair
MWT: Mean Waiting Time
M1: Manutenção de 1º Nível
OEE: Overall Equipment Efficiency (Eficiência Operacional do Equipamento)
OPL: One Point Lesson (Lição Rápida)
PDCA: Plan Do Check Act (Planear Executar Confirmar Actuar)
QCO: Quick Change Over (Mudança Rápida de Ferramenta)
SMED: Single Minute Exchange of Die (Mudança de Ferramenta em Menos de 10 Minutos)
TPM: Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)
VSD: Value Stream Design
WIP: Work In Progress
ix
1 Introdução Geral
Este relatório, pretende demonstrar o trabalho realizado no âmbito do projecto final do

Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica, da Faculdade de Engenharia da Universidade
do Porto (FEUP). O projecto designado de Manutenção Autónoma – TPM_Modelo Bosch, foi
executado na empresa Bosch Termotecnologia S.A., inserido no grupo de trabalho MOE2
(departamento responsável pelo fabrico de componentes e solar), tendo decorrido entre os
meses de Março a Junho de 2009.
O objectivo do projecto consistiu na implementação e coordenação da metodologia TPM,
modelo BPS, nos seguintes equipamentos de fabrico e teste de tubos condutores de gás,
pertencentes à secção 007:
- Forno de Soldadura;
- Prensa;
- Bancadas de ensaio de estanquicidade.
1.1 Organização do Relatório
O presente relatório encontra-se estruturado da seguinte forma:

• Numa primeira fase do documento, o objectivo é dar a conhecer um pouco da empresa
onde foi realizado o projecto, o grupo em que se encontra inserida e a sua filosofia.
• Seguidamente, no grupo 2, é feita uma introdução da metodologia TPM, bem como a

apresentação do Bosch Production System, a sua filosofia, e o papel do TPM neste.
• No Grupo 3 é feita a apresentação da implementação do TPM e as melhorias

decorrentes, na secção 007. Elementos como: a formação e treino; os 5S’s; o cálculo
do OEE e outros índices de performance; o quadro TPM/Point CIP/QCO; os pilares
TPM: sendo o primeiro a eliminação dos principais problemas e o segundo a
manutenção autónoma; e apresentação de resultados.
• No grupo 4 é feita uma análise crítica à metodologia TPM, com a apresentação de

alguns factores chave para o seu sucesso e barreiras que podem dificultar a sua
implementação.
• Por último são apresentadas as conclusões do trabalho. Sugerem-se propostas de

trabalhos futuros.
1
1.2 O Grupo Bosch
Fundado por Robert Bosch (1861-1942) no ano de 1886, em Estugarda, inicialmente

como oficina de Mecânica de Precisão e Electrónica.
O seu nome seria utilizado na designação de uma fundação sem fins lucrativos criada
na Alemanha em 1964: “Fundação Robert Bosch”, que detém 92% do capital do grupo Bosch,
embora sem direito de voto. Foi por si estipulado esta ter a seu cargo, actividades filantrópicas
e sociais, de forma a corresponder à sociedade moderna e demonstrar responsabilidade social
e ambiental. “É minha intenção, além de contribuir para amenizar as diversas formas de
carência, promover o desenvolvimento moral, físico e intelectual das pessoas”, Robert Bosch
1935.
Desde a sua criação teve orientação para o cliente seguindo a filosofia do seu
fundador, “A confiança dos nossos clientes e a reputação dos nossos produtos valem mais do
que um ganho passageiro. A verdade é que a reputação dos produtos que entregamos é
eminente. Mas devemos assegurar de que permanece dessa forma e nunca é posta em risco”.
Ele acreditava que esta seria a forma de assegurar o sucesso do negócio a longo prazo, o que
viria a confirmar-se. Actualmente, é um grande grupo multinacional de renome com actuação
em diversas áreas de negócio nomeadamente: tecnologia automóvel, tecnologia de
automação, tecnologia dos metais, tecnologia de embalagem, ferramentas eléctricas,
termotecnologia, electrodomésticos, sistemas de segurança e redes de banda larga.
A figura1, abaixo ilustrada, demonstra bem o empenho do seu fundador que, apesar da
sua idade, era ainda activo na empresa embora já sem funções de gestão. A sua presença
personificava o espírito de confiança, valores e integridade empresarial perante os clientes da
empresa.
Figura 1 - Robert Bosch no stand da empresa no Motor Show Internacional em Berlim em 1931
(fonte: www.bosch.com)
2
A companhia, desde sempre, foi guiada pela inovação contando com mais de 3800
patentes e investiu 3.9 biliões em pesquisa e desenvolvimento representando 8,6% das suas
vendas no ano fiscal de 2008. Conta a nível global com cerca de 283.000 associados, gerando
vendas de 45.1 biliões de euros no ano fiscal de 2008.
A orientação global acompanha quase desde o seu início a empresa, sendo que em
1909 trabalhou na construção de uma fábrica Bosch nos Estados Unidos da América.
Actualmente esteja presente em todos os continentes, contando com companhias subsidiárias
e associadas em mais de 60 países, sendo uma delas a Bosch Termotecnologia S.A., presente
em Aveiro, Portugal, inserida no sector dos bens de consumo.
1.3 Bosch Termotecnologia SA
A empresa onde foi realizado o projecto TPM, encontra-se sediada em Cacia, Aveiro.
Surgiu no ano de 1977, utilizando a tecnologia da empresa alemã de Robert Bosch.
Ainda hoje é conhecida por uma das marcas que produz: Vulcano, criada em 1983.
Aliando a qualidade dos seus produtos à estratégia de vendas e assistência pós-vendas obteve
um rápido crescimento, permitindo atingir uma posição de líder no mercado nacional de
esquentadores. Mais tarde, com a aquisição pelo Grupo Bosch, a empresa integra a divisão de
termotécnica, utilizando novas competências e equipamentos. Iniciou-se assim um processo
de especialização dentro do Grupo, permitindo atingir o papel de líder europeu e terceiro a
nível mundial desde 1992.
Além de responsável pelo fabrico e comercialização do produto, é actualmente,
responsável pelas empresas do grupo que fabricam produtos com tecnologia de aquecimento
de água, oferecendo produtos na área dos esquentadores e termoacumuladores, caldeiras e
aquecimento e solar.
Contando com cerca de 1000 colaboradores, um volume de vendas de 170 milhões de

euros e presente em 54 países, a “Bosch Termotecnologia produz uma variada gama de
modelos que são comercializados internacionalmente através de marcas próprias do Grupo
(Bosch, Buderus, Junkers, Leblanc, Vulcano) ou de clientes”
No futuro, a Vulcano continuará a sua aposta na área dos esquentadores, caldeiras a gás e
solar, de forma a manter a sua imagem: "Vulcano - Soluções de Água Quente".
3
2 Introdução Temática
O termo “Total Productive Maintenance” foi utilizado pela 1ª vez no fim dos anos 60, pela
empresa Nippon Denso, na altura, fornecedora de componentes eléctricos do Grupo Toyota. O
objectivo era colmatar a necessidade de reduzir os desperdícios relacionados com o tempo de
paragem não planeados dos equipamentos, de forma a não afectar a nova técnica produtiva
implementada JIT1, apoiada pelo Kanban2, e outras ferramentas geradoras de fluxo.
Distinguida pelo JIPM, em 1971, a Nippon Denso foi a primeira fábrica a receber o prémio
“Distinguished Plant Award” como resultado da implementação TPM.
2.1 O que é o TPM?
É uma metodologia que requer uma mudança organizacional, envolvendo todas as

pessoas de forma a retirar todo o seu potencial. Ao alterar as atitudes e comportamentos das
pessoas, esta filosofia tem como fim a alteração da cultura organizacional. “A implementação
do TPM é uma mudança cultural dramática que afecta directamente a estrutura funcional da
organização, o sistema de gestão de fluxo, sistemas de incentivo, desenvolvimento pessoal,
responsabilidade da chefia, acompanhamento de resultados e a utilização da informação
tecnológica” (Choyds, 2006).
Através da quebra de barreiras, pretende melhorar as relações entre diferentes grupos
da organização. Fomentar o conhecimento transversal para que seja possível dividir tarefas e
promover o trabalho de equipa entre as operações e a manutenção, acabando com o síndrome
“esse trabalho não é meu”(Bill Maggard).
Tem como objectivos aumentar a qualidade, a disponibilidade e a produtividade,
melhorar as condições de trabalho, a motivação, levando a uma redução dos desperdícios.
Como se pode ver na figura 2, segundo o Kaizen, o TPM pretende evitar desperdícios
como custos de reparação, tempos de espera, elevados custos de manutenção reactiva,
produção em excesso, entre outros.
1
Produção apenas quando é pedida, o produto pedido e a quantidade pedida pelo cliente.
2
Sistema de sinalização de arranque de uma acção.
4
Para parar com o fenómeno do dinheiro ir directo para o lixo
Figura 2 – Redução de desperdícios através do TPM (fonte: Fundamentos Kaizen)
2.2 BPS
O sistema de produção da Bosch tem como objectivos atingir processos acelerados, standard e
lean com o estatuto de best in class. Para alcançar o referido, o BPS considera 8 princípios de
produção e ferramentas testadas e comprovadas. Ao integrar na organização princípios como
a qualidade perfeita, o princípio pull, a orientação para o processo, a transparência, a
standardização, a flexibilidade, a eliminação de desperdícios e o envolvimento dos
colaboradores, pretende-se satisfazer totalmente os clientes e todas as partes envolvidas,
levando ao sucesso do negócio.
Qualidade Perfeita – O objectivo não é detectar as falhas, mas sim produzir bem à primeira e
sem defeitos. A sua concretização só se torna possível através de processos capazes e
devidamente controlados.
Orientação para o processo – Melhorar a forma de adicionar valor, ao orientar conjuntos de
processos. Desenhar, controlar e melhorar processos completos.
Transparência – Processos e equipamentos transparentes facilitam a identificação de
desperdícios, possibilitando a sua eliminação.
Flexibilidade – O mercado actual é cada vez mais exigente, tornando fundamental que as
empresas tenham uma capacidade de adaptação ímpar, de forma a corresponder às suas
expectativas, e assim garantir o sucesso do negócio.
5
Princípio Pull – Produzir apenas quando o cliente pede, respondendo à quantidade e

especificações que este deseja.
Standardização - Os standards são fundamentais para a realização de um produto sempre
igual, produzido da mesma forma, por pessoas diferentes e com um ritmo. Estes são um
suporte à sustentabilidade das melhorias, e os seus desvios devem tornar-se prontamente
visíveis.
Eliminação de desperdícios – O cliente apenas está disposto a pagar o valor acrescentado ao
produto, sendo determinante implementar medidas de forma a prevenir os desperdícios. Só
assim se torna possível oferecer produtos de qualidade e sem falhas ao cliente.
Envolvimento e delegação de poder aos colaboradores – Só com a participação dos
colaboradores, incrementada pela sua responsabilidade ao nível do processo, se consegue
atingir os objectivos anteriormente descritos.
Figura 3 – O papel do TPM no BPS e os seus princípios (fonte: Documentação Bosch)
De forma a seguir as suas linhas orientadoras e alcançar os objectivos, o BPS recorre a

diversas ferramentas e metodologias como o VSD, TPM, ferramentas de qualidade, Poka
Yoke, Workshops Kaizen, QCO, Kanban, trabalho flexível, Ship to Line, 5S, TOP, automação
de baixo custo, desenvolvimento de fornecedores e layout fluxo-orientado.
6
2.3 A visão BPS do TPM
Como referido anteriormente, a metodologia TPM nasceu no Japão, sendo

incrementada no resto do mundo através do instituto Kaizen. Como resultado do interesse da
administração da Bosch Termotecnologia e com o apoio do instituto Kaizen, foi criado um
projecto-piloto de TPM num equipamento na empresa Bosch Termotecnologia SA no ano de
2003.
Após a constatação dos resultados obtidos, através de diversos projectos específicos, o
TPM tem vindo a expandir-se progressivamente aos equipamentos críticos da empresa.
Manutenção Produtiva Total

Segundo o BPS, o “TPM é uma metodologia que visa melhorar a produtividade e a
qualidade, através do aumento da eficiência do equipamento ao seu mais alto nível.”
O TPM almeja, utilizando todo o potencial dos colaboradores, o uso eficiente de
máquinas e equipamentos, o que na prática significa utilizá-los sem paragens não planeadas e
a produzir sem defeitos. Ao envolver os colaboradores é possível melhorar a qualidade,
reduzir os custos e melhorar o serviço ao cliente, satisfazendo-o a 100%. Estabelece como
metas as zero avarias, zero defeitos e zero acidentes.
Benefícios e Objectivos
Eliminar as maiores fontes de perdas:
O tempo de produção perdido nas quebras de máquinas e equipamentos, troca de ferramenta,
setups, ajustes, troca de software, ensaios e calibração, e ainda dificuldades de início como
tempos de aquecimento e ensaios, são consideradas perdas de disponibilidade.
As perdas de performance são as relacionadas com a redução da velocidade de
trabalho, ou seja um aumento do tempo de ciclo, e operações não produtivas e micro-
paragens. Por fim, enganos de processo, e perdas de qualidade como sucata e re-trabalhos.
O tempo de paragem associado à quebra de um equipamento, é só a ponta que está à
vista do iceberg. Os operadores são o elemento da organização que mais contacto tem com os
equipamentos, portanto com formação suficiente podem reconhecer os alertas das máquinas.
Existem alertas para os quais os operadores das máquinas podem e devem estar atentos, O
anexo J mostra uma OPL de consciencialização que foi colocada na secção, semelhante à da
figura seguinte:
7
Figura 4 – Causas de paragens escondidas (fonte: Documentação Bosch)
Segundo o BPS, o TPM for implementado com sucesso, deverão ser atingidos os
pontos demonstrados na figura seguinte:
Figura 5 – TPM com sucesso (fonte: Documentação Bosch)
8
2.4 Casa TPM
A casa TPM define o standard de implementação do TPM modelo Bosch. Tal como
podemos observar na figura 6, esta tem como base o trabalho em equipa e a melhoria contínua
(CIP), seguindo-se os 5S (Limpeza, Ordem e Disciplina). Assenta em 4 pilares: Eliminação
dos Principais Problemas, Manutenção Autónoma, Manutenção Planeada e Planeamento de
Novos Equipamentos, sendo estes sempre alvo de formação e acompanhamento. A sua
aplicação depende da aquisição de conhecimentos de forma transversal por parte dos
colaboradores. A formação contínua e o apoio a estes são fundamentais na implementação.
Consoante o modelo do TPM utilizado, o número de pilares da casa poderá variar. O caso
mais comum é terem oito pilares, o modelo da Bosch tem quatro, mas, tem duas bases e a
componente envolvente de formação e acompanhamento, acabando por incluir todos os
conceitos. Portanto os diversos modelos ou visões do TPM, acabam por ser semelhantes nos
seus conceitos.
Figura 6 – Casa TPM (fonte: Cartões TPM Bosch)
9
2.5 Os Pilares do TPM
Como já referido anteriormente, os pilares do TPM inserido no BPS são:
Figura 7 – Descrição dos pilares da casa TPM (fonte: cartões TPM Bosch)
10
O TPM modelo BPS define as etapas a seguir na implementação. Estas serão

abordadas mais pormenorizadamente de seguida:
1º Pilar – Eliminação dos Principais Problemas:

-Determinar perdas e principais problemas
-Análise das causas
-Definir e implementar acções correctivas
-Criar e normalizar standards
-Controlar sucesso e transferir os resultados positivos para outras linhas
2º Pilar - Manutenção Autónoma:
- Inspecção básica das máquinas e equipamentos.
- Normalizar e standardizar actividades de manutenção incluindo limpeza e inspecção.
- Fazer actividades de manutenção de forma independente e melhorar standard
- Fazer reparações de forma independente e melhorar standard.
- Melhoria contínua de equipamentos e qualidade de processos.
3º Pilar – Manutenção Planeada:
-Elaborar, determinar e executar actividades de manutenção
-Análise e eliminação dos pontos fracos do equipamento e processos e eliminar as suas causas
-Desenhar e consolidar um sistema de gestão de informação de manutenção, planeamento e

controlo
-Implementar sistemas de diagnóstico
-Melhoria contínua do sistema de manutenção
4º Pilar – Planeamento de novos equipamentos:
-Considerar os conceitos MAE aquando do desenvolvimento de produto e processo

-Criar conceito MAE, incluindo especificações de manutenção acordadas com o fabricante
-Projectar e construir novos equipamentos de acordo com especificações TPM
-Instalação do equipamento e colocá-lo em funcionamento
-Melhoria contínua do processo de planeamento de novos equipamentos
11
Apesar de se considerar um projecto TPM como “implementado” após a concretização

do segundo pilar, este nunca está finalizado, contrariamente, a sua sustentabilidade passa por
uma contínua revisão e melhoria dos passos já executados. Este facto encontra-se destacado
na etapa 5 de cada pilar, dando assim, ênfase ao facto de o trabalho nunca se dar por
finalizado, ao existir sempre espaço para melhorias e redução de desperdícios. “A perfeição é
atingida não quando nada há mais a adicionar, mas quando nada resta para tirar”. (Antoine de
Saint Exupery)
3 Implementação TPM
3.1 Fabrico e ensaio dos tubos condutores de gás - Secção 007
A secção onde este projecto foi implementado dedica-se exclusivamente ao fabrico e

teste de tubos condutores de gás, para a totalidade dos esquentadores produzidos na fábrica.
Esses tubos estão inseridos num produto, sendo críticos no seu funcionamento e segurança.
Uma vez produzidos com defeito, podem colocar em risco a segurança dos utilizadores, daí
serem obrigatoriamente testados em termos de estanquicidade.
Neste momento existem cerca de 80 referências nos registos, que são passíveis de
serem produzidas, muito embora apenas cerca de 30 estão sujeitas a uma produção com maior
frequência. Importa referir que algumas delas apenas são produzidas quando surge um pedido
através do serviço de apoio ao cliente, relacionado com a necessidade de substituição do tubo
em questão para um modelo de esquentador descontinuado. Esta situação deve-se à política da
empresa, que pretende assegurar peças de substituição mesmo quando estes já foram
descontinuados. Esta beneficia a imagem da empresa, no entanto, obriga ao armazenamento
de todas as ferramentas utilizadas no fabrico dos tubos, criando a necessidade de existir uma
forte capacidade de armazenamento e organização destas. Porém, apesar de a capacidade
existir, a organização da secção encontra-se algo em baixo, sendo necessário alterar esta
situação.
Em termos de investimentos a secção foi deixada em standby, devido ao

equacionamento da subcontratação externa da produção dos tubos condutores de gás. A
secção 007 foi, portanto, devido a isso, alvo de uma menor atenção, menor acompanhamento,
e excessivas trocas de responsáveis, sendo algumas devido à política de mudança de posição
de forma transversal na empresa.
Posteriormente concluiu-se que a sua existência era mais lucrativa, mas derivado dos
factores já referidos, deu-se uma natural desmotivação e um desacreditar por parte dos
colaboradores, um certo desleixo no seguimento dos standards e normas de processo, e
alguma despreocupação com o estado dos equipamentos. Para além disso, gerou um
sentimento de frustração por sentirem que pouco ou nada são ouvidos.
Os equipamentos críticos na secção são o forno, a prensa, as bancadas de ensaio de

estanquicidade e o equipamento de corte e dobragem de tubo, sendo precisamente nestes
equipamentos que deverá ser calculado o OEE. No caso do equipamento de corte, já existia o
cálculo, derivado do seu próprio projecto TPM.
12
Todos os tubos produzidos têm de ser processados no forno e ensaiados nas bancadas
de estanquicidade, sendo que algumas referências requerem um 2º ensaio após serem
zincados3, isso aliado ao facto de a fábrica ter uma filosofia pull e consequentemente lean, a
sua paragem, apesar de existir um stock de segurança, poderá levar à paragem das linhas de
montagem dos esquentadores.
Com o intuito de criar maior transparência ao longo de todo o processo, reduzir o

4
WIP , as deslocações dos operadores sem adicionar valor ao produto e o número de
colaboradores, está a ser estudado um novo layout, com a implementação para breve. Esta
alteração tornará a secção mais lean e fluxo-orientada.
O novo layout altera por completo a forma de produzir da secção, passando a ser
constituída por células de produção, com produção sequenciada de 2 tubos. O operador pega
em 2 tubos que saiem do tapete de arrefecimento provenientes do forno, prensa-os e ensaia-
os. Esta forma de produzir exige cada vez mais disponibilidade dos equipamentos, sendo
ainda mais crucial do que actualmente, com a existência abundante de WIP, uma vez que a
paragem de qualquer dos equipamentos, levará à paragem de toda a secção. Ainda, para se ter
a capacidade necessária à nova forma de produção, será crucial reduzir o tempo de mudança
de referência de diversos equipamentos.
Portanto, a secção 007 é composta por equipamentos críticos que fabricam um produto
essencial à produção de esquentadores e abastece toda a necessidade de tubos da fábrica.
Além disso, existem os problemas acima descritos, relacionados não só com os equipamentos
mas também com a equipa, daí a necessidade de redireccionar esforços no sentido de alterar
esta situação, melhorando tudo o que perfaz a secção, extraindo todo o seu potencial, daí a
aplicação da metodologia TPM.
A implementação da metodologia TPM inserida no BPS deverá trazer melhorias

associadas a estes problemas, à disponibilidade dos equipamentos, à qualidade, à organização
e a outras necessidades associadas à mudança de método produtivo. O facto de o TPM se
apoiar em informação concreta trará forçosamente melhorias ao nível do feedback da secção,
através de meios de informação presentes mais visuais.
Seguidamente é possível ver a disposição presente e futura dos equipamentos “TPM”:
Forno de Soldadura
Ensaios
Prensa
3
Os tubos são zincados fora da secção.
4
Material ainda não concluído, mas em processamento, ou à espera de processamento
13
Célula ABC
C
A
Figura 8 – Presente (cima) e futura (baixo) disposição dos equipamentos forno, prensa e bancadas
de ensaio de estanquicidade.
3.1.1 Equipamentos Críticos
Forno
É composto por três conjuntos de elementos principais, as resistências de

aquecimento, retortas de queima, que por meio de circulação de gás inerte aquecido, sob
determinadas condições de pressão e temperatura com um teor controlado de ar criam uma
atmosfera inerte dentro do forno, e as chamas de entrada e saída que funcionam como
segurança no caso de a queima do gás nas retortas não se dar por completo.
O forno é o equipamento da secção que obriga a uma maior atenção devido a diversos
factores:
-Em termos de segurança é o que representa maior perigo seja pelo risco de choque eléctrico,
elevadas temperaturas ou explosão.
-A sua paragem devido a falhas, frequentemente gera sucata, e em grandes quantidades. Esta
situação verificou-se algumas vezes devido ao encravamento do tapete, que leva a que os
tubos fiquem demasiado tempo dentro do forno.
-O seu funcionamento é bastante complexo, sendo que qualquer ligeira alteração de um dos
seus parâmetros possa gerar sucata, ou danificá-lo.
-O resultado da alteração dos parâmetros de funcionamento requer algum tempo de

estabilização.
-O throughput time5 é de cerca de 50 minutos, o que dificulta a resolução de problemas de

qualidade. Quando surgem problemas de qualidade devido a uma falha uma grande
quantidade de tubos normalmente é afectada.
5
Tempo que leva a processar o produto, desde a entrada à saída do processo.
14
Prensa
Apesar de ser um dos equipamentos críticos da secção, é destes equipamentos, o que

menos tempo está em funcionamento. Apesar disso, o seu funcionamento é complexo e é
extremamente importante existir acompanhamento do seu estado, visto a quebra de um
componente poder resultar na quebra de diversos elementos. A manutenção preventiva mais
complexa está praticamente toda à responsabilidade do seu fornecedor. Em termos de
segurança, existe o perigo de esmagamento.
Bancadas de Ensaio de Estanquicidade
As bancadas são o gargalo da produção da secção, visto que todos os tubos fabricados
na secção são ensaiados nestas e, como referido anteriormente, algumas referências voltam a
ser ensaiadas após o processo de zincagem. Para além disso, no Workshop de VSD verificou-
se que seria necessário reduzir o tempo de mudança de referência de forma a ser possível
reduzir os tamanhos de lote com ter capacidade de satisfazer as necessidades de produção. Só
com a redução do tamanho de lote, se consegue que os supermercados6 tenham níveis de
stock reduzidos. Actualmente, existem dois postos onde é ensaiado tubo, o A e o B, sendo o
último duplo.
3.1.2 TPM do “Zero”
A implementação do TPM na secção 007 partiu praticamente do zero a diversos

níveis. Apesar de já existir um projecto implementado à algum tempo, a secção apresentava
alguma lacunas no que diz respeito à base do TPM, não sendo sólida o suficiente, uma vez
que existiam falhas ao nível dos 5S’s e do seguimento dos standards de alguns processos.
Para que a implementação dos pilares da casa TPM fosse sustentada, tiveram de ser
criadas condições de forma a tornar a base sólida. Portanto foi necessário cimentar a ordem, a
limpeza e a organização, e introduzir o CIP.
O OEE dos equipamentos críticos da secção não era calculado, excepção do

equipamento de corte e dobragem de tubo.
-Não existia point CIP, logo não havia seguimento e confirmação de que os processos eram
realizados de forma standard, limitando a sua melhoria.
-Pela 1ª vez na fábrica equipamentos de produção em que são efectuadas mudança de

ferramenta, teria projecto TPM com point CIP. O quadro TPM/point CIP não tinha espaço
para albergar tanta informação. Daí que foi necessário criar um quadro novo QCO standard
para estes casos.
É importante destacar que o início da implementação TPM deu-se cerca de um mês

depois da chegada de novas chefias à secção.
6
Stock de abastecimento do elemento seguinte na cadeia, baseado na produção com kanban
15
Além disso, a motivação dos colaboradores apresentava-se algo diminuta e não havia
noção de quais eram os seus conhecimentos acerca do TPM. Portanto foi essencial dar o
máximo de conhecimentos sobre a metodologia, e de os motivar, ao fazer entender que são
uma peça fundamental.
3.2 Treino e Formação
“O papel tradicional do operador produtivo e do técnico de manutenção estão a ser

reinventados”. Para que exerçam as novas tarefas, o treino e a formação têm um papel
fundamental, sem eles não pode ser pedido às pessoas que executem uma tarefa sem os
devidos conhecimentos ou habilidades. Para isso deve ser feito um programa de treino e
formação onde são identificadas as áreas específicas de conhecimento que desejamos que os
trabalhadores adquiram, com um plano de treino de acordo com as suas necessidades
individuais.
Um dos objectivos do BPS é zero acidentes, e para que isso aconteça, é necessário
treinar as pessoas, pois só com o conhecimento de como executar as tarefas em segurança, se
consegue preveni-los.
Matriz de Policompetências
O quadro “matriz de policompetências” exibe os postos que o operador pode ocupar,

sendo que cada operador tem um cartão com as áreas de competências, onde são feitos
“furos” que demonstram em que estado se apresenta a sua formação de cada tipo de posto ou
área de competências. Pode ser identificado visualmente o tipo de posto através da cor. No
quadro onde figura a matriz é ainda possível observar em que posto o operador está a
trabalhar nesse momento. Seguidamente pode-se visualizar o quadro:
Figura 9 – Quadro Matriz de Policompetências
16
Foi dada formação inicial TPM logo no início da implementação do projecto no

sentido das pessoas envolvidas terem conhecimento e perceberem o que iria ser feito. Por
diversas vezes foi dado treino on-the-job, que como a designação indica, é dado no terreno de
trabalho, utilizando os materiais, as ferramentas, ou a documentação que irão ser utilizadas
pelos treinados. É um treino muito focado, sendo normalmente eficaz.
Para dar continuidade e evoluir as tarefas de manutenção autónoma realizadas pelos

operadores, deverá ser dada continuidade à sua formação técnica com apoio dos técnicos da
manutenção.
3.3 Indicadores de Performance
O TPM tem como principal indicador o OEE. É um bom indicador de performance

uma vez que incluí no seu cálculo três factores: a velocidade, a qualidade e a disponibilidade.
No entanto, são também utilizados outros indicadores, como o MTBF7, o MTTR8, o MWT9, o
número de avarias e o tempo médio de mudança de ferramentas. Existem ainda outros
indicadores que possibilitam o controlo do estado da secção, fazendo parte do ranking das
secções da fábrica, como a eficiência, as auditorias 5S, TPM, Point CIP, ou ainda o modelo
comportamental, o absentismo e as horas extra.
3.3.1 Cálculo OEE
Para visualizar o impacto que qualquer alteração no equipamento tem nos seus
resultados, recorre-se ao valor da eficiência operacional do equipamento (OEE). Apesar da
tentativa deste ser calculado atempadamente, de forma a possibilitar a comparação do “antes e
depois”, só foi calculado no 2º mês. Pela forma como alguns processos de produção estavam a
ser executados, diferindo do processo standard, criavam um desfasamento entre os tempos de
ciclo10 associados aos processos e os tempos de ciclo reais da tarefa executada de forma
standard. Este facto levou à utilização de tempos aproximados no cálculo do OEE, até à
entrada do point CIP, que tornava o valor do OEE ligeiramente menos fiável. Esta situação
deveu-se à não existência de point CIP, sendo este assunto explorado mais à frente.
O cálculo do OEE é feito com base nos registos de produção dos operadores, no
entanto, a forma como eram realizados, não era adequada para executar o cálculo do OEE.
Além disso a folha onde eram registados também não se mostrou adequada. Para resolver essa
questão, foi criada nova documentação de registo da produção e defeitos, demonstradas no
ponto a seguir, e foi dada formação personalizada on-the-job acerca da nova documentação e
do correcto registo do que se passa no equipamento. Actualmente, a secção pretende ter um
grupo de colaboradores multiflex11, de forma a ganhar flexibilidade. Portanto, o operador
7
Tempo médio entre falhas
8
Tempo médio de reparação
9
Tempo médio de espera pelo técnico aquando de uma avaria
10
Cadência produtiva, ou intervalo de tempo em que se processa um produto
11
Operador com conhecimento para trabalhar em diversos postos.
17
trabalha em diversos postos consoante a necessidade de produção e de formação. Esse facto

leva a um aumento do número de registos, complicando-os de certa forma e
consequentemente o cálculo do OEE, no entanto, essa tendência deverá diminuir após a
finalização da formação. Seria mais simples colocar uma folha de registo nos equipamentos,
com o espaço de registo da informação necessária ao cálculo do OEE, e pedir aos operadores
que a preenchessem apenas com a informação referente ao equipamento. No entanto, isto
levaria ao registo de informação redundante, já que o operador regista o que faz, na sua folha
de produção.
O valor do OEE, é registado no quadro TPM, ao ser um dos seus elementos o gráfico
do valor do OEE por turno, para tornar possível acompanhar a sua evolução diária. Os seus
valores são registados no fim do turno pelo seu responsável ou por outro colaborador com a
devida formação ao correcto registo. O seu cálculo é efectuado como indicado na figura que
se segue:
Figura 10 – OEE - Cartão TPM (fonte: documentação Bosch)

18
Para o seu cálculo é utilizada uma folha de cálculo apresentada e explicada a seguir:
Figura 11 – Parte 1 da folha de cálculo do OEE
Nesta primeira parte, inserem-se o dia e o turno, bem como as unidades produzidas. Mostra a
inserção de quantidades produzidas na folha de cálculo do OEE.
Na figura acima, encontra-se representada a parte de inserção dos valores de tempo de

paragens não planeadas, bem como as peças defeituosas. Os campos relacionados com as
paragens foram baseados nas paragens mais comum, mas poderá ser necessário actualizá-los.
19
Na figura 13, pode-se observar a parte da inserção dos tempos de paragem planeados, do
tempo extra de produção e a verificação do valor obtido do OEE.
3.3.2 Análise das Avarias
Os valores dos indicadores MTBF, MTTR, MWT e o nº de avarias, são retirados de

registos informáticos. No entanto, tempos retirados do sistema informático, relativos a estes
indicadores, nem sempre se mostraram fiáveis, afectando a análise do impacto das avarias na
secção. O seu cálculo é feito automaticamente com o registo feito pela secção de pedido de
intervenção a um equipamento parado, e por parte dos técnicos com o registo inicial de
intervenção e o final. Isto leva a que existam muitas falhas nos indicadores, por esquecimento
de registo na altura certa, ou pelo problema que originou a paragem do equipamento ser
resolvido pelo responsável de processo da secção, ou pelos operadores, no entanto isso leva a
perdas de informação. Propôs-se a colaboração com o departamento de informática para fazer
algumas melhorias no sistema. Seguidamente figura a representação destes indicadores.
Falha PI Intervenção Arranque Reparação Falha
MTW MTTR
MTBF
Tempo
Figura 14 – Indicadores MTBF, MTTR, MWT

20
3.3.2 Alteração da documentação de registo
Com a necessidade de informação adicional para o cálculo do OEE, surgiram novas

necessidades de registo, tornando inadequada a folha de ponto standard Bosch. Foi, portanto,
criado um novo documento para substituir a folha de ponto, designado por folha de produção.
Seguidamente apresentam-se ambas as folhas.
Figura 15 – Folha de Ponto anteriormente utilizada (fonte: documentação Bosch)
Figura 16 – Nova Folha de Produção (fonte: documentação Bosch)
21
A nova folha de produção sofreu um aumento do número de referências produzidas,

visto que actualmente se produzem bastantes mais referências diariamente que no passado.
Isto é derivado da filosofia lean a instalar-se na secção. Esta nova folha contempla ainda as
paragens de produção e facilita o seu registo.
Os postos de ensaio de estanquicidade são críticos em termos de qualidade, já que

fazem a filtragem de cerca de 90% dos tubos com defeito na secção. Anteriormente, a única
informação que era registada nestes, relativa aos defeitos detectados eram sua quantidade, no
entanto, no sentido de analisar as causas do defeito de cada referência produzida, foi criado o
documento com a designação “folha de defeitos”, onde é quantificado o número de defeitos
de cada tipo e em cada referência. A forma de registo do número de tubos com defeito foi
pensada para ser expedita, como pode ser verificado na figura a seguir.
Informação do operador
Nº do posto Dados de produção do tubo
Tipo de defeito
Registo de quantidades
Figura 17 – Folha de registo de defeitos (fonte: documentação Bosch)
22
3.4 Quadro TPM/Point CIP
Paralelamente ao projecto TPM, estava a iniciar-se a implementação da confirmação

de processo point CIP. Segundo o standard Bosch, o quadro com a informação respeitante ao
projecto TPM divide a área com a informação relativa à confirmação do processo. O quadro
standard TPM/Point Cip tem a representação da seguinte informação relativa ao TPM:
3
4
9 8 7 6
5
Figura 18 – Quadro TPM / point CIP
1 - Valor diário OEE – Registo e apresentação da informação gráfica e numérica do valor

por turno do OEE, com as suas componentes velocidade, qualidade e disponibilidade.
2 - Cockpit Chart – Exposição da informação mensal gráfica e numérica dos valores do OEE
com os seus factores, QCO, MTBF, MTTR, MWT e número de avarias.
3 - Capa TPM – Contem folha da equipa TPM e documentação relativa às reuniões semanais
4 - Plano de Acções de Anomalias/Melhorias – Registo e apresentação da informação de

acções de melhoria e resolução de anomalias e o seu estado “aberto/fechado”.
5 - Etiquetas de anomalia TPM – Utilização de etiquetas vermelhas para expor acções em

aberto.
6 - Plano de Evolução de Acções – Exposição da evolução plano de acções, com gráfico

acções abertas vs fechadas.
23
7 - TOP 3 – Diagrama de Paretto com apresentação das paragens não programadas.
8 - Registos MA – Registo para confirmação da execução dos circuitos de MA.
9 - Circuitos MA – Planos com informação por passos da manutenção a realizar pelos

operadores.
3.4.1 Point CIP
A implementação do point CIP, como foi dito anteriormente, estava a decorrer

simultaneamente à do TPM. O point CIP é essencial no TPM, sendo como mostrado na figura
5, o “chão” sobre o qual este assenta. A sua finalidade é sustentar o desenvolvimento, criando
para isso o standard que serve de suporte ao crescimento sustentado. Funciona como
confirmação e se possível melhoria do standard do processo, seja do processo produtivo,
manutenção autónoma ou mudança de ferramenta. Assim garante-se que o mesmo processo é
executado da mesma forma, com as mesmas ferramentas e partes, por diferentes pessoas,
todas as vezes. O ciclo PDCA, cuja sigla em português significa, planear, fazer, verificar e
agir. A planificação consiste em desenhar ou rever componentes do processo para melhorar
resultados, fazer significa implementar o plano e verificar os seus resultados, a verificação
consiste em auditar os resultados e transmiti-los às chefias, e, por último, agir significa decidir
as mudanças necessárias para melhorar o processo. Estas acções são cíclicas, de forma a
promover a melhoria contínua.
Figura 19 – A melhoria contínua dos processos através da sua confirmação baseada no ciclo
PDCA ao longo do tempo
24
3.4.2 A problemática dos standards
Sem dúvida alguma, só é possível melhorar continuamente com a sustentação dos

standards. Mas por vezes a definição de standards para tudo dentro de uma organização, pode
tornar a tarefa de alteração ou melhoria complicada. Afinal quando é que se torna viável ou se
pode considerar uma melhoria “boa” de forma ao standard ser alterado? A resposta deveria
ser simples, mas carece de alguma reflexão. Idealmente só deveria ser considerado um bom
standard quando todas as pessoas afectadas por ele, o considerassem como tal. No entanto na
prática isso raramente acontece, até porque dificilmente, todas as pessoas poderão ser ouvidas.
O que acaba por acontecer é a simplificação, ou generalização do documento ou processo, de
forma a ser facilmente adoptado por quem tem necessidade. Mas por sua vez esse documento
pode pecar por ser demasiado geral e não ser o mais apropriado para uma determinada secção,
podendo essa sair afectada em prol de outras. O procedimento mais correcto talvez passe por
criar um standard que permita adoptar características específicas, fundamentais muitas vezes
na função que exerce. Quanto à alteração deste, poderia ser criado um procedimento a seguir
de forma a “todos” terem conhecimento da proposta de alteração e ninguém sair prejudicado.
3.5 Eliminação dos Principais Problemas – 1º Pilar
O primeiro passo para de darem quebras nos equipamentos, é a deterioração das suas
condições iniciais. Portanto, o primeiro passo na implementação do 1º Pilar consiste na
determinação das perdas e principais problemas. De seguida devem ser analisadas as causas
para que possam ser implementadas acções correctivas.
No sentido de aproveitar todo o conhecimento do pessoal da secção relacionado com as

perdas e principais problemas, foi realizado um workshop de levantamento destas. As
anomalias foram registadas no “Plano de Acções de Anomalias/Melhorias”12, e após análise
adicionou-se as acções correctivas, juntamente com a pessoa responsável por acompanhar a
sua evolução. Nos dias após a realização do workshop, as sugestões de melhorias continuaram
a aparecer, superando as expectativas, apesar de se ter encorajado os “colaboradores” a fazê-
lo. Na apresentação de resultados é possível verificar essa evolução.
3.5.1 Resolução de Problemas
Segurança
Ao trocar de ferramenta para mudança de referência, é necessário abrir as janelas de

protecção. Isso criava o risco de queda das ferramentas. Para resolver o problema, foram
12
Anexo C
25
colocadas protecções de segurança de forma a evitar a sua queda. Seguidamente apresentam-

se as fotos da situação antes e depois da alteração:
Antes Depois
Figura 20 – Fotos antes (esquerda) e depois (direita) da alteração de segurança
3.5.1.2 Redução de Desperdícios
Existem diversos desperdícios camuflados nos equipamentos na forma de micro

paragens ou ainda paragens que não requerem efectuar o pedido de intervenção, mas ainda
assim podem fazer parar o equipamento até cerca de meia hora.
Foi feita uma análise das avarias registadas no sistema informático, e uma indagação
aos operadores dos postos de ensaio de estanquicidade. Chegou-se à conclusão de que era
conveniente existir um armário de consumíveis de auxílio aos postos de ensaios de
estanquicidade. A reposição dos componentes será auxiliada por o conceito Kanban,
explicado de seguida.
Kanban
É uma das ferramentas lean utilizadas no auxílio do sistema pull, tal como os
supermercados e o FIFO, para aumentar o fluxo. O sistema kanban é baseado no conceito JIT
de só repor, ou produzir o, ou os itens quando necessário. Funciona como sinalizador visual
da necessidade de reposição. A ideia nasceu após uma visita do presisdente da Toyota, Taichii
Ohno aos Estados Unidos, onde este, ao entrar numa cadeia de supermercados se deparou
com a forma de reposição dos produtos.
26
Armário de Consumíveis
O material colocado no armário, corresponde a material consumível pertencente aos

postos A e B, seguidamente apresentado:
Tabela 1 – Designação e quantidades dos consumíveis no armário “azul”
Figura 21 – Kanban de consumíveis (esquerda) e armário onde são utilizados
Quebra do punção de marcação nos postos de ensaios de estanquicidade
De cada vez que um punção de marcação se desgastava ou quebrava, o operador tinha

de procurar e avisar o responsável de turno, e este por sua vez retirava o suporte do marcador
e deslocava-se à serralharia. Onde um serralheiro tinha de no momento, retirar os restos do
punção do suporte deste, trabalhar um novo e colocá-lo no suporte, para que finalmente o
responsável de turno pudesse regressar à secção. Já na secção era o responsável de turno
quem aplicava o suporte com o novo punção no marcador para o operador dar continuidade ao
ensaio nas duas bancadas.
Sempre que se dava uma quebra deste, que ocorre com frequência, levava a uma
paragem não programada, e inclusivamente não era registada, que poderia durar entre 15 a 25
minutos. Ao colocar punções de marcação no armário, o punção é prontamente substituído,
reduzindo o tempo de paragem para cerca de 2 minutos. Seguidamente apresenta-se uma OPL
que foi criada para auxiliar os operadores.
27
Figura 22 - OPL Punção de marcação
Queda dos tubos na saída do forno
A queda de tubos à saída do forno levava a microparagens que reduzem a velocidade

de produção na prensa, para além disso, a queda dos tubos e consequente perda de vista
levava à separação das quantidades do lote.
Antes Depois
Figura 23 – Foto antes (esquerda) e depois (direita) da melhoria realizada na saída do forno
28
3.6 Manutenção
Apesar de muitas vezes utilizado com esse intuito, a palavra manutenção na realidade
não significa reparação. A definição de manutenção diz ser o acto de manter, sustentar,
suportar, ou mais contextualizado, a actividade relacionada com o manter algo em bom estado
de funcionamento.
Realizada por
Autónoma operadores
Preventiva
Baseada na
Preditiva monitorização
Planeada equipamentos
Eliminação das
Manutenção Correctiva causas
Reparação após
Não Planeada Reactiva avaria
Figura 24 – Tipos de manutenção (feito pelo autor)
Existem diversos tipos de manutenção, sendo a mais comum a curativa, também

conhecida como reactiva, daí a existência da confusão com reparação. A manutenção curativa
está de facto relacionada com a palavra reparação, pois é considerada curativa quando uma
máquina ou equipamento sofre uma paragem não planeada devido a desgaste ou falha de um
ou mais componentes, e é feita a intervenção para substituição de componentes ou reparação
destes, de forma a ser possível reiniciar o seu funcionamento.
No entanto, este tipo de manutenção, é a menos desejada, pois associada a si, estão
tempos de espera pelos técnicos, o tempo de substituição de peças ou a reparação dos
equipamentos. Existe uma grande pressão para que a intervenção seja iniciada o mais
prontamente possível e realizada no menor espaço de tempo pelo facto de ser uma situação de
“emergência” e o equipamento não se encontrar a produzir. Este facto pode levar a que
algumas intervenções deste tipo provoquem novas paragens não planeadas devido a erros, e é
propício a acidentes.
A manutenção normalmente mais comum dentro das desejadas, é a preventiva, sendo esta,
tarefas pró-activas para prevenir falhas de ocorrerem nos equipamentos. Transportá-la para
outro nível significa trabalhar com probabilidades de fiabilidade para determinar a frequência
óptima de substituição para reduzir os custos desta e manter sempre no mínimo a
probabilidade de ocorrerem falhas. No grupo da manutenção preventiva temos ainda a
manutenção autónoma, sendo esta realizada pelos operadores dos equipamentos, e a
manutenção preditiva.
29
3.6.1 Manutenção Autónoma – 2º Pilar
A manutenção preventiva é geralmente realizada pelos técnicos de manutenção, sendo

estes mecânicos, electricistas e serralheiros. No entanto é nesta altura que entra o TPM e a
“Manutenção Autónoma”. A manutenção autónoma, mais não é, do que uma partilha de
tarefas, entre os técnicos e os operadores dos equipamentos. Elimina a execução de tarefas
simples pelos técnicos, como inspecções, lubrificações, limpezas, substituição de
componentes degradados, e pequenas reparações, de forma a reduzir desperdícios
relacionados com tempos de espera e de reparação, e libertar os técnicos para tarefas de
manutenção realmente complexas e apostar na manutenção preditiva.
Para existir esta partilha de tarefas, há que ultrapassar a barreira que existe
actualmente entre as funções designadas de cada membro da organização.
3.6.1.1 Intervenção de limpeza e inspecção
Para dar início ao 2º pilar da implementação, foi realizado uma intervenção geral à
secção de limpeza e inspecção. A intervenção foi realizada com o apoio e envolvência da
equipa TPM, e ainda alguns elementos da administração. Este 1º passo do pilar de
manutenção autónoma tem como objectivo, além de uma limpeza profunda e inspecção dos
equipamentos para identificar problemas, um aproximar e fomentar do trabalho em equipa e
das relações entre as diversas partes da organização.
Figura 25 – Documentação da acção do 2º Pilar, 1º Passo (fonte: documentos Bosch)
30
3.6.1.2 Criação de Condições á realização da MA
Para que os operadores executem as tarefas de manutenção é preciso criar todas as condições.
Seguidamente são mostradas algumas alterações efectuadas na secção:
Figura 26 – Elementos ou alterações de apoio à realização da manutenção autónoma
Zona de accionamento do tapete do forno
-Criação de protecção da válvula e tubagem do queimador de segurança do forno
-Criação de condições para inspecção, “circuitos MA” (colocação de policarbonato na grelha

protecção)
-Criação de tabuleiro inferior auxiliar de limpeza
-Desimpedimento da saída do tabuleiro superior auxiliar de limpeza (corte de tubagem preta).
Antes Depois
Figura 27 – Foto antes (esquerda) e depois (direita) da melhoria das condições para realização da
manutenção autónoma
31
Encravamento do tapete do forno
Por diversas vezes se assistiu ao encravamento do tapete do forno que servem de

transporte aos tubos. Sendo que algumas delas são originadas por erro humano, seja
proveniente da colocação destes no tapete, da não verificação do alongamento deste, ou da
não abertura da porta de saída do forno. Este problema quase sempre origina a sucata devido
ao tempo excessivo que os tubos são expostos ao calor.
Foram portanto efectuadas algumas melhorias para facilitar a verificação do

alongamento deste. Além disso foram criadas OPL, tanto de alerta como de apoio aos
circuitos de MA.
Além dos desperdícios originados pelo encravamento do tapete, a verificação do

alongamento e a manutenção deste sem demasiada folga e o respectivo pedido de corte na
altura certa, trarão ganhos:
-Aumento da vida útil do tapete, sendo este um elemento dispendioso do equipamento e com
duração actual de cerca de 1 ano. (encarquilhamento deste danifica-o)
-Manutenção do tempo de intervenção de corte do tapete em cerca de 1 hora (se o

alongamento for excessivo e o tapete começar a encarquilhar, poderá levar entre 2 a 3 horas)
Figura 28 – OPL’s de apoio ao forno
32
3.6.2 Circuitos de MA
Os circuitos de MA foram realizados com o apoio do responsável pela Manutenção

preventiva. Foi feita uma análise dos planos de MP, das M1’s, dos manuais dos equipamentos
e foram cruzados conhecimentos do responsável de processo, e de um dos responsáveis de
turno que apresentava muita experiência na secção. É importante envolver o maior número de
pessoas possível no sentido de cruzar experiência e conhecimentos, e fomentar o bom
relacionamento entre os técnicos de manutenção preventiva e os operadores.
Estes circuitos, tal como os planos de MP, são documentos vivos e como tal devem ser
actualizados com novas tarefas de manutenção que se verifiquem necessárias. É esperada uma
evolução dos mesmos, com a formação adequada e a respectiva evolução dos conhecimentos
dos operadores, para que tarefas ligeiramente mais complexas possam ser adicionadas aos
circuitos de MA. Foram criadas tarefas de manutenção com base temporal ou baseada na
condição do elemento. Seguidamente apresenta-se a simbologia TPM modelo Bosch utilizada
nos circuitos.
Figura 29 – Simbologia TPM utilizada nos circuitos MA (fonte: Cartões TPM Bosch)
33
Normalmente a organização da manutenção e da produção estão separadas nas

empresas, apesar de terem o objectivo comum de serem uma unidade produtiva lucrativa. O
TPM pretende alterar isso, ao quebrar barreiras e servir de ligação entre as partes.
Isto cria uma parceria com uma relação “win-win” entre os técnicos da manutenção e
os operadores, dando os 1ºs conhecimentos e habilidades aos 2ºs, e estes em troca libertam os
técnicos para a melhoria da MP.
Figura 30 – Frente e verso de circuito MA e folha de registo de MA (em anexo)
Figura 31 – Operador a executar circuito de MA e simbologia standard no equipamento.
34
3.7 Os 5S’s
Os 5S’s não são meramente uma iniciativa de limpeza, apesar de à primeira vista o
parecerem pelo facto de obtermos um local de trabalho mais limpo e organizado. São, no
entanto, métodos para remover o “nevoeiro” gerado pela simples desordem no local de
trabalho, visto que este complica a já complexa tarefa de verificar quais são os desperdícios
numa actividade ou processo. Além disso, promovem um melhor ambiente de trabalho, maior
segurança, a prevenção de falhas e reduzem desperdício de tempo de deslocação e procura de
material.
Limpeza é inspecção e promove a segurança
Obviamente a limpeza é um dos passos fundamentais dos 5S’s, começando por

proporcionar um melhor ambiente onde as pessoas querem trabalhar. O simples facto do chão
se encontrar limpo, pode evitar quedas. Para além disto, a limpeza funciona como inspecção,
visto que no acto de limpeza se pode paralelamente inspeccionar e detectar desgaste ou
anomalias.
Prevenção de falhas através dos 5S’s
Também podem ser prevenidas falhas nos equipamentos com a ajuda dos 5S’s. Por
exemplo a perda de um O-ring pode levar a que o equipamento comece a verter óleo, e devido
à sujidade acumulada do seu funcionamento ninguém se aperceba e se dê uma quebra do
equipamento decorrente do seu funcionamento sem óleo. Essa quebra poderia ter sido evitada
se o equipamento e as suas proximidades estivessem limpos.
O significado e objectivo de cada “S”:
Seiri – Triagem
No 1ºS é feita uma triagem onde se separa e classifica os objectos, desde material
degradado, obsoleto ou sem utilidade, repetido, pouco utilizado, frequentemente utilizado, aos
críticos nos postos de trabalho. O material degradado se tiver utilidade, deve ser reparado e
consoante o seu uso colocar próximo ou afastado da zona de utilização. O material obsoleto
deve ser deitado fora de forma correcta, o sem utilidade deve ser documentado de forma a dar
a conhecer ao resto da organização que está disponível e que podem tomar posse deste se
assim desejarem. O material repetido deve ser guardado num local de armazenamento de
reserva sem necessidade de proximidade do local de trabalho. O frequentemente utilizado
deve estar próximo do local onde é utilizado, e se for crítico, deve estar colocado no próprio
posto de trabalho.
35
Seiton – Arrumação
Os objectos devem estar arrumados de forma clara, com local específico. A
identificação pode ser feita através da designação, por cor, desenho ou fotografia. O principal
objectivo é manter tudo sempre arrumado O facto de cada objecto ter o seu local específico de
arrumação torna a
Seiso – Limpeza
A limpeza é o 3ºS, e implica manter tudo limpo e livre de contaminação, um local de
trabalho sem rebarbas, gordura, óleo, resíduos, sucata, e tratar dos cabos ou tubos pendurados
ou do vazamento de óleo das máquinas. Também é nesta fase que se identificam anomalias, e
se repara ou planeia a reparação.
Seiketsu – Normalização
Criar standards dentro da organização de forma a manter tudo limpo e arrumado (os 3
primeiros S’s), sejam os equipamentos ou os corredores de passagem. Deve também ser
simplificadas o mais possível as tarefas de limpeza e inspecção.
Shitsuke – Disciplina
Devem ser tomadas providências para que os 5S se tornem um hábito, criar rotinas, e
fazer auditorias para assegurar que os standards são mantidos.
3.7.1 Melhorias 5S
Carro Ferramentas de apoio à secção 007
Inicialmente, na secção, existiam dois carros de ferramentas, que apesar de

identificados, e com local de arrumação, não apresentavam identificação nas gavetas, do
conteúdo. Apresentavam um excesso de ferramentas, contendo muitas repetidas, material
degradado sem utilidade, uma falta de limpeza extrema, desarrumação e desorganização.
-Foi feita uma triagem inicial para retirar lixo e material degradado e, uma segunda, para
retirar as ferramentas repetidas, e colocar as necessárias em postos específicos
-Ferramentas foram agrupadas por famílias para serem alocadas a uma gaveta
-Limpeza geral do carro e criação de locais específicos de arrumação das ferramentas
-Colocação de identificação nas gavetas
36
Antes Depois
Figura 32 – Fotos antes (após uma 1ª triagem à esquerda) e depois (direita) do carro de
ferramentas de apoio e de algumas ferramentas colocadas no posto
Ganhos
-Eliminação do tempo de deslocações desnecessárias e procura da ferramenta (caso das

ferramentas colocadas nos posto)
-Redução tempo de procura da ferramenta
-Área correspondente ao carro “branco”
37
Identificação das luzes
“As luzes geralmente não têm nenhuma indicação do seu significado. Quando perguntamos às
pessoas para explicar o significado, recebemos uma variedade de respostas” (Jeffrey K. Liker
and David Meier)
Figura 33 – Coluna identificada indicadora do estado do ensaio
3.8 QCO
O conceito QCO, versão BPS do método SMED, desenvolvido por Shigeo Shingo, é
um dos diversos métodos de apoio à produção “lean”, conjuntamente com o TPM, utilizados
para reduzir desperdícios nos processos produtivos. O método visa a optimização do tempo de
transformação necessário para o processo produtivo passar de produzir um produto A, para
um produto B, levando a uma redução do tempo em que o equipamento se encontra parado.
Com o conceito “lean” a ser cada vez mais uma realidade nas empresas, ao existir uma
necessidade de redução dos níveis de stock e de melhorar o fluxo de produção, a metodologia
QCO tem cada vez mais um papel fundamental na redução de desperdícios associados às
mudanças de produto e consequente possibilidade do aumento do número de troca destas de
forma a produzir menos unidades de cada referência e atingir os objectivos acima referidos.
A futura alteração de layout, levou a estudos, dos quais advieram novas necessidades,
chegando-se à conclusão que com a produção actual, existe uma necessidade crucial de
diminuição do tempo de mudança de ferramenta nos ensaios, visto que para as condições
actuais, tendo em conta a capacidade real de produção instalada, o número de mudanças de
ferramenta possível de realizar é bastante limitativo. Portanto revelou ser essencial trabalhar
no “QCO” dos ensaios de estanquicidade para garantir a possibilidade de realizar mais
mudanças de ferramenta e consequentemente produzir mais referências diariamente seguindo
a direcção “lean” apontada pelo BPS, atingindo níveis de tubo em supermercado o mais
reduzido possível, de forma a reduzir os desperdícios de stock e área, e transmitir mais
flexibilidade e transparência ao processo.
38
3.8.1 Melhorias QCO
O 1º passo passa por avaliar quais as tarefas internas e externas da mudança, sendo
estas as passíveis de executar com o equipamento em funcionamento e parado
respectivamente. Após a avaliação o objectivo é tenta converter as tarefas externas para
internas, não sendo isso possível, este passa por reduzir ao mínimo o seu tempo de execução.
Posto A – Bancada de Ensaio de Estanquicidade
Optimizar Tarefas Internas
Na situação inicial, arrumar a ferramenta da referência do tubo ensaiado anteriormente

e trazer a da nova referência a ensaiar era feito da seguinte forma:
As ferramentas do posto A estavam guardadas num armário de apoio, a cerca de 4

metros de distância do posto onde eram necessárias, e a sua identificação era feita através de
placas identificativas com íman. Isto tornava a tarefa de arrumação da ferramenta anterior e
levantamento da nova ferramenta morosa, facilmente susceptível de erro e cansativa para os
operadores. Nem todas as ferramentas tinham placas identificativas, a maioria não tinha a
informação toda necessária à fácil identificação desta e alguma desta não se encontrava
actualizada.
Melhorias:
Na identificação e alcance da ferramenta a utilizar.
-Identificação visual da ferramenta facilitada através da cor de cada ferramenta.
- Adicionalmente no posto foi colocada informação inserida numa OPL de apoio13, com todas
as referências que cada ferramenta ensaia.
- Criação no posto de ensaio, de prateleiras com local específico de arrumo das ferramentas,
aproveitando para o efeito as cores utilizadas na identificação destas.
No desaperto a ferramenta A da bancada e fixação da ferramenta B na mesma.
- Substituição de parafusos por apertos rápidos e a divisão das guias da bancada de ensaio em
2, de forma a existir uma entrada no meio da bancada para os apertos rápidos.
- Standardização da altura das ferramentas para a utilização dos apertos rápidos.
No desaperto do marcador de “tubo sem fuga”, ajuste com deslocamento deste até à outra
ponta da bancada para alterar guia em que está e regresso para perto da ferramenta B.
- Substituição da porca de aperto por apertos rápidos e a divisão das guias da bancada de
ensaio em 2, de forma a existir uma entrada no meio da bancada para os apertos rápidos.
13
Em anexo
39
Ganhos:
Existiram ganhos na troca de ferramenta num total de cerca de 40% do tempo total de
cada mudança, sendo que para isso contribuíram maioritariamente o facto de as ferramentas
se encontrarem no posto onde são utilizadas e da fixação desta ter sido substituída por apertos
rápidos, em conjunto com todos os outros pormenores. Estes pormenores no entanto ainda
melhoraram a arrumação das ferramentas, levando a ganhos de 5S’s.
Antes Depois
Figura 34 – Fotos antes (esquerda) e depois (direita) das mudanças no posto A
Conceito Jidoka
O posto 25 sofreu alterações ao nível do processo de ensaio, passando este a estar

dotado de um mecanismo “Jidoka”. O termo Jidoka, traduzido literalmente do japonês quer
dizer “automação”, no entanto pode ter diversos significados, como “automação com
inteligência humana” ou “autonomação”, e ainda “um travão de paragem da linha ou processo
quando alguma coisa corre mal”.
40
A ideia é libertar o operador da constante e desgastante atenção necessária a um

processo, mas para que não surjam erros devido a isso, de forma a este poder executar
múltiplas tarefas.
Os erros a evitar vão desde os relacionados com a aprovação de um produto com

defeito, o número de peças produzidas atingido ou uma falha do equipamento, extremamente
importante em equipamentos que possa não ser perceptível a falha e ao existir essa possa levar
à deterioração rápida ou destruição de outros elementos do equipamento,
A forma de excelência de utilização de um mecanismo Jidoka, no entanto diz respeito

à qualidade, sendo a paragem total da linha, forçada pelos operadores, de forma a perceber a
causa do erro, de forma a ser possível atacar a raiz desse problema e eliminá-lo, para que não
suceda mais.
Na cultura industrial Japonesa, o gesto de forçar a paragem de todo uma linha de

produção devido ao aparecimento de um erro ou defeito, é comum. No entanto na cultura
Europeia dificilmente se verifica esta situação, sendo sempre esse gesto visto com “maus
olhos”. Esta mudança de mentalidade representaria um grande passo no que à eliminação de
problemas diz respeito.
Facilmente se compreende que no início, esta óptica conduziria a diversas paragens

forçadas, levando a uma menor produção comparativamente à situação comum, mas com o
passar do tempo se verificaria que a eliminação dos problemas pela raiz, levaria a uma
situação com muito menos paragens, mais produção e qualidade.
3.9 Apresentação de resultados
3.9.1 Evolução dos indicadores
Seguidamente apresentam-se os Cockpit Chart dos ensaios e do forno/prensa:
Figura 35 – Cockpit Chart Ensaios
41
Verifica-se que nos ensaios o valor do OEE tem vindo a evoluir positivamente, e pela
análise dos factores de perdas, a velocidade tem aumentado, juntamente com um aumento
ligeiro da qualidade e da disponibilidade. À primeira vista, esta evolução positiva, pode
parecer estranha pelo facto de os pedidos de intervenção terem aumentado, como se pode
verificar no gráfico de avarias. No entanto, se forem analisados os indicadores MTTR e
MWT, chega-se à conclusão que as anomalias eram simples, com intervenções prontas e
incisivas. Além disso, as paragens relacionadas com as trocas dos consumíveis, como os
punções de marcação, passaram a ser extremamente rápidas, com uma redução de cerca de
90%.
Figura 36 – Cockpit Chart Forno+Prensa
Na análise dos indicadores da saída do forno, nota-se também uma ligeira tendência
positiva, contrapondo, mais uma vez, com o número de intervenções efectuadas. Tal como
nos ensaios, as anomalias foram pouco complexas e muitas delas resolvidas prontamente, daí
o valor do MTTR ser tão baixo. No mês de Julho, por diversas vezes o tapete do forno
encravou, representado cerca de metade das avarias que aparecem no gráfico. Foi analisada a
causa do problema, e chegou-se à conclusão que existia uma lomba no interior deste,
provocando um elevado número de encravamentos no tapete. O problema já tem agendado
uma intervenção, aquando da paragem em Agosto, para efectuar a manutenção preventiva
anual. Única altura do ano em que se encontra à temperatura ambiente, visto que, mesmo
quando não está em utilização ao fim-de-semana e durante a noite, não é completamente
desligado, pois a sua inicialização é bastante dispendiosa em termos energéticos.
Apesar de todo o trabalho desenvolvido ao longo deste projecto, deve existir a

consciência que a implementação do TPM não se encontra concluída. É comum a
implementação levar um ano ou mais, sendo portanto natural, já que este partiu do “zero”.
Apesar do curto espaço de tempo relatado deste projecto, trabalhou-se no sentido de criar a
sustentabilidade necessária, para que após este esforço inicial, a filosofia TPM não se
42
desvaneça. No entanto, é fundamental continuar a trabalhar no sentido de “elevar os pilares” o

mais possível para ir de encontro ao objectivo dos 3 zeros (avarias, defeitos, acidentes).
O trabalho efectuado na secção para eliminar problemas e criar as condições à

manutenção autónoma, melhorias QCO, de redução do tempo de paragem ou microparagens,
das condições de trabalho e segurança, pode ser visualizado em alguns exemplos deste
relatório e o esforço feito para que num tão curto espaço de tempo fossem resolvidas está bem
patente no gráfico seguinte. A representação das anomalias vs melhorias mostra uma
tendência crescente para a procura e resolução de problemas na secção. Pode ser claramente
evidenciada a semana 17, altura do workshop de levantamento de problemas, que teve
participação de todo o pessoal da secção. Mas ainda mais importante foi o facto de a
tendência do gráfico continuar a ser claramente crescente, demonstrando uma vontade dos
operadores em melhorar a secção.
Figura 37 – Visão parcial da folha gráfico de evolução de anomalias encontrada em anexo
43
4 Análise Crítica ao TPM
4.1 Introdução
Actualmente a competição na indústria é voraz, e são os pormenores que fazem toda a

diferença. O TPM é uma filosofia com provas dadas, que poderá, e certamente fará toda a
diferença no futuro das empresas que o utilizam. Mas, para isso, é necessário que as pessoas
acreditem nele e se envolvam, pois é uma filosofia de gestão que tem por base uma mudança
organizacional. O TPM passa, principalmente, por uma mudança de mentalidade, uma quebra
de barreiras entre as diversas pessoas envolvidas como operadores, técnicos, chefias e
responsáveis do processo, e de ideias pré-concebidas. Acabar com a atitude do “eu não sou
pago para isso” e “isso não pode ser feito”.
A introdução do “TPM” não vai resolver todos os problemas. São as pessoas, que em
equipa, com os devidos conhecimentos os vão resolver. Além disso, uma vez que tem origem
oriental poderão surgir barreiras culturais quando transposta para o ocidente. Este capítulo
apresenta algumas dessas dificuldades e as condições chave para a implementação e
sustentabilidade de um projecto TPM.
4.2 Barreiras Naturais e Erros Comuns na Implementação
- Aplicação como um simples algoritmo

O TPM apesar de ser uma metodologia com linhas orientadoras que servem como
guia, não deve ser aplicado apenas como um simples algoritmo, ou seja, um seguimento de
passos necessários para executar uma tarefa. É mais como um complexo algoritmo que tem de
lidar com o factor humano.
-Falta de adaptação ao local de implementação

Um algoritmo correctamente executado não irá resolver o problema se não for
adequado a este. Embora se deva seguir um standard de implementação, ou linhas de
orientação, é necessário adaptar o plano ao local e à realidade onde está inserido. Deve existir
flexibilidade no desenho do projecto, no entanto, não se deve confundir “adaptação” com
“alteração” do projecto às condições de cada empresa, individualmente.
Tal como referem Peter Willmott e Dennis McCarthy, “A filosofia TPM é como um
transplante de coração: se não for compatível com o paciente, será rejeitado”.
-A repetição de um passo que já foi tentado implementar
Tal como num algoritmo, alguns dos passos poderão ter que ser repetidos até que o
objectivo seja atingido. Quando um passo é executado e se verifica que o resultado não é o
esperado, existe a necessidade de o repetir. No entanto, torna-se muito mais difícil
44
implementá-lo devido à maior apreensão das pessoas, levando a uma menor colaboração,
alegando “que já foi tentado anteriormente e não deu resultado”.
Posteriormente, devem ser identificados e analisados os erros cometidos ou condições

inapropriadas, e dar a conhecer à equipa TPM o mais abertamente possível, pois só com o
total conhecimento do que está a ser realizado é que as pessoas envolvidas podem dar todo o
seu contributo e, assim, ser possível retirar todo o seu potencial.
-Percepção em relação aos equipamentos
Muitas vezes as pessoas consideram que os equipamentos são velhos ou obsoletos e,

portanto, que não faz sentido investir recursos na sua manutenção. Assim, preferem muitas
vezes boicotar a manutenção na esperança de ficarem inutilizáveis, sendo necessário recorrer
a novos equipamentos. No entanto, também poderá existir a situação oposta em que por
possuírem equipamentos novos que apresentam bons resultados leve ao desleixo, por acharem
que é um esbanjamento aplicar a metodologia, regressando facilmente à manutenção reactiva.
-Relações adversárias entre os técnicos, operadores e chefias.
O TPM é feito pelas pessoas, daí que a sua implementação deve ter sempre em conta
as relações interpessoais. Apesar dos seus resultados positivos, quando existem atritos, a
tendência poderá ser tanto para a melhoria, ou para o deteriorar dos relacionamentos. Por se
tratar de grupos de pessoas de diferentes áreas da organização, a comunicação entre os
mesmos pode ser débil, acabando por levar a problemas de gestão, de cumprimento de prazos
e obtenção de resultados.
-A inexistência de um especialista TPM local
É uma pessoa que acredita que o TPM é a melhor solução para melhorar a
comunicação da gestão e que irá activamente espalhar e dar a conhecer o TPM a outras
pessoas na empresa, a sua inexistência, poderá ser uma barreira para o sucesso do TPM.
-A frequente rotação dos colaboradores, seja qual for a sua função dentro da empresa.
É essencial existir estabilidade, aquando da implementação de um projecto TPM. Já

basta a mudança organizacional que, por si só, representa. Novas posições, implicam um
período de adaptação e absorção de conhecimentos. Portanto, as rotações dificultam a
implementação, ao não ser possível aproveitar a informação derivada do conhecimento e a
experiência das pessoas.
45
-Níveis de confiança diminutos entre os técnicos e os seus gestores ou os operadores e os

seus gestores.
O TPM é uma metodologia realizada em grupo, com um papel fundamental dos

supervisores ou gestores, por isso não devem ser deixados de parte em relação ao processo de
organização. Estes são fundamentais uma vez que sem o seu apoio, dificilmente existirão
condições e meios para a implementação. Se não existir confiança entre eles, o sucesso da
implementação fica comprometido.
-Percepção de “mais trabalho com o mesmo salário” por parte dos operadores.
Antigamente, os operadores só produziam, com a chegada do TPM, a partilha de

tarefas com os técnicos de manutenção pode levar a este facto. É importante explicar às
pessoas a sua necessidade e dar a entender que acaba por ser uma quebra na sua rotina,
tornando o trabalho menos monótono.
-Pessoas acostumadas aos desperdícios
A convivência diária com os desperdícios, e uma habituação prolongada das pessoas a

não fazer nada quanto a estes, cria uma rotina em que não se procura melhorar. Alterar esta
situação pode requerer muito tempo, sem certezas de resultados.
-Produção versus Melhorias
A margem de manobra atribuída às melhorias, pode ser continuamente bastante

reduzida, quer seja estas de cariz organizacional, geradores de ganhos de produção, ao abrigo
do 1º pilar, ou do 2º de forma a criar as condições necessárias à execução da manutenção
autónoma. De facto, a pressão em “produzir, produzir, produzir”, dificulta a implementação
de melhorias.
- Saída antecipada do especialista TPM
O facto de o especialista sair do projecto numa fase em que a sua sustentabilidade não
estava assegurada pode levar a que as pessoas que permanecem no projecto não estejam
motivadas o suficiente para continuar com as mudanças necessárias.
-Inexistência de uma vontade colectiva para mudar
Se não fizerem parte do projecto pessoas suficientes que partilhem a crença de que a
mudança era realmente necessária, dificilmente este terá sucesso. Isto pode ocorrer porque as
razões para o fazer não são apelativas. Ou, porque lidar com as dificuldades de
implementação ser mais complicado do que conviver com as ineficiências.
46
-Efeitos de projectos anteriores
Os projectos TPM anteriores podem ter um efeito encorajador, ou pelo contrário

desencorajador, consoante o resultado destes. Existindo outro equipamento com TPM, ao
tentar-se a implementação de alguns “passos mais além”, se este não tiver sido bem sucedido,
conduzirá certamente a uma atitude de “isso já foi tentado e não deu resultado”. Este facto,
limitará o caminho a seguir, ou pelo menos dificultará a tarefa.
-Implementar melhorias dos equipamentos sem analisar a visão de todos os utilizadores
Um erro comum na implementação de melhorias dos equipamentos, é não dar

conhecimento na fase de análise a todas as pessoas que os manipulam, sejam os técnicos ou os
operadores. Usualmente, quando a melhoria é feita com a visão dos operadores, surgem
complicações ao nível das tarefas de manutenção de elevada complexidade dos equipamentos,
para o qual os operadores estão “desatentos”. Por outro lado, se for executada com a visão dos
técnicos, existirá uma tendência a existirem falhas ao nível do processo, que poderão
atrapalhar a produção. De qualquer das formas, ambas as situações, poderão levar a
complicações nas tarefas de cada uma das partes, factor que tem tendência de os afastar do
projecto. Além disso, após a implementação de uma “melhoria falhada”, os recursos
utilizados nesta podem ter sido completamente desperdiçados já que o que foi alterado no
equipamento pode ter de ser parcial ou completamente revertido.
Portanto, apenas se deve avançar com o conhecimento de todos os elementos da

equipa TPM, nem que isso prolongue a implementação TPM. Se esta regra for cumprida
certamente existirá uma maior cooperação entre as partes e as acções de melhorias serão feitas
correctamente á primeira.
4.2 Condições Fundamentais
- Motivação para melhoria contínua
Uma empresa com vontade de implementar o TPM, pretende reduzir e sempre que
possível eliminar desperdícios, mas isso só se torna possível quando as pessoas têm
consciência que os equipamentos e processos podem, e devem, ser melhorados
continuamente.
Portanto, é de extrema importância que as pessoas envolvidas, directa ou
indirectamente com o processo produtivo, entendam a filosofia, e saibam pô-la em prática,
porque só assim a implementação terá sucesso.
E finalmente tal como os equipamentos, deverá ser feita manutenção, neste caso, da
motivação das pessoas, mesmo após a obtenção de resultados. Exigir-se que se melhore o que
tinha feito, por diversas vezes até atingir o objectivo final.
47
-Compromisso da administração na disponibilização de recursos para a implementação
Inicialmente os projectos TPM requerem a disponibilidade de diversos recursos,

principalmente humanos. Sem a existência de um compromisso da administração na sua
disponibilização, o projecto fico logo comprometido à partida.
-A existência de um especialista TPM e coordenadores, totalmente dedicados ao projecto

de implementação.
A implementação de um projecto TPM, requer o envolvimento total de um

especialista, para direccionar os recursos disponibilizados, motivar, espalhar as “boas
práticas” e até voltar a explicar determinados aspectos da metodologia que possam não ter
sido bem entendidos inicialmente.
-Segurança sempre em primeiro plano
Uma das condições fundamentais a ter sempre presente é a segurança dos técnicos e
operadores na realização das tarefas de manutenção e processos.
-Formação e treino adequado dos operadores
Para a implementação com sucesso do TPM, é fundamental existir formação e

acompanhamento. No entanto, também é essencial dar a devida importância à técnica de
treino utilizada com os operadores. Senão corre-se o risco de esta não ser minimamente eficaz
e os resultados serem desastrosos.
-Tomada correcta de decisões
As tomadas de decisões devem ser feitas lentamente mas de forma consensual, considerando
todas as hipóteses. Pelo contrário, a implementação das decisões, deve ser feita o mais
rapidamente possível.
-Só deve fazer parte da implementação quem o desejar
Não deverão ser forçadas a participar na implementação, ainda mais crítico quando
colocadas na posição de coordenadoras de implementação, pessoas que não acreditam na
filosofia e que não entendem porque é necessária a mudança. Tem de ser dada oportunidade
às partes envolvidas no projecto de TPM de pertencer, ou não, ao processo. Não devem ser
obrigados a participar, pois, neste caso, corre-se o risco da sua participação atrapalhar a
implementação através do boicote, e afectar inclusive outros participantes. Além disso,
quando num grupo de pessoas pertencentes a uma secção, existe uma percentagem que tem
48
vontade de participar, os que não querem participar, se não forem forçados inicialmente,
acabarão provavelmente por mudar de ideias.
-Converter atitudes negativas em positivas
É fundamental pegar em atitudes críticas destrutivas e negativas, e convertê-las. Tentar

convencer as pessoas pessimistas, encorajando a crítica construtiva e o pensamento do tipo
“como é que isto pode ser feito?”, perguntando-lhes como resolveriam ou actuariam nessa
situação.
-Dar conhecimento às pessoas “do porquê” que têm que executar uma tarefa e não
apenas “faz”
É extremamente importante dar a conhecer às pessoas o motivo pelo qual têm de

realizar uma tarefa específica, seja esta relacionada com registo de dados, manutenção ou
processo. Só assim terão motivação para o fazer, caso contrário, ou seja, se não conhecerem a
razão, as tarefas tornam-se mais aborrecidas, e isso, naturalmente leva a uma execução
incorrecta como demonstra o seguinte exemplo:
“Eu não sabia porque é que estava a martelar os parafusos, tornando a tarefa mais
aborrecida que o necessário. Isto, por sua vez, convenceu-me a saltar parafusos ocasionais –
especialmente os que eram difíceis chegar – para que pudesse completar o trabalho mais
rapidamente. Depois percebi porque é que estava a martelar parafusos – eu estava a conferir
os soltos, e isto era uma inspecção de manutenção preventiva muito importante. Após aquele
dia, nunca saltei um parafuso, porque fazia sentido fazê-lo agora que sabia o porquê de o
fazer, e que tipo de impacto, uma falha poderia ter na segurança da tripulação e na operação
do navio.” (Idhammar)
49
5 Conclusões
No seguimento da aplicação do TPM na secção 007, pode-se afirmar o objectivo foi

cumprido com sucesso. Foram criadas condições para a realização autónoma, eliminados
problemas de segurança, melhoradas condições de trabalho, disponibilizado material e dada
formação para a execução de pequenas reparações por parte dos operadores. Foram efectuadas
melhorias para redução do tempo de mudança de referência, permitindo assim e existência de
um maior número e de alterar o sistema de produção para células, indo de encontro ao
objectivo lean BPS. Tudo isto levou a um aumento do OEE, apesar de no último mês terem
ocorrido mais pedidos de intervenção. O inicio da manutenção autónoma por parte dos
operadores só se deu em meados do último mês, daí que essas paragens já sejam influenciadas
por factores anteriores. No entanto, ficaram agendadas intervenções de manutenção
preventiva no mês de Agosto, para resolver alguns pontos que ficaram em aberto no plano de
acções. Apesar disso, na duração deste projecto, aproximadamente 13 semanas, foram
identificadas 75 anomalias, e resolvidas 64. Este facto demonstra uma vontade de mudar a
secção e melhorá-la continuamente.
No entanto, constatou-se na implementação do TPM, que apesar de este conduzir a

muitos benefícios, também acarreta dificuldades agregadas a cada fase de implementação da
filosofia. Após analisar as dificuldades encontradas na fase inicial da implementação,
verificou-se que é fundamental a participação da administração na decisão e suporte da
implementação da filosofia. Aliás, sem o apoio necessário, grande parte das iniciativas
destinadas à procura e eliminação de desperdícios, não trará resultados, dado que estas
requerem investimentos em formação, modificações e acções de manutenção correctivas nas
máquinas.
O TPM foi introduzido na Bosch Termotecnologia através de chefias intermédias que
o apresentaram à administração. Após a verificação dos resultados obtidos em algumas
secções da fábrica, a administração ficou algo motivada no TPM e no indicador OEE, tendo
alargado o seu espectro de visão, acrescentando informação dos valores OEE dos
equipamentos com projecto TPM. Devido a isso, e aliado à vontade de apresentar sempre
melhores resultados, exerceram alguma pressão para aumentar o número de equipamentos
com projecto TPM, criando de alguma forma uma massificação do “TPM”. O próprio
conceito generalizado de massificação tem a si associados inconvenientes, como dificuldades
de acompanhamento e necessidade de maior rapidez de implementação. Além disso, as
auditorias TPM, atribuem, segundo algumas opiniões de elementos da empresa, uma
percentagem demasiado elevada da pontuação ao número de processos em que cada secção
tem implementado o “TPM”.
Considera-se o TPM implementado após aplicação do 2º pilar - Manutenção

Autónoma. Tudo isto leva a que os projectos TPM sejam apressados e precipitados, podendo
gerar níveis insuficientes de implementação e maturidade entre os operadores, o que dificulta
a continuidade sustentada na própria equipa TPM da secção. Como efeito nefasto da
implementação em massa de “TPM’s”, poderá ser criado o efeito de baralho de cartas,
ameaçando a sua continuação, uma vez que dificulta um acompanhamento cuidado, criando
uma desmotivação e um desacreditar nestes. Este conjugar de situações, levou a que de
alguma forma tenha passado a existir um efeito perverso na forma como algumas pessoas
olham para o OEE e para os projectos TPM.
50
Além disso, esta forma de ver os projectos TPM pelas auditorias, poderá de certa
forma criar atritos entre as secções, gerando um conflito entre a forma de ver os projectos e as
boas relações que deveriam existir de forma a existir uma concorrência saudável e um
espalhar das “boas práticas” e conhecimentos relacionados com este.
Poderão surgir dificuldades acrescidas pelo facto de apenas existir um especialista

TPM responsável por acompanhar e actualizar todos os projectos da Bosch Termotecnologia.
e de explicar os fomentar as “boas práticas” e os conhecimentos relacionados com o TPM.
No entanto, para combater estes efeitos, a administração está a tentar criar fortes
alicerces de conhecimento através de muita formação dada aos seus colaboradores relacionada
com o Bosch Production System e o TPM. Conhecimentos esses fundamentais ao suporte da
sustentabilidade de todos projectos TPM.
Mas, ainda assim, alguns destes problemas poderiam ser resolvidos se fosse criada
uma equipa TPM, que ficaria responsável pelo esforço inicial de implementação dos
projectos, pelo acompanhamento, apoio e actualização destes, e ainda encarregues de fazer
estudos específicos relacionados com manutenção preventiva e preditiva, elevando assim o
TPM para outro patamar.
Quanto à secção 007, seria interessante efectuar estudos mais aprofundados dos
defeitos ocorridos, dando continuidade à documentação criada para o efeito. E também
efectuar um estudo de no forno de optimização da sua situação quando não está em utilização,
dos gastos energéticos (gás, electricidade) e da vida útil do tapete.
Futuramente seria interessante estudar, ao abrigo do 3º Pilar, uma alteração da forma

como a informação relativa às avarias dos equipamentos, do sistema que guarda e calcula os
valores do MTBF, MTTR, MWT, é reunida. Isto, pelo facto de existirem alguns erros que
alteram por completo os seus valores, como é o caso da situação de não fechar o pedido de
intervenção. Actualmente, perde-se demasiada informação importante, já que esta é guardada
apenas com a descrição do pedido de intervenção efectuado pelas secções. O pedido não
requer muita precisão apesar de existir um espaço para comentários no registo de fecho do
técnico após resolução da anomalia. Apesar dos pedidos de intervenção feitos pelos
responsáveis de secção ou de turno, nem todas as paragens são registadas no sistema de
informação, porque a falha é resolvida pelo responsável do processo ou operadores, que não
efectuam registos. Além disso, os valores do MTBF, MTTR e MWT seriam certamente mais
precisos e fiáveis. Esta mudança poderia equacionar o investimento em gadgets portáteis com
capacidade fotográfica, de utilização pessoal, para que os pedidos de intervenção e os registos
de reparação fossem efectuados “na hora”, e ficassem imediatamente registados no sistema
informático. O facto de serem portáteis levaria a ganhos de tempo na resposta aos pedidos de
intervenção. Também, seria interessante acoplar fotografia aos ficheiros e facilitar a forma de
fazer comentários ao pedido, para se poder aproveitar o máximo de informação relativamente
ao pedido. Para complementar estas alterações seria necessário incentivar os comentários e
explicar aos colaboradores a importância do registo destas informações.
Com toda informação reunida mais facilmente se conseguiria obter melhores dados
para fazer estudos de manutenção preventiva para determinar as frequências óptimas de
substituição de componentes mais débeis dos equipamentos, e fazer estudos de manutenção
preditiva. Sem informação do que passa no equipamento dificilmente se consegue melhorá-lo.
51
O TPM é apenas uma designação de um conjunto de tarefas e processos que ao serem

realizados em equipa levam a ganhos excepcionais. As melhorias relacionadas com a
metodologia passam principalmente por uma mudança de mentalidade. O importante é dar
continuidade ao trabalho efectuado e ter sempre em mente a melhoria contínua.
52
7 Bibliografia
Livros consultados:
Steven Borris, “Total Productive Maintenance – Proven strategies and techniques to keep
equipment running at peak efficiency”, McGraw-Hill, 2006
Peter Willmott e Dennis McCarthy, “TPM – A Route to World-Class Performance”, Oxford:

Butterworth-Heinemann, 2001
Bill N. Maggard, “TPM THAT WORKS: the theory and design of Total Productive
Maintenance”, Allyson Park: TPM Press Inc., 1992
Y. Sugimori, K. Kusunoki, F. Cho and S. Uchikawa, “Toyota Production System and Kanban
system – Materialization of just-in-time and respect-for-human system”, 1977
eBooks:
Jeffrey K. Liker and David Meier, “THE TOYOTA WAY FIELDBOOK”
Dennis McCarthy e Dr. Nick Rich, “Lean TPM: A Blueprint for Change”
Fontes computorizadas:
Jidoka and Autonomation – A pillar of the Toyota Production System:
http://www.strategosinc.com/jidoka.htm
Significado Manutenção:
http://dictionary.reference.com/search?q=maintenance
http://ardictionary.com/Maintenance/615
Manutenção Preventiva:
http://en.wikipedia.org/wiki/Preventive_maintenance
Manutenção:
http://www.cimm.com.br/portal/verbetes/listar_letra_mm?q=m
TPM:
http://progressive-packaging.co.in/info/?m=20090313
SMED:
http://www.plant-maintenance.com/articles/The_Power_of_SMED.pdf
53
Bosch:
http://www.bosch.com.br/br/responsabilidade_social/fundacao/index.html
http://www.vulcano.pt/index.php?headline=50&visual=5&id=07#229
Idhammar, “Know Why Training”:
http://www.idcon.com/article-know.htm
Estanqueiro R. e Lima C., “Discutindo as dificuldades na implementação do TPM”:

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR530354_8020.pdf
54
8 Anexos
Anexo A – Equipa TPM da secção 007
55
Anexo B - Acompanhamento Diário do OEE
56
Anexo C – Plano de Acções
57
Anexo D – M1
Anexo E – Manutenção Preventiva
58
Anexo F – Circuito MA (frente)
59
60
Anexo G – Circuito MA (verso)
61
Anexo H – Registo MA
62
Anexo I – Gráfico Evolução de Anomalias
63
Anexo J – OPL - Consciencialização
64
Anexo K – OPL - Identificação das Ferramentas QCO
007 A
65
Anexo L – TOP 3 Abril - Ensaios
66
Anexo M – TOP 3 Maio - Ensaios
67
Anexo N – TOP 3 Junho – Ensaios
68
Anexo O – TOP 3 Abril – Forno+Prensa
69
Anexo P – TOP 3 Maio – Forno+Prensa
70
Anexo Q – TOP 3 Junho – Forno+Prensa
71

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Manutenção Autónoma

Autónom – TPM Modelo Bosch

Empresa: Bosch Termotecnologia SA

Rui Pedro de Almeida Milara Guedes

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Orientador na FEUP: Profª. Maria Teresa Galvão Dias

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica

Às Anas da minha vida

Este projecto foi desenvolvido na fábrica de esquentadores Bosch Termotecnologia

Embora baseado em projectos de manutenção preventiva americanos, o TPM nasceu

O TPM é suportado por standards de implementação designados de pilares, de forma a

Naturalmente, surgiram alguns obstáculos, associados à instabilidade da secção que

Foram melhoradas as condições para a execução da manutenção autónoma e,

Trabalhou-se no sentido de reduzir o tempo de mudança de referência do posto de

Although based on american preventive maintenance projects, TPM appeared in

TPM is supported by implementation standards named pillars, so that it builds a

1 Introdução Geral .................................................................................................................................. 1

3.7.1 Melhorias 5S............................................................................................................................. 36

BPS: Bosch Production System (Sistema de Produção Bosch)

Este relatório, pretende demonstrar o trabalho realizado no âmbito do projecto final do

1.1 Organização do Relatório

O presente relatório encontra-se estruturado da seguinte forma:

• Seguidamente, no grupo 2, é feita uma introdução da metodologia TPM, bem como a

• No Grupo 3 é feita a apresentação da implementação do TPM e as melhorias

• No grupo 4 é feita uma análise crítica à metodologia TPM, com a apresentação de

• Por último são apresentadas as conclusões do trabalho. Sugerem-se propostas de

1.2 O Grupo Bosch

Fundado por Robert Bosch (1861-1942) no ano de 1886, em Estugarda, inicialmente

1.3 Bosch Termotecnologia SA

Contando com cerca de 1000 colaboradores, um volume de vendas de 170 milhões de

2.1 O que é o TPM?

É uma metodologia que requer uma mudança organizacional, envolvendo todas as

Para parar com o fenómeno do dinheiro ir directo para o lixo

Figura 2 – Redução de desperdícios através do TPM (fonte: Fundamentos Kaizen)

Princípio Pull – Produzir apenas quando o cliente pede, respondendo à quantidade e

Figura 3 – O papel do TPM no BPS e os seus princípios (fonte: Documentação Bosch)

De forma a seguir as suas linhas orientadoras e alcançar os objectivos, o BPS recorre a

2.3 A visão BPS do TPM

Como referido anteriormente, a metodologia TPM nasceu no Japão, sendo

Manutenção Produtiva Total

Figura 4 – Causas de paragens escondidas (fonte: Documentação Bosch)

Figura 5 – TPM com sucesso (fonte: Documentação Bosch)

2.4 Casa TPM

Figura 6 – Casa TPM (fonte: Cartões TPM Bosch)

2.5 Os Pilares do TPM

Como já referido anteriormente, os pilares do TPM inserido no BPS são:

O TPM modelo BPS define as etapas a seguir na implementação. Estas serão

1º Pilar – Eliminação dos Principais Problemas:

2º Pilar - Manutenção Autónoma:

- Inspecção básica das máquinas e equipamentos.

- Normalizar e standardizar actividades de manutenção incluindo limpeza e inspecção.

- Fazer actividades de manutenção de forma independente e melhorar standard

- Fazer reparações de forma independente e melhorar standard.

- Melhoria contínua de equipamentos e qualidade de processos.

3º Pilar – Manutenção Planeada:

-Elaborar, determinar e executar actividades de manutenção

-Desenhar e consolidar um sistema de gestão de informação de manutenção, planeamento e

-Implementar sistemas de diagnóstico

-Melhoria contínua do sistema de manutenção

4º Pilar – Planeamento de novos equipamentos:

-Considerar os conceitos MAE aquando do desenvolvimento de produto e processo

Apesar de se considerar um projecto TPM como “implementado” após a concretização