MARCOS VINICIUS DE OLIVEIRA DO COUTO

GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM CONTRATOS DE

ALIANÇA

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.

Orientadora: Prof.a Denise Basgal

São Paulo
Outubro /2015
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

PROGRAMA FGV ONLINE

MBA EXECUTIVO INTERNACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA

Elaborado por Marcos Vinicius de Oliveira do Couto e aprovado pela Coordenação

Acadêmica do curso de MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Online.

São Paulo, 1 de Outubro de 2015.

ANDRÉ BARCAUÍ

COORDENADOR ACADÊMICO
DENISE BASGAL

PROFESSORA ORIENTADORA
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Marcos Vinicius de Oliveira do Couto, abaixo assinado, do curso de

MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos, Turma UCI 17 do
Programa FGV Online, realizado no período de 04/11 /2011 a 01/10 /2015,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA, é autêntico,
original e de sua autoria exclusiva.

São Paulo, 1 de Outubro de 2015.

_______________________________________________

Marcos Vinicius de Oliveira do Couto

Dedico a minha querida esposa Angela
Fernandes, pelo incentivo e apoio nos
momentos mais difíceis, sem os quais não
teria sido possível concluir este trabalho.
 AGRADECIMENTO

Agradeço a minha esposa, colegas de turma, de trabalho e professores que

apoiaram na realização desse curso.
Minha esposa por estar ao meu lado, entender as ausências e me ajudar a
manter o foco no resultado, aos meus colegas de turma por compartilharem
experiências diversas de vida profissional e pessoal, aos meus colegas de trabalho
que demonstraram na prática a teoria estudada no curso e por fim, aos professores
que se dedicaram a compartilhar os conhecimentos acumulados durante suas vidas
profissionais.
 “Os modelos tradicionais de contratação
tendem a criar um ambiente de disputas
entre as partes envolvidas.”
“O objetivo da aliança é justamente
recapturar todo o custo desta ineficiência”

(Leonardo Toledo da Silva, 2012)

 RESUMO

As contratações de empresas para execução de projetos de infraestrutura e

montagens industriais de grande porte no Brasil, em sua grande maioria, são
decorrentes de concorrências públicas ou privadas. Estes concursos estabelecem
como critério de seleção da empresa vencedora aquela que apresentar o menor
preço, desde que seja habilitada para participar e a sua proposta técnica esteja de
acordo com a diretriz estabelecida no RFP1 (Request for Proposal) ou Edital. O
critério de seleção induz as empresas a reduzirem seus níveis de tolerância a riscos,
na busca de uma maior competitividade financeira e consequentemente apresentam
orçamentos com contingenciamentos abaixo do recomendado para a execução de
empreendimentos complexos e com um elevado grau de incertezas. Em alguns
casos as orçamentações são elaboradas a partir de projetos de engenharia
conceitual ou básica ainda pouco desenvolvidos, com premissas que não
asseguram a assertividade mínima para garantir uma boa estimativa dos custos.
Devido a isto, durante a execução do empreendimento, os prazos e custos excedem
ao estabelecido em contrato e geram conflitos, disputas e multas, que desgastam o
relacionamento entre contratante e contratado. Neste estudo, foi apresentado um
modelo de gerenciamento de custos em Contrato de Aliança, baseado na
metodologia FEL2 (Front-end Loading) e nos conhecimentos do Guia PMBOK3
(Project Management Body of Knowledge) como alternativa para proporcionar a
colaboração, a sinergia e a transparência entre parceiros aliados, fazendo com que
os integrantes de ambas as empresas trabalhem alinhados no sentido de maximizar
resultados e reduzir perdas em um ambiente sem disputas.

Palavras-Chave: PMI, PMBOK, Gerenciamento de custos em projetos, GVA,

Modelos de Contrato, Aliança, FEL, SALA, PALA, EWA, Preço Teto, Preço Meta,
Data Teto e Data Meta.

1
Documento emitido pelo contratante visando obter uma proposta completa (Técnica, Comercial e com Plano de
Projeto).
2
Processo de desenvolvimento conceitual de projetos.
3
Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos do Project Management Institute.
 ABSTRACT

The Brazilian bidding for infrastructure engineering projects and industrials plants
are, in most of the cases, arising from public and private tenders. The preferred
bidder selection generally is based on the lowest price, after a number of pass/fail
criteria in accordance with RFP (Request for Proposal). The selection criteria of these
biddings induces the companies to reduce their risk tolerance levels, seeking
financial results and consequently, they have budgets contingencies lower than
recommended for complex execution projects with high level of uncertainty. In some
cases the budgets are drafts from conceptual or basics designs, still underdeveloped,
with assumptions that do not ensure the minimum assertiveness in cost estimate. For
this reasons, during the project execution, the established deadlines and costs in
contracts exceed and as result generate conflicts, claims and penalties, wearing the
relationship between contractor and constructor. This study shows a cost
management model in Alliance Contract as an alternative method, based on the FEL
(Front-end Loading) methodology and the PMBOK Guide (Project Management Body
of Knowledge) processes, to afford collaboration, synergy and transparency among
alliance partners, causing the members of both companies a aligned work to
maximize results and reduce losses in a “no claim” environment.

Keywords: PMI, PMBOK, Project Cost Management, TVA, Contract Models,

Alliance, FEL, SALA, PALA, EWA, Ceilling Price, Target Price, Ceilling Date and
Target Date.
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Resumo dos cálculos do valor agregado. ................................................ 22

Tabela 2 - Tabela de classificação de estimativas. ................................................... 49
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Processos para o gerenciamento de custos em projetos. ........................ 16

Figura 2 – Planejar o gerenciamento dos custos: entradas, ferramentas,
técnicas e saídas.................................................................................... 17
Figura 3 – Estimar os custos: entradas, ferramentas, técnicas e saídas. ................. 17
Figura 4 – Determinar o Orçamento: entradas, ferramentas, técnicas e saídas. ...... 18
Figura 5 – Componentes do orçamento do projeto e linha de base dos custos. ....... 19
Figura 6 – Controlar os Custos: entradas, ferramentas, técnicas e saídas. .............. 19
Figura 7 – Valor agregado, valor planejado e custos reais. ...................................... 21
Figura 8 – Diagrama Design-Bid-Build (DBB). .......................................................... 25
Figura 9 – Diagrama Pure Construction Management (PCM). .................................. 27
Figura 10 – Diagrama Construction Management at Risk (CMR). ............................ 28
Figura 11 – Diagrama Design-Build (DB). ................................................................. 29
Figura 12 – Diagrama Engineering-Procurement-Construction (EPC). ..................... 30
Figura 13 – Diagrama Design-Build-Operate-Maintenance (DBOM). ........................ 32
Figura 14 – Diagrama Build-Operate-Transfer (BOT). .............................................. 33
Figura 15 – Diagrama Contrato de Aliança. .............................................................. 34
Figura 16 – Desenvolvimento dos acordos de Aliança.............................................. 36
Figura 17 – Diagrama da Estrutura Organizacional da Aliança. ................................ 37
Figura 18 – Exemplo de Composição da Equipe Integrada do Projeto (IPT). ........... 38
Figura 19 – Fases da metodologia FEL – Font End Loading. ................................... 39
Figura 20 – Metodologia FEL adequada para Contratos de Aliança. ........................ 40
Figura 21 – Metodologia FEL associada ao padrão PMI ........................................... 40
Figura 22 – Composição do Preço Teto em Contratos de Aliança. ........................... 42
Figura 23 – Composição do Preço Meta em Contratos de Aliança. .......................... 43
Figura 24 – Partilha de Resultados: Bônus e Penalidades. ...................................... 44
Figura 25 – Partilha de Resultados Positivos em Contratos de Aliança. ................... 45
Figura 26 – Partilha de Resultados Negativos em Contratos de Aliança. ................. 45
 LISTA DE ABREVIATURAS

AACE – The Association for the Advancement of Cost Engineering

BOT – Build-Operate-Transfer
CMR – Construction Management at Risk
DB – Design-Build
DBB – Design-Bid-Build
DBOM – Design-Build-Operate-Maintenance
EAP – Estrutura Analítica de Projeto
ENT – Estimativa de Custo no Término
EPC – Engineering, Procurement and Construction
EPT – Estimativa de Prazo para Término
EVTE – Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica
EWA – Early Work Agreement
GMP – Guaranteed Maximum Price
GVA – Gerenciamento de Valor Agregado
IDC – Índice de Desempenho de Custos
IDPT – Índice de Desempenho para Término
IPA – Independent Project Analysis
IPT – Integrated Project Team
HH – Homem Hora
KPI – Key Performance Indicator
PALA – Project Alliance Agreement
PCM – Pure Construction Management
PDP – Process Design Package
PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
RFP – Request for Proposal
SALA – Strategic Alliance Agreement
VA – Valor Agregado
VC – Variação de Custo
VPR – Variação de Prazo
VPR – Variação de Prazo
 SUMÁRIO

TERMO DE COMPROMISSO ..................................................................................... 3

AGRADECIMENTO .................................................................................................... 5

RESUMO..................................................................................................................... 7

ABSTRACT................................................................................................................. 8

LISTA DE TABELAS .................................................................................................. 9

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 10

LISTA DE ABREVIATURAS..................................................................................... 11

SUMÁRIO ................................................................................................................. 12

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 13

2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 15
2.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................... 15
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 15

3 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 16

3.1 GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS .......................................... 16
3.1.1 Planejar o Gerenciamento de Custos ....................................................... 16
3.1.2 Estimar custos ............................................................................................ 17
3.1.3 Determinar o Orçamento ............................................................................ 18
3.1.4 Controlar Custos ........................................................................................ 19
3.2 MODELOS CONTRATUAIS ............................................................................. 23
3.2.1 Modelo de Contrato Adequado.................................................................. 23
3.2.2 Modelos Tradicionais de Contratos .......................................................... 24
3.3 CONTRATO DE ALIANÇA................................................................................ 33
3.3.1 Características dos Contratos de Aliança ................................................ 34
3.3.2 Constituição do Contrato de Aliança ........................................................ 36
3.3.3 Gerenciamento de Custos em Contratos de Aliança .............................. 38

4 METODOLOGIA DE PESQUISA ....................................................................... 46

4.1 MÉTODO CIENTÍFICO ..................................................................................... 46
4.2 ESTUDO DE CASO SOBRE GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM
CONTRATOS DE ALIANÇA ............................................................................. 46
4.3 MÉTODOS ESCOLHIDOS E PESQUISAS ...................................................... 46
4.4 SELEÇÃO PARA ENTREVISTAS E COLETA DE DADOS .............................. 47

5 RESULTADO E ANÁLISE DA PESQUISA ........................................................ 48

5.1 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS E O
DESENVOLVIMENTO DO MODELO CONCEITUAL ....................................... 48
5.2 ESTIMATIVA DE CUSTOS ............................................................................... 49
5.3 DETERMINAÇÃO DO ORÇAMENTO .............................................................. 50
5.4 MONITORAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS............................................ 52

6 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 54

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 56

APÊNDICE I - ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA ............................................... 58

APÊNDICE II - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO............. 59

 13

1 INTRODUÇÃO

Os setores da Engenharia Industrial e Construção Civil Pesada, nas duas

últimas décadas, vêm desenvolvendo um modelo colaborativo nos contratos para
grandes e complexas obras de engenharia, denominado Contrato de Aliança. Este
modelo de gestão compartilhada busca a não competitividade entre contratante e
contratado, deixando de transferir ou responsabilizar um determinado fracasso no
projeto para a outra parte. Deste modo, os Contratos de Aliança estimulam os
participantes a conduzirem suas especialidades para o êxito do desenvolvimento e
implantação do empreendimento, com ambos assumindo de forma equitativa os
ganhos e as perdas provenientes do resultado, ao invés de focarem suas energias
nas resoluções de problemas de maneira individual. Os Contratos de Aliança
utilizam a cooperação associada ao máximo compartilhamento dos riscos entre os
envolvidos, criando um ambiente que reduz ineficiências e conflitos entre as
empresas. O ambiente de cooperação propicia não apenas a redução do custo, mas
também possui potencial para diminuir o prazo de realização total do
empreendimento, sobretudo daqueles que apresentam um elevado grau de
incertezas.
As Alianças Estratégicas ou de Projeto são definidas por associações
contratuais entre empresas, que permanecem independentes mesmo depois da
formação da Aliança, para cumprir um determinado objetivo comercial em comum,
por meio da maximização de seus recursos. Bennett e Jayes (1995) destacam a
importância do desenvolvimento do trabalho em conjunto, com transparência e
confiança, sob uma relação aberta e sem disputas ou culpados.
Em projetos de modelos tradicionais de contratação como o DBB 4 (Design,
Bid and Build) e o EPC5 (Engineering, Procurement and Construction) existe uma
tendência de surgirem disputas e pleitos entre as partes envolvidas, motivados pela
transferência do máximo de riscos possíveis em relação ao projeto para a empresa
contratada, desde a fase inicial de engenharia até a entrega final do
empreendimento.

4
Método de entrega de projeto onde o proprietário contrata empresas separadas para a concepção e
construção de um projeto.
5
Método de entrega de projeto onde a empresa contratada é a responsável pelo projeto executivo,
compras, construção, testes de operação e treinamento de pessoal.
 14

O gerenciamento de custos em Contrato de Aliança despende um grande

esforço no processo de estimativa e orçamentação, onde faz uso da metodologia
FEL (Front-end Loading) para a análise dos requisitos mínimos de projeto e
definições de investimentos. Esta metodologia tem como principais objetivos a
redução de custos, o aumento da confiabilidade nos prazos, a melhor identificação
dos riscos e a redução das verbas de contingenciamentos. Durante a fase inicial dos
processos de estimativa de custos pode haver discordância entre os participantes,
motivadas pelas diferenças entre culturas empresariais, metodologias e padrões de
trabalho. É comum nas fases iniciais da Aliança, a equipe do contratante buscar o
menor valor possível para o projeto, enquanto a equipe do parceiro contratado
procura manter contingências no orçamento para cobrir riscos. Mas, com o
desenvolvimento do processo de estimativa, as divergências são superadas e as
equipes assumem a postura de Espírito de Aliança e passam a definir o que é o
melhor para o projeto.
 15

2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GERAL

Identificar os principais desafios nos processos de gerenciamento de custos

em Contrato de Aliança e as melhores práticas para supera-los.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Apresentação da metodologia FEL (Front-end Loading) no gerenciamento de

custos em Contratos de Aliança e os processos para a estimativa e orçamentação,
que resultam no estabelecimento do Preço Teto6 e Preço Meta7 (Ceiling Price and
Target Price) para o empreendimento.

6
Preço máximo admitido para o projeto.
7
Revisão do Preço Teto, cujo objetivo é alcançar a obtenção de bônus.
 16

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS

O gerenciamento dos custos em projetos inclui os processos envolvidos nas

estimativas, orçamentações e controle dos custos. Eles são fundamentais para que
o projeto seja conduzido em conformidade com a linha de base dos custos
aprovada. De acordo com a 5a edição do Guia PMBOK (PMI, 2013), o
gerenciamento dos custos em projetos incluiu os seguintes processos:
- Planejar Gerenciamento de Custos
- Estimar Custos
- Definir Orçamentos
- Controlar Custos

Figura 1 – Processos para o gerenciamento de custos em projetos.

Fonte: Adaptação PMBOK (2013).

3.1.1 Planejar o Gerenciamento de Custos

Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecimento de

políticas, procedimentos, gerenciamento e controle dos custos do projeto. O principal
benefício deste processo é o fornecimento de instruções sobre como os custos
serão gerenciados ao longo do ciclo de vida do projeto. As entradas, ferramentas,
técnicas e saídas desse processo estão ilustradas no diagrama de fluxo a seguir:
 17

Figura 2 – Planejar o gerenciamento dos custos: entradas, ferramentas, técnicas e

saídas.

Fonte: PMBOK (2013).

3.1.2 Estimar custos

Estimar custos é o processo de avaliação dos recursos financeiros

necessários para a execução de todas as atividades diretas e indiretas relacionadas
ao escopo do projeto. As entradas, ferramentas, técnicas e saídas estão ilustradas
no diagrama de fluxo a seguir:

Figura 3 – Estimar os custos: entradas, ferramentas, técnicas e saídas.

Fonte: PMBOK (2013).

Estimar é avaliar quantitativamente os custos prováveis dos recursos

necessários para a realização de todas as atividades planejadas para um projeto,
como por exemplo: mão de obra, materiais, equipamentos, serviços, instalações
físicas, despesas financeiras e custos de contingências. O custo é refinado durante o
processo para melhor refletir os detalhes entre as linhas de base de escopo e
cronograma. A precisão da estimativa cresce com a evolução do processo em seu
ciclo de vida, podendo um projeto em sua fase inicial, ter uma baixa precisão entre -
 18

25% a +50% e, na medida em que as informações são mais detalhadas, a precisão

pode aumentar para uma faixa entre -5% e +10%.

3.1.3 Determinar o Orçamento

Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados

para as atividades individuais ou pacotes de trabalho definidos na EAP8 (Estrutura
Analítica de Projeto), utilizando como referência o cronograma do projeto e o
calendário de disponibilidade dos recursos. As entradas, ferramentas, técnicas e
saídas desse processo estão ilustradas no diagrama de fluxo a seguir:

Figura 4 – Determinar o Orçamento: entradas, ferramentas, técnicas e saídas.

Fonte: PMBOK (2013).

Determinar o orçamento é o processo de precificar todos os recursos

necessários para a execução do projeto e tem como principal saída a linha de base
dos custos, que é a resultante do somatório dos custos dos pacotes de trabalho, que
por sua vez, são compostos pelas estimativas de custos individuais de cada
atividades de trabalho da EAP em relação ao cronograma. Por fim, as reservas
gerenciais são adicionadas à linha de base dos custos para produzir o orçamento do
projeto.

8
Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis.
 19

Figura 5 – Componentes do orçamento do projeto e linha de base dos custos.

Fonte: PMBOK (2013).

3.1.4 Controlar Custos

Controlar custos é o processo de monitoramento do avanço do projeto em

relação à linha de base autorizada, sob o ponto de vista do gerenciamento de
custos. O processo tem como objetivo fornecer meios necessários para identificação
das variações entre o custo realizado e o planejado, bem como gerenciar as
mudanças ocorridas na linha de base de custos. As entradas, ferramentas, técnicas
e saídas desse processo são ilustradas no diagrama de fluxo a seguir:

Figura 6 – Controlar os Custos: entradas, ferramentas, técnicas e saídas.

Fonte: PMBOK (2013).

Segundo o Guia PMBOK, a chave para o controle eficaz dos custos é o

gerenciamento da linha de base aprovada e das mudanças na mesma, que inclui a
 20

análise da relação entre o consumo dos recursos financeiros do projeto e o avanço

físico realizado. O controle dos custos do projeto inclui:
- Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base dos
custos autorizados;
- Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de
maneira oportuna;
- Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrerem;
- Assegurar que os custos não excedam os recursos financeiros
autorizados por período, por componente da EAP, por atividade, e no
total do projeto;
- Monitorar o desempenho dos custos para compreender as variações
a partir da linha de base dos custos aprovados;
- Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos
financeiros gastos;
- Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do
custo ou do uso de recursos;
- Informar as partes interessadas a respeito de todas as mudanças
aprovadas e custos associados; e
- Levar os excessos dos custos não previstos para dentro dos limites
aceitáveis.
O processo de controle dos custos utiliza a metodologia de Gerenciamento
de Valor Agregado9 (GVA) para a avaliação objetiva do desempenho e progresso do
projeto. A análise de valor agregado é efetuada por meio de comparações entre o
Valor Planejado (VP) para uma atividade ou componente da EAP, com o Custo Real
(CR) incorrido no trabalho executado e com o Valor Agregado (VA), que é a medida
do trabalho executado de fato. A Figura 7 demonstra os dados do Valor Agregado de
um projeto, por meio das curvas em formato “S”, cujo desempenho está acima do
valor orçado e atrasado.

9
Metodologia utilizada em gerência de projetos o desempenho, comparando o custo real com o
planejado e valor agregado.
 21

Figura 7 – Valor agregado, valor planejado e custos reais.

Fonte: PMBOK (2013).

A Técnica do Valor Agregado10 (TVA) é empregada para monitorar o avanço

dos trabalhos por meio de comparação entre as curvas de desempenho do VA, do
VP e do CR do trabalho realizado, representando graficamente o estado do projeto
em termos de custo e prazo.
O monitoramento do VA é empregado para determinar a situação corrente
do projeto e as estimativas de desempenho a longo prazo, para tal, são utilizadas
equações para o cálculo de Variação de Prazo (VPR), Variação de Custo (VC),
Índice de Desempenho de Prazos (IDP) e Índice de Desempenho de Custos (IDC).
Baseado nestes cálculos, o gerenciamento de valor agregado avalia o desempenho
dos custos no projeto na medida em que ele avança, apresentando o Índice de
Desempenho para Término (IDPT) e a Estimativa de Custo (ENT) e Prazo (EPT)
para Término. A Tabela 1 apresenta as equações para os cálculos dos índices do
Gerenciamento de Valor Agregado.

10
Técnica de comparação das curvas de desempenho do Gerenciamento de Valor Agregado.
 22

Tabela 1 - Resumo dos cálculos do valor agregado.

Fonte: PMBOK (2013).

 23

3.2 MODELOS CONTRATUAIS

De acordo com Bucker (2010), o contrato deve ser constituído em função

das especifidades de cada empreendimento, pois ele tem uma grande influência na
sua gestão, na medida em que se definem as relações comerciais e funcionais entre
as partes. Segundo Alhazmi e Mccaffer (2000, apud BUCKER, 2010), o modelo de
contrato adotado define como o contratante deseja atuar na condução do
empreendimento, na exposição a riscos e no controle sobre o escopo, o prazo e o
custo.

3.2.1 Modelo de Contrato Adequado

No Brasil, os métodos de contratação frequentemente utilizados para

projetos de grande porte são o Design-Bid-Build (DBB) e o Engineering,
Procurement and Construction (EPC), mas a escolha do modelo de contrato
adequado deve ser determinada pelas responsabilidades atribuídas ao contratante e
ao contratado, além do custo, prazo e tipo de projeto desejado. A escolha de um
modelo inadequado pode resultar em pleitos e disputas entre as partes, bem como
perdas financeiras para os empreendimentos.
É importante a criteriosa análise dos seguintes aspectos:
Quanto ao custo:
- Qual parte deverá arcar com os custos adicionais (Cost Overrun) do
empreendimento?
Quanto ao prazo:
- Qual parte deverá arcar com os custos decorrentes das extensões de
prazo (Time Overrun) do empreendimento?
Quanto ao projeto:
- Quem será o responsável pela engenharia (Design)?
- Quem deverá ser responsabilizado por uma eventual inadequação
e/ou deficiência do projeto?
Outros aspectos:
- Como será o sistema de financiamento para o empreendimento?
- Qual a abrangência e complexidade do escopo?
- Qual o grau de detalhamento dos estudos preliminares?
 24

- Quais serão os critérios para as medições, reembolsos e

pagamentos?
- Quem fiscalizará a execução do empreendimento?

3.2.2 Modelos Tradicionais de Contratos

Os modelos de contrato são classificados com base no tamanho das

responsabilidades impostas pelo contratante à empresa contratada, que pode variar
desde uma obrigação de construir, até a exploração/operação do empreendimento
durante um determinado prazo. Os modelos tradicionais de contratos mais adotados
em empreendimentos de grande porte são:
- Design-Bid-Build (DBB)
- Pure Construction Management (PCM)
- Construction Management at Risk (CMR)
- Design-Build (DB)
- Engineering-Procurement-Construction (EPC)
- Design-Build-Operate-Maintenance (DBOM)
- Build-Operate-Transfer (BOT)

3.2.2.1 Design-Bid-Build (DBB)

Gordon (1991, apud BUCKER, 2010) define Design-Bid-Build (DBB) como a

modalidade onde o contratante assume o gerenciamento integral do
empreendimento e contrata individualmente os serviços de engenharia (Design), a
aquisição de equipamentos e materiais (Bid) e a construção (Build). Nesse formato,
cada contratado atua de maneira independente, com responsabilidades limitadas
aos seus respectivos escopos, sem o comprometimento com o todo. A conclusão do
empreendimento, a operação e a manutenção são responsabilidades exclusivas do
proprietário contratante.
O modelo de contratação DBB pode ser definido pelo diagrama de fluxo da
seguinte forma:
 25

Figura 8 – Diagrama Design-Bid-Build (DBB).

Fonte: Adaptação de BUENO (2009)

A principal vantagem dos contratos no modelo DBB é que o contratante tem

total conhecimento dos custos do empreendimento, já que deve executar e concluir
cada uma das etapas de orçamentação antes de passar para as etapas de
contratação. Assim, o projeto parte de um estudo de viabilidade, passa pelo
levantamento do custo ou orçamento preliminar, seguido de um projeto básico e
depois de um projeto executivo. Essas etapas quando cumpridas na totalidade,
permitem um melhor planejamento do empreendimento. Outra vantagem desta
estrutura é que o contratante tem uma relação direta com os projetistas, com a
construtora e com os fornecedores de equipamentos e, por consequência, controla o
processo do projeto por inteiro e assegura que o empreendimento atingirá seus
objetivos. Em contrapartida, o contratante é quem assume a maior parte dos riscos
da construção e também assume a responsabilidade de Comissionamento11 e “Start-
up”12 do empreendimento.
A desvantagem deste modelo é que o desmembramento dos serviços de
engenharia da etapa de construção resulta em prazos maiores para a conclusão do
empreendimento. Existe ainda, o problema na distribuição das obrigações entre os
diversos agentes, que dificulta a determinação das responsabilidades e que geram
disputas, cabendo ao proprietário a responsabilidade de administrar os conflitos
durante a gestão dos contratos.
A legislação das licitações públicas brasileiras, Lei 8.666 de 1993, adota esta
modalidade contratual para as obras públicas, mediante a seleção entre vários

11
Processo para garantir que os sistemas e componentes de um projeto estejam instalados de
acordo com os requisitos operacionais do contratante.
12
Início da operação ou partida de uma nova indústria.
 26

fornecedores para obter a melhor condição financeira para o projeto. Nas obras
licitadas pelos poderes públicos, o vencedor é aquele que apresenta o menor preço,
porém, as etapas de levantamento de campo, orçamento preliminar, projeto básico e
projeto executivo não são devidamente executadas e induzem a orçamentos não
realistas. Geralmente as disputas entre contratante e empresa contratada ocorrem
devido a uma má definição do escopo, por vezes baseados em modelos conceituais
ou projetos básicos. Esta definição inadequada do escopo não garante a
assertividade necessária para um bom desenvolvimento do projeto, ficando então
configurado um cenário de grandes incertezas e riscos que geralmente é assumido
integralmente pelo proprietário contratante.

3.2.2.2 Pure Construction Management (PCM)

Modalidade de contrato de construção por gerenciadora, também conhecida

como PCM (Pure Construction Management). Ela é adotada quando grandes
incertezas envolvem a implantação do empreendimento e devem ser superadas
durante a execução do projeto. O proprietário contrata diretamente a projetista e a
gerenciadora, que por sua vez tem a delegação na gestão do cronograma com o
objetivo de viabilizar a conclusão do projeto. A gerenciadora possui poderes para
contratar os fornecedores em nome do proprietário e por isso é necessário que seja
assegurada a concorrência nos serviços contratados por ela, com a realização de
tomadas comparativas de preços a cada contratação. A gerenciadora não possui
riscos financeiros, pois o contrato é firmado em nome do proprietário e ela não
responde pelo custo final do projeto. Em virtude dela contratar direta e
separadamente os fornecedores, da mesma forma como ocorre na modalidade do
DBB, verifica-se a dificuldade na determinação das responsabilidades pela
distribuição das obrigações entre os diversos contratados. O modelo de contratação
PCM é representado pelo diagrama de fluxo da seguinte forma:
 27

Figura 9 – Diagrama Pure Construction Management (PCM).

Fonte: Adaptação de BUENO (2009)

A gerenciadora tem a atribuição de evitar e tratar eventuais conflitos havidos

durante a execução dessa diversidade de contratos, mas como não tem
responsabilidade direta pelos custos finais, pode eventualmente optar por contratos
de maior custo, gerando uma insegurança com relação ao custo final do
empreendimento.

3.2.2.3 Construction Management at Risk (CMR)

A modalidade de construção por administração com risco para a

gerenciadora também é chamada de construção com preço garantido ou GMP
(Construction Management With a Guaranteed Price). Nesta modalidade de
gerenciamento por administração se estipula um preço máximo para a conclusão do
empreendimento, onde os proprietários visam diminuir seu risco a partir da garantia
de um preço teto para execução do projeto. O modelo de contratação CMR pode ser
definido pelo diagrama de fluxo da seguinte forma:
 28

Figura 10 – Diagrama Construction Management at Risk (CMR).

Fonte: Adaptação de BUENO (2009)

Nesse sistema, a gerenciadora é responsável pela entrega do

empreendimento por um custo total de valor menor ou igual ao preço máximo
contratado. Por isso, a cautela da gerenciadora com os resultados do projeto vai se
tornando maior, na medida em que os desembolsos vão se aproximando ao custo
definido no GMP. A abordagem da gerenciadora na solução de conflitos é diferente
daquela adotada no contrato de gerenciamento PCM, em especial quando o valor
despendido passa a ficar próximo do GMP, pois a gerenciadora tende a intensificar
as negociações com os fornecedores a fim de assegurar o limite dos custos.

3.2.2.4 Design-Build (DB)

A modalidade de contratação Projeto-Construção ou DB (Design-Build), é

aquela em que o proprietário define o projeto básico do empreendimento e contrata
as demais etapas com uma única empresa, até o término da execução. A contratada
fica responsável por desenvolver o projeto executivo e executar o projeto
diretamente ou através de empresas subcontratadas.
Grilo e Melhado (2003) destacam que a vantagem nesta modalidade de
contratação, sob o ponto de vista do contratante, está na transferência da
responsabilidade para a empresa contratada na execução do empreendimento, de
maneira a não haver reivindicações responsabilizando a projetista ou falhas de
concepção de projeto. O fato do projeto e a construção estarem sob um único
 29

contrato minimiza atritos durante a execução e beneficia o cronograma total com

redução de prazos, gerando com isto ganhos financeiros para o empreendimento.
O modelo de contratação DB pode ser definido pelo diagrama de fluxo da
seguinte forma:

Figura 11 – Diagrama Design-Build (DB).

Fonte: Adaptação de BUENO (2009).

Em geral, o critério de pagamento para contratos DB é por Preço Global13

(Lump Sum), que pode afetar o nível de qualidade do projeto. Quando se contrata
desta forma, as especificações são de responsabilidade da contratada, gerando
risco de não serem atingidos os objetivos desejados pelo contratante, pois a
empresa contratada busca a economia para maximizar seu lucro. Por esta razão, a
modalidade DB não é difundida no mercado de construção de grandes
empreendimentos no Brasil.
Grilo e Melhado (2003) destacam alguns fatores inibidores para contratos na
modalidade Design-Build no Brasil:
- Restrições da legislação pública que limitam os vínculos entre os
projetistas e os construtores;
- Falta de confiança dos contratantes nas construtoras; e
- Carência de competências internas das construtoras para
gerenciamento do projeto.

13
Modelo de contratação onde o preço cobrado é determinado antes da realização do projeto.
 30

3.2.2.5 Engineering Procurement Construction (EPC)

O contrato de Engenharia-Procura-Compra-Construção ou simplesmente

EPC (Engineering-Procurement-Construction), é a modalidade na qual o contratante
define o projeto básico e contrata os estágios seguintes com uma única empresa até
o término da construção do empreendimento, em um processo similar ao contrato
Design-Build, mas com uma importante diferenciação, no contrato EPC a empresa
contratada deve finalizar todo o projeto e entregá-lo em funcionamento, no formato
denominado pelo mercado como “Chave na Mão”14 (Turn Key). Nesta modalidade, a
contratada tem a responsabilidade de comissionar o empreendimento concluído e
iniciar a operação (Start-up). De acordo com Gomez (2006), a contratante transfere
para o contratado os riscos e a responsabilidade da entrega de todas as atividades
estabelecidas no escopo do projeto, com funcionamento e desempenho definidos
em contrato.

Figura 12 – Diagrama Engineering-Procurement-Construction (EPC).

Fonte: Adaptação de Bueno (2009)

Tanto na modalidade Design-Build quanto na EPC, o preço é global (Lump

Sum) e as resoluções de eventuais conflitos durante a execução do contrato ficam
sob a responsabilidade da contratada. Neste sentido, de acordo com Bueno (2009),
existem insatisfações de ambas as partes com o sistema EPC-Lump Sum,
destacando o seguinte:
- A falta de confiança do empreendedor em relação à construtora e a sua
dificuldade de delegar-lhe atribuições;

14
Operação empregada em processos licitatórios no qual a contratada fica obrigada a entregar a obra
em condições de pleno funcionamento.
 31

- O conflito de interesses com as gerenciadoras; e

- As concorrências cada vez mais predatórias entre as construtoras na
etapa de apresentação de propostas.
Diante destes fatos, a construtora contratada utiliza ativamente seu
departamento de administração contratual com o objetivo de evidenciar os desvios
de escopo, custo e tempo em relação ao pactuado em contrato. Essas evidências
respaldam as reivindicações (Claim)15 que podem ser apresentadas ao proprietário
para cobrir os desvios. É comum ocorrer conflitos de interesse, pois a contratada
tem um desequilíbrio econômico e financeiro, enquanto o proprietário não quer
desembolsar além do preço definido em contrato.

3.2.2.6 Design-Build-Operate-Maintenance (DBOM)

A contratação do Projeto-Construção-Operação-Manutenção ou DBOM

(Design-Build-Operate-Maintenance) é um modelo de parceria integrada que ocorre
a partir de um contrato realizado com o setor privado e, com financiamento garantido
pelo setor público. Ele combina projeto, construção e operação, diferenciando do
EPC na medida em que a contratada tem a atribuição de após o término das obras,
operar e manter o empreendimento. Assim, as obrigações da contratada são
maiores, compreendendo as responsabilidades pelo projeto, execução,
comissionamento, treinamento, início de funcionamento, operação e manutenção
por um período determinado.
A empresa contratada será remunerada pelas atividades EPC e, a partir do
Start-up, também será remunerada pela operação do projeto, por uma tarifa
estabelecida em contrato, de acordo com o ciclo de vida do empreendimento.

15
Medidas que visam o exercício de um direito contratual, legalmente previsto e fundamentado. Na
língua portuguesa pode ser definido como reivindicação ou pleito.
 32

Figura 13 – Diagrama Design-Build-Operate-Maintenance (DBOM).

Fonte: Adaptação de US - Federal Highway Administration.

Pelo fato de todas as responsabilidades financeiras, desde o

desenvolvimento do projeto até a operação, recaírem sobre a empresa contratada,
ela deverá gerenciar custos e minimizar conflitos de maneira eficiente para obter o
melhor resultado sobre o empreendimento.

3.2.2.7 Build-Operate-Transfer (BOT)

Na modalidade de contrato de Construção-Operação-Transferência ou BOT

(Build-Operate-Transfer), o contratado financia o projeto e a construção do
empreendimento por meio de recursos próprios ou terceiros, explorando-o por um
período predeterminado, de forma semelhante a modalidade de contratação DBOM.
Tipicamente os contratos BOT são de longo prazo, com períodos de exploração
superiores a dez anos. A operação do empreendimento é transferida para o
contratante ao final do prazo contratual mediante uma taxa de reversão,
caracterizando este tipo de contrato como um mecanismo de financiamento privado
para obras públicas de infraestrutura, segundo Bucker (2010).
 33

Figura 14 – Diagrama Build-Operate-Transfer (BOT).

Fonte: Adaptação de US - Federal Highway Administration.

3.3 CONTRATO DE ALIANÇA

O Contrato de Aliança foi desenvolvido por empresas de exploração de óleo

e gás na década de 90, com foco na redução de custos e mitigação de riscos na
construção de empreendimentos complexos, que demandavam grandes
investimentos financeiros, tecnológicos e operacionais, com o objetivo de superar as
deficiências dos modelos tradicionais de contratação.
Segundo Henneveld (2006), as Alianças são relações comerciais baseadas
em incentivos onde os parceiros trabalham em conjunto, seguindo os princípios de
transparência, confiança, respeito mútuos, em um ambiente sem disputas ou
culpados, formalizados por um contrato. Em Alianças, todas as partes partilham os
ganhos ou as perdas, de acordo com o resultado positivo ou negativo do projeto.
Diferente dos modelos tradicionais de contratos de empreitada, no qual os
riscos do empreendimento são assumidos pelo contratado e torna a relação entre as
partes desequilibrada, o Contrato de Aliança se apresenta como um modelo de
cooperação entre empresas, com competências complementares, que se organizam
em um regime de parceria, sem disputas ou conflitos, compartilhando tecnologias e
metas para o desenvolvimento e a conclusão do empreendimento. Ao contrário dos
contratos por Administração, a Aliança proporciona a garantia de lucro ao contratado
e reduz o custo total efetivo do projeto para o contratante. Ele possui características
 34

de um contrato por Administração com reembolso dos custos, mas com a diferença
de haver um Preço Meta16 (Target Price) e uma Data Meta17 (Target Date) para
término com a participação conjunta do contratante no gerenciamento do projeto.

Figura 15 – Diagrama Contrato de Aliança.

Fonte: Adaptação Construtora Norberto Odebrecht.

Os gestores das empresas aliadas devem estar engajados em promover

meios para se criar um ambiente favorável, onde prevaleça à busca pelo consenso e
foco no que for melhor para o empreendimento.
De acordo com Silva (2012), para implementação de uma Aliança, a gestão
dos recursos humanos demanda um grande trabalho inicial, tanto no treinamento
(ambientação), como no alinhamento de culturas corporativas, pois durante o
gerenciamento de custos em contratos de Aliança surgem diferenças de governança
entre os parceiros aliados, evidenciados pelo sistema de orçamentação aberta
(Open Book)18 e pelas indefinições de quais custos serão faturados contra o
contratante e/ou contra a Contratada.

3.3.1 Características dos Contratos de Aliança

Os contratos de Aliança possuem várias características que os distinguem

dos tradicionais modelos de contratação, com os seguintes destaques:

16
Revisão do Preço Teto, cujo objetivo é alcançar para a obtenção de bônus.
17
Revisão da Data Teto, cujo objetivo é alcançar para a obtenção de bônus.
18
Custos negociados de forma transparente.
 35

- O Contrato de Aliança é um modelo cooperativo, deve haver sinergia

e transparência no desenvolvimento do empreendimento. Fica
estabelecida uma relação “Ganha x Ganha”19 entre as partes;
- O contratante busca por parceiros com competência correspondente
ao escopo do empreendimento e maturidade empresarial;
- A Aliança é a gestora do empreendimento e tem o poder de decisão;
- A Aliança planeja, define, verifica e controla o escopo do projeto, que
abrange os serviços de gestão, planejamento, engenharia,
suprimentos, construção civil, montagem eletromecânica,
comissionamento e partida da planta (Start-up);
- O planejamento e a definição do escopo são compartilhados e
refletem diretamente no custo e no prazo do empreendimento;
- A Aliança é responsável por fazer a gestão do tempo e dos recursos
do projeto, de forma a atender aos requisitos de prazo e custo
pactuados com o contratante, estabelecendo maior comprometimento
e garantia para o cumprimento do resultado esperado;
- O orçamento é desenvolvido pela equipe Aliança, reduzindo erros e
contingenciamentos, bem como, o prazo total do empreendimento;
- Todas as estimativas de custo e a consolidação do orçamento
seguem o princípio de Livro Aberto20 (Open-Book), onde os custos
são tratados e acordados pela Aliança;
- Os Acordos de Aliança permitem que o contratante altere requisitos
iniciais do projeto e escopo sem submetê-lo a grandes variações de
custos, pois serão pagos apenas os custos diretos destas mudanças,
ficando excluídos os acréscimos de custos indiretos e lucro;
- Composição do Preço Meta (Target Price) é conjunta entre as partes;
- O grau de participação e o lucro de cada parceiro aliado são
predefinidos; e
- A partilha dos resultados que definem pagamentos de bônus ou
penalidades para as partes são predefinidos.

19
Relação comercial onde as partes sentem-se satisfeitas por terem suas necessidades e resultados
plenamente atendidos.
20
Custos negociados de forma transparente.
 36

3.3.2 Constituição do Contrato de Aliança

Com base em notórias competências ou relacionamentos anteriores, o

contratante escolhe a empresa parceira e constitui então um acordo denominado
SALA (Strategic Alliance Agreement). Este acordo descreve o conceito Aliança e fixa
a forma de governança que regerá os entendimentos entre o aliado contratante e o
aliado contratado, além de indicadores de desempenho e os resultados gerais
desejáveis. Para cada projeto do empreendimento são desenvolvidos acordos
complementares chamados de PALA (Project Alliance Agreement) cujas definições
variam em função da especificidade de cada projeto. Os acordos devem garantir o
cumprimento dos compromissos da Aliança, conforme princípios e valores
compartilhados pelas partes.

Figura 16 – Desenvolvimento dos acordos de Aliança.

Fonte: Adaptação Revista Mundo Project Management, No 40 pág.33.

Responsabilidades do SALA - Strategic Alliance Agreement:

- Decisões estratégicas de relação contratual;
- Promover a Aliança entre as empresas;
- Garantir a realização do projeto; e
- Definir solução de conflitos não resolvidos.
Responsabilidades do PALA - Project Alliance Agreement:
- Acompanhamento do projeto;
- Promover a Aliança;
- Promover a solução de conflitos na Aliança;
- Implantar a Aliança;
- Realizar o projeto com segurança;
- Delegar responsabilidades às equipes da Aliança;
- Executar o escopo delegado;
 37

- Conquistar e superar as metas de desempenho KPI21 (Key

Performance Indicators); e
- Reportar o progresso e conformidades.

O contrato é estruturado a partir da formação do Comitê da Aliança, que é

responsável pela gestão estratégica e pela mobilização da Equipe Integrada de
Projeto (Integrated Project Team - IPT), que tem a incumbência da gestão
operacional da Aliança e é formada pelos integrantes do contratante e da parceira
contratada. A estrutura dos contratos da Aliança seguem basicamente os diagramas
ilustrados abaixo, porém, admitem-se algumas variações:

Figura 17 – Diagrama da Estrutura Organizacional da Aliança.

Fonte: Adaptação Construtora Norberto Odebrecht.

A responsabilidade pelo gerenciamento dos diversos segmentos a serem

trabalhados durante a execução do empreendimento estará dividida entre as partes
envolvidas na Equipe Integrada do Projeto. No início dos trabalhos da Aliança, é
necessário promover um encontro (Kick of Meeting)22 entre as equipes envolvidas a
fim de criar um ambiente de cooperação adequado, estabelecer canais de
comunicação entre eles.

21
Indicador utilizado para monitorar o desempenho do projeto e auxiliar no alcance dos seus
objetivos.
22
Reunião para notificar formalmente todas as partes interessadas que o projeto iniciou e para
certificar-se que todos têm um entendimento comum sobre a proposta do projeto, sobre as suas
funções e responsabilidades.
 38

Figura 18 – Exemplo de Composição da Equipe Integrada do Projeto (IPT).

Fonte: Adaptação Construtora Norberto Odebrecht.

Guedes, Castaño e Penteado (2007), afirmam ser fundamental a

participação da contratante na formação da IPT, pois agrega conhecimentos e
competências em relação a implantação e operação em projetos similares.

3.3.3 Gerenciamento de Custos em Contratos de Aliança

O gerenciamento de custos em Contratos de Aliança, adicionalmente as

orientações, regras e padrões do PMI23 (Project Manegement Institute), adota a
metodologia FEL24 (Front End Loading), desenvolvida pelo IPA25 (Independent
Project Analysis) para elaborar a análise do investimento de um projeto. Esta
metodologia nomeia as etapas de planejamento, estimativa e orçamentação em três
fases formais, com o objetivo de minimizar os riscos de investimentos em projetos de
grandes complexidades e altos custos.
O diagrama a seguir demonstra o sequenciamento das etapas da
metodologia FEL, com as faixas percentuais de variação da precisão do orçamento
em cada uma das fases:

23
Instituição internacional de profissionais de gestão de projetos.
24
Processo de desenvolvimento conceitual de projetos.
25
Instituição internacional que analisa e compara empreendimentos por todo o mundo em termos de
custo, prazo segurança e etc.
 39

Figura 19 – Fases da metodologia FEL – Font End Loading.

Fonte: Adaptação Construtora Norberto Odebrecht.

Na primeira etapa, nomeada como FEL-1, o objetivo é o desenvolvimento do

modelo conceitual consoante a estratégia empresarial. Na etapa FEL-2 ocorre o
aperfeiçoamento do modelo conceitual produzido na etapa anterior para uma maior
definição dos critérios e restrições, com o propósito de refinar o escopo do projeto. A
fase final da metodologia é a etapa FEL-3, onde se desenvolve o projeto básico a
partir de uma análise mais profunda nos parâmetros de projeto e das alternativas de
engenharia, preparando o empreendimento para sua aprovação com relação ao
escopo, custo, prazo e rentabilidade.
Também são definidos pela metodologia FEL os Estágios de Transição26
(Stage-Gate Process), que estabelecem processos formais para apresentar todas as
informações relevantes produzidas ao final de cada etapa e, com isto avaliar a
decisão de seguir ou não com o projeto.

26
Marcos definidos que um projeto deve passar durante seu ciclo de vida, antes de receber
autorização para avançar para a próxima etapa de trabalho.
 40

Figura 20 – Metodologia FEL adequada para Contratos de Aliança.

Fonte: Adaptação Construtora Norberto Odebrecht.

O diagrama a seguir demonstra o sequenciamento da metodologia FEL

associada ao padrão PMI para o gerenciamento de custos em Contratos de Aliança.

Figura 21 – Metodologia FEL associada ao padrão PMI

Fonte: Adaptação Construtora Norberto Odebrecht e PMBOK (2013).

3.3.3.1 PROCESSO 1: Planejar o Gerenciamento de Custos em Contratos de

Aliança

O processo de gerenciar custos em Contrato de Aliança adota os padrões

estabelecidos pelo PMI para definir a técnica de análise e estimativa de custos e
como eles serão monitorados e controlados ao longo do ciclo de vida do projeto. A
avaliação das premissas e tomadas de decisões sobre investimentos no projeto
também fazem parte do planejamento que tem seu início na fase FEL-1, por meio do
Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica - EVTE, podendo ter ou não
contribuições dos parceiros aliados nas soluções de engenharia e logística. Este
 41

estudo de viabilidade será à base de referência para a tomada de decisão sobre a

continuidade, reavaliação ou cancelamento da implantação do empreendimento.

3.3.3.2 PROCESSO 2: Estimar os custos em Contratos de Aliança

A estimativa de custos em Contratos de Aliança tem seu início ainda na

etapa FEL-1, com a determinação do orçamento preliminar, tomando como base o
modelo conceitual e os estudos de mercado para projetos similares. Nesta primeira
estimativa, admite-se uma margem de erro de aproximadamente 35% no custo do
empreendimento e após a aprovação do EVTE, avança-se para a fase FEL-2 onde
se prosseguem com as análises de investimento e formaliza-se um Acordo de
Trabalho Antecipado – EWA (Early Work Agreement) entre o contratante e parceiro
aliado. O acordo autoriza a execução das tarefas de definição de escopo, análises
preliminares de riscos e definições de tecnologias, com o objetivo de reduzir a
margem de erro da estimativa de custo para aproximadamente 25% e elaborar o
Preço Teto27 (Ceiling Price), sob o princípio de orçamento por Livro Aberto28 (Open
Book). Nesta fase também é proposto um cronograma que seguindo premissas
acordadas resultará na definição da Data Teto29 (Ceiling Date) para a conclusão do
empreendimento.
O EWA assegura que, caso o Preço Teto ou Data Teto não seja aprovado
pelo contratante, todos os custos referentes ao trabalho desenvolvido serão
reembolsados sem prejuízo para o parceiro e se estabelece então o encerramento
da Aliança (Way Out).

3.3.3.2.1 Definição do Preço Teto (Ceiling Price) e Data Teto (Ceiling Date)

A definição do Preço Teto e Data Teto é um importante marco para o início

do Contrato de Aliança, para tal, é necessário o desenvolvimento dos estudos de
engenharia, levantamento de quantitativos, planejamento da execução e definições
gerais sobre localização e logística para a confecção do orçamento do
empreendimento com maior precisão.

27
Preço máximo admitido para o projeto.
28
Custos negociados de forma transparente.
29
Data máxima estimada para a conclusão do projeto.
 42

Antes da elaboração do Preço Teto pela Aliança, é executada uma análise

de risco com o objetivo de quantificar as contingências que farão parte do custo.
Devem-se buscar mecanismos para minimizar os impactos dos riscos sem onerar o
valor final do empreendimento. Neste momento, também são definidas as
estratégias fiscais que evitarão bitributação no custo orçado, buscando sempre a
devida segurança empresarial para os participantes da Aliança.
A composição do Preço Teto também inclui a parcela do lucro, sendo que os
custos pagos diretamente pelo parceiro como mão de obra, encargos sociais e
outros, são remunerados na forma de reembolso, que devem incluir os impostos
incidentes para desonerar os parceiros aliados dos encargos financeiros.
No diagrama a seguir, está representada a composição do Preço Teto:

Figura 22 – Composição do Preço Teto em Contratos de Aliança.

Fonte: Adaptação Construtora Norberto Odebrecht.

3.3.3.3 PROCESSO 3: Determinar o Orçamento em Contratos de Aliança

Após a aprovação do Preço Teto pelo contratante, o Acordo de Aliança30

(Head Alliance Agreement) é celebrado entre as partes, permitindo o início da etapa
FEL-3. Nela, prossegue-se com os estudos para o desenvolvimento do projeto
básico, que incluem os trabalhos de especificações técnicas para aquisições de
equipamentos, revisão do EVTE, reavaliação de risco, ajuste de cronograma e a

30
Acordo informal entre duas partes buscando formar uma parceria que resumem os direitos e as
responsabilidades de cada parte. São normalmente o primeiro passo em direção a um contrato
completo.
 43

revisão criteriosa do orçamento tendo como meta alcançar uma margem de erro
igual ou inferior a 10%. Com o alcance do percentual de confiabilidade desejado nas
especificações, prazos e quantitativos, são definidos o Preço Meta 31 (Target Price) e
a Data Meta32 (Target Date) para o empreendimento.
No diagrama a seguir, está representada a composição do Preço Meta:

Figura 23 – Composição do Preço Meta em Contratos de Aliança.

Fonte: Adaptação Construtora Norberto Odebrecht.

A elaboração do Preço Meta também segue o princípio de orçamentação de

Livro Aberto, que além de buscar a revisão de preços e prazos, define critérios para
incentivo ao parceiro aliado (bônus) e partilha de resultado, preservando o retorno
do investimento indicado no EVTE para o acionista. A parcela referente ao lucro do
parceiro aliado também é passível de revisão durante a elaboração do Preço Meta.

3.3.3.4 PROCESSO 4: Controlar Custos em Contratos de Aliança

O controle de custos em contratos de Aliança apoia-se no monitoramento e

avaliação de desempenho do empreendimento por meio da metodologia de
Gerenciamento de Valor Agregado (GVA). Esta análise é desenvolvida a partir de
comparações periódicas entre o Valor Planejado (VP), com o Custo Real (CR) e com
o Valor Agregado (VA) dos trabalhos executados. Baseado nestes valores, o GVA

31
Revisão do Preço Teto, cujo objetivo é alcançar para a obtenção de bônus.
32
Revisão da Data Teto, cujo objetivo é alcançar para a obtenção de bônus.
 44

determina as Variações de Prazo (VPR) e Custo (VC) em relação às linhas de base

do cronograma e do custo. O monitoramento dos custos acompanha todo o ciclo de
execução do projeto e é empregado para determinar as situações corrente e futura,
por meio de indicadores de desempenho, tais como:
- Índice de Desempenho de Prazos (IDP);
- Índice de Desempenho de Custos (IDC);
- Índice de Desempenho para Término (IDPT);
- Estimativa de Custo no Término (ENT); e
- Estimativa de Prazo para Término (EPT).
Ao término da execução do projeto, o Custo Real é comparado ao Valor
Planejado e a diferença positiva (Lucro) ou negativa (Prejuízo) será partilhada entre
o contratante e o parceiro aliado.

Figura 24 – Partilha de Resultados: Bônus e Penalidades.

Fonte: Adaptação Construtora Norberto Odebrecht.

Este mecanismo de apuração e divisão de resultado, previsto em contrato,

reforça a ideia do gerenciamento de custo eficaz, pois quando o Custo Real for
abaixo do Preço Meta, pode-se aumentar o lucro do parceiro aliado por meio do
pagamento de bônus e, ao mesmo tempo, gerar economia para o contratante com a
redução do custo. Penalidades, também são previstas em contratos para os casos
onde o Custo Real for superior ao Preço Meta.
Os diagramas a seguir apresentam os modelos de partilha de resultado em
Contrato de Aliança.
Abaixo do Preço Meta – Resultado Positivo.
 45

Figura 25 – Partilha de Resultados Positivos em Contratos de Aliança.

Fonte: Adaptação Construtora Norberto Odebrecht.

Acima do Preço Meta – Resultado Negativo.

Figura 26 – Partilha de Resultados Negativos em Contratos de Aliança.

Fonte: Adaptação Construtora Norberto Odebrecht.

Após a apuração do resultado final do empreendimento, a economia no

custo total do projeto oriunda da antecipação da Data Meta ou em razão do Custo
Real inferior ao orçado, será dividida em partes iguais entre contratante e parceiro
aliado. Caso haja um atraso na finalização do empreendimento, ou o Custo Real
ficar acima do Preço Meta, o déficit apurado será partilhado igualmente, porém a
parte do déficit a ser atribuída ao parceiro aliado está limitada a um teto, que
normalmente é igual a parcela de lucro definida em Contrato de Aliança.
 46

4 METODOLOGIA DE PESQUISA

A metodologia de pesquisa realizada neste estudo teve como principal

objetivo a apresentação de um modelo para o gerenciamento de custos em
Contratos de Aliança, demonstrando assim como se estruturar a estimativa, a
orçamentação e o controle de custos em Alianças de Projetos.

4.1 MÉTODO CIENTÍFICO

O método científico pode ser definido como um conjunto de regras básicas

empregadas para transformar o desenvolvimento de uma experiência vivida em um
novo conhecimento, bem como, integrar e corrigir conhecimentos pré-existentes.
Para Fachin (2006), o método científico é um instrumento no qual os
pesquisadores coletam as orientações necessárias para planejar uma pesquisa,
coordenar investigações, formular hipóteses e interpretar os resultados.

4.2 ESTUDO DE CASO SOBRE GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM

CONTRATOS DE ALIANÇA

O estudo buscou apresentar as melhores práticas, os desafios das

diversidades nas governanças empresariais e nos processos de delimitação das
estimativas de custos em contratos de Aliança que vem sendo praticados no Brasil
em execuções de empreendimentos do tipo EPC. Especificamente, o estudo
analisará o modelo que uma grande construtora brasileira, com atuação nos setores
de Engenharia e Construção, vem desenvolvendo desde 1995 em empreendimentos
complexos sob o regime de Aliança.

4.3 MÉTODOS ESCOLHIDOS E PESQUISAS

Neste estudo, a pesquisa bibliográfica e documental foi adotada para auxiliar

na busca por respostas as questões propostas, além de contribuir na identificação
de outras áreas onde o estudo ainda não tenha sido consolidado, possibilitando que
o tema seja analisado sob um novo enfoque e se produzam novas conclusões.
 47

Para complementar o estudo, também foi adotado o método de pesquisa

qualitativa de caráter exploratório, sob a forma de entrevistas semiestruturadas
individuais, com o objetivo de consolidar as melhores práticas e opiniões sobre
estimativas, orçamentações e monitoramento de custos por integrantes de empresas
que atuam ou atuaram em Contratos de Aliança.
Para Minayo (2001), o pesquisador deve utilizar a entrevista aberta como
meio de adquirir um maior detalhamento sobre o tema, pela visão do entrevistado,
permitindo também a comparação e o entendimento das especificidades.

4.4 SELEÇÃO PARA ENTREVISTAS E COLETA DE DADOS

O critério adotado para a participação da entrevista foi a seleção de

profissionais que tiveram envolvimento com ao menos uma das fases do
gerenciamento de custos em Contratos de Aliança. Foram identificados 10 gestores,
de duas grandes empresas, que concederam entrevistas através de mensagens de
correio eletrônico e chamadas telefônicas, seguindo um roteiro de entrevista
semiestruturada (Apêndice I), previamente elaborado para explorar o ponto de vista
do entrevistado e buscar o maior aprofundamento no tema “Gerenciamento de
Custos em Contratos de Aliança”.
A entrevista semiestruturada tem mais semelhanças com um diálogo do que
uma entrevista formal, pois pode adaptar se no decorrer do trabalho. Está técnica
tem como principal vantagem à flexibilidade e pode ser ajustada ao individuo ou às
circunstâncias.
Segundo Manzini (1990), a entrevista semiestruturada é orientada por um
roteiro, preparado com questionamentos relevantes ao tema e recebe novas
contribuições decorrentes do desenvolvimento da própria entrevista.
Após a identificação dos entrevistados e da confirmação formal de
participação através do Termo de Consentimento (Apêndice II), foram enviados
formulários com o roteiro da entrevista semiestruturada, via correio eletrônico. Os
dados foram coletados através de chamadas telefônicas individuais, garantindo a
interação entre pesquisador e entrevistado, seguindo o mesmo critério para todos os
participantes.
 48

5 RESULTADO E ANÁLISE DA PESQUISA

A análise corresponde à síntese das informações colhidas nas entrevistas,

com o objetivo de identificar desafios e melhores práticas nos processos de
gerenciamento de custos aplicados em Contratos de Aliança na indústria de
Engenharia e Construção, relacionadas aos processos de gerenciamento de custos
definidos pelo PMBOK (2013).

5.1 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS E O

DESENVOLVIMENTO DO MODELO CONCEITUAL

Tipicamente o objeto principal deste planejamento é a elaboração do modelo

conceitual e do EVTE33, para o qual os maiores aportes de conhecimento provem do
proprietário do projeto. Eventualmente, o futuro parceiro pode apoiar no processo de
pré-seleção das Tecnologias/Patentes (Licenciadores) que suportarão a Engenharia
(Design). Durante o processo de desenvolvimento do modelo conceitual, a
participação do parceiro de Engenharia e Construção é limitada, basicamente
apoiam as definições das chamadas “Condições de Contorno”, que incluem a
localização do projeto, climatologia, acesso logístico, disponibilidade de mão de obra
e na elaboração de uma estimativa de custo total de HH (Homem Hora) a serem
demandadas no futuro projeto. Normalmente se trabalha com um nível de precisão
Classe 5, de acordo com a classificação do AACE34 (The Association for the
Advancement of Cost Engineering), adotando estimativas analógicas, que é uma
abordagem de custos baseada em projetos anteriores, semelhantes em tamanho,
escopo e complexidade. Esta técnica é bastante utilizada por ter um custo inferior às
outras e não demandar muito tempo para conclusão, entretanto, possui baixa
precisão decorrente da pouca maturidade do projeto na fase inicial de
desenvolvimento do modelo conceitual. Este tipo de estimativa é classificada como
de Cima para Baixo35 (Top-Down), que parte do projeto para estimar seus produtos
intermediários e pacotes de trabalho.

33
Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica.
34
Organização sem fins lucrativos para o desenvolvimento da engenharia e gerenciamento de custos.
35
Detalhamento do mais alto nível ao mais baixo, de forma a se chegar às especificações dos níveis
mais básicos do elemento abordado.
 49

A Tabela 2 a seguir representa a classificação de estimativas de custo

sugerida pela AACE International.

Tabela 2 - Tabela de classificação de estimativas.

Fonte: Adaptação AACE Internacional.

Como a atividade na fase FEL-1 demanda um pequeno número de

profissionais de empresas parceiras, normalmente nenhum custo é faturado contra o
proprietário do projeto, pois existe a expectativa de se desenvolver o Espírito de
Aliança com uma relação comercial mais próxima, princípios essenciais para o
sucesso em contratos na modalidade de Aliança.

5.2 ESTIMATIVA DE CUSTOS

O processo de estimativa de custos caracteriza-se pela quantificação

monetária dos recursos para todos os serviços do futuro projeto e intensifica-se na
fase intermediária FEL-2 da metodologia, onde o modelo conceitual autorizado na
fase inicial FEL-1 é refinado com o objetivo de determinar o Preço Teto. Para tal, os
custos devem ser estimados para todos os recursos sob o princípio de
orçamentação de Livro Aberto36 (Open Book) e incluem os insumos, mão de obra,
equipamentos, materiais, contingências, serviços e instalações, com um nível de
precisão típico de +/- 25% e Classe 4 ou 3 da AACE.

36
Custos negociados de forma transparente.
 50

Conceitualmente o Preço Teto é formado pela soma da parcela de lucro aos

impostos, mais a estimativa de custo técnico e o contingenciamento do projeto, que
é o valor atribuído ao impacto do risco mais a variação do custo estimado indicado
pela classificação AACE, sendo que quanto menos maduro estiver o projeto, maior
será a faixa de variação do custo. A determinação do valor total a ser somado
oriundo desta variação, será definida após a Avaliação de Riscos37 (Risks
Assessment).
Nesta etapa do processo, o envolvimento da empresa parceira é maior do
que na anterior, com ativa participação na estimativa dos custos e na definição da
empresa licenciadora, responsável por prover as tecnologias que serão aplicadas
nos processos futuros (metodologia típica para os segmentos de Indústrias
Químicas, Petroquímicas, Refinarias e etc.), quando então se iniciam os primeiros
trabalhos de Engenharia (Design). Na fase FEL-2, em projetos de montagens
industriais, além do Preço Teto o outro principal empregável é o PDP 38 (Process
Design Package), que reúne os documentos de engenharia para a definição dos
processos industriais associados à tecnologia escolhida e um pré-projeto dos
principais equipamentos homologados pelo licenciador.
Pela razão destes estudos serem executados durante o estágio
intermediário do processo de estimativa, o projeto básico tem um grau de
confiabilidade ainda baixo para as especificações técnicos e quantitativos das
atividades, dificultando o fechamento do Preço Teto, pois geralmente o proprietário
deseja antecipar o fechamento do Preço Teto, enquanto que a empresa parceira
busca postergar o fechamento a fim de obter mais informações.

5.3 DETERMINAÇÃO DO ORÇAMENTO

Considerada a principal atividade de pré-projeto, a orçamentação é efetuada

durante a fase FEL-3 com o propósito de consolidar o Preço Meta para o projeto,
também seguindo o princípio de orçamentação de Livro Aberto (Open Book). Esta
etapa, dentre outras atividades, engloba a execução do FEED 39 (Front End

37
Processo de identificação, análise e avaliação de riscos ao projeto.
38
Lista de textos, figuras, desenhos e documentação relativa à concepção e construção de Plantas
Industriais.
39
Abordagem de projeto de engenharia usado para controlar despesas e planejar um projeto antes
da apresentação da proposta.
 51

Engineering Design), premissa fundamental para a definição dos quantitativos do

projeto e da Engenharia Básica. Estas são informações importantes para a
elaboração de um orçamento de Classe 2 ou 1 da AACE e variação típica de +/-
10%, a partir do emprego da técnica de estimativa de Baixo para Cima40 (Botton-Up)
para cada tarefa individual prevista na EAP do projeto relacionada ao cronograma.
As estimativas individuais são totalizadas desde os menores níveis dos pacotes de
trabalho até o nível mais alto da EAP, para formar o custo total do projeto.
A partir de informações históricas de custos, se define uma curva ABC 41 dos
principais insumos e serviços de um projeto. Para o chamado grupo “A” de insumos
e serviços, se pratica um processo de cotação de preços formais junto aos
potenciais fornecedores e parceiros, definindo-se em detalhes as especificações,
quantidades e condições comerciais que serão aplicadas durante a execução do
projeto. Já para o chamado grupo “B”, se pratica uma consulta de atualização de
preços ao mercado, também chamado de Budgetary Price42, onde o processo de
cotação não possui todo o nível de informação que se tem em um processo
tradicional de RFQ43 (Request for Quotation), frequentemente aplicado em
processos de fornecimento de produtos ou RFP44 (Request for Proposal), aplicado
em processos de serviços. Por fim, para os insumos e serviços do grupo “C”, se
mantem as informações históricas de banco de dados que as empresas envolvidas
no projeto já possuam.
Para determinação do orçamento, também se faz necessário separar quais
insumos serão faturados diretamente ao contratante e quais serão faturados ao
parceiro aliado, evitando assim a bitributação e com isto a redução no valor do
projeto.
Em função do aumento dos dados de projeto na etapa FEL-3, é necessária a
mobilização de uma ferramenta para controle orçamentário em substituição as
típicas planilhas eletrônicas. Cada um dos parceiros aliados, contratante e
contratado, geralmente tem suas metodologias de controle de custo e ferramentas

40
Estimativa individual de cada tarefa de trabalho da EAP, sumarizando-os posteriormente a fim de
determinar o custo ou tempo total do projeto.
41
Método de classificação de informações a fim de se separar os itens de maior importância ou
impacto.
42
Custo aproximado de um produto antes de gerar as especificações finais.
43
Documento de aquisição utilizado para solicitar cotações de preços de produtos ou serviços
definidos pelo comprador.
44
Documento de aquisição utilizado para solicitar informações e cotações de preços de produtos ou
serviços.
 52

distintas. A definição da melhor ferramenta a ser adotada pela Aliança deve ser em
função da complexidade das atividades e da visão técnica/contábil que se deseja
obter do custo. As empresas construtoras adotam o Regime de Competência45 para
o controle de custo, enquanto geralmente as empresas contratantes, em função de
seus negócios, praticam o Regime de Caixa46.

5.4 MONITORAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS

Em contratos de Aliança, este processo é executado pela equipe, mesclada

por profissionais de ambas as partes (contratante e contratado), seguindo o critério
de Livro Aberto, de forma a trazer transparência a todo o processo.
A técnica empregada no controle de custos em projetos é baseada no
princípio do Custeio por Absorção, no qual os custos diretos são apropriados nas
contas controles, enquanto os custos indiretos são apropriados através de um
critério de rateio, que deve ser definido em função do principal evento que gera a
necessidade dos custos indiretos.
Um exemplo é o custo de um gerente em um projeto de construção de um
prédio, este profissional se dedica a inúmeras atividades de difícil mensuração. Com
isso, uma forma de distribuir seu custo é através do total de Homem-Horas dos
operários em cada um dos serviços (escavação, fundação, edificação de paredes,
pintura, elétrica, etc.). Este critério parte do princípio que o tempo de dedicação
deste gerente a sua equipe foi proporcional ao tempo que cada frente de trabalho
consumiu dentro do período.
No monitoramento dos custos, geralmente é utilizada a metodologia
de Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) para acompanhar a evolução do
escopo, cronograma e medir objetivamente o desempenho do projeto através da
comparação do custo real com o planejado e o valor agregado.
Pelo fato do empreendimento de Contrato de Aliança ser de longo prazo, é
importante o acompanhamento das estimativas de custo e prazo para término dos
trabalhos, com o monitoramento mensal do Índice de Desempenho para Término
(IDPT) e as Estimativas de Custo (ENT) e Prazo (EPT) para Término, juntamente

45
O registro financeiro se dá na data que o evento aconteceu.
46
O registro financeiro se dá na data que ocorreram os pagamentos ou recebimentos.
 53

com os Índices de Desempenho de Prazos (IDP) e de Desempenho de Custos

(IDC).
 54

6 CONCLUSÃO

O gerenciamento de custo em Contratos de Aliança é um modelo de gestão

cooperado, onde o somatório de experiências complementares das empresas cria
um ambiente propício para o desenvolvimento do empreendimento, com sinergia e
transparência, a fim de evitar os conflitos de interesse que surgem nos tradicionais
modelos de contratação. O Contrato de Aliança, ao contrário dos modelos de
contratos por Administração, permite garantir o lucro do contratado e,
simultaneamente, minimizar o custo total do projeto para o contratante, objetivando
uma relação “Ganha x Ganha” e um comprometimento de ambos os parceiros na
busca por soluções eficientes. Porém, como toda modalidade contratual, o Contrato
de Aliança também apresenta desafios, vantagens e desvantagens durante o seu
ciclo de vida, sendo o estabelecimento do Espírito de Aliança entre os membros da
equipe uns dos maiores desafios desta modalidade, que deve constituir uma
governança autônoma e ativa, de modo que os critérios, normas e procedimentos
determinados para a Aliança sejam amplamente discutidos antes de sua
implementação e, uma vez aprovados, sejam cumpridos por ambas as partes.
A divisão de riscos com o contratante e o lucro pré-definido são alguns dos
grandes atrativos para a empresa contratada. Já para o contratante, as atratividades
por esta modalidade estão no domínio dos custos e prazos através do princípio de
orçamentação de Livro Aberto, que proporciona maior assertividade quanto ao valor
a ser investido. As desvantagens geralmente estão relacionadas aos conflitos
produzidos pelas diversidades culturais, pela dificuldade no estabelecimento de
processos e procedimentos compreendidos e aceitáveis pelas partes envolvidas e a
morosidade na tomada de decisões.
Portanto, considerando a modelagem apresentada neste estudo, o Contrato
de Aliança é uma excelente abordagem para a gestão de custo em projetos, com
eficiência, transparência e acurácia necessários em empreendimentos de grande
porte. A modelagem oferece ainda as empresas parceiras uma recorrente troca de
experiências, além de estabelecer as condições propícias para a melhoria contínua,
indicando que para os processos de planejamento, estimativa e orçamentação do
gerenciamento de custo, a metodologia FEL do IPA (Independent Project Analysis
Institute), com suas três etapas e delimitações para os Preços Teto e Meta, é de
fundamental importância na orientação do desenvolvimento criterioso do pré-projeto
 55

e na orçamentação progressiva das atividades. Já para a fase de execução dos

projetos, onde o monitoramento e o controle dos custos são fundamentais para a
gestão, o estudo aponta que os padrões do PMI (Project Management Institute),
especificamente os do Guia PMBOK, são uma forte base para gerenciamento dos
empreendimentos e conceituam objetivamente as diversas disciplinas para o
sucesso do gerenciamento de custos em Contratos de Aliança.
 56

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 58

APÊNDICE I - ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA

 59

APÊNDICE II - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO