Você está na página 1de 23

C APÍTULO 5

AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS


ASPECTOS ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO
CONHECIMENTO

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes


objetivos de aprendizagem:

 Reforçar as áreas de conhecimento específico do PMBOK (escopo, tempo,


custo, qualidade, riscos, recursos humanos, comunicações, aquisições e
integração).

 Diferenciar o conhecimento tácito e o explícito.

 Apresentar a espiral do conhecimento.

 Empregar técnicas e ferramentas para transformar o conhecimento tácito em


explícito.

 Examinar um caso de aplicabilidade de gestão do conhecimento organizacional.


Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

104
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste último capítulo, já caminhamos consideravelmente quanto aos tópicos
essenciais de gestão de projetos. Retomaremos aqui uma das discussões centrais
do gerenciamento de projetos: a gestão do conhecimento das pessoas que
participam do projeto. Aprenderemos as diferenças entre os conceitos de dados,
informações e conhecimento. E perceberemos como a gestão do conhecimento
humano pode ser estratégica para as organizações, com um caso da Embraer.

Entenderemos como um projeto pode ser estruturado com base nas nove
áreas do conhecimento do PMI e aprofundaremos os processos de quatro áreas:
6) Recursos Humanos, 7) Comunicação, 8) Contratação e 9) Integração.

Você aprendeu teorias, ferramentas e casos de gestão de projetos, mas


verá também como utilizar este conhecimento nas organizações. Você já ouviu
falar em conhecimento tácito e conhecimento explícito? Explicaremos para você
as definições de cada um e apresentaremos a espiral do conhecimento, além de
outras ferramentas, como os mapas mentais. Bons estudos!

GESTÃO DO CONHECIMENTO
Como estudamos no Capítulo 4, o PMI (2010) sugere nove áreas do
conhecimento para o gerenciamento de projetos, sendo que já abordamos o
gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade e riscos. Veremos a proposta
do Instituto para as outras quatro áreas: recursos humanos, comunicação,
contratação e a integração, que devem entrelaçar todas as oito áreas anteriores.

Mas o que de fato é conhecimento no contexto das organizações? Para


explicarmos isso é preciso fazer uma diferenciação entre três conceitos distintos:
dados, informação e conhecimento.

Os dados são observações simples sobre o mundo, tratando-se de registros


numéricos ou não. Os dados podem ser estruturados, quantificáveis e transferíveis,
podendo ser obtidos por máquinas. Por exemplo, você tem ideia sobre o que o
Google sabe sobre você? Vários dados são coletados por ele e o Leo vai mostrar
isso. Outro tópico que você pode pesquisar e vem sendo utilizado cada vez mais
por empresas ao redor do mundo é o Big Data, que coleta e armazena dados para
a tomada de decisões estratégicas.

105
Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

Você conhece o que o Google sabe sobre você?

Acesse <https://myactivity.google.com/myactivity> e perceberá


que ele coleta dados sobre seu uso de serviços do google no
computador, celular e vários aplicativos on-line.

Algumas informações sobre Big Data nas organizações. Acesse


<https://endeavor.org.br/big-data-descubra-o-que-e-e-como-usar-na-
sua-empresa/>.

A informação se refere a dados processados, isto é, requer análise e


pesquisa sobre um conjunto de dados para transformá-los em uma mensagem
com relevância e propósito. Seguindo a lógica de utilizar o Google para obter
informações valiosas para os projetos, você conhece o Google Analytics e o
Google Trends? O Leo vai lhe apresentar.

O Google Analytics é uma ferramenta que pode ser utilizada


para qualquer site (da sua empresa, por exemplo), blog ou loja virtual.
Ele apresenta informações sobre número e origem de visitantes,
monitora campanhas de marketing e cruza informações de seu
site com mídia social (facebook, twitter etc.) para lhe mostrar quais
trazem mais acesso. Link: <https://analytics.google.com>.

Outra ferramenta é o Google Trends. Ele mostra tendências


mundiais de pesquisas na web, por palavra-chave, temas e
expressões. Você pode selecionar categorias (negócios, saúde,
entretenimento etc.) e países. Você também pode fazer comparações.
Por exemplo, qual das empresas seria a mais buscada na web,
Pepsi ou a Coca-cola? E se lhe dissermos que nos Estados Unidos
e no Canadá o termo Pepsi supera a Coca? Não é uma informação
surpreendente?

Link: <https://www.google.com/trends/>.

106
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Finalmente, o conhecimento reflete estados mentais humanos,


O conhecimento
que requerem reflexão, síntese e um contexto. Deste modo, o processo reflete estados
de conhecimento é inerente à mente humana e seu saber, podendo ser mentais humanos,
comparado a um sistema vivo que se modifica mediante a interação que requerem
com o ambiente (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Os valores e as reflexão, síntese e um
crenças humanas integram o conhecimento, visto que as experiências contexto.
do homem dependem do que ele absorve e conclui do mundo (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). A Figura 15 destaca as principais diferenças entre os conceitos
de dados, informação e conhecimento.

Figura 15 - Principais diferenças entre dados, informação e conhecimento

Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (1998).

Para o PMI (2010), bancos de dados e arquivos de projetos são importantes


bases de conhecimento organizacional, visto que servem como fonte de
armazenamento e possibilitam a recuperação de informações. Contudo, nem
todo o conhecimento de uma organização é formalizado em documentos escritos,
apresentando também uma parte intangível, isto é, que não pode ser vista ou
tocada.

A gestão do conhecimento é um processo sistemático de A gestão do


identificação, aplicação e renovação dos conhecimentos estratégicos conhecimento é um
para as organizações. Ou seja, no contexto organizacional é preciso processo sistemático
estabelecer quais conhecimentos são críticos para gerar vantagem de identificação,
competitiva para as organizações e poder se transformar em resultados aplicação e renovação
dos conhecimentos
superiores em relação aos concorrentes. Identificar os conhecimentos
estratégicos para as
críticos no contexto de projetos pode significar o alcance dos objetivos organizações.
propostos ou até mesmo a recusa de um projeto sobre o qual a empresa
não possui conhecimento suficiente para geri-lo.

Portanto, destacamos dois elementos que interferem substancialmente na


estratégia das organizações: as pessoas (recursos humanos) e a comunicação
entre elas. Assim, começaremos apresentando o gerenciamento dos recursos

107
Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

humanos proposto pelo PMI (2010), seguidos pela comunicação, aquisições e


integração.

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS


Como vimos no Capítulo 1, as organizações são formadas por indivíduos que
devem ter um objetivo em comum. Além disso, temos nossos objetivos individuais
e a organização estabelece outros objetivos específicos. Em alguns casos, os
objetivos individuais e os objetivos da organização podem entrar em conflito.
Por isso, gerir os recursos humanos é tão importante para que as motivações
pessoais estejam de acordo com os objetivos empresariais.

Já de acordo com Empresas têm buscado bons líderes justamente pela sua
o PMI (2010), o habilidade de influenciar as pessoas. Já de acordo com o PMI (2010),
gerenciamento
dos recursos o gerenciamento dos recursos humanos é visto como um conjunto de
humanos é visto processos que organiza e gerencia a equipe de projeto. A equipe do
como um conjunto
de processos que projeto é responsável pelas atividades de liderar e gerenciar o projeto e
organiza e gerencia a seus processos, devendo estar em consonância com os requisitos dos
equipe de projeto. clientes e patrocinadores e das partes interessadas (Figura 16).

Figura 16 - Recursos humanos envolvidos em um projeto

Fonte: A autora.

Os processos apontados pelo PMI (2010) como centrais do gerenciamento


de pessoas envolvem tanto o plano de gerenciamento de pessoal quanto o
desenvolvimento da equipe. Portanto, presume-se que um projeto deve propiciar
o compartilhamento de ideias, aprendizado e um ambiente que qualifique seus
recursos humanos, a partir do desenvolvimento dos processos que seguem:

1. Desenvolver o plano de recursos humanos – documenta-se o plano


de gerenciamento do pessoal, onde são estabelecidas as funções,
responsabilidades, habilidades e hierarquia do projeto.
108
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

2. Mobilizar a equipe do projeto – confirma-se a disponibilidade da equipe do


projeto para concluí-lo.

3. Desenvolver a equipe do projeto – desenvolvem-se as competências e


interação da equipe para melhorar o desempenho do projeto.

1. Gerenciar a equipe do projeto – acompanha-se o desempenho e resultados


dos membros da equipe. Quando necessário, são utilizadas técnicas de
feedback e gestão de mudanças.

A Figura 17 resume os principais processos de gerenciamento dos recursos


humanos.

Figura 17 – Principais processos de gerenciamento dos recursos humanos

Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 215).

Outro aspecto básico da gestão do conhecimento do PMI (2010) é a


comunicação que deve se dar entre os integrantes do projeto e as partes
interessadas.

GESTÃO DA COMUNICAÇÃO
Comunicar-se de maneira clara e coerente facilita com que o fluxo de
informações atinja as pessoas certas no momento devido. Deste modo, tanto
a falta de informações quanto a existência de informações desencontradas ou
pouco confiáveis podem afetar o objetivo do projeto.

O primeiro ponto que devemos nos lembrar é que não comunicamos apenas
por meio de palavras. Gestos, símbolos, imagens, gráficos, texto, entre outros,
podem contribuir para a formação de uma mensagem.

Por exemplo, e-mails, atas, documentos, reuniões e softwares são meios de


comunicação bastante difundidos nas organizações. Por outro lado, o crescente
uso de redes sociais como Whatsapp, LinkedIn, Facebook e Skype tem afetado

109
Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

a forma como as pessoas se comunicam, dentro e fora do ambiente de trabalho.


É através dos elementos citados que se cria a conexão entre os interessados
no projeto. A partir da comunicação pode-se conseguir negociar acordos entre as
partes, gerenciar conflitos, convencer equipes de um argumento ou tomada de
decisão, dentre outras ações-chave em um projeto.

“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os


“O gerenciamento
das comunicações processos necessários para assegurar que as informações do projeto
do projeto inclui sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
os processos
necessários para organizadas de maneira oportuna e apropriada” (PMI, 2010, p. 243).
assegurar que
as informações 1. Identificar as partes interessadas – identificação das partes
do projeto sejam
geradas, coletadas, afetadas pelo projeto. É necessário perguntar-se com quem devo me
distribuídas, comunicar e identificar todas as pessoas e organizações que podem
armazenadas,
recuperadas e ser impactadas pelo projeto?
organizadas de
maneira oportuna e 2. Planejar as comunicações – determina-se a abordagem
apropriada”
de comunicação e as necessidades de informação das partes
interessadas. Devem ser estabelecidos os meios de comunicação e formatos
mais adequados para repassar as mensagens. A pergunta “comunicar-me
como?” pode contribuir para este planejamento.

3. Distribuir as informações – segue-se o planejamento e disponibilizam-


se as informações necessárias para as partes interessadas. A forma de se
comunicar pode ser alterada ao longo do projeto.

4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas – interage-se com


as partes interessadas, solucionando problemas e conflitos quando eles
ocorrem. Lembrando que ao manter em mente a pergunta “comunicar-me
com quem?”, devo entender as expectativas das partes interessadas.

5. Reportar o desempenho – coletam-se e distribuem-se informações sobre o


desempenho do projeto. Este tópico se refere à qualidade da comunicação,
como a comunicação depende de um emissor e de um receptor,
eventualmente as mensagens podem possuir ruídos ou problemas em sua
decodificação. Por isso, esclarecimentos e relatórios de andamento, resumos
e previsões são algumas das informações que podem ser repassadas.

Alguns exemplos de habilidades de comunicação que podem ser


desenvolvidas para o gerenciamento de projetos (PMI, 2010, p. 245):

• Ouvir atentamente e de modo eficaz.


• Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor
entendimento.
110
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

• Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais


eficaz.
• Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações;
• Definir e administrar as expectativas.
• Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação.
• Negociar para conseguir acordos mutualmente aceitáveis entre as partes.
• Solucionar conflitos para evitar impactos negativos.
• Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.

A Figura 18 resume os principais processos de gerenciamento da


comunicação.

Figura 18 – Principais processos de gerenciamento de comunicação

Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 243).

A comunicação também é importante para que os recursos necessários para


o projeto estejam disponíveis de acordo com o cronograma e fases do projeto,
facilitando a gestão de aquisições.

GESTÃO DAS AQUISIÇÕES


Como vimos, recursos são aspectos essenciais nos projetos, A gestão de
podendo ser recursos financeiros, humanos, físicos e organizacionais. aquisições considera
a compra ou
A gestão de aquisições considera a compra ou contratação de recursos
contratação de
físicos como produtos e serviços para atingir os resultados do projeto. recursos físicos como
produtos e serviços
1. Planejar as aquisições – identificam-se os fornecedores para atingir os
potenciais e documentam-se as decisões de compra do projeto. resultados do projeto.

2. Conduzir as aquisições – selecionam-se os fornecedores e organizam-


se os contratos.

3. Administrar as aquisições – gerenciam-se as aquisições e o


desempenho do contrato, realizando mudanças e correções quando necessário.

111
Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

4. Encerrar as aquisições – finalizam-se todas as aquisições do projeto.

Uma das análises-chave é a de se fazer ou comprar. “A análise de fazer


ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para determinar se
um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se
deve ser comprado de fontes externas” (PMI, 2010, p. 12). Alguns dos elementos
analisados devem ser o orçamento e os custos diretos e indiretos de uma compra,
bem como a capacidade e as competências da equipe do projeto.

A Figura 19 resume os principais processos de gerenciamento da contratação.

Figura 19 – Principais processos de gerenciamento das aquisições

Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 313).

Ademais, vimos que o conhecimento gerado por meio do gerenciamento de


projetos depende da integração dos fluxos de informação, englobando todas as
nove áreas do conhecimento para o gerenciamento de projetos. Isto é viabilizado
por meio de um bom gerenciamento da integração, tendo em vista a complexidade
dos projetos.

GESTÃO DA INTEGRAÇÃO
Unificação é a Unificação é a palavra da vez no gerenciamento de integração.
palavra da vez no Com o objetivo de terminar o projeto e atender às expectativas das
gerenciamento de
integração. Com o partes interessadas, neste processo de tomada de decisões é preciso
objetivo de terminar considerar as dependências mútuas de todas as áreas do conhecimento
o projeto e atender
às expectativas das que estudamos até aqui.
partes interessadas,
neste processo de Podemos considerar que a gestão da integração é uma síntese
tomada de decisões é
preciso considerar as do gerenciamento de projetos, visto que agrega todas as áreas do
dependências mútuas conhecimento e prioriza a documentação formal de todas as fases
de todas as áreas do
conhecimento. do projeto, desde sua abertura até o encerramento. A formalização
contribui para que a informação seja repassada para outras equipes
de projetos e colabora para minimizar os impactos em casos de demissões e
rotatividade de pessoal.
112
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (EAP) – autoriza-se


formalmente o início do projeto por meio de um documento.

2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentam-se as


ações que baseiam a definição, preparação, integração e coordenação dos
planos auxiliares.

3. Orientar e gerenciar a execução do projeto – implementam-se as ações


previstas no plano visando atingir os objetivos do projeto.

4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto – acompanha-se e revisa-se o


andamento do projeto conforme o plano de gerenciamento.

5. Realizar o controle integrado de mudanças – revisam-se todas as


solicitações de mudanças, sendo elas aprovadas ou não, e verificam-se as
entregas do projeto.

6. Encerrar o projeto ou fase – garante-se que todas as atividades do projeto


foram entregues e finalizadas.

Uma ferramenta comum a todos os processos de gerenciamento da


integração é o uso de opinião especializada para auxiliar com informações
relevantes para a tomada de decisões do projeto. Dentre as opiniões que podem
contribuir com detalhes técnicos e conhecimento especializado estão funcionários
de outras unidades da organização, consultores, associações profissionais e
outros interessados no projeto (como patrocinadores e clientes).

A Figura 20 resume os principais processos de gerenciamento da integração.

Figura 20 – Principais processos de gerenciamento da integração

Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 71).

Assim, antes de prosseguirmos, condensamos os principais processos do


gerenciamento do conhecimento em projetos na Figura 21. A ideia é que você
tenha um mapa visual como esboço para orientar projetos futuros. Mas lembre-se
113
Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

de que você sempre pode fazer uso do nosso caderno de estudos e do material
complementar citado aqui. Além disso, não há um modelo-base que garanta o
sucesso do projeto. O sucesso dependerá justamente de como o projeto foi gerido
e do alcance dos objetivos propostos.

Figura 21 - Síntese dos processos de gerenciamento


do conhecimento em projetos

Fonte: Adaptado de PMI (2010).

Portanto, com base na Figura 21 é possível formalizar grande parte do


conhecimento obtido pela equipe do projeto por meio das áreas de conhecimento
propostas pelo PMI (2010). Contudo, nem todo o conhecimento pode ser
formalizado. Você imagina por quê?

114
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLÍCITO


Pense que você precisa ensinar alguém a andar de bicicleta. O que você
diria a esta pessoa que ela precisa fazer? Quais os passos ela precisa tomar para
andar de bicicleta com segurança? Agora, imagine que uma cantora de sucesso
quer ensinar uma pessoa comum a cantar de maneira afinada. Como ela pode
explicar isto em um e-mail, por exemplo?

Atividades de Estudos:

1) Pense em algo que você sabe fazer com excelência. Agora


escreva um passo a passo sobre como fazer esta atividade.
Pense que você quer repassar este conhecimento para outra
pessoa de maneira clara e precisa.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

Repassar o conhecimento pode ser algo muito difícil de ser feito em


documentos formais, muitas vezes porque depende da prática e da repetição para
que o conhecimento se torne rotina ou algo que você assimilou e faz naturalmente.
É como aprender a dirigir, que no início depende de muita observação e treino,
além de conhecer bem o ambiente e ficar atento à sinalização. Porém, quando
você faz o mesmo trajeto diariamente, já conhece melhor o ambiente e consegue,
inclusive, antecipar curvas e traçar o trajeto mentalmente.

Pensando nas situações acima, é possível perceber que muito do nosso


conhecimento é adquirido e repassado através de ações, repetições, leitura e a
interpretação de signos, cultura e do ambiente. Por este motivo, parte do nosso
aprendizado não é formalizado ou dito, visto que interpretamos nosso meio.
Por exemplo, se a sua empresa possui uma cultura de não usar uniforme, você
interpretará aquela situação e aos poucos irá se adaptar ao meio, observando que

115
Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

tipo de traje é comum entre os funcionários. De outra forma, é possível que sua
empresa tenha um código de vestimenta claro e formal, mas mesmo assim você
precisa entender o ambiente, isto é, conhecer os valores, costumes e a cultura
organizacional. Ou seja, um tipo de conhecimento não anula o outro, são apenas
abordagens diferentes para um mesmo tópico.

O conhecimento Com isso, começamos a aprender as diferenças entre o


explícito é mais conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento
objetivo e pode explícito é mais objetivo e pode ser transferido de maneira formal,
ser transferido de
maneira formal, sistemática e comunicado mais facilmente. Como exemplos temos
sistemática e fórmulas matemáticas, afirmações gramaticais, avisos por escrito, livros
comunicado mais
facilmente. e conhecimento teórico e tudo mais que pode ser repassado facilmente
de maneira verbal ou escrita. No caso da organização que possui um
código de vestimenta claro, este conhecimento é explícito para os colaboradores.

O conhecimento tácito é mais subjetivo e difícil de ser articulado


O conhecimento
tácito é mais na linguagem formal, dependendo da ação para ser avaliado. É o
subjetivo e difícil de conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve
ser articulado na aspectos intangíveis, como emoções, habilidades, crenças pessoais,
linguagem formal,
dependendo da ação intuições e valores. Por exemplo, se eu aprendi a andar de bicicleta ou
para ser avaliado. a cantar, eu dependo da ação para saber se adquiri este conhecimento.
O Quadro 12 demonstra as principais diferenças entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito.

Quadro 12 - Dois tipos de conhecimento


Conhecimento tácito (subjetivo) Conhecimento explícito (objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008, p. 58).

Quanto ao conhecimento organizacional, não é diferente, pois grande parte


do conhecimento nas organizações é subjetivo, como a inovação, a criatividade, a
empatia, a reputação da empresa, entre outros.

Por exemplo, se você irá aprender uma tarefa nova, como atender um cliente
pela primeira vez, seu atendimento dependerá de um conhecimento formal sobre
os preços dos produtos comercializados, mas também de aspectos intangíveis,
como a qualidade do produto e a forma como você atende este cliente (se de
maneira simpática, se sorrindo, se focando em resolver o problema do cliente,
entre outros). Dependendo do seu atendimento, seu cliente pode avaliar tanto os

116
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

recursos intangíveis da empresa quanto aspectos tangíveis, como a localização, o


ambiente físico e equipamentos.

Para Takeuchi e Nonaka (2008), os líderes deverão buscar a melhoria


contínua e utilizar a tecnologia para conceber novos conhecimentos, abrangendo
tanto o conhecimento tácito quanto o explícito. Para que o conhecimento seja
disseminado nas organizações, os autores propuseram a espiral do conhecimento.

A espiral do conhecimento é representada em um plano cartesiano dividido


em duas principais dimensões que se mesclam: a do conhecimento tácito e a
do conhecimento explícito. Esta mistura gera quatro situações diferentes para
se difundir o conhecimento nas organizações: socialização, externalização,
combinação e internalização. (Figura 22).

Figura 22 - Espiral do conhecimento

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997).

• Socialização: trata-se de um conhecimento compartilhado que depende do


encontro entre pessoas que trocam conhecimento. As formas desta troca
acontecer dependem de ações como perceber, ver, manusear e perguntar
para transformar conhecimentos subjetivos em outros conhecimentos
subjetivos.

• Externalização: trata-se de um conhecimento conceitual, ou seja, parte do


processo de formalizar um conhecimento que é subjetivo de forma objetiva.
Ações como escrever, falar e desenhar externalizam o conhecimento que
parte de um saber tácito para outro explícito.

• Combinação: conhecimento sistêmico que combina vários saberes explícitos


e repassa-os, ou seja, a combinação e o agrupamento de conhecimentos
acontece em reuniões, conversas escritas e orais, grupos de discussão e
outros.
117
Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

• Internalização: trata-se da assimilação de saberes externos em um


conhecimento individual, ou seja, ler, ouvir e assistir transformam o
conhecimento explícito em algo tácito para quem aprende.

Agora que você já entende melhor como o conhecimento pode se transformar


em sua vida e nas organizações, vamos aprender outras ferramentas que
propiciam a gestão do conhecimento.

O Leo vai apresentar algumas ferramentas disponíveis que podem contribuir


para o gerenciamento do conhecimento em gestão de projetos. Mapas mentais
(mind maps) e softwares diversos são algumas dessas ferramentas.

FERRAMENTAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO


EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Mind maps

Mind maps são excelentes ferramentas para planejamento e


organização de ideias. Partem do conceito de que o ser humano
tem dificuldade de lidar com listas, apesar de usa-las diariamente.
Mind maps utilizam o mesmo conceito de conexões e interconexões
de ideias que utilizamos naturalmente para gerenciar nosso
conhecimento, desta forma torna-se quase intuitivo para usar.

Mapa mental, mind map ou mapa semântico é o nome dado


para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan,
voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de
capital intelectual; para a compreensão e solução de problemas;
na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e
palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade cerebral);
e no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio.

Os desenhos feitos em um mapa mental partem de um único


centro, a partir do qual são irradiadas as informações relacionadas.
Eles podem ser feitos com um programa de computador adequado
ou com canetas coloridas e um bloco de papel, e podem ser usados
por todos os profissionais para gerenciar qualquer tipo de informação.
Este método de registro é cada vez mais usado por uma série de
profissionais de todas as áreas de conhecimento humano. Existem
diversos programas para construção de mind maps, e inclusive um

118
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

on-line e colaborativo, o Mind Meister, em http://www.mindmeister.


com. Os mind maps são úteis para o planejamento de projeto,
construção de briefing e organização de ideais.

Tecnologias disponíveis

Existem diversas tecnologias disponíveis on e off-line para


gestão de projetos, a grande maioria está disponível gratuitamente.
São elas:

Para uso no computador

Microsoft Project

<http://office.microsoft.com/pt-br/project/FX100487771046.
aspx>.

É a versão comercializada pela Microsoft e é o padrão do


mercado. O Microsoft Project proporciona todas as ferramentas
para gestão de projetos de acordo com as especificações do PMI, e
conta com a possibilidade de compartilhamento utilizando o Microsoft
Project Server.

Serena Open Project

<http://openproj.org/openproj>

O Serena Open Project é muito semelhante ao Microsoft Project,


em praticamente todas as suas funcionalidades, e inclusive lê
arquivos do Microsoft Project. Além disso, é completamente gratuito
e possui versões para Windows, Linux e Mac OS 10. Para uso on-
line do Serena Projects on demand <http://openproj.org/pod>. É uma
versão on-line compatível com o Serena Open Project, esta versão
on-line permite múltiplos usuários. Para utilizar a versão on-line o
usuário paga uma taxa mensal.

dotProject

<http://www.dotproject.net/>

O dotProject é uma solução on-line totalmente gratuita, é


necessário um servidor com suporte a PHP e MySQL para sua
instalação. Ele apresenta uma interface um pouco mais complexa

119
Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

que a dos demais gerenciadores e é totalmente focado no uso


colaborativo, contendo inclusive um fórum de discussão, lista de links
e arquivos dentro do ambiente de gestão de projetos.

Tecnologias auxiliares

Mindmeister

<http://www.mindmeister.com/>

O Mindmeister é uma ferramenta on-line para criação de mapas


mentais, muito útil na organização de ideais para o planejamento do
projeto.

Fonte: Caribé (s.d., p. 19-20) Disponível em: <http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasklock/


gestaodeprojetos/Apostila%20GP%20leitura.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2016.

Agora que entendemos mais sobre a importância da gestão do conhecimento


nas organizações e conhecemos algumas ferramentas para colocá-la em prática,
vamos examinar um caso de gestão do conhecimento? Trata-se de uma empresa
brasileira conhecida mundialmente, a Embraer. O Leo vai apresentar um caso
para você refletir.

A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA EMBRAER


07/12/2014

A Embraer possui mais de 19 mil funcionários, dos quais 89%


ficam no Brasil, e atua em três segmentos: aviação comercial,
executiva e defesa e segurança.

“Acreditamos que o conhecimento é um ativo intangível, que


deve ser trabalhado nas organizações”, diz José Eduardo Carrara
Júnior, engenheiro de desenvolvimento do produto. Para isso, a
organização elaborou quatro etapas:

• Identificar;
• Desenvolver;
• Reter/proteger;
• Disseminar e utilizar.
120
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Foco na gestão do conhecimento

A Embraer possui processos em duas linhas de atuação:


práticas estimuladas e práticas gerenciadas. “Se trabalharmos
somente os processos, não conseguimos evoluir com a questão
do conhecimento. É preciso trabalhar as pessoas junto com os
processos”, diz José Eduardo.

Nas práticas estimuladas não há a obrigatoriedade, ou seja,


a pessoa participa porque vê utilidade. “Começamos a trabalhar
nessa vertente – práticas estimuladas – com áreas temáticas de
conhecimento, com foco na geração e disseminação do conhecimento
e no aprendizado”, conta José Eduardo.

Já as práticas gerenciadas possuem atividades com início


e fim definidos, além de terem foco na aplicação e no registro do
conhecimento, ou seja, na incorporação do conhecimento. “As
práticas gerenciadas são metas que possuem começo, meio e fim e
definem aonde queremos chegar”, explica José Eduardo.

Além disso, há também a mentoria, que é a transferência de


conhecimento de pessoa para pessoa; o storytelling, do qual se
captura o conhecimento por meio de vídeos com grande know-
how para que fique registrado na organização; e a gestão documental,
que é a disseminação da informação certa com a qualidade certa.

Reúso de conhecimento

A Embraer se preocupa com a segurança da informação e


propriedade intelectual. Para isso criou as comunidades, que são
grupos que compartilham conhecimento. “As comunidades de
práticas, por exemplo, têm de ter o objetivo de melhorar determinado
assunto. Elas integram as pessoas pelos assuntos, para terem
diferentes pontos de vista, para trazerem uma riqueza e diversidade
de informações”, explica José Eduardo.

Além disso, o gerente de Sistemas de Gestão da Embraer


conta que a comunidade não é uma prática gerencial, que anda
sozinha. É necessário ter outras ações em torno dela. “Na Embraer,
existe a parte de Lições Aprendidas, de forma que o conhecimento
é reutilizado e difundido para a organização”, explica. Em todas as
comunidades há um ambiente aberto para as outras comunidades.
Para gerar confiança, as reuniões são presenciais e acontecem pelo
menos uma vez ao mês.
121
Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

As premissas das comunidades são:

• Voluntárias;
• criadas por assunto;
• número ideal de membros entre 20 a 40, para facilitar o
conhecimento e integração de pessoas;
• o coordenador deve ser a referência técnica;
• devem ser integradas aos processos do dia a dia.

Conhecimento na prática

Um exemplo do conhecimento que foi colocado em prática é o


manual de práticas aeronáuticas, do qual tudo o que foi aprendido
até agora está registrado nesse material, que é um know-how de
aprendizagem. “Realizamos também o SETI (Seminário Embraer
de Tecnologia e Inovação), que reconhece e prestigia trabalhos
inovadores e de tecnologia. O SETI serve para fomentar, mobilizar e
compartilhar trabalhos inovadores”, conta José Eduardo.

Para a implantação da gestão do conhecimento foi preciso um


ano de discussão de como esse processo seria feito. “Discutimos as
lições que seriam aprendidas, entendemos o contexto, adaptamos
as aplicações, conectamos as ideias ao dia a dia da empresa, além
de nos atentarmos aos indicadores, pois não podemos gerar metas
que possam prejudicar o aprendizado, a base ou a qualidade”,
explica José Eduardo. “E devemos sempre lembrar que a gestão do
conhecimento tem a ver com as pessoas. Por isso, precisamos estar
perto, entender a necessidade do dia a dia das pessoas”, finaliza.

Fonte: Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/cases-


de-sucesso/a-gestao-do-conhecimento-na-embraer>. Acesso em: 12 ago. 2016.

Com auxílio do estudo de caso, aprendemos que investir em conhecimento


pode favorecer o desempenho da organização. E mais do que isso, o conhecimento
relaciona-se a pessoas e processos, assim como o gerenciamento de projetos.

122
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Atividade de Estudos:

Após refletir sobre o estudo de caso, responda:

1) Como a gestão do conhecimento relatada no caso acima contribui


para a inovação da empresa? Sua resposta deve tentar relacionar
práticas adotadas pela Embraer e a espiral do conhecimento.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

Logo, finalizamos este capítulo discutindo os tópicos essenciais para a gestão


de projetos, além de apresentar alguns conceitos e ferramentas. Agora você
pode colocar seu conhecimento adquirido neste curso logo em prática. Também
sabemos que este caderno de estudos é apenas um início para aprimorar seus
conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. Então, que tal aprofundar seus
conhecimentos sobre gestão de projetos por meio de cursos gratuitos? Isto é
possível em cinco links que o Leo apresenta para você!

Cursos on-line gratuitos para gestão de projetos: <http://


www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/5-cursos-online-
gratuitos-essenciais-para-todo-gerente-de-projetos>.

ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao fim deste capítulo aprendemos mais sobre todas as nove áreas de
gerenciamento do conhecimento em projetos. Vimos que o gerenciamento
de recursos humanos, comunicações e aquisições também interfere no
gerenciamento de projetos. De outra forma, o gerenciamento de integração tenta
unificar todas as áreas do conhecimento do gerenciamento em projetos e um fluxo
contínuo de atividades ao longo de todo o projeto.

123
Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos

Aprendemos que o conhecimento tácito é relativo à experiência e


ao subjetivo, ao passo que o conhecimento explícito é objetivo e teórico.
Também apresentamos a você a espiral do conhecimento, que pode orientar a
transformação e compartilhamento de informações dentro da organização.

Portanto, fechamos este caderno de estudos com a certeza de que


conheceram um pouco mais sobre o mundo dos projetos. Tratando-se de um
tema tão abrangente e complexo, temos certeza de que parte do que aprenderam
aqui será útil em sua rotina profissional e pessoal, mas demos apenas um
pequeno passo. Durante o caderno de estudos mostramos diversos links e formas
de melhorar seus conhecimentos sobre projetos. Esperamos que tenham se
envolvido com este projeto com responsabilidade e ética!

“Os sonhos devem A mensagem final que queremos deixar para vocês é do escritor
ser ditos para
começar a se Paulo Coelho:
realizarem. E como
todos os projetos, “Os sonhos devem ser ditos para começar a se realizarem. E como
precisam de uma
estratégia para todos os projetos, precisam de uma estratégia para serem alcançados.
serem alcançados. O adiamento destes sonhos desaparecerá com o primeiro movimento”.
O adiamento destes
sonhos desaparecerá Portanto, movimentem-se, senhores, e seus sonhos estarão mais
com o primeiro próximos de se transformarem em um projeto bem-sucedido!
movimento”.

REFERÊNCIAS
CARIBÉ, J. C. Gestão de projetos: aplicada à web. Disponível em: <http://www.
madeira.ufpr.br/disciplinasklock/gestaodeprojetos/Apostila%20GP%20leitura.
pdf>. Acesso em: 12 ago. 2016.

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as


organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

ENDEAVOR. Big data. Disponível em: <https://endeavor.org.br/big-data-


descubra-o-que-e-e-como-usar-na-sua-empresa/>. Acesso em: 12 ago. 2016.

FQN GESTÃO DO CONHECIMENTO. A gestão do conhecimento na Embraer.


Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/cases-de-
sucesso/a-gestao-do-conhecimento-na-embraer>. Acesso em: 12 ago. 2016.

GOOGLE. Google analytics. Disponível em: <https://analytics.google.com>.


Acesso em: 12 ago. 2016.

124
AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ASPECTOS
Capítulo 5 ESTRUTURAIS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

GOOGLE. Google trends. Disponível em: <https://www.google.com/trends/>.


Acesso em: 12 ago. 2016.

GOOGLE. My activity. Disponível em: <https://myactivity.google.com/myactivity>.


Acesso em: 12 ago. 2016.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as


empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus,
1997.

PROJECT BUILDER. 5 cursos on-line gratuitos essenciais para todo gerente


de projetos. Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/
carreira/5-cursos-online-gratuitos-essenciais-para-todo-gerente-de-projetos>.
Acesso em: 12 ago. 2016.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de


conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: Project
Management, 2010.

TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do Conhecimento. Tradução por Ana


Thorell. São Paulo: Editora Bookman, 2008.

125