Gti Aula 5 PDF

Governança de Tecnologia da
Informação
Profa. Maristela Regina Weinfurter Teixeira
Aula 5
1
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
CONVERSA INICIAL
Olá, seja bem-vindo.
Sem mais delongas, vamos assistir a esta videoaula da professora

Maristela Regina Weinfurter Teixeira, que irá apresentar e contextualizar os
assuntos que serão estudados nesta quinta quarta sobre Governança de TI. A
videoaula está disponível no material on-line.
CONTEXTUALIZANDO
Estamos aprendendo que Governança de TI não se resume apenas aos

frameworks CobiT e ITIL. Sem dúvidas, eles são muito importantes; porém, no
último encontro entendemos que há normas e metodologias que complementam
e tornam palpáveis a tão esperada transparência, o alinhamento aos negócios e
o foco em resultados realidades.
Agora vamos trabalhar outras metodologias que agregam a implantação,

execução e controle de projetos sob a ótica da Governança de TI. Já deve ser
de seu conhecimento muitas questões referentes a um bom gerenciamento de
projetos, gestão de portfólios, mapeamento de processos, qualidade no
processo de desenvolvimento de software, entre tantas outras ferramentas que
talvez você já conheça e perceba como sendo algo agregador à GTI.
É muito interessante ler casos de sucesso da implantação de uma boa

governança de TI e suas práticas, metodologias, frameworks e ferramentas.
Dentro desta visão, a NeoGrid, multinacional presente em 30 países, com sede
em Joinville/SC no Brasil, nos agracia com este pequeno exemplo de crédito
sobre tudo o que temos conversado em nossos encontros.
O BMP Day é um encontro que ocorre mensalmente em várias cidades

brasileiras para divulgar casos de sucesso na implementação do BPM (Business

Process Management) nas empresas. Veja um dos comentários sobre um dos
eventos:
“A NeoGrid acredita que uma boa governança corporativa é reflexo de

uma sólida gestão, o que pode ser evidenciado na institucionalização de algumas
práticas: as reuniões mensais de resultados, em que a diretoria executiva
convoca toda a liderança de nível médio para avaliar resultados e compartilhar
conquistas; as reuniões trimestrais com toda a organização, que, além de
comunicar resultados e comemorar conquistas, promove um alinhamento entre
a estratégia e a operação”.
Fonte: Paraná on-line. Disponível em: http://www.parana-

online.com.br/editoria/economia/news/778382/?noticia=GOVERNANCA+CORPORATIVA+DA+
NEOGRID+E+MODELO+NO+BPM+DAY. Acesso em 06/06/2016.
Para você conhecer um pouco mais sobre a Neogrid, veja o vídeo a

seguir:
https://www.youtube.com/user/neogridscm
Para você conhecer um pouco mais sobre a ABPMP (Associação de

Profissionais de Processos de Negócio), acesse o site da instituição! Você
encontrará notícias sobre carreira, certificação e os benefícios da certificação
profissional em BMP.
http://www.abpmp-br.org/
E agora, vamos à contextualização do assunto desta aula! A videoaula

está disponível no material on-line.
3
PESQUISE
Gestão de Projetos – PMBOK
Para iniciarmos nossa conversa sobre gestão de projetos, vamos resgatar

do nosso primeiro encontro o que o CobiT fala sobre governança e gestão.
“A governança garante que as necessidades, condições das partes

interessadas sejam avaliadas a fim de determinar objetivos corporativos
acordados e equilibrados; definindo a direção através de priorizações e
tomadas de decisão; e monitorando o desempenho e a conformidade com
a direção e os objetivos estabelecidos” (CobiT 5, 2016).
“A gestão é responsável pelo planejamento, desenvolvimento, execução

e monitoramento das atividades em consonância com a direção definida
pelo órgão de governança a fim de atingir os objetivos corporativos” (CobiT
5, 2016).
E aí então é que entra a gestão de projetos, alinhada ao conceito de

gestão do próprio CobiT. Segundo o PMBOK, um “... projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos
são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e
repetitivas” (DOROW, 2011).
Criar um produto ou serviço requer que o gerente de um projeto observe

dez áreas de conhecimento para obter os resultados esperados ao término do
projeto. Segundo o PMBOK, estas dez áreas são:
Fonte: CARVALHO, 2015.

Utilizamos essas áreas do conhecimento dentro de cinco macroprocessos
que fazem parte do ciclo de vida de um projeto. Observe:
Fonte: CARVALHO, 2015.
a. No início do projeto precisamos destacar o desenvolvimento de um

termo de abertura do projeto e a identificação das partes interessadas
(stakeholders).
b. No processo de planejamento, desenvolvemos e mantemos um

esquema de trabalho para atingirmos os objetivos que determinaram a
existência do projeto.
c. No processo de execução coordenamos as pessoas e os recursos para

realização e conclusão do trabalho planejado de acordo com os
requisitos especificados.
d. Os processos de monitoramento e controle garantem o

acompanhamento, revisão e regulamentação do progresso e
desempenho do projeto.
e. Finalmente, para que haja o término propriamente dito do projeto, é

necessário passarmos pelo processo de encerramento. Nesta fase,
devemos obter a aceitação pelo cliente para o encerramento formal, com
5
revisões pós-projeto, registro de impactos, documentação das lições
aprendidas e avaliação dos membros da equipe.
O que podemos perceber é que, mais uma vez, há uma colaboração entre
CobiT e PMBOK. Ambos se alinham no contexto de planejar, desenvolver,
executar e monitorar atividades. Isto faz com que possamos melhorar vários
processos e atividades dentro das organizações, colaborando para uma
excelente implantação do CobiT/PMBOK.
Mais informações sobre o PMI, o PMBOK e certificações em geral podem

ser obtidas a seguir:
https://brasil.pmi.org/brazil/PMBOKGuideAndStandards.aspx
Agora, vamos retomar o que aprendemos nesta aula assistindo à

videoaula disponível no material on-line.
Modelagem de Processos – BPM
Se formos nos lembrar de nossas aulas anteriores, podemos perceber

que estamos refinando cada vez mais alguns termos importantes. Já falamos
sobre a governança, sobre a gestão, sobre projeto e agora vamos tratar sobre
o processo.
Sequência de conceitos importantes para Governança de TI e outras

metodologias para melhores práticas:

Segundo VALLE (2012) processo é “qualquer atividade desempenhada
no interior da organização. No modelo de processos, é retratada como uma rede
constituída por outras atividades em fluxos e por seus respectivos controles de
sequenciamento (eventos e junções). Um processo de negócio contém um ou
mais processos”.
Todo processo, segundo a BPMN (Business Process Management

Notation), possui três elementos importantes:
 Atividade – É um termo genérico para um determinado trabalho

desempenhado pela empresa. Processos, subprocessos e tarefas são
tipos de atividades.
 Tarefa – É uma atividade atômica que está inclusa num processo. No

modelo de processos, a tarefa é o desdobramento máximo do trabalho
executado no processo.
 Evento – É algo que “acontece” dentro do curso do processo de negócio,

influenciando seu fluxo. Há o evento inicial, o evento final e eventos
intermediários.
A BPMN (Business Process Management Notation) é um padrão de

modelagem de processos criado para evolução das experiências da BPMI
(Business Process Management Intiative) e incorporado pela OMG (Object
Management Group). É o resultado do acordo de várias empresas de
ferramentas de modelagem, que possuíam notações proprietárias. Possui um
único diagrama, o BPD (Business Process Diagram).
Um BPD possui quatro elementos básicos: atividades, eventos,

gateways (decisões) e sequência de fluxos. A notação da BPM foi aceita num
período muito curto de tempo, sendo assim, fornecedores de diversas
ferramentas foram convencidos a adotarem a mesma notação para suas formas
de mapeamento de processos (VALLE, 2012). A gestão desta notação é feita
pela OMG. BPMN é uma evolução do padrão XPDL (Linguagem para descrição
de workflow, que é a automação do processo de negócio na sua totalidade ou
7
parte; inclui documentos, informações e tarefas como principais elementos do
desenho.). E como reconhecemos processos, atividades, tarefas e eventos?
Pelo mapeamento do negócio junto aos nossos stakeholders!
As pirâmides ilustram um pouco da visão que precisamos exercitar para

levar do modelo do negócio para o modelo técnico e todos os requisitos
necessários para construção do BPD. É nesse modelo técnico que trabalhamos
minunciosamente cada item importante à cadeia de valores do nosso segmento
de negócio!

O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial das
organizações que aperfeiçoam o entendimento e a documentação de processos
de negócio. Todas as vezes que conseguimos visualizar informações de forma
gráfica, conseguimos tomar decisões melhores e mais rápidas. O ciclo de vida
do BPMN propõe quatro etapas importantes para a sua implementação.
A figura a seguir explica cada uma delas.
• Entender o ambiente interno e externo

• Estabelecer estratégias, objetivos e abordagens
Planejar • Atualizar o manual de processos
• Definir planos de ação
• Compreender processos atuais

• Empregar metodologias para otimizar processos
Modelar • Fazer simulações
• Adotar melhorias e práticas
• Gerar especificações
•Registrar desempenho dos processos ao longo do tempo

•Avaliar trajetória do desempenho dos processos
Controlar •Realizar benchmarking

•Analidar maturidade da organização e das unidades de
negócio
•Realizar auditorias
• Coordenar ajuste de equipamentos e software

Implantar • Testar
• Implantar planos
9
E agora, complementando nossa ideia inicial, qual a exata relação entre
o mapemanento de processos com BPMN com a Governança de TI?
Uma das fases importantes do CobiT e também do ITIL é o

reconhecimento dos processos de negócio envolvidos na organização. Uma vez
que detivermos esse conhecimento, conseguiremos melhorar e dinamizar o
quesito “tecnologia da informação”, seja para automatizar atividades, seja para
melhorarmos nossa infraestrutura de TI de acordo com as devidas priorizações
feitas em harmonia com nossos frameworks de GTI.
Quer saber mais sobre a OMG (Object Management Group) e suas

contribuições? Acesse o site a seguir!
http://www.omg.org/
E agora, vamos a mais uma videoaula, que está disponível no material

on-line.
CMMI e Processos
À medida que vamos avançando nos estudos, percebemos quais

processos são fundamentais para o sucesso de toda gestão e de toda a
governança. Conhecê-los é algo essencial, porém estruturá-los é sensacional,
pois conseguimos mensurá-los para obtermos melhores resultados!
É nesse contexto que entra o CMMI (Capability Maturity Model Integration)

com melhores práticas relacionadas às atividades de desenvolvimento e
manutenção de software. Essa coletânea de práticas é necessária para que se
atinja um alto nível de maturidade e habilidade em processos de
desenvolvimento de software.
10

A abordagem Seis Sigma e o modelo CMMI podem ser comparados, já
que ambos são abordagens de melhoria de processo. Claro que o foco do CMMI
é o software, mas conseguimos comparar alguns requisitos de cada uma das
duas. Veja a tabela:
Seis Sigma CMMI

Ouve a voz dos Crítico para Determina Benchmarking e
clientes qualidade melhores práticas modelos
da indústria
Determina o que Controle Compara as Análise de Gap
seus processos Estatístico de práticas atuais
devem ou podem Processo com a do modelo
fazer
Identifica e Análise de dados Identifica e Implementação e
prioriza prioriza institucionalização
oportunidades de oportunidades de
investimentos investimentos
Determina para Desenho do Seis Procura a
onde seus Sigma otimização
clientes e contínua dos
concorrentes processos
estão caminhando
Lembre-se que quando comparamos frameworks, metodologias e
técnicas, não estamos dizendo que uma é melhor do que a outra. Porém, ao
fazermos um contraponto em relação aos pontos positivos e negativos,
percebemos que dependendo de quais atividades ou processos estamos
11
desenvolvendo dentro da Governança de TI, uma pode se encaixar melhor que
a outra ou até mesmo se complementar.
Método Pontos Fortes Pontos Fracos
Foco na organização Ausência de foco no cliente

Foco em gestão por processos Ausência de práticas que para
Níveis 2 e 3 criam uma forte base ganhos financeiros
de conhecimento Dificuldade de quantificação do
CMMI
Trabalha a estruturação ROI

organizacional e possui Define “o que” mas não o “como”
metodologia de “gestão de fazer
mudanças”
Programa de medição
Forte foco no cliente Difícil implementação em
Forte foco em resultados organizações com baixo nível de
financeiros maturidade
Seis Sigma
Metodologia que define o “como” Foco em problemas pontuais e

Metodologia par projeto que não organizacionais
facilita o cálculo de ROI Demanda estrutura
organizacional e Atividades de
“gestão de mudanças”
Dificuldade na seleção de
projetos
Fonte: VASQUES, 2016.
Ressaltamos na tabela 2 dois momentos. Um momento de pontos fracos

em relação à CMMI, que fala sobre a ausência de foco no cliente. Quando
olhamos para os novos rumos, seja das organizações, seja da área de TI,
sentimos que o foco em clientes (pessoas), está tomando uma proporção de
maior destaque. O segundo momento, já dentro do enfoque da metodologia Seis
Sigma, dois itens importantes são foco no cliente e foco em resultados
financeiros. Então, devemos aproveitar o que há de melhor em ambas para
melhorarmos continuamente nossa governança e nossa gestão.
Finalizando, podemos adotar CMMI em três situações distintas. A primeira

é utilizada para melhoria, monitoramento e mensuração de processos de
gerenciamento de desenvolvimento de sistemas (CMMI-Dev). A segunda é
utilizada para geração de diretrizes para quem fornece serviços dentro da
organização ou para clientes externos (CMMI-ACQ). E a terceira fornece
12

diretrizes para que processos de aquisição de software sejam bem conduzidos
(CMMI-ACQ).
A ISD Brasil é uma empresa de consultoria internacional que atua no

Brasil, focada na seleção de fornecedores, melhoria de processos e
certificações. Visite o site deles e confira em que medida a empresa aplica os
conceitos que estamos estudando.
http://www.isdbrasil.com.br/index.php
Aproveite para conferir o que a professora Maristela tem a dizer sobre o

assunto deste tema na videoaula, que está disponível no material on-line.
Balanced ScoreCard
Para compreendermos o que é um BSC (Balanced ScoreCard), é

necessário entendermos o que vem a ser alinhamento estratégico dentro da
Governança de TI. Segundo FERNANDES (2014), alinhamento estratégico é “o
processo de transformar a estratégica do negócio em estratégicas e ações de TI
que garantam que os objetivos de negócio sejam apoiados”. Não podemos
pensar em negócios olhando somente para dentro da organização ou até mesmo
para dentro do nosso TI.
É importante observarmos o mercado: muitas vezes ele nos fornece

informações importantes sobre ameaças ao negócio (situação de fornecedores
e clientes), novas tecnologias de processos e de produtos, patentes, novas
formas de vendas e distribuição, formas de gerir melhor a cadeia de suprimentos
no mundo globalizado, câmbio, tendências mundiais.
Enfim, nosso quintal é o mundo e assim devemos ter a mesma visão com
nossas decisões do dia a dia, para um mês, para um ano e a longo prazo. Mas,
13
como tomarmos decisões com tantas variáveis para considerarmos? Uma das
formas é utilizarmos o BSC (Balanced ScoreCard).
Toda organização trabalha com um board que reúne todo o alinhamento

estratégico de vários momentos na vida de uma empresa (FERNANDES, 2014).
A partir daí, temos um plano estratégico ou plano de negócios da organização,
produzido com objetivos e estratégicas funcionais que sincronizam marketing,
vendas, operações, logística, recursos humanos, TI, pesquisa e
desenvolvimento, entre outras áreas. Cenários macro e microeconômicos, bem
como novas tendências globais podem afetar esse board. E é então que
precisamos ser dinâmicos e redefinir rapidamente algumas decisões
estratégicas.
Uma forma de nos tornarmos ágeis é utilizando o Balanced ScoreCard de

TI, na análise do portfólio atual de TI com vistas para seus possíveis gaps que
deverão ser preenchidos. Um plano de TI possui alguns planos funcionais, cujos
serviços e projetos são derivados da estratégia empresarial e dos demais planos
funcionais da organização.
Os planos funcionais passam por:
 Inteligência competitiva
Trata as informações internas e externas do mercado – clientes,
concorrentes, fornecedores e ambiente externo (política e economia).
 Estratégia corporativa
Responde questões de como o negócio deverá atuar, diversificar ou
focalizar para alocar recursos a diferentes negócios.
 Estratégia competitiva e de posicionamento
Responde sobre a missão da empresa, seus objetivos estratégicos do
negócio, qual a melhor estratégia competitiva e de crescimento do
negócio.
 Plano estratégico
Documenta as intenções da administração sobre os objetivos
estratégicos.
 Planos funcionais
Desdobram as estratégias em serviços e projetos que serão
desenvolvidos.
14

O Balanced ScoreCard pode ser definido como uma ferramenta para
auxiliar na aproximação entre as áreas organizacionais com o objetivo principal
o alinhamento do planejamento estratégico e as ações operacionais da
organização (BOAS, 2016). Tal ferramenta explora novos métodos de medição
de desempenho além das métricas financeiras existentes na empresa. O BSC
trata de trazer para toda a organização seus objetivos e estratégias de
alinhamento ao planejamento estratégico da organização.
Um dos grandes objetivos da aplicação do BSC à área de TI encontra-se

na otimização e comunicação entre executivos que tomam decisões de negócios
e gerentes de TI que supervisionam operações técnicas (BOAS, 2016). Veja um
exemplo:
Segundo BOAS (2016), há alguns passos que auxiliam na gestão dos

indicadores através do BSC:
 Definir as condições para alcançar o alinhamento
 Definir objetivos com base na Estratégia Empresarial
 Definir metas financeiras
 Definir metas de mercado com foco em clientes
15
 Alinhar processos internos (uso de BPM ou PDCA)
 Identificar processos críticos
 Promover Capacitação aos colaboradores (disseminar cultura)
 Determinar o valor da TI
 Desenvolver a Visão e Missão da TI
Para que um BSC traga resultados efetivos é necessário que seu

idealizador tenha conhecimento claro sobre as estratégias e objetivos a serem
alcançados pela empresa. Não basta conhecer técnicas e ferramentas, é preciso
conhecimento profundo do negócio para que ferramentas e técnicas apoiem o
processo de desenho do BSC para tomada de decisão.
Agora, faça a leitura do artigo: Alinhamento estratégico de TI utilizando

o Balanced ScoreCard.
http://www.tiespecialistas.com.br/2014/02/alinhamento-estrategico-de-ti-
utilizando-o-balanced-scorecard/
Este outro artigo demonstra uma visão geral sobre BSC, CMMI e
metodologia Seis Sigma, além de indicar suas utilizações, vantagens e
desvantagens na aplicação para melhoria do processo e qualidade na área de
TI. Vamos à leitura?
http://www.isdbrasil.com.br/artigos/artigo_six_sigma.php
E, claro, não deixe de assistir à videoaula que está disponível no material

on-line.
16

Métricas e Dashboards
Vimos até agora metodologias, técnicas e ferramentas que dão suporte à

Governança de TI, complementando todas as ideias tanto do CobiT quanto do
ITIL.
Agora, vamos falar um pouco sobre um assunto importante e

complementar à tomada de decisão. Estamos trabalhando sempre aspectos
técnicos sobre a implantação das melhores estratégias de negócio com foco na
TI. Então, vamos analisar o conceito e utilização dos dashboards no apoio à
Governança de TI.
Segundo FERNANDES (2014), a gestão do desempenho da gestão de TI

começa com a definição de objetivos de desempenho, a criação de indicadores,
o acompanhamento de sua implantação, o seu monitoramento, a tomada de
decisão em função dos resultados e as ações consequentes do processo de
melhoria.
Então, temos os indicadores (KPIs) e sabemos como controlá-los para

obtermos os melhores resultados. Porém, precisaremos dispor os dados de tal
forma que os gestores tomem decisões rapidamente. É neste momento que
entramos com o conceito do dashboard.
Dashboard é um dos principais instrumentos para gestão de

desempenho para CIOs e executivos de TI. Ele auxilia na criação, armazena os
dados (mantém), gera informações e as transmite de forma visual.
Um método interessante para criação dos indicadores que alimentarão o

dashboard é conhecido como Goal Question Indicators Method, desenvolvido
por Robert Park e colegas do Software Engineering Institute da Carnegie Mellon
University.
Ele aponta três premissas:
 Objetivos de medição são derivados de objetivos de negócio;
17
 Modelos mentais fornecem o contexto e o foco para a medição;
 O método traduz metas informais em estruturas de medição que sejam

executáveis.
São dez as etapas do processo:
1. Identificação dos objetivos do negócio;
2. Identificação do que é necessário aprender;
3. Identificação de sub-objetivos;
4. Identificação de entidades e atributos relacionados aos sub-objetivos;
5. Formalização dos objetivos da medição;
6. Identificação de questões quantificáveis e dos indicadores relacionados;
7. Definição das medições a serem usadas em termos operacionais;
18

8. Identificação de ações após a implantação das medições;
9. Análise e diagnóstico das medições;
10. Preparação do plano para implantação das medições.
As informações que irão para o dashboard, por sua vez, podem ser de
vários tipos, por exemplo:
1. Informações de indicadores de desempenho

Demonstram o comportamento dos objetos de medição.
2. Informações de simulações ou projeções de cenários:

São os cenários de comportamentos futuros dos atributos dos objetos de
medição.
3. Informações qualitativas
Informações extraídas de jornais, websites de notícias, websites de
comunidades profissionais, entre outros.
4. Informações de controle
Informações de transações realizadas com perspectivas de curto prazo.
5. Informações de conhecimento implícito e explícito

Informações que se baseiam no conjunto de experiências passadas do
tomador de decisão.
6. Informações e cultura organizacional

São as crenças, valores e aversão ao risco. Informações não-estruturadas e
baseadas em percepção emocional e comportamental coletiva.
Observe alguns itens importantes para construção de um dashboard:
DASHBOARD ESTRATÉGICO DASHBOARD TÁTICO

 Projetos de aplicações  Status de projetos e
 Projetos e serviços de TI aplicações
 Compliance e risco  Status de projetos e
 Service delivery serviços de TI
 Service support  Status de compliance e
 Capacity management risco
 Pessoas  SLA de service support
 Finanças  SLA de service delivery
 Parceiros  Status de pessoas
19
 Benchmarking  Status de orçamento e
 Conhecimento e informação custos
qualitativa  Status de parceiros
 Satisfação do cliente
Fonte: FERNANDES, 2014
Observe, agora, esse exemplo de dashboard aplicado:
Fonte: https://www.opservices.com.br/files/Catalogo_dashboards_high.pdf.
É importante notar que não adiantam dashboards com uma excelente

aparência se os mesmos não forem efetivos na gestão e garantia da qualidade
na área de serviços de TI. A elaboração depende de um grande estudo e
conhecimento da área!
O site a seguir apresenta vários modelos de dashboards utilizados por

clientes da OpServices. Vale a pena dar uma olhadinha, mesmo sendo aplicados
para outras áreas, os modelos demonstram em detalhes o uso do dashboard em
casos reais!
https://www.opservices.com.br/files/Catalogo_dashboards_high.pdf
20

E, claro, não deixe de assistir à videoaula que está disponível no material
on-line.
TROCANDO IDEIAS
Nesta aula conhecemos algumas ferramentas e metodologias que apoiam

fortemente a Governança de TI. O último tema tratou da utilização de dashboards
no auxílio à tomada de decisão.
Agora, você deverá pesquisar mais alguns KPIs e dashboards aplicados

à área de tecnologia da informação, apresenta-los aos colegas e compará-los
com os KPIs e dashboards que seus colegas apresentarem. Toda essa interação
acontecerá no fórum disponível no AVA.
Então, vamos lá?
NA PRÁTICA
Vamos conhecer um pouco sobre o que o mercado de TI desenvolve, por

meio de aplicações, para amparar questões como BPM, Governança de TI,
gerenciamento de projetos etc. Acesse o site da empresa SoftExpert e veja como
como ela oferece soluções para tudo o que temos conversado até o momento.
http://www.softexpert.com.br/se-suite.php
Agora, tente mapear outras empresas que auxiliam no processo de

automação de boas práticas da governança de TI.
21
SÍNTESE
Nossa quinta aula está chegando ao fim.
Com ela, pudemos ir adiante no estudo das melhores práticas, por meio
de algumas metodologias, técnicas e ferramentas que apoiam a Governança de
TI, como o CobiT e o ITIL. O que conseguimos explorar foram pequenas
introduções em assuntos altamente extensos, que podem auxiliar muito a
Governança e Gestão de TI. Note que é sempre importante obtermos alguns
indicadores e trabalharmos com eles para aperfeiçoarmos os processos
organizacionais!
Governar é ir além da gestão, é pensar em resultados para cada unidade

de negócio. E quanto mais ferramentas e técnicas dispusermos, melhores
serão nossos resultados.
Vamos recapitular o conteúdo de nossos estudos? Assista à videoaula

disponível no material on-line!
Referências
BOAS, R. V. Alinhamento estratégico de TI: utilizando o Balanced ScoreCard.

Disponível em: http://www.tiespecialistas.com.br/2014/02/alinhamento-
estrategico-de-ti-utilizando-o-balanced-scorecard/. Acesso em: 13/02/2016.
CARVALHO, F. C. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil,

2015.
CobiT 5: modelo corporativo para Governança e Gestão de Ti da Organização.

Disponível em: http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx. Acesso em:
13/02/2016.
22

DOROW, E. Gerenciando Projetos com PMBOK. 2011. Disponível em:
http://www.governancadeti.com/2011/03/gerenciando-projetos-com-pmbok/.
Acesso em: 13/02/2016.
FERNANDES, A. A. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão

dos processos e serviços. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
Governança corporativa da NeoGrid é Modelo no BMP Day. 2013. Disponível

em: http://www3.neogrid.com/site_dev.php/pt/novidades/governanca-
corporativa-da-neogrid-e-modelo-no-bpm-day. Acesso em: 13/02/2016.
MANSUR, R. Governança Avançada de TI: na prática. Rio de Janeiro: Brasport,

2009.
MANSUR, R. Governança de TI: metodologias, frameworks e melhores

práticas. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
SOMMERVILLE, I. Engenharia de software. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
VALLE, R.; Oliveira, S. B. Análise e modelagem de processos de negócio:

foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2012.
VASQUES, R. C. Balanced ScoreCard (BSC), CMMI e Six Sigma: como

construir altos níveis de maturidade e desempenho. Disponível em:
http://www.isdbrasil.com.br/artigos/artigo_six_sigma.php. Acesso em:
13/02/2016.
WILDAUER, E. W. Mapeamento de processos: conceitos, técnicas e

ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015.
23

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Fonte: Paraná on-line. Disponível em: http://www.parana-

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E agora, vamos à contextualização do assunto desta aula! A videoaula

Gestão de Projetos – PMBOK

Para iniciarmos nossa conversa sobre gestão de projetos, vamos resgatar

“A governança garante que as necessidades, condições das partes

“A gestão é responsável pelo planejamento, desenvolvimento, execução

E aí então é que entra a gestão de projetos, alinhada ao conceito de

Criar um produto ou serviço requer que o gerente de um projeto observe

Fonte: CARVALHO, 2015.

CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

Fonte: CARVALHO, 2015.

a. No início do projeto precisamos destacar o desenvolvimento de um

b. No processo de planejamento, desenvolvemos e mantemos um

c. No processo de execução coordenamos as pessoas e os recursos para

d. Os processos de monitoramento e controle garantem o

e. Finalmente, para que haja o término propriamente dito do projeto, é

Mais informações sobre o PMI, o PMBOK e certificações em geral podem

Agora, vamos retomar o que aprendemos nesta aula assistindo à

Modelagem de Processos – BPM

Se formos nos lembrar de nossas aulas anteriores, podemos perceber

Sequência de conceitos importantes para Governança de TI e outras

CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

Todo processo, segundo a BPMN (Business Process Management

 Atividade – É um termo genérico para um determinado trabalho

 Tarefa – É uma atividade atômica que está inclusa num processo. No

 Evento – É algo que “acontece” dentro do curso do processo de negócio,

A BPMN (Business Process Management Notation) é um padrão de

Um BPD possui quatro elementos básicos: atividades, eventos,

As pirâmides ilustram um pouco da visão que precisamos exercitar para

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A figura a seguir explica cada uma delas.

• Entender o ambiente interno e externo

• Compreender processos atuais

•Registrar desempenho dos processos ao longo do tempo

Controlar •Realizar benchmarking

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Uma das fases importantes do CobiT e também do ITIL é o

Quer saber mais sobre a OMG (Object Management Group) e suas

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É nesse contexto que entra o CMMI (Capability Maturity Model Integration)

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Seis Sigma CMMI

Método Pontos Fortes Pontos Fracos

Foco na organização Ausência de foco no cliente

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