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TrabalhosSuplementos - Caso (Aeroporto de Denver)
TrabalhosSuplementos - Caso (Aeroporto de Denver)
os
311-P01
6 DE NOVEMBRO DE 1996
LYNDA M. APPLEGATE;
rP
RAMIRO MONTEALEGRE;
H. JAMES NELSON;
CARIN ISABEL KNOOP
yo
Nenhum aeroporto do mundo é tão tecnologicamente avançado quanto o Aeroporto Internacional de
Denver.1
Problemas na construção não permitiram que o aeroporto fosse inaugurado na data programada
em outubro de 1993. Na seqüência, problemas com a implantação do sistema de bagagens forçaram
atrasos na inauguração do aeroporto por outras três vezes em sete meses. Em maio de 1994, sob
crescente pressão dos acionistas, da comunidade empresarial, dos moradores de Denver, dos
comissários da Federal Aviation Administration (FAA), e das companhias aéreas e concessionárias
inquilinas, o prefeito de Denver, Wellington Webb anunciou que estava contratando a empresa alemã
1 Fred Isaac, administrador regional da Federal Aviation Administration, citado em “Denver Still Working Out Kinks as Its
Do
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Logplan para ajudar a avaliar o estado do sistema automatizado de bagagens. Em julho, a Logplan
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entregou um relatório de 11 páginas para a cidade de Denver que caracterizava o sistema da BAE
como “altamente avançado” e “teoricamente” capaz de cumprir suas prometidas “capacidades,
serviços e desempenho,”mas reconhecia problemas mecânicos e elétricos que “tornam pouco
provável que ele atinja uma operação estável e confiável.” A Logplan sugeriu que levaria
aproximadamente cinco meses para conseguir fazer o sistema completo da BAE operar de maneira
confiável. Ela também sugeriu que um sistema de backup com veículos rebocadores, carrinhos, e
rP
correias transportadoras poderia ser construído em menos de cinco meses.
yo
tinham afetado a implantação do sistema integrado de bagagens. Ele considerava se deveria
simplesmente cancelar o contrato e estancar o prejuízo, ou tentar negociar com a cidade o apoio
necessário para terminar o sistema conforme especificado, apesar da forte deterioração na
comunicação e crescente hostilidade. Os problemas com o sistema poderiam ser superados com a
dedicação de recursos adicionais? Dado que o sistema representava uma mudança significativa da
tecnologia convencional, reduzir seu tamanho e complexidade facilitaria a resolução dos problemas
que o afligiam? E, ainda, se a cidade pudesse ser persuadida a aceitar um sistema simplificado, as
op
companhias aéreas inquilinas, particularmente aquelas com operações de hub às quais havia sido
prometida maior funcionalidade avançada e melhor desempenho, tenderiam a processar a BAE?
aeronaves e passageiros. Sua capacidade operacional era severamente limitada pelo layout das pistas;
Stapleton tinha duas pistas paralelas norte-sul e duas pistas paralelas adicionais leste-oeste que
acomodavam somente linhas aéreas regionais.
A economia de Denver cresceu e se expandiu muito no começo dos anos 1980, em conseqüência
do crescimento dos setores de petróleo, imobiliário, e turismo. O envelhecido e saturado Aeroporto
de Stapleton era visto cada vez mais como um entrave que limitava a atratividade da região para
muitos negócios que lá estavam se agrupando . Atrasos se tornaram crônicos. As pistas paralelas
No
norte-sul e leste-oeste não tinham separação lateral suficiente para acomodar pousos paralelos
simultâneos com auxílio de instrumentos durante condições atmosféricas adversas. Esta falta de
separação e o layout das vias de taxiamento tendiam a causar atrasos durante períodos de alto
tráfego, mesmo quando as condições atmosféricas eram boas.
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programações de conexões que eram importantes para a manutenção dessas operações. Uma
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tempestade local poderia facilmente congestionar o tráfego aéreo em todo EUA.3
A cidade e o condado de Denver haviam definido na metade dos anos 1970 que o Aeroporto
Internacional de Stapleton precisava de expansão ou substituição. Em julho de 1979, a cidade de
Denver encomendou junto ao Denver Regional Council of Governments um estudo para avaliar as
necessidades do aeroporto. O estudo foi concluído em 1983 com a entrega de um relatório que dizia
rP
que devido ao seus tamanho e localização geográfica, assim como em função do forte
comprometimento da United e da Continental, Denver permaneceria como um hub importante para
pelo menos uma companhia aérea dos EUA. O estudo recomendava a expansão da capacidade de
Stapleton.
Situação Política4
yo
A corrida eleitoral pela prefeitura de Denver em 1983 precipitou iniciativas para melhoria da
infra-estrutura aeroportuária. Três candidatos disputavam a eleição: Monte Pascoe, Dale Tooley, e
Frederico Peña. Pascoe, um promotor famoso de Denver e ex co-presidente do Partido Democrata do
Estado, se apropriou do tema aeroporto, forçando os outros candidatos a se posicionarem em relação
ao tema5. Peña e Tooley, entretanto, foram os mais votados na eleição geral e acabaram disputando
um segundo turno. Sob o apelo persistente do Colorado Forum (um grupo de 50 dos principais
empresários do estado), Peña e Tooley assinaram uma declaração conjunta se comprometendo com a
op
expansão do aeroporto. Peña ganhou a eleição. Comprometido com a promessa pública que poderia
ser cobrada, se necessário, pela maioria dos membros altamente motivados da liderança de negócios
local, Peña imediatamente reafirmou sua intenção de expandir Stapleton.
votar a permissão para que a cidade de Denver anexasse a propriedade. A cidade contratou uma
consultoria para ajudar a organizar seus recursos e seus esforços para agilizar a solução do processo
legal. Os dados que foram agrupados através do planejamento global e da avaliação ambiental, mais
tarde, se provaram úteis para o esclarecimento público.
especial em 16 de maio de 1989, os eleitores de Denver endossaram um “Novo Aeroporto” por uma
margem de 62,7% a favor e 37,3% contra. De acordo com Edmond, “Esses dois referendos passaram
em grande parte em função do mérito de seus benefícios econômicos: empregos e receitas de
impostos sobre vendas.”
Do
3 De acordo como James Barnes [1993], “Em 1994, Stapleton era um dos cinco aeroportos mais comprometidos dos EUA.
Havia mais de 50.000 horas de atraso em 1988 e em 1997 a FAA projetou que Stapleton experimentaria mais de 100.000 horas
de atrasos por ano.”
4 Extraido de: Moore, S.T.: “Between Growth Machine and Garbage Can: Determining Whether to Expand the Denver Airport,
1982-1988,” Annual Meeting of the Southern Science Association, Atlanta, Georgia, November 4, 1994.
5 Ibid
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Considerações Econômicas
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Várias tendências e eventos na metade dos anos 1980 alarmaram os economistas dos bancos e
outros líderes empresariais da região. O colapso dos empreendimentos de xisto betuminoso entre
1982 e 1986 levou a uma queda no emprego do setor de mineração de 42.000 para 26.000 postos, e
empregos relativos a serviços de suporte caíram de 25.300 para 13.700 postos6. Empregos na
construção caíram de 50.700 para 36.000, e o valor de construções privadas despencou de $24 bilhões
rP
para $9.5 bilhões.7
yo
maneira decisiva para confrontar a agressividade crescente da liderança da Câmara de Comércio
Local que buscava a realocação do aeroporto.
A determinação dos “pró Novo-Aeroporto” crescia. O projeto estava sendo divulgado como uma
estrutura estado-da-arte, tecnologicamente avançada, que visava atrair negócios, conseguir capital
federal, e financiar a criação de novos empregos, com papéis da dívida pública, para superar o
declínio de curto-prazo da economia. O aeroporto se tornaria um projeto grandioso para reavivar a
economia do Colorado e seria uma vitrine para o Departamento de Obras Públicas. Como lembrou
op
um membro da equipe do prefeito, “toda a comunidade empresarial,”:
pelo que vocês passaram e mostrem-nos todos os focos de problemas. Não entraremos nisso no
escuro.
Denver foi superestimado. Ao invés de aumentar, a fatia de Stapleton no mercado de passageiros nos
EUA caiu 4% por ano de 1986 a 1989.8
Do
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O Plano Master
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A abordagem da cidade de Denver na preparação de um plano master do aeroporto foi a
costumeira. “Contrata-se os melhores consultores em layout de pistas, impactos sonoros , layout de
terminal, sistema viário interno e externo, estimativa de custos, análise financeira, e planejamento”
comentou Gail Edmond, administradora do DIA. “Eles fazem brainstorming e geram o máximo
possível de alternativas de layout.” Foram discutidas e descartadas alternativas em sessões conjuntas
rP
periódicas de trabalho, e um subcomitê técnico foi organizado para amealhar contribuições dos
futuros usuários do aeroporto, das companhias aéreas, dos pilotos, e da FAA. “Todos sabem como
começar um plano master de aeroporto,” acrescentou Edmond.
Passado o processo licitatório, um contrato foi assinado com um consórcio formado pela Greiner,
Inc. e a Morrison-Knudsen Engineers em função das especialidades combinadas de transporte e
construção. A equipe de consultoria, trabalhando sob direção do Diretor de Aviação do DIA, focou
inicialmente quatro elementos: seleção do local; plano master; avaliação ambiental; e
yo
desenvolvimento de apoio ao projeto, informando o público sobre os seus benefícios econômicos. O
plano master final apresentado à cidade pela equipe no outono de 1987 conclamava pela construção
do aeroporto mais eficiente do mundo. Ele seria criado do nada, sem limitações predeterminadas.
O plano era permitir o crescimento e expansão do aeroporto sem comprometer a eficiência. Com
duas vezes o tamanho de Manhattan, com 136 Km quadrados, o maior aeroporto do país seria
projetado para um fluxo de tráfego constante em quaisquer condições atmosféricas. Ele
compreenderia um terminal com edificações a leste e a oeste ligadas por uma estrutura de atrium,
op
três asas, uma esteira subterrânea para pessoas, e cinco pistas paralelas com extensão de 3.657 metros
nas quais 1.750 aviões poderiam decolar e aterrissar diariamente. Seu padrão de fluxo ininterrupto
permitiria que aviões aterrissassem, taxiassem para os terminais e decolassem novamente numa
mesma direção. A construção final projetava que em 2020 existiriam 12 pistas, mais de 200 portões, e
uma capacidade de 110 milhões de passageiros por ano. O custo estimado (excluída a aquisição da
área e os custos de planejamento pré-1990) era de $2 bilhões. Ao final de 1991, o custo estimado tinha
tC
aumentado para $2.66 bilhões. O plano projetava o término da obra para o outono de 1993.
Em setembro de 1989, executivos federais assinaram um acordo de $60 milhões para o novo
aeroporto que seria financiado de múltiplas maneiras – pela emissão de papéis de dívidas e por
verbas federais – suplementadas por um grande investimento da cidade [condado de Denver 1991].
As verbas federais estimadas para o novo aeroporto totalizavam originalmente $501 milhões. As
parcelas viriam através da FAA, com $90 milhões para o ano fiscal de 1990 e mais $25 milhões para o
ano fiscal de 1991. O restante dos $501 milhões da carta de intenções seria recebido anualmente até o
No
ano fiscal de 1997. Os papéis da dívida assumiam a “Date of Beneficial Occupancy” (DBO) como 1 de
janeiro de 1994, com o pagamento das dívidas começando nessa data. Naquele momento, a cidade
determinou que o DIA atendesse o DBO até 31 de outubro de 1993. Um membro da equipe
administrativa do Prefeito descreveu a abordagem.
O que fizemos foi planejar a data DBO e depois planejamos seis meses extras, caso houvesse
um atraso na inauguração, o que, essencialmente, nos permitiu criar estabilidade junto ao
mercado. A outra coisa que fizemos foi financiar de maneira conservadora e encher cada conta
de reserva ao máximo. Daí, tomamos emprestado o máximo de dinheiro que pudemos a uma
Do
taxa de juros mais baixa e fomos capazes de reduzir o custo da dívida, conforme
imaginávamos.
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Um projeto design-construção
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Quando a construção do DIA começou em novembro de 1989, estava acontecendo uma transição
de poder na cidade de Denver. Wellington Webb foi eleito o novo prefeito. De acordo com um de
seus assistentes, a administração Peña tinha anunciado que o novo aeroporto estaria operando em
outubro de 1993. “Este era um projeto do tipo design-construção, o que significava que estávamos
construindo o aeroporto enquanto fazíamos o projeto dele,” ele explicou. “Por causa dos atrasos
rP
iniciais do projeto, tivemos de acelerar a construção imediatamente. Havia muita pressão e muitos
interessados. Este era um aeroporto construído por um comitê. Tínhamos reuniões regulares para
endireitar as coisas, mas nem sempre funcionava.”
yo
comprometimentos específicos das duas maiores usuárias do aeroporto de Stapleton, United e
Continental, que juntas representavam mais de 70% do tráfego de passageiros. A Continental se
comprometeu com o novo aeroporto em fevereiro de 1990, a United em dezembro de 1991. Foram
feitas mudanças de base no plano de layout do aeroporto e nas suas instalações (algumas com a
construção em andamento) para acomodar as necessidades operacionais destas duas companhias
aéreas.
contratação que maximizava oportunidades para negócios regionais e mão-de-obra local. Pelo menos
60 contratos assinados para o projeto DIA eram com empresas locais. Estes 60 contratos para o design
geraram 110 contratos de construção. Oitenta e oito contratos de serviços profissionais também
tinham de ser coordenados. Muitas firmas locais tinham de ser contratadas e o programa foi fatiado
em vários pequenos projetos. O envolvimento total era de 200 a 300 firmas e chegaram a 400 durante
a fase de construção. Cinco diferentes firmas projetaram as pistas, quatro o terminal. A ênfase da
cidade em encorajar todos a competir e fazer parte do projeto aumentava o potencial para problemas
de interface e coordenação.
No
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de design precipitou um esforço de construção mais dinâmico que o previsto para um programa de
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“licitação de preço fixo acirrada.” A confiabilidade do método de design/construção para o projeto
era, de acordo com um oficial do DIA, “incomum porque projetos desta complexidade normalmente
acontecem em fases separadas. Por exemplo, você precisa finalizar a seleção do local antes de
começar o planejamento master.”
rP
consultores não eram bem definidos ou controlados. Um engenheiro residente comentou sobre o que
acontecia se um empreiteiro ficasse para trás,
yo
de documentação, sem falar na documentação do gerente de área. Era simplesmente incrível.
Havia pelo menos quatro a seis cópias de tudo.
Gestão de projetos
Em um ambiente dinâmico como o desenvolvimento de um novo aeroporto, a estrutura gerencial
deve ser capaz de produzir rapidamente alternativas de engenharia e dados de custos e cronograma.9
Mas como o DIA foi financiado por muitas fontes e era uma obra pública, os administradores do
No
9 O projeto DIA usou o chamado método “via-rápida”, que tornava possível compactar algumas atividades ao longo do
caminho crítico e gerenciar o projeto de construção como uma série de tarefas sobrepostas.
10 Isto incluía considerações como ação afirmativa, participação local, preocupações com vizinhança, orgulho cívico, opinião
da comunidade de portadores de necessidades especiais, arte, benefícios secundários de emprego do pacote de contrato,
preocupação com o ambiente, e interesse político.
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A cidade selecionou uma equipe de funcionários públicos e consultores e rascunhou um
os
documento de escopo de trabalho que separava claramente as responsabilidades da cidade da dos
consultores. As responsabilidades que a cidade não delegou aos consultores incluíam decisões sobre
políticas e instalações, aprovações de pagamentos, negociação e execução de contratos, facilitação de
aprovação do FAA, ação afirmativa, resolução de pleitos e disputas relativas aos empreiteiros,
seleção de consultores, e acordos com empresas de serviços públicos. A cidade delegava algumas
atividades como engenharia de valor, análise do mercado de construção, gestão de pleitos,
rP
organização de pessoal no canteiro de obras, controle do projeto (gestão computadorizada de
orçamento e cronograma). A Figura 1 mostra a estrutura gerencial do DIA.
yo
entre a cidade de Denver e a equipe do consorcio de consultoria se tornou uma organização única
inteiramente integrada, capitalizando o melhor de cada um, e otimizando o uso dos recursos
humanos.”
representam problemas especiais para os planejadores e operadores de aeroportos por causa das
grandes distâncias que passageiros e bagagens devem percorrer. Como o propósito de um aeroporto
é deslocar passageiros da maneira mais eficiente possível, deslocar bagagens rapidamente é uma
parcela desta responsabilidade. Transporte rápido de passageiros significa muito pouco se as malas
ficarem para trás.
A asa A do DIA, que alojaria a Continental Airlines, era situada a 400 metros ao norte do terminal
principal e a asa B da United Airlines era situada a 1.000 metros do mesmo terminal principal. A asa
C, local das outras companhias aéreas incluindo American, Delta, Northwest, America West, e a
Do
TWA, ficava em paralelo às outras duas asas a mais de 1.600 metros ao norte do terminal principal. O
design inicial do projeto não incorporava um sistema de bagagem para todo o aeroporto; o aeroporto
esperava que as companhias construíssem individualmente seus próprios sistemas como na maioria
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dos outros aeroportos americanos.11 A United Airlines, que em junho de 1991 assinou um acordo
os
para usar o DIA como seu segundo maior hub, pretendia fazer exatamente isto.
rP
engenharia e as aquisições iniciais, era de $20 milhões; e a tarefa seria terminada em dois anos e meio.
“Começamos a trabalhar no DIA com um contrato direto com a United Airlines,” lembrava Di Fonso.
“Obviamente, a United Airlines tem experiência com aeroportos. Eles concluíram que a programação
tinha ficado totalmente fora de controle no que se refere às bagagens e agiram para atender suas
próprias necessidades, basicamente para se protegerem. Nós assinamos contrato com a United e já
estávamos trabalhando no projeto deles quando a cidade de Denver colocou a licitação na rua.”
A BAE nasceu como uma divisão da Docutel Corporation em 1968. A Docutel, que tinha
yo
desenvolvido o Telecar (um sistema automatizado de bagagem sobre trilhos), construiu um sistema
automatizado de bagagens para a United Airlines no aeroporto de São Francisco em 1978. Quando a
Docutel ficou em dificuldades financeiras durante esta instalação, a United pediu à Boeing, um
importante fornecedor seu de aeronaves, para assumir a empresa. A Boeing concordou e a nova
empresa, uma subsidiária da Boeing chamada Boeing Airport Equipment, completou a instalação em
São Francisco. Em 1982, a Boeing vendeu a empresa para a sua própria diretoria , que a rebatizou de
BAE Automated Systems. Em agosto de 1985, a BAE se tornou uma unidade operacional da Clarkson
Industries, uma subsidiária integral da BTR de Londres. A BTR (ex British Tire and Rubber) era um
op
conglomerado de $10 bilhões com interesses globais em construção, produtos de papel e de
impressão, e equipamentos agrícolas e de aviação.
Com vendas de $100 milhões em 1994, em comparação a aproximadamente $40 milhões em 1992,
a BAE respondia por 90% das vendas de equipamentos de manejo de bagagens nos EUA. Entre 1972
e 1994, a empresa tinha projetado, fabricado, e instalado com sucesso quase 70 sistemas de manejo de
bagagens (com valor de quase $500 milhões de dólares) em grandes aeroportos nos EUA: Nova York,
Dallas-Fort Worth, Chicago, São Francisco, Atlanta, Miami, Newark, e Pittsburgh. Ela também tinha
No
A BAE era uma empresa integrada e auto-sustentável estruturada em duas linhas de negócio:
fabricação e engenharia. Sua fábrica, com área de 18,5 hectares, era capaz de produzir quase todos os
componentes requeridos pelos sistemas BAE exceto motores, câmbios, e chassis. O departamento de
engenharia era estruturado em função dos principais projetos. Cada projeto tinha um gerente de
projetos alocado que respondia diretamente ao presidente da empresa.
Do
11 Rifkin, G.: “What Really Happened at Denver’s Airport,” Forbes, SAP Supplement, August 29, 1994
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Implantando um Sistema Integrado de Manejo de Bagagens
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A BAE já tinha começado a trabalhar no sistema de bagagens da United quando o PMT
reconheceu os benefícios potenciais de um sistema integrado de bagagens para todo o aeroporto.
Além disso, como explicou um diretor do DIA, “outras empresas áereas, além da United,
simplesmente não estavam tomando providências para desenvolver seus próprios sistemas de
bagagens.” Os planejadores do aeroporto e os consultores começaram a escrever as especificações e a
rP
cidade lançou a licitação. De 16 empresas contatadas, nos EUA e internacionalmente, somente três
responderam. Uma firma de consultoria não recomendou nenhum dos projetos submetidos, com
base na constatação de que as configurações não atendiam as necessidades do aeroporto.
A BAE era uma das empresas que tinha decidido não apresentar proposta. A BAE tinha instalado
o sistema Telecar em vários outros aeroportos e as tecnologias básicas do Telecar, as leitoras laser de
código de barras, e os sistemas de correias transportadoras não eram novos. O que era novo era o
tamanho e a complexidade do sistema. “Um grande aeroporto como o DIA requer um sistema
yo
complexo de bagagens,” explicou Di Fonso,
Portanto, o tipo de tecnologia a ser usada para o sistema é um tipo de decisão que deve ser
tomada bem cedo no projeto. Se houver uma surpresa como não receber nenhuma proposta,
ainda há tempo para reagir. No DIA, isto nunca aconteceu. Do trabalho com a United,
concluímos que veículos com código de destino se movendo a alta velocidade era a tecnologia
necessária. Mas honestamente, apesar de termos esta tecnologia desenvolvida, sua implantação
em um projeto complexo como este iria requerer muito mais tempo do que a cidade
op
disponibilizou.
Um gerente de projeto da United concordava: “A BAE nos disse desde o início que eles iriam
precisar de pelo menos mais um ano para conseguir fazer o sistema rodar, mas ninguém queria ouvir
isso.” A cidade de Denver ouviu a mesma versão da história através dos consultores técnicos do
Strauss Airport de Munique. O aeroporto de Munique tinha um sistema automatizado de bagagens,
tC
mas bem menos complexo que o do DIA. Entretanto, os consultores técnicos de Munique tinham
gasto dois anos testando o sistema, que ficou funcionando 24 horas por dia durante seis meses antes
da abertura do aeroporto.
Formulando as intenções
Como a BAE já estava trabalhando no sistema automatizado de manejo de bagagens da United e
No
tinha reputação mundial como construtores de primeira linha de sistemas de bagagens, Denver
contatou a empresa. Foi pedido à BAE que estudasse como o conceito da United poderia ser
expandido para um sistema integrado para o aeroporto que pudesse servir as outras empresas aéreas
nas diversas Asas. A BAE apresentou uma proposta para a cidade de Denver para desenvolver o
“sistema automatizado de bagagens mais complexo já construído,” de acordo com Di Fonso. Era para
ser eficaz no recebimento e entrega de bagagens para os passageiros, e eficiente em termos de
confiabilidade operacional, manutenção , e flexibilidade futura. O sistema deveria ser capaz de
direcionar as bagagens (incluindo malas de todos os tamanhos, esquis, e tacos de golfe) do terminal
principal até uma asa remota através de um túnel, chegando ao portão. Esta entrega eficiente
Do
economizaria tempo precioso de solo, reduzindo o tempo das operações de hub, e eliminando a
seleção e manejo manual de bagagens.
Embora um sistema automatizado fosse mais caro inicialmente do que os sistemas de veículos
rebocadores e carrinhos, esperava-se que ele reduzisse a força de trabalho que era necessária para
10
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distribuir as bagagens para os locais corretos. Bagagens descarregadas de uma aeronave chegando a
os
uma asa em particular quase não seriam tocadas por mãos humanas. Se movimentando pelo
aeroporto a velocidades de até 30 km/h, elas estariam esperando quando os passageiros chegassem
ao terminal. Para provar a capacidade de seus aspectos mecânicos, e demonstrar o sistema proposto
para as companhias aéreas e políticos, a BAE construiu um protótipo do sistema automatizado de
manejo de bagagens em um galpão de cinco hectares próximo a sua fábrica em Carrollton, Texas. O
protótipo do sistema convenceu Walter Slinger, o Engenheiro Chefe do Aeroporto, que o sistema
rP
automatizado funcionaria. “Eles nos abordaram com um conceito base,”relembrava Di Fonso. “Eles
queriam um sistema totalmente integrado de manejo de bagagens para todo o aeroporto. A cidade
tinha duas preocupações principais. Primeiro, eles não haviam recebido nenhuma proposta aceitável.
Segundo, a United provavelmente iria adiante e construiria o que precisava e o restante do aeroporto
teria de ser equipado com outro sistema qualquer.”Di Fonso continuou,
yo
armadilha, que historicamente arquitetos e engenheiros tendem a cair quando negligenciam a
importância de alguns dos requisitos de um sistema de bagagens, que são: acomodar coisas no
espaço que elas devem caber, acomodar o peso imposto na estrutura de construção, considerar
a energia necessária para funcionamento, e a ventilação e ar condicionado que podem ser
necessários para dissipar o calor que o sistema gera.
Em abril de 1992, a BAE assinou o contrato de $175.6 milhões para construir o sistema de todo o
aeroporto. De acordo com Di Fonso, os executivos da empresa e os representantes da cidade bateram
op
o martelo em três sessões intensas de trabalho. “Colocamos várias condições para aceitar o trabalho,”
ele observou.
O design não poderia ser mudado além de uma data combinada e haveria uma série de
datas-limite para definição do design mecânico, do design do software, dos requisitos
permanentes de energia e coisas afins. O contrato tornava óbvio que as partes estavam muito
preocupadas com o prazo. As provisões consideravam principalmente acesso total, término de
tC
estava muito preocupada se eles seriam capazes de pagar pela sua asa do aeroporto. Eles
tinham contratado somente 40% do equipamento da asa A, que era a asa que a Continental
alugaria. Além disso, a asa C não tinha nenhuma companhia aérea locatária ainda. Sendo
assim, a cidade queria um sistema o mais simples e elementar possível para a asa C. Os
resultados e dados iniciais ainda estavam bastante crus, de propósito, pois a cidade queria
manter os custos baixos pela incerteza na geração de receitas naquele momento. A cidade não
reuniu as companhias aéreas ou perguntou o que elas queriam ou precisavam para operar. A
abordagem foi no sentido de “nós construímos o prédio de apartamentos e então vocês entram
e alugam um conjunto de salas.”
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Gestão e Organização do Projeto
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Não foi considerada necessária nenhuma grande mudança organizacional para acomodar o novo
sistema de bagagens, embora alguns ajustes gerenciais tenham ocorrido no projeto do DIA. O design
do sistema de bagagens da United foi considerado como o definitivo em 15 de maio de 1992, quando
o PMT assumiu a responsabilidade gerencial pelo sistema integrado de bagagens. O relacionamento
direto com a BAE foi delegado para a Área de Trabalho 4, que também tinha responsabilidade pelos
rP
esforços de construção da esteira para deslocamento de pessoas, da construção externa das asas, da
construção da principal ponte de acesso dos passageiros e os estacionamentos, e várias outras
estruturas menores. O gerente da área, apesar da falta de experiência com a construção de aeroportos,
com as tecnologias de sistema de bagagens, e com a introdução de novas tecnologias, possuía vasta
experiência no controle de projetos de construção.
A BAE teve de mudar sua estrutura de trabalho para se adequar a estrutura de gestão de projetos
do DIA. Di Fonso explicou,
yo
Havia um gerente sênior para cada uma das asas e um gerente para o terminal principal. O
sistema de bagagem, no entanto, permeava todos eles. Se eu tivesse de argumentar sobre a
melhor maneira de fazer alguma coisa eu tinha de convencer todos os gerentes porque eu
estava cruzando todos os quatro reinos. Além disso, como as mudanças estavam ocorrendo
rapidamente em cada um dos canteiros, não havia tempo de ter um sistema de informação
para ver o que a asa A ou a asa B estava decidindo. Nós tínhamos de estar pessoalmente
envolvidos para entender o que estava acontecendo. Não havia ninguém para ligar todos os
op
pontos e sobrepor todos esses efeitos porque a organização básica pressupunha gerenciar
essas áreas separadamente. Era um pandemônio. Ficávamos repetindo isso sem parar. Quem
está no comando?
Nos primeiros dois anos do projeto, Di Fonso foi o gerente de projeto. O projeto foi dividido em
três áreas gerais de especialidade: engenharia mecânica, controle industrial, e design de software. A
tC
engenharia mecânica era responsável por todos os componentes mecânicos e suas instalações, o
controle industrial era responsável por projetar o controle industrial, pela programação lógica, e
pelos painéis de controle de motores, e o design de software era responsável por escrever o software
de controle de processo em tempo real para gerenciar o sistema.
sistema expandido foi inicialmente estimada em mais de $100 milhões em serviços de construção.
Paredes tiveram de ser removidas e um novo piso instalado no prédio do terminal para sustentar o
novo sistema. Além disso, grandes mudanças na governança do projeto estavam ocorrendo durante
as negociações do sistema de bagagens. Em maio de 1992, logo depois do início das negociações do
sistema de bagagens, o chefe geral do projeto do DIA renunciou.
Em outubro 1992, a morte de Slinger, Engenheiro Chefe do Aeroporto, que tinha sido um
propositor de peso para o sistema de bagagens e estava envolvido de perto nas negociações com a
BAE, também teve impacto significativo no projeto. Sua cooperação tinha sido essencial dada a
quantidade de maquinário pesado e trilhos que tiveram de ser deslocados e instalados e dado o
Do
volume de trabalho de construção requerido para acomodar o sistema. Sua substituta, Gail Edmond,
foi escolhida por ter trabalhado com ele e conhecer todos os atores envolvidos. Seu estilo gerencial,
no entanto, era bem diferente. Um gerente de Obras Públicas recordou sua primeira reação à
12
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t
mudança: “O aeroporto não vai ser inaugurado no prazo.” Um gerente de projeto da United Airlines
os
sintetizou o desafio de Edmond:
Slinger era um solucionador de problemas. Ele era controverso em suas atitudes, mas ele nunca
tinha medo de atacar o problema. Ele tinha muita autonomia e conseguia fazer as coisas. Gail estava
numa posição completamente diferente. Basicamente, ela tinha um bom entendimento sobre como o
projeto estava organizado e quem eram os principais atores, mas não sabia muito sobre a construção.
rP
Além disso, a Câmara de Vereadores não deu a ela a autonomia e autoridade que Slinger tinha e ela
tinha de obter aprovação dos Vereadores para todas as decisões. Eles ataram as mãos dela e todos
sabiam disso.
Walter Slinger entendia que uma das coisas que tínhamos de ter era acesso irrestrito. Acho
que ele entendia claramente o problema que a cidade enfrentava e sabia do tempo escasso que
yo
tínhamos para trabalhar . Foi ele quem aceitou as condições contratuais, todos os marcos do
contrato original. Infelizmente ele não teve a oportunidade de ajudar mais no resultado do
projeto, pois morreu logo depois da assinatura do contrato. Acho que a Gail fez um excelente
trabalho, mas ela estava sobrecarregada.12 Era muita coisa. Os que ficavam abaixo dela
olhavam para si mesmos, preocupados com seus próprios umbigos.
“Nós não só não tivemos o acesso irrestrito que tínhamos acordado,” Di Fonso enfatizou, como
“nós não tivemos um acesso razoável.” Dez dias após a morte de Slinger, uma mecânica da BAE
op
deparou com um caminhão da Hensel Phelps, o empreiteiro da asa C, bloqueando seu local de
trabalho. Ela pediu a alguém para tirar o caminhão ou deixar as chaves para que fosse retirado. De
acordo com um supervisor da BAE, “disseram a ela que aquele não era um trabalho da BAE e eles
podiam estacionar onde quisessem.” Em outros locais, eletricistas da BAE tiveram de deixar suas
áreas de trabalho em função da poeira provocada pela movimentação de equipamentos de
construção. Gases exalados de selantes químicos forçaram outros funcionários da BAE a partirem em
retirada. Di Fonso apelou por ajuda. “Pedimos que a cidade fizesse alguma coisa de imediato para
tC
assegurar o trabalho da BAE,” ele escreveu. “Sem ajuda, os atrasos no trabalho da BAE rapidamente
ficarão irrecuperáveis.”13
Para complicar ainda mais, as companhias aéreas começaram a solicitar mudanças no design do
sistema mesmo com o congelamento dos designs mecânicos e de software. “Seis meses antes da
inauguração do aeroporto,” Di Fonso recordou, “ainda estávamos deslocando equipamentos,
mudando controles, mudando o design do software.”
No
Em agosto de 1992, por exemplo, a United alterou os planos para um sistema de transferência de
bagagens entre aviões, solicitando que a BAE eliminasse um trecho inteiro de trilhos da asa B. Ao
invés de dois trechos completos de trilhos, a United teria apenas um. Esta mudança economizou
aproximadamente $20 milhões, mas foi necessário um redesenho do sistema. Dispositivos para esquis
e elevadores para bagagens não convencionais adicionados em quatro das seis seções do terminal
acrescentaram $1.61 milhões ao custo do sistema. Um mês depois, a Continental solicitou que
sistemas automatizados de triagem de bagagens fossem adicionados às suas instalações na ala oeste
a um custo de $4.67 milhões. O comprimento da área de retirada de esqui foi inicialmente mudado de
28,6 metros para 38,7 metros e depois em janeiro de 1993, encurtado para 34,1 metros. A primeira
Do
12 Além do seu papel como Engenheira Chefe do Aeroporto, Edmond manteve suas responsabilidades anteriores como Chefe
de Construção e Diretora de Aviação
13 Rocky Mountain News, January 29, 1995
13
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mudança acrescentou $295.000, a segunda subtraiu $125.000, do custo. No mesmo mês, trilhos de
os
manutenção foram adicionados para permitir a manutenção dos Telecars sem ter de tirá-los dos
trilhos principais a um custo adicional de $912.000. Um ano mais tarde, a United solicitou alterações
na entrada de bagagens de tamanhos especiais – custo da mudança: $432.000.
Outro problema era a incapacidade da cidade em suprir eletricidade “limpa” para o sistema de
bagagens. Os motores e circuitos usados no sistema eram extremamente sensíveis a picos de energia e
rP
flutuações. Quando esses problemas colocaram em curto centenas de motores, um engenheiro foi
chamado para projetar filtros para corrigir o problema. Apesar de pedidos naquela época, os filtros
ainda não haviam sido instalados vários meses depois. Um funcionário da cidade havia cancelado
um contrato sem perceber que os filtros eram parte dele. Os filtros finalmente chegaram em março de
1994.
yo
propriedade de minorias. A cidade de Denver tinha contestado o contrato original pela sua falta de
aderência em relação a esses requisitos de contratação. A BAE pretendia usar empreiteiros
terceirizados em lugar de empregados próprios . Di Fonso estimou que o aumento de custos para
cumprir os requisitos seria de aproximadamente $6 milhões, um pleito rejeitado pela cidade. Depois,
em setembro de 1993, as negociações contratuais da BAE com a cidade de Denver sobre a
manutenção do sistema resultaram em uma greve de dois dias de 300 mecânicos, apoiada por 200
eletricistas. A BAE tentou negociar um salário de $12 por hora para os trabalhadores de manutenção
enquanto o sindicato queria $20 por hora. Como resultado, a BAE perdeu o contrato de manutenção.
op
Relacionamentos no projeto
A maior parte do esforço de implantação do sistema de bagagens foi direcionada dentro de uma
das quatro áreas de trabalho. “O relacionamento com a equipe gerencial era muito ruim,” lembrou Di
tC
Fonso.
A equipe gerencial não tinha competência em manejo de bagagens ou experiência. Isto foi
tratado como um grande projeto de obras públicas. A equipe gerencial tratava o sistema de
bagagens da mesma forma que tratava a concretagem ou a colocação de dutos de ar
condicionado. Quando fazíamos nossas reclamações sobre atrasos e acessos, outros
empreiteiros defendiam suas posições. A resposta padrão era, “Resolvam o problema entre
vocês.”...Com os empreiteiros cada um por si, a anarquia reinava. Cada um cuidava do seu
No
pedaço.
Outra perspectiva era oferecida por um gerente de projeto da Stone & Webster, uma consultoria
do PMT, refletindo sobre o trabalho feito pela BAE: “Esta empresa simplesmente não reagia à carga
de trabalho imensa que estavam enfrentando. A inexperiência deles em gestão de projetos levou-os a
subestimar o trabalho. A ética de trabalho deles era deplorável.”14 A equipe PMT insistia que
questões de acesso e questões mecânicas não eram o problema. “Eles ficaram trabalhando na Asa B o
verão todo de 1993,” Edmund observou. “O problema era que a programação não foi feita e a BAE
tinha total responsabilidade por ela.”15
Do
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Processos judiciais e um sistema de backup de bagagens
os
Em fevereiro de 1993, o prefeito Webb prorrogou a inauguração do aeroporto de outubro de 1993
para 19 de dezembro de 1993. Mais tarde, a data de dezembro foi mudada para 9 de março de 1994.
“Todos entraram em pânico para tentar definir a data de inauguração da qual ninguém tinha
certeza,” um VP sênior da BAE recordou. Em setembro de 1993, a inauguração foi novamente
postergada – desta vez para 15 de maio de 1994. No final de abril de 1994, a cidade de Denver
rP
convidou repórteres para observar o primeiro teste do sistema de bagagens, sem notificar a BAE.
Setecentas bagagens teriam de ser deslocadas para a asa A da Continental e para a asa B da United.
Apareceram tantos problemas que o teste foi interrompido. Os repórteres viram pilhas de roupas
espalhadas e outros itens pessoais embaixo dos trilhos do Telecar.
A maior parte dos problemas era causada por erros no software do sistema, mas também houve
problemas mecânicos. O software que controlava o transporte de carrinhos vazios para o prédio do
terminal, por exemplo, freqüentemente mandava os carrinhos de volta para a área de espera. Outro
yo
problema era o “congestionamento lógico” do software que era projetado para fechar uma seção de
trilhos, mas fechava um circuito inteiro. Sensores óticos projetados para detectar e monitorar os
carrinhos estavam sujos levando o sistema a interpretações errôneas. Colisões entre carrinhos
derrubavam bagagens nos trilhos e no chão.
Depois do teste, o prefeito Webb prorrogou a inauguração mais uma vez, desta vez
indefinidamente. “Claramente, o sistema automatizado de bagagens do DIA ainda não atende os
requisitos da cidade, das companhias aéreas, e do público,” o prefeito declarou. A cidade estabeleceu
op
os custos do atraso em $330.000 por mês. Reconhecendo que sua reputação estava em jogo, o prefeito
Webb, em maio de 1994, contratou a empresa alemã Logplan para avaliar o estado do sistema
automatizado de bagagens. Em julho, a Logplan isolou um trecho de trilhos que continha todas as
características do sistema automatizado de bagagens e pretendia rodá-lo por um período extenso
para testar a confiabilidade dos Telecars. Congestionamentos nas correias transportadoras e colisões
entre carrinhos interromperam o teste. O sistema não operou tempo suficiente para determinar se
tC
havia uma falha de design ou para analisar onde estavam os problemas. A Logplan recomendou a
construção de um sistema de backup, e sugeriu a Rapistan Demag, uma firma com a qual haviam
trabalhado anteriormente. A construção do sistema de backup foi anunciada em agosto de 1994. O
sistema em si custava $10.5 milhões, mas adaptações elétricas e grandes modificações nos prédios
elevaram o custo projetado para $50 milhões.
Enquanto isso, a cidade de Denver, assim como várias das grandes companhias aéreas,
contrataram advogados para auxiliar nas negociações e em futuros processos judiciais . “Teremos
No
Di Fonso, revendo a carta e notificação do prefeito Webb para que a BAE pagasse uma multa de
$12.000 por dia por perder a data original de inauguração do DIA em 29 de outubro de 1993 e
Do
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Figura 1 Organograma
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No
Fonte: Cidade e Condado de Denver, Colorado, Airport System Review Bonds, Series 1991D, October 1991.
Do
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