Focused Improvement

3. Focused Improvement
3.1 O que é
Focused Improvement é um pilar técnico direcionado ao combate de grandes perdas resultantes do
Cost Deployment, que têm um forte impacto no budget e no KPI do estabelecimento, e espera-se
fazer importantes economias com suas soluções.
É um procedimento focado na solução de temas específicos e identificáveis, que se propõe a obter
um resultado em curto prazo, com um elevado benefício, em termos de redução de custos devido
às perdas e aos desperdícios.
Aplica técnicas, instrumentos e métodos específicos para a solução de problemas de dificuldade
crescente, em relação à complexidade das causas dos desperdícios e das perdas a ser removidas.
Utiliza a lógica da melhoria focada, de acordo com a qual, diante de um problema, entendido como
um desvio em relação a um padrão, não se limita a especificar uma solução de bloqueio, mas se
instaura um ciclo determinado a especificar as causas e a removê-las definitivamente para reestruturar
o padrão ou para inovar por meio da adoção de um novo padrão. O ciclo do melhoramento se
define PDCA, onde: Plan (Planejar) significa entender o problema, identificar as causas, verificar as
causas, identificar as soluções e colocá-las em ordem de prioridade; Do (fazer) significa aplicar a
solução; Check (checar) significa controlar a eficácia da solução e monitorá-la; Act (Agir) padronizar
a nova solução implementada e difundir a solução horizontalmente às situações semelhantes.

Figura 3.1 A lógica do PDCA

Entender o
problemas
Padronizar

Act Identificar as
causas
Verificar as
soluções e
monitorá-las Check

Do Plan Verificar as
causas

Implantar as
soluções Identificar as
soluções e
estabelecer
prioridades

O ciclo tende ao infinito, porque o padrão restaurado ou o novo padrão pode ser posteriormente
questionado por novas soluções de melhoramento.

57
 Pilares Técnicos

Figura 3.2 A tendência ao infinito do ciclo

Melhoramento

Padrão 2

Padrão 1

Tempo

Através da aplicação dos instrumentos do melhoramento focado, se cria também uma bagagem de
conhecimento em relação à aplicação dos métodos e dos próprios instrumentos. O conhecimento
criado nas primeiras fases compreende também a aplicação dos pilares sistemáticos do WCM
(por exemplo, Manutenção Autônoma, Manutenção Profissional, Quality Control ou, em português,
Controle da Qualidade) a ser difundido no desenvolvimento do percurso para o WCM (Route Map
ou, em português, Mapa do caminho). De fato, o Pilar do FI, através das áreas-modelos, cuida
também do desenvolvimento do conhecimento dos métodos de melhoramento sistêmico em relação
aos pilares diretamente envolvidos (AM, PM, QC), além de outros definidos dentre aqueles focados,
do qual se ocupa em específico esse pilar.

Figura 3.3 Hierarquia dos instrumentos de Problem Solving para o Focused Improvement

Complexidade
do problema

PPA
Major
Kaizen
Quick
Kaizen
5 Why

5G
1 semana 3 meses Tempo
empregado

58
 Focused Improvement

3.2 Intervir nas perdas esporádicas e nas perdas crônicas

As perdas podem ser representadas por fenômenos esporádicos ou recorrentes. A restauração
do fenômeno esporádico permite retornar às condições iniciais ou padrão, que podem não ser as
melhores.

Figura 3.4 Fenômenos de perda esporádica e crônica

exemplo

fenômeno
índice de esporádico
defeituosidade

ótimas
instabilidade condições
fenômenos
das (zero defeito)
crônicos
condições

tempo

Para as perdas crônicas, existe normalmente uma maior dificuldade na especificação das causas:
estão, na maioria das vezes, escondidas e coligadas entre elas, estas perdas são insignificantes,
se consideradas singularmente, mas estão presentes com grande freqüência, na maioria das vezes
facilmente restauradas pelos operadores, e correm o risco de não serem notadas pelos responsáveis.
São, portanto, mais difíceis de ser quantificadas de que perdas esporádicas. Por esse motivo, as
perdas crônicas são combatíveis com FI, mas com o emprego de instrumentos mais sofisticados.
A redução dos fenômenos esporádicos e a redução da amplitude dos fenômenos crônicos podem
ser obtidas através da restauração das condições de base, ou seja, com instrumentos de Problem
Solving, que têm como objetivo consentir a restauração do padrão como 5 G, 5 Why, Quick Kaizen,
Standard Kaizen.
Para zerar as perdas crônicas, podem ser necessárias modificações tecnológicas do equipamento
ou do processo que tem necessidade de instrumentos de Problem Solving complexos como o Major
Kaizen.
O PPA, por exemplo, é um instrumento que serve para conhecer o padrão e é aplicado nas áreas
em que não há um bom conhecimento dos padrões de processo e do seu impacto sobre o produto.
Partindo do ponto de transformação (Processing Point), como a máquina/equipamento pode
influenciar os parâmetros de qualidade do produto. Tais parâmetros se caracterizam, em termos de
valores nominais, tolerâncias, ciclos de manutenção, constituindo as condições para defeito zero.

59
 Pilares Técnicos

Figura 3.5 Técnicas e instrumentos de Focused Improvement em relação à complexidade do tema.

Os primeiros três instrumentos, 5 G, 5 Why e Quick Kaizen, são os mais simples; o primeiro porque
se baseia na observação direta, os outros dois porque utilizam técnicas lineares de especificação
de mais causas possíveis e são utilizados normalmente para intervir nas perdas esporádicas. Entre
eles, o Quick Kaizen pode ser utilizado também para intervir sobre as perdas crônicas, simples. A
esses três instrumentos simples é acrescentado o EWO (Emergency Work Order, em português,
Ordem de Trabalho Emergencial), o sistema de regi­stro dos defeitos dos maquinários, que vai
diretamente à identificação da causa origem, porque se supõe que a causa origem seja fácil de ser
determinada.

O Major Kaizen é utilizado, quando as perdas são crônicas e as causas são complexas. Para
alcançar as condições para defeito zero, é necessário intervir através da modificação do impacto
ou do processo ou até mesmo do produto. O PPA é utilizado para as perdas crônicas onde existem
equipamentos muito complexos e muitos aspectos que podem influenciar a perda e, onde exista
a falta de conhecimento dos parâmetros que definem aquela perda. O instrumento Seis Sigma é
utilizado sobre perdas crônicas, quando não existir clareza sobre a relação entre os parâmetros
que podem influenciar a perda. Ele mede as relações que existem entre a causa e o efeito, além
das correlações entre as causas, não através da análise da máquina e das interações entre os
subsistemas, mas avalia de modo preditivo, através de técnicas estatísticas, as influências entre as
causas e o efeito e as possíveis causas, identificando quais são os parâmetros mais relevantes para
agir sobre as causas com ações corretivas.

60
 Focused Improvement

3.3 Instrumentos para o melhoramento focalizado

Para resolver um problema específico cujas causas são univocamente identificáveis, os instrumentos
a ser utilizados em relação à complexidade do problema são, em ordem hierárquica, do mais simples
ao mais complexo:
 5G, Gemba - vá ao ponto; Gembutsu - verifique o fenômeno, o objeto; Genjitsu - verifique os fatos
e os dados; Genri - refira-se à teoria; Gensoku - siga os padrões operativos. É um método que
se baseia na observação dos fatos e no uso dos cincos sentidos. Deve ser efetuado na oficina,
indo diretamente ver o fenômeno problemático onde isso acontece. Tem o objetivo de reestruturar
as condições Standard de base e é um bom método para a solução de tipologias de perdas,
esporádicas ou crônicas, simples e pode conduzir ao uso de instrumentos mais sofisticados.
 5W-1H, What (o quê) Sobre qual objeto/produto se apontou o problema? When (quando) Quando
se verificou o problema? Where (onde) Onde se viu o proble­ma? Who (quem) O problema é
correlato ao fator homem (nível de experiência)? Which (qual) Qual andamento tem o problema?
How (como) Como se apresentam as condições em relação à situação ideal? É um instrumento
que ajuda no recolhimento de todos os dados, os indícios, necessários para a solução de um
problema através da especificação da causa origem;
 5 Whys. É um método que se propõe a apontar a verdadeira causa de um fenômeno perguntando-
se cinco vezes por que, de maneira repetitiva, baseando-se em cada por que presente na fase
anterior. É um bom método para a solução de tipologias de perdas esporádicas, como os defeitos,
mas não é eficaz para a solução das perdas crônicas, exceto aquelas que derivam de uma única
causa.

Figura 3.6 A lógica do método 5 Whys

Fenômeno
(resultado) Identificação dos
fatores

Não

verificar

Sim

definição da causa Identificação dos

fatores

Não

verificar

Sim

definição da causa Identificação dos

fatores

verificar

Sim

definição da causa
Continuar até a
causa primaria!

61
 Pilares Técnicos

Figura 3.7 5 por que aplicados em um projeto de Focused Improvement

Estabelecimento de Melfi, concessão Bronze maio 2007( 5)

 EWO (Emergency Work Order, Ordem para intervenção e análise do defeito). Instrumento de
análise do defeito contextual à intervenção de resolução, finalizado na especificação da causa
raiz, das medidas para a sua eliminação e das ações para a manutenção das condições.

(5)
O instrumento dos 5 Porquês é aplicado a um problema do tubo de sigilatura do robô. A causa é o layout incorreto
do tubo ao longo do eixo do robô.

62
 Focused Improvement

Figura 3.8 EWO Estabelecimento de Melfi, concessão Bronze Maio 2007(6)

(6)
EWO aberto devido ao rompimento do cabo instalado no pavimento central da linha de produção. A causa raiz é
uma proteção frágil do cabo. O cabo foi, portanto, instalado pela outra parte da estação para evitar outros eventos
semelhantes.

63
 Pilares Técnicos

 Análise 4M (diagrama Espinha de Peixe ou Ishikawa). É um método que fornece um quadro para
classificar as causas de determinado fenômeno, de acordo com o seu encaixe nessas quatro
categorias: Man (Mão-de-obra), Material (materiais), Machine (máquinas), Method (método) e
para identificar a causa mais provável do fenômeno. A aplicação do método 4 M deve seguir os
seguintes steps:
– identificar as causas potenciais;
– compartilhar, ou melhor, unir as idéias para identificar as causas principais;
– compartilhar, ou melhor, unir para identificar as causas menores;
– criar o diagrama Espinha de peixe ou Ishikawa;
– desenvolver completamente o diagrama Espinha de peixe ou Ishikawa (verificação e confirmação
das possíveis causas).

Figura 3.9 Aplicação do diagrama de causa Ishikawa em uma análise 4M de um projeto Focused Improvement –
Estabelecimento de Cassino
MÃO-DE-OBRA MATERIAIS

Dificuldade de ligação por Não conformidade motor

cabo conector no motor
levantamento do vidro
Pino de retorio
conectores dos
Anomalia do
Equipamento de
diagnoses e controle
porta D54
levantamento do vidro
Não conformidade feixe
de cabos
O FENÔMENO DA FALTA
FUNCIONAMENTO DO
sobre os
MOTOR DO LEVANTAMENTO
Óleo excessivo
DO VIDRO FOI VERIFICADO
cabos
EM FASE DE DIAGNOSE DO
EQUIPAMENTO ELÉTRICO
(UTE 23). O FENÔMENO
OCORRE EM MÉDIA
40/50 VEZES POR TURNO
INDEPENDENTEMENTE
DOS HORÁRIOS E DOS
OPERÁRIOS

MAQUINÁRIO MÉTODO

 Quick Kaizen (Speedy Kaizen). Este método utiliza um ciclo de PDCA. Requer maiores detalhes dos
instrumentos anteriores e pode se valer dos anteriores principalmente na fase de Plan (Planejar),
devendo ser aplicado no caso de simples melhoramentos. Exatamente pela sua lógica, serve como
um instrumento de envolvimento estendido às pessoas na solução dos problemas e representa
um meio eficaz no desenvolvimento de um sistema de sugestões. Usa-se individualmente ou em
time de duas pessoas e se compõe por diferentes atividades por fase:
– as atividades a ser efetuadas na fase Plan são: descrever o fenômeno com precisão/clareza;
definir qual é a perda resultante, definir o custo da perda, determinar a causa raiz, considerar
as possíveis soluções, definir o target;
– as atividades a ser efetuadas na fase de Do (Fazer) são: detalhar a solução pré-selecionada,
definir quem é responsável pela sua implementação e quais são os custos da implementação;
– as atividades a ser efetuadas na fase de Check (Checar) são: definir quais ações ulteriores são
necessárias para alcançar o target, quais ações ulteriores são necessárias para assegurar que
o novo padrão será aplicado em todos os turnos, avaliar se o Quick Kaizen efetuado pode ser
aplicado em outro lugar; – as atividades a ser efetuadas na fase de Act (Agir) são: avaliar qual
nível de melhoramento foi fornecido pela nova solução e se os targets foram alcançados, definir
quais ações são pedidas para a padronização e o controle.

64
 Focused Improvement

Figura 3.10 Aplicação do Quick Kaizen em um projeto de Focused Improvement

Estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007

Major Kaizen. Este método serve para abordar problemas complexos. Necessita de um time

de pelo menos três/cinco pessoas oportunamente treinadas nessa metodologia. Os resultados
devem ser registrados em uma folha de mural, um para cada step do Major Kaizen. O processo
a ser seguido para realizar um Major Kaizen é o PDCA, com mais pro­fundidade, como pode ser
representado na figura que segue e que compreende estas fases:
– assegurar–se de estar no problema (5G), definir qual é o impacto do problema (tempo, dinheiro),
fazer observações precisas, utilizar os cinco sentidos;
– compreender como funciona o sistema ou o processo (5G);
– definir o problema com clareza, recolher e analisar os fatos (Capturar os dados, 5W e 1H),
escrever uma descrição sintética do fenômeno;
– utilizar os métodos de análises das causas (Análises 4M, 5 Whys etc.);
– validar no campo;
– gerar diferentes soluções;
– assinalar uma prioridade para as soluções apontadas: o tempo para a sua implementação, os
custos para a sua implementação, a possibilidade que a solução funcione;
– completar as contramedidas;
– verificar os resultados mensuráveis;
– implementar outras soluções para alcançar ou consolidar o objetivo, controlar e reproduzir os
resultados.

65
 Pilares Técnicos

Figura 3.11 Major Kaizen aplicado de Focused Improvement - Estabelecimento Pomigliano, auditoria junho 2007

66
Focused Improvement

67
 Pilares Técnicos

 Advanced Kaizen. Este método aborda problemas complexos e fornece soluções de melhorias
profundas referentes, por exemplo, à tecnologia de processo.
 Estratificação-Diagrama de Pareto. A análise de Pareto possibilita analisar um conjunto de dados
para determinar os fatores-chave que influenciam significativamente no resultado do fenômeno
em observação.
O diagrama de Pareto é constituído por um histograma de valores organizado em sentido
decrescente e ladeado pela curva das freqüências acumuladas.
Empiricamente vale a assim nomeada “lei 80:20”, em virtude da qual 80% dos efeitos é normalmente
imputável em 20% das causas.
Tal proporção pode variar de qualquer forma: p. ex., 70:30.
A estratificação permite especificar as áreas sobre as quais intervir, através da explosão reiterada
da perda principal, operada em nível de detalhes sempre maiores. É necessário analisar os
dados, identificar as perdas, organizá-las em ordem de importância.
Sucessivamente é necessário pegar a perda principal, repetir o processo sobre a perda, objeto
da análise até não encontrar mais modelos, distribuições dentro dos dados que esclareçam o
problema provável.

Figura 3.12 Lógica da estratificação

68
 Focused Improvement

PPA, Processing Point Analysis. É um método que tem como objetivo a restauração das condições
de sistemas complexos. É um método de Focused Improvement avançado, adequado para
combater perdas que têm causas múltiplas e coligadas; portanto, é muito adequado à solução das
perdas crônicas em sistemas complexos, em que não seja conhecida a relação causa-efeito entre
os aspectos de controle do processo e efeitos sobre o produto.
Analisa o ponto de contato de um instrumento de trabalho sobre o objeto trabalhado (Processing Point),
ou seja, o ponto em que ocorre uma interação física, a transformação, manual ou automatizada, que
gera uma mudança no estado, tanto do produto quanto do material, estratificar nos mínimos detalhes.
Os defeitos, de fato, se originam sempre que a interação não se realiza de maneira perfeita.

Figura 3.13 Análise do Ponto de Processamento – Exemplo: furadeira

Broca

Material de Trabalho

O ponto de transformação (Processing Point) da broca, por exemplo, é o ponto em que a ponta
da broca entra em contato com o material. Através dos movimentos perpendiculares no ponto de
transformação, o material é processado.
A presença de desvios no ponto de transformação é determinada pelo estado dos subsistemas
que contribuem para a função do próprio ponto de transformação. Quando uma máquina produz
defeitos é porque um dos muitos subsistemas em uma certa linha e em certo sistema não funciona
corretamente. Os sistemas em que é normalmente possível decompor em equipamentos ou uma
máquina e que podem influenciar as performances do ponto de transformação são:
– o sistema de lubrificação;
– o sistema hidráulico;
– o sistema de pressão do ar;
– o sistema de transmissão de potência;
– o sistema de controle elétrico;
– o sistema de transmissão para aumentar ou decrescer a velocidade da execução;
– o sistema principal ou corpo da máquina que mantém estável no nível necessário o ponto de
trabalho/transformação, conferindo a rigidez pedida pela máquina;
– o sistema de blocagem que fixa as partes trabalhadas na máquina e assegura a precisão das
operações de cada sistema.
Em função da complexidade e das finalidades, a máquina em questão pode ter alguns ou todos os
sistemas listados ou até mesmo pode ser necessário especificar outros sistemas para completar a
descrição. Estes são, em geral, reconduzíveis a pelo menos seis sistemas: sistemas de lubrificação
(1); sistema hidráulico (2); sistema de pressão do ar (3); sistema de transmissão de potência (4);
sistema de controle elétrico (5); sistema principal da máquina (6).

69
 Pilares Técnicos

É conduzida, portanto, uma análise detalhada dos subsistemas que influenciam o ponto de trabalho para
encontrar a origem dos desvios. Analisam-se os subsistemas de acordo com nome, objetivo, função,
componente (sistemas e subsistemas do componente), princípios operativos e padrões operativos.
Avaliam-se os parâmetros para compreender quais podem influenciar aquele ponto; e definem-se,
portanto, as condições padrão para cada um e institui-se um ciclo de manutenção. No ponto de
transformação, opera se segundo princípios operativos e segundo os padrões operativos.

Figura 3.14 Análises de subsistemas de furadeira op 30 - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

A aplicação do método PPA prevê sete steps:

Step 1 - Recolhimento, análise dos dados, estratificação e seleção da área de estudo.
Step 2 - Esquematização do ponto de processo, avaliação dos princípios de funcionamento e dos
Padrões operativos.
Step 3 - Listagem dos sistemas e dos subsistemas coligados àquele ponto de processo que assegura
a posição e a sua manutenção.
Step 4 - Estudo dos fenômenos de defeito em relação ao ponto de transformação e aos padrões
operativos, avaliação das funções e das condições de transformação com efetuação dos controles
necessários sobre sistemas aferentes àquele ponto de processo.
Step 5 - Definição clara das condições de transformação, das condições da máquina e dos detalhes
necessários para o seu controle.

70
 Focused Improvement

Figura 3.15 Os 7 steps do metodo PPA

STEP 7

STEP 6
Avaliar as 5 condições
para zero defeito

STEP 5 Efetuar a análise

4M

Detalhar os controles
STEP 4

STEP 3 Avaliar as funções

Analisar e os controles
os dados e necessários
selecionar as Elencar os sistemas e
áreas de estudo STEP 2 subsistemas

Elencar os pontos do
STEP 1 processos e avaliar os
padrões

Step 6 - Síntese do recolhido para manter a qualidade através da realização da Qualidade Matriz
QM(7).
Step 7 - Melhoramento contínuo da eficiência na manutenção da qualidade através da análise das
condições para a manutenção da qualidade (cinco condições para o zero defeito)(8).

Figura 3.16 Matriz QM - Linha Towveyor - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007

(7)
A descrição da Matriz QM está contida no capítulo Quality Control deste Guia.
(8)
A descrição das cinco condições para o zero defeito está contida no capítulo Quality Control deste Guia.

71
 Pilares Técnicos

3.4 O percurso de implementação

O percurso de realização do pilar Focused Improvement se compõe dos sete steps, reportados a
seguir.
Os steps 1 e 2, equiparáveis à fase “Plan” do ciclo PDCA, têm como objetivo especificar as perdas
sobre as quais intervir e entender o problema, através da atividade de estratificação, e devem se
integrar de maneira crescente com o Cost Deployment em linha com o desenvolvimento do percurso
para o WCM (Route Map); os steps 3, 4 e 5, equiparáveis à fase “Do” do PDCA, têm como objetivo
selecionar os problemas sobre os quais intervir, definir o time de projeto, planejar o projeto, selecionar
os instrumentos de Focused Improvement adequados para a solução do problema e identificar as
causas e as soluções. O step 6, equiparável à fase “Check”, tem como objetivo verificar a solução
implementada através da análise custo/benefício; o step 7, “Act”, tem o objetivo de padronizar a
nova solução implementada, criando conhecimento, além de expandir horizontalmente.

Figura 3.17 7 steps em Focused Improvement (Melhoramento Focado)

STEP 7

STEP 6
Follow-up e expansão
horizontal

STEP 5 Analisar custo/

benefício

Atividades de projeto
STEP 4 com identificação do
modelo correto de
soluções de problemas
Definir a área
ou a máquina STEP 3 Time de projeto
modelo • Responsável da
• Processos linha (líder)
gargalo Escolher o tema • Engenharia de
• Grandes Perdas STEP 2 • Preparação do plano produção
de difusão • Área de projeto
• Manutenção
• Outros
Estratificar as 18
STEP 1 grandes perdas

3.5 Os atores
O time de FI do estabelecimento deverá ser suportado por times específicos constituídos nas
diversas Unidades Operativas. A escolha das pessoas que entram para fazer parte dos times deve
ser cautelosa, e procurar selecionar as melhores pessoas do ponto de vista do know-how, que
possuem sobre os instrumentos de Focused Improvement ou do know-how especializado para o
tema confrontado.

72
 Focused Improvement

3.6 Os steps
3.6.1 Step 1 Escolha de uma área modelo ou de um equipamento: processos gargalos e grandes perdas
Atividade

 Reconhecer diferentes tipos de perda.

A tabela representada na figura seguinte identifica diversas tipologias de perdas, de acordo
­com uma lógica cada vez mais afinada de procura das perdas e dos desperdícios. São elas:
– perda de tipo A, ou seja, perda gerada por um desvio em relação ao padrão (perda no budget,
por exemplo, o custo das horas das atividades em valor não agregado, previstas para a realização
de uma montagem). São as perdas mais macroscópicas, reconhecidas normalmente na primeira
aplicação do Cost Deployment;
– perda de tipo B, ou seja, perda gerada pelo desvio dos atuais processos em relação à situação
teórica do tipo padrão (derivada, por exemplo, do benchmarking interno). Para eliminar esse tipo
de perda, é necessário observar os princípios operativos, compreender os padrões operativos e
eliminar os defeitos quando individualizados (exemplo: PPA) ;
– perda de tipo C, ou seja, perda identificada em nível ideal, sem considerar as constrições
da situação atual, ou mesmo, por meio de benchmarking externo, ou então, derivante de uma
idéia inovadora. Para eliminar esse tipo de perda, pode ser necessário projetar novamente os
equipamentos e/ou fazer uma reengenharia do processo ou do produto atual (exemplo: Advanced
Kaizen).
Figura 3.18 A lógica da crescente procura das perdas

Perda tipo A / perda Perda tipo B / Cost Deployment Perda tipo C /

Custos e perdas Benchmarking Interno
prevista para budget
Melhoramento da perda Melhoramento da perda
(perda que passa a ser
eliminada)
Benchmanrking externo
Desafio à perda zero
(eliminação de todas as
perdas)

Custo Atual
Custo
Standard Custo
Target Custo Ideal

• Classificação • Perda tipo A • Perda tipo B • Perda tipo C

• Perda de respeito com o • Perda de respeito com o
• Nome • Perda standard
standard teórico standard ideal

• Origem da perda
• Perda gerada de um
desvio referente aos
standards
• Perda identificada
• Perda gerada pelo desvio
confrontando a situação
dos atuais processos
atual com a situação ideal
com respeito ao standard
ou por meio de um bench-
teórico, representado por
marking externo ou de
banchmarck (interno)
soluções inovadoras

• Identificação baseada na • Resignar os equipamentos

observação dos processos e redesenhar os processos
• Linha guia para a identifica- • Observações baseadas na
com respeito ao benckmark com base com benchmark
ção e o melhoramento técnica do 5G
e concentração na elimina- externo ou em soluções
ção da perda inovadoras
• Entidade da perda identi-
•5 10% •7 15% • 15 30%
ficada
Manufacturing
Resp. Staff do estabelecimento
Staff técnico

73
 Pilares Técnicos

 Definir as prioridades da perda a ser combatidas com Focused Improvement.

A partir da Matriz C do Cost Deployment, dos dados provém da Matriz QA e dos KPI de
estabelecimento, conduzir uma reflexão que permita definir as perdas maiores, cuja remoção
tenha um forte impacto econômico.
 Identificar a área de intervenção utilizando o método ICE, que classifica cada projeto para a
redução das perdas e dos desperdícios, de acordo com Impacto, Custo, Facilidade de remoção.

Input

 Matriz C do Cost Deployment.

 Matriz QA.
 Andamento dos KPI de estabelecimento.
 Outros indicadores externos ao estabelecimento.

Output

Perdas prioritárias sobre as quais intervir.

Atores

Pilar líder do Focused Improvement, Direção de estabelecimento, Pilar líder do Cost Deployment
(geralmente o responsável pela Área de Administração e Controle), FAPS Suporte de
estabelecimento.

Ferramentas

 Diagrama de Pareto.
 Matriz ICE.

3.6.2 Step 2 Estratificação das 18 grandes perdas(9)

Atividade

 Estratificar as perdas e definir as áreas principais de perda.

 Reiterar o processo de estratificação das perdas para individualizar as áreas sobre as quais se
focalizar.

(9)
As 18 grandes perdas são descritas no parágrafo Cost Deployment.

74
 Focused Improvement

Figura 3.19 Aplicação do diagrama de causa Ishikawa em uma análise 4M de um projeto Focused Improvement –
Estabelecimento de Cassino

Output

 Temas para os projetos de Focused Improvement

Atores

 time do FI ampliado às engenharias envolvendo os especialistas em relação aos equipamentos

eviden­ciada na estratificação

Ferramentas

 Diagrama de Pareto

Atenções steps 1 e 2

A escolha entre as áreas de perda a serem abordadas com o Focused Improvement e aquelas
a serem subordinadas, por sua vez, a melhoramentos sistemáticos, como AM e PM, depende,
primeiramente, da velocidade com a qual se quer resolver as perdas que têm um grande impacto
sobre os custos de transformação. A abordagem de melhoramento focalizado é uma abordagem
que se propõe a obter os resultados no menor tempo possível, em até no máximo três meses. Outro
aspecto importante para a escolha é o da qualidade da estratificação, que deve permitir individualizar
de maneira específica e unívoca a máquina, causa do problema ou do defeito, etc.

75
 Pilares Técnicos

Com os dados à disposição, por exemplo, registros diários dos equipamentos contendo as avarias,
as paradas por quebra, as paradas repetitivas ou outras paradas, é possível fazer uma análise
suficientemente estratificada e individualizar, como maior componente crítico, uma máquina ou uma
família específica de equipamentos, e concluir que aquela máquina ou aquele equipamento perde
mais e gera a parte mais relevante das perdas (20%, segundo Pareto). Portanto, convém intervir
com um Focused Improvement.

Vejamos um exemplo de escolha do melhoramento focalizado no estabelecimento Sevel.

“Para iniciar a produção da Funilaria: os equipamentos Tucker (para a soldagem dos pinos), novos para o tipo de
tecnologia de automação e muito divulgadas na Unidade Operativa, estavam entre as causas primárias de gargalo da
linha. Conseqüentemente, pela especificidade da tecnologia que requeria um conhecimento técnico especializado para
identificar as causas do problema e para uniformização com outras máquinas, divulgadas em outras áreas da Funilaria,
que tinham problemas semelhantes,escolheram-se ativar um projeto de FI sobre os equipamentos Tucker, porque se
queria obter um resultado e um conhecimento a ser expandidos rapidamente a todas as outras áreas”.

Não somente as informações que derivam dos diários de linha, mas também os dados recolhidos
através da análise de trabalho (por exemplo, dados sobre a dessaturação ou sobre a presença de
menor valor agregado pelas atividades das pessoas operativas na linha), permitem agir de maneira
focalizada, operar rebalanceamentos ou redesenhos do layout da linha rapidamente. A ativação de
projeto de FI, por razões de velocidade, não exclui ativar, onde resulte o método mais apropriado,
um melhoramento sistemático como AM, PM ou QC. Também durante os três primeiros steps dos
pilares de melhoramento sistemático, podem ser apresentadas outras oportunidades para ativar
projetos de melhoramento focalizado, porque se detectam os problemas que, para a tecnologia,
requerem um time que contenha competências focalizadas sobre aquele problema, ou, por exemplo,
para afrontar problemas crônicos que requerem instrumentos de resolução mais sofisticados.
A principal vantagem do Focused Improvement é a velocidade com a qual se alcançam os resultados.
isso possibilita liberar os recursos que podem ser utilizados em novos canteiros de melhoramento
sistemático, que têm um período temporal de médio/longo prazo.

3.6.3 Step 3 Escolha do tema e preparação do plano de divulgação

Atividade

Decidir os temas de melhoramento


Planejar os projetos para a solução dos temas de melhoramento, em conformidade com as

considerações ligadas ao combate, aos recursos disponíveis e ao knowledge especializado que
se possui ou que será desenvolvido. Normalmente esse plano representa um extrato da Matriz E
do Cost Deployment para todos os projetos de FI

76
 Focused Improvement

Figura 3.20 Plano de projeto de FI janeiro, Unidade Operativa Funilaria

Estabelecimeto Termini Imerese, auditoria junho 2007

Output

 Plano dos Projetos de Focused Improvement

Figura 3.21 Plano de projetos de Focused Improvement - estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007

Ferramentas

Matriz E do Cost Deployment referente aos projetos de Focused Improvement.



77
 Pilares Técnicos

Atenção

Cada projeto de FI necessita de um investimento a ser previsto pelo budget em termos de pessoas,
tempo e recursos financeiros.
Cada projeto de FI requer um emprego de tempo variável em função da complexidade do tema
afrontado, geralmente em menos de uma semana, para a aplicação dos instrumentos mais simples
(Quick Kaizen, Standard Kaizen, com aplicação de 5G, EWO, 5 Whys, 5W­-1H) em três meses de
referência para a aplicação dos instrumentos mais complexos (PPA).
Na escolha do tema, é fundamental efetuar análises econômicas do tipo custo/benefício. É necessário
recorrer ao retorno econômico do investimento, importante na redução da perda em análise.

3.6.4 Step 4 Constituição dos times de projeto

Atividade

 Definir o Time com as competências sobre produto/processo e sobre os instrumentos de Problem

Solving necessária para afrontar o problema
 Definir o Líder do time e os outros suportes organizacionais
 Constituir o Time

Output

 Mapa das habilidades individuais e do time

Atenção

Eleger o time em termos de competências, tentando criar um mapa das habilidades do time relativas
ao conhecimento dos instrumentos de Problem Solving e aos equipamentos, objeto dos projetos de
Focused Improvement.

3.6.5 Step 5 Escolha dos métodos para realização dos projetos

De acordo com o tipo de problema escolhido para ser confrontado, são selecionadas as técnicas de
Focused Improvement mais apropriadas (Quick Kaizen, Standard Kaizen, Major Kaizen, Advanced
Kaizen, etc.), recorrendo caso por caso aos instrumentos de base (Análise 4M, 5 Whys, 5W+1H
etc.) e onde for necessário, se individualizam métodos de melhoramento específicos (Análise do
Problema, SMED, Análise NVAA, Métodos para a economia de energia etc.).

Atividade

 Identificar e descrever o fenômeno

 Escolher a técnica de Focused Improvement mais apropriada em função do fenômeno a ser
enfrentado
 Identificar as intervenções de treinamento necessárias para desenvolver a técnica de Focused
Improvement escolhida
 Seguir os steps descritos na técnica de Focused Improvement escolhida

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 Focused Improvement

Figura 3.22 Métodos selecionados para resolver diversos problemas - estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007

Output

 Métodos para abordar os problemas

Atenção

Geralmente os projetos de Quick Kaizen são muito numerosos; eles, de fato, derivam da propo­
sitividade das pessoas que operam na linha e deveriam ser propostos e desenvolvidos por todas as
pessoas. Um bom nível de proatividade da organização se obtém registrando de três a cinco Quick
Kaizen por responsável no ano nas áreas modelo. É necessário relembrar que, quanto mais se sobe
no nível de complexidade dos projetos, maiores são os êxitos em termos de benefícios citados.

Figura 3.23 Confronto entre número de projetos e benefícios - Estabelecimento Tychy, auditoria outubro 2007

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 Pilares Técnicos

3.6.6 Step 6 Análises Custos/Benefícios

Uma boa seleção de temas de FI normalmente gera projetos com relação custos/benefícios supe­
riores a um a quatro, mas pode facilmente alcançar um a 10 ou ser superior.

Figura 3.24 Custo/Benefício Advanced Kaizen+Standard Kaizen – Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007

Figura 3.25 Confronto Custo/Benefício dos projetos de FI – estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007

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 Focused Improvement

3.6.7 Step 7 Follow up e expansão horizontal

Nesta fase, é particularmente crítica a função do pilar do Focused Improvement, como responsável
pelo desenvolvimento e pela difusão do conhecimento, ou melhor, do know-how. De fato, para realizar
a expansão horizontal, é necessário ter padronizado os resultados obtidos na área ou máquina
modelo, objeto do primeiro melhoramento. Portanto, é necessário assegurar-se de ter alcançado o
resultado prefixado, levando a zero a perda para a qual o projeto foi direcionado, aplicando com rigor
o método. Se o resultado não foi ainda alcançado, embora tenha tido um melhoramento substancial,
é essencial se perguntar o motivo desse resultado parcial e referir as correções necessárias até o
alcance completo, antes de proceder a uma expansão horizontal.
Para sustentar a expansão horizontal, em função do tipo de problema, pode-se recorrer a:
 OPL (One Point Lesson) Lições em um ponto;
 Procedimento Padrão: SOP (Standard Operating Procedures), “how-to” etc.;
 Ciclos Padrões de Manutenção (Autônoma ou Profissional);
 Visual Control (Gestão à vista);
 MP-Info (Maintenance Prevention Information, em português, Informação de prevenção da
Manutenção);
 etc.

Figura 3.26 Exemplo de ficha “how-to” de sigilatura – Unidade Operativa Tychy

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 Focused Improvement
Melhores Práticas

3.7 Melhores Práticas

– Remoção dos resíduos de soldagem em Funilaria no estabelecimento Sata de
Melfi Auditoria abril 2007
O tema resíduos de soldagem foi selecionado como objeto de Focused Improvement, a partir da
análise do Cost Deployment, onde no Pareto das perdas de Funilaria os trabalhos se encontram em
3° lugar com 150 mil Euros de perda.
De modo particular, estratificando o tipo de trabalho, encontrou-se que uma importante causa origem
eram os resíduos de soldagem sobre a parte externa da carroceria (zona montante central).

Figura 3.27 Estratificação das perdas Unidade Operativa Funilaria – Estabelecimento de Melfi, setembro 2006

O indicador ICP indicava que os deméritos médios, mais de 1, 2, estavam ligados aos resíduos de
soldagem.

Figura 3.28 Prioridade evidenciada na Matriz QA – Estabelecimento de Melfi

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 Focused Improvement
Melhores Práticas

A partir da análise efetuada sobre todos os modelos de três e de cinco portas e sobre todos os vãos,
tanto do lado direito quanto do lado esquerdo,verificou-se que os maiores defeitos ligados aos resíduos
de soldagem se concentravam sobre o vão da porta do modelo de três portas, lado esquerdo.

Figura 3.29 Valor Médio de defeitos contados no ICP

A partir da figura reportada a seguir, pode-se ver como o ponto de soldagem gera um defeito estético
perceptível não somente sobre a carroceria soldada mas também depois da pintura.

Figura 3.30 Efeito estético na carroceria

A partir do momento em que ficava claro para o time de especialistas quais partes do equipamento
poderiam influenciar mais no problema, decidiu-se utilizar o método Processing Point Analysis,
seguindo os sete steps previstos para a sua aplicação.

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 Focused Improvement
Melhores Práticas

Step 1 – Recolhimento e análise dos dados. Estratificação e seleção da área de estudo Foram
recolhidos e analisados os dados para ver como esse defeito era distribuído nos diferentes modelos.
Os dados mostram como o defeito se apresenta no modelo de três portas, sobretudo, no vão da
porta do lado esquerdo, seguido do vão da porta do lado direito. Neste ponto, foi confrontada a
mesma condição também no modelo de cinco portas, em que a distribuição era mais fragmentada,
mas sempre predominante na porta direita anterior.

Figura 3.31 Step 1 Estratificação dos dados – Rebarbas três portas e cinco portas

No que diz respeito ao vão da porta do lado esquerdo do modelo de três portas, onde a distribuição
do defeito era maior, foi feita a lista completa dos pontos de soldagem das operações em que são
soldados, dos robôs que executam a soldagem e do número de seqüência do ponto (lista dos
Processing Point que criam defeitos).
Executando um controle sobre 15 laterais, observou-se quais pontos produziam resíduos e os que
não produziam.
Em relação ao total de pontos que “soltavam resíduos”, verificou-se que provinham predomi­
nantemente do robô três da operação 90 e do robô três da operação 310.

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 Focused Improvement
Melhores Práticas

Figura 3.32 Identificação do ponto de soldagem defeituosa

Step 2 – Esclarecimento dos princípios operativos e do controle dos Padrões Operativos para os
pontos selecionados do processo
Nesse ponto, foram verificadas a condição de soldagem, os princípios operativos e os Padrões
Operativos, como representados na figura 3.33.

Figura 3.33 Princípios operativos e padrões operativos dos pontos do processo

Step 3 - Elenco dos sistemas e dos subsistemas

O sistema que confere a condição de qualidade ao ponto de processo da soldagem é dado por todos
os subsistemas que estão em contato com o próprio ponto: o sistema de controle de soldagem, o
sistema de posicionamento das pinças, o sistema pneumático, o sistema elétrico e o sistema de
resfriamento.

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 Focused Improvement
Melhores Práticas

Figura 3.34 Principais subsistemas da pinça de solda

Step 4 – Avaliar as funções e instituir os controles necessários

Sucessivamente, cada um dos sistemas que impacta sobre o ponto de processo é descrito e
avaliado de acordo com seis fatores: as características técnicas de funcionamento, o objetivo que
se deve realizar, a função que deve desenvolver os componentes dos quais é constituído, o princípio
operativo e o padrão operacional com os parâmetros de referência. Em seguida, é reportada a
avaliação do sistema elétrico.

Figura 3.35 Os seis fatores do sistema elétrico

Step 5 - Controle dos detalhes

Portanto, a partir do padrão operacional, foi definido o padrão de manutenção: é uma manutenção
periódica, que deve ser executada a cada três meses e deve verificar o programa software da
soldagem para manter as condições de base.

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 Focused Improvement
Melhores Práticas

Figura 3.36 Exemplo de SOP (Standard Operation Procedure)

Step 6 - QM (Quality Maintenance) Analise

Sucessivamente, foi desenvolvida uma análise posterior dos subsistemas que influenciam o ponto
de processo, através do diagrama do tipo árvore para chegar a detalhar a Matriz QM. A árvore parte
da característica de qualidade, resíduos de soldagem e chega aos componentes do sistema a ser
controlados: as características dos maquinários e as propriedades da chapa, ou seja, a ligação da
chapa e sua espessura. No que diz respeito aos maquinários, analisa-se a pinça de soldagem, que
é composta pelos subsistemas anteriormente individualizados que são, por sua vez, decompostos
nos componentes dos quais são avaliados o grau de influência, qualificando-a em alta, média ou
baixa.

Figura 3.37 Diagrama de árvore da Matriz QM nível de influência de cada componente do subsistema

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 Focused Improvement
Melhores Práticas

São também avaliados os componentes de alto impacto e indicados os parâmetros: o valor padrão
(por exemplo, para o filtro do ar o padrão é uma pressão nominal de oito bar), o método de medida
(por exemplo, a inspeção), a freqüência (por exemplo, três meses), o operador/o técnico que
deve efetuar a medida, o procedimento operacional padrão a ser seguido (que compreende os
instrumentos e o método de execução do controle), o responsável pela supervisão, etc.

Step 7 – Cinco condições para extinguir o defeito

Uma vez definido o sistema de manutenção dos componentes, é aplicado a um método para
assegurar a sustentabilidade da manutenção e para fazer dela ainda mais “robusta”: cinco condições
para zero defeito.
1. As condições são claras?
2. As condições são fáceis de ser colocadas?
3. O valor é variável?
4. A variação é visível?
5. A restauração é fácil?
As respostas às cinco condições são graduadas em uma escala de um a cinco, e o total dá
uma pontuação a ser melhorada para tornar mais fácil a manutenção. Ao alcançar esse contínuo
enrobustecimento do processo de manutenção é sempre necessário avaliar custos e benefícios
diante de cada proposta para melhorar as condições para eliminar o defeito.

Figura 3.38 Matriz QM e as cinco condições para zero defeito

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 Focused Improvement

OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE FOCUSED IMPROVEMENT

0. Não existem projetos ou programas baseados no Cost Deployment. Todos os projetos são
escolhidos especificamente (ad hoc), e não é empregada uma abordagem sistemática
ou um método oportuno.
1. Os custos e as perdas são compreendidos e priorizados. Existe um sis­tema para
escolher argumentos de FI (Focused Improvement), mas não é feita nenhuma análise de
custo/benefício. Não existe um sistema para expandir horizontalmente o conhecimento
adquirido após cada FI.
2. Com base no Cost Deployment, são escolhidos temas apropriados para o FI. A partir das
necessidades do Focused Improvement, foi formado um time transversal às funções.
O conhecimento para reduzir ou eliminar as perdas e os desperdícios é criado step by
step. Os esboços são exten­sivamente usados para facilitar a visualização. Custos e
benefícios são conhecidos para cada FI completado e são mensalmente monitorados
em colaboração com a administração (departamento de serviço finan­ceiro). Lições (ou
conhecimentos) documentadas são usadas para o treinamento.
3. Evidencia-se uma cultura e um conhecimento substancial na eliminação ou redução das
perdas e dos desperdícios. Tanto as técnicas FI de base quanto as intermediárias são
extensivamente e periodicamente usadas em todos os níveis da organização.
4. Os vários instrumentos dos níveis intermediários e avançados como PPA e DOE são
empregados para atacar e resolver problemas difíceis que não foram enfrentados. As
lições aprendidas são difundidas horizontalmente aos demais.
5. Existe um sistema para aumentar continuamente o conhecimento interno para a redução ou
a eliminação de todas as perdas e os desperdícios possíveis (provavelmente escondidos).
São utilizadas técnicas avançadas e foi criado um maior nível de conhecimento.
Perdas posteriores são atacadas. O conhecimento é difundido horizontalmente.

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Figura 3.38