Lean Manufacturing
Artur Miranda Oliveira, Jonatas Luciel Silvino
ABSTRACT - This paper is about Lean
manufacturing, with the objective to share its
philosophy, importance and meaning. We defined
here the term origin, in which branches of a
company we can use lean philosophy as well sort
of other topics. Besides that, we present a
successful case.
I. RESUMO
Este texto se trata de uma abordagem sobre o lean
manufacturing, com o objetivo de passar um pouco
do que essa filosofia se trata e dimensionar sua
importância. Definimos aqui a origem do termo, em
quais áreas da empresa pode-se usar o lean
manufacturing além de outros tópicos e apresentamos
também um caso pratico.
II. INTRODUÇAO
O lean manufacturing se trata de uma filosofia de
planejamento cujo principal objetivo é a otimização
dos processos de uma empresa, reduzindo custos e
produzindo somente o necessário. O lean surgiu no
Japão apos a segunda Guerra mundial, dentro da
Toyota.
III. ORIGEM DO TERMO
O termo "lean" foi cunhado originalmente no livro "
A Máquina que Mudou o Mundo" (The Machine that
Changed the World), de Womack, Jones publicado
nos EUA em 1990.
O livro se trata do histórico da produção industrial
automobilística e como esta se desenvolverá ao longo
dos próximos anos.
Jones é o fundador do Lean enterprise institute e
responsável por pesquisas sobre o futuro do
automóvel no MIT. Já Womack era diretor do
programa internacional de veículos do MIT. Sua
formação era de economista.
O livro teve uma tiragem de mais de 60000 mil
copias.
IV. SURGIMENTO DO LEAN
MANUFACTURING
Surgiu na Toyota, no Japão, pós-Segunda Guerra
Mundial diante da necessidade de desenvolver a
indústria automobilística com poucos recursos, já que
o país estava sem capital e destruído.
Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota,
e seus precursores: Sakichi Toyoda, fundador do
Grupo Toyoda em 1902; Kiichiro Toyoda, filho de
Sakichi Toyoda, quem encabeçou as operações de
manufatura de automóveis entre 1936 e 1950.
Inicialmente, muitas empresas enxergavam apenas
a área de produção. Hoje, preferimos definir por Lean
Enterprise ou Lean Business System, ou seja, a
filosofia Toyota aplicada a todas as dimensões dos
negócios de uma organização.
V. NO QUE CONSISTE O PROGRAMA LEAN
Não é um programa. A mentalidade enxuta é uma
filosofia operacional ou um sistema de negócios
cujos pontos-chave são:
 Qualidade total imediata - ir em busca do
"zero defeito", e detecção e solução dos
problemas em sua origem.
 Minimização do desperdício - eliminação de
todas as atividades que não têm valor
agregado e redes de segurança, otimização
do uso dos recursos escassos (capital,
pessoas e espaço).
 Melhoria contínua - redução de custos,
melhoria da qualidade, aumento da
produtividade e compartilhamento da
informação
 Processos "pull" - os produtos são retirados
pelo cliente final, e não empurrados para o
fim da cadeia de produção.
 Flexibilidade - produzir rapidamente
diferentes lotes de grande variedade de
produtos, sem comprometer a eficiência
devido a volumes menores de produção.

VI. É UMA FILOSOFIA QUE SÓ SE APLICA NA
INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA?
Certamente não. Embora tenha começado nessa
indústria e se tornado o paradigma dominante, no
livro "A Mentalidade Enxuta nas Empresas" (Lean
Thinking), de Womack e Jones, já são mostrados
exemplos de empresas de diversas atividades.
Hoje, temos diversos casos de implementação do lean
em empresas dos mais diferentes setores : Construção
civil, Soluções em software, Soluções em
eletrônica, Transporte, Bancos etc.
VII. EM QUAIS ÁREAS DA EMPRESA ELE
PODE SER APLICADO?
Para o sucesso da transformação lean, o ideal é que o
conceito seja aplicado em todas as áreas da empresa,
de vendas a compras, de finanças a recursos
humanos. Deve-se sempre priorizar onde existe
maior quantidade de desperdícios . Áreas de maiores
oportunidades de melhoria com impactos substanciais
sobre a equação do negócio.
VIII. POR QUE MUITAS EMPRESAS NÃO
ADOTAM ESSA FILOSOFIA?
Há inúmeras razões. Mas, grosso modo, diríamos que
o maior problema é o foco nas ferramentas
sem entender claramente o sistema e a filosofia. É
difícil mudar a cultura. As crises são os maiores
vetores de mudança, elas possuem uma dimensão
objetiva (ex.: queda de lucratividade, perda de
mercado etc.), porém, o mais importante é que
dependem da interpretação que a direção da empresa
dá à situação. É por isso que, no capítulo 11 do livro
"A Mentalidade Enxuta nas Empresas" (Lean
Thinking), quando se fala no plano de implantação,
após encontrar o agente de mudança e buscar o
conhecimento, o terceiro item é exatamente a busca
por uma alavanca através de uma situação de
emergente necessidade.
IX. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
É um método de análise/diagnóstico fundamental
para atingir objetivos da gestão lean. Através da
identificação do fluxo de materiais e de informações
de todas as etapas do processo de um produto ou
serviço,
Identificar desperdícios, sugerir novas alternativas e
um plano de ação para se alcançar a situação ideal.
O manual "Aprendendo a Enxergar" (Learning to
See) dá uma orientação de como fazê-lo
X. COMO EMPRESAS PEQUENAS E MÉDIAS
PODEM SE BENEFICIAR DO LEAN?
Da mesma forma com que as grandes. O conceito
não está vinculado a escalas de produção, e sim a
uma proposta de mudança da mentalidade, voltada
para sua empresa. Tem por objetivo à satisfação total
do cliente, sem que ele pague pelas falhas e
desperdícios do processo de produção
XI. CONHECENDO MAIS A MENTALIDADE
ENXUTA
O primeiro passo é entender as bases e princípios que
compõem o pensamento lean.
O LIB dispõe de publicações e workshops sobre os
mais variados temas do mundo lean, além de um
canal de compartilhamento de ideias, experiências e
práticas: o Fórum de Discussão da Comunidade
Lean.
Cursos reconhecidos no mercado de trabalho como as
especializações da Voitto e outras empresas.
XII. SEQUÊNCIA DOS TREINAMENTOS
A sequência de treinamento ocorre de acordo com as
necessidades de melhoria identificada nos
treinamentos básicos de "mapeamento do fluxo de
valor" e/ou "kaizen e método de solução de
problemas".
A partir destas análises, a empresa ou o indivíduo
poderá guiar a respectiva formação.
XII. NÍVEIS DE ESPECIALIDADE LEAN
White Belt: O profissional tem noções da linguagem
usada na metodologia Lean Seis Sigma e possui
condições de auxiliar na coleta de dados e
informações nos projetos de melhoria.
Yellow Belt: Além de conhecer os termos próprios da
metodologia e poder coletar dados, consegue utilizar
algumas ferramentas básicas para melhorias pontuais
na estação de trabalho ou em processos específicos.
Green Belt: Tem condições de gerenciar um projeto
de melhoria em uma organização, além de aplicar
técnicas e ferramentas do Lean Seis Sigma, como o
método DMAIC.
Black Belt: É responsável por traçar as estratégias de
vários projetos de melhoria, ensinar técnicas e
ferramentas e, se preciso, aplicar técnicas avançadas
de análise de dados.
Master Black Belt: É capaz de implantar um sistema
de gestão Seis Sigma, treinar e motivar equipes,
gerenciar projetos, seus riscos e custos e, para que
tudo isso funcione em harmonia, liderar! O MBB é,
acima de tudo, o líder de todo o programa.