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Evolução do Pensamento Administrativo - UVB

Aula 12
Administração Japonesa

Objetivos da Aula

Ao final desta aula, o aluno terá desenvolvido habilidades e


competências para analisar os modelos típicos da Administração
Japonesa e descrever a sua evolução, mostrando os resultados da
aplicação deste tipo de administração e seus impactos nos modelos
“ocidentais” tradicionais.

Introdução
A década de 1980 trouxe consigo novas abordagens para a gestão
empresarial. Em particular, as empresas americanas se viram diante de
um conjunto de competidores não esperados: as empresas japonesas
e sua forma inovadora e diferente de administração. O objetivo central
desta aula é fundamentar o leitor nas principais contribuições desta
corrente oriental de pensamento administrativo.

Requisitos para o surgimento da gestão japonesa


A maioria dos leitores já são familiarizados (ou ao menos ouviram
falar) de termos consagrados na gestão contemporânea tais como
JIT, Kanban, Kaizen, TQM etc. Mas o que seriam tais iglas? Como os
japoneses mudaram nosso modo de pensar as empresas?

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Como já vimos, durante a década de 1980 as grandes empresas


americanas foram surpreendidas pela competitividade de empresas
tais como a Sony, JVC, Nissan, Toyota, entre outras. Tais companhias
conseguiam ao mesmo tempo superar as empresas americanas
em preço e qualidade – coisa impensável para os executivos da
América. A Honda, por exemplo, desenvolvia automóveis a cada 45
meses, enquanto a gigante americana General Motors o fazia em
60. Como sabemos, o tempo para desenvolvimento de produtos
em setores como o automobilístico é fator crítico de sucesso em um
ambiente competitivo e em um mercado comprador.

Neste cenário, podemos dizer que o surgimento da administração


japonesa – tal qual a conhecemos - pode ser creditado à
busca de transferência de tecnologias das nações ocidentais
mais avançadas. Nascida nos anos 50, em especial, na empresa
automobilística Toyota Motor Company, idealizada pelo engenheiro
Taichi Ohno, a administração japonesa teve seu início no chão da
fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com uma a filosofia
que visava fundamentalmente evitar qualquer tipo de desperdício
– ou o termo nipônico muda - e de promover o melhoramento
contínuo – ou kaisen.

Contexto sócio-econômico japonês


O Japão, como todos sabemos, foi uma das nações mais prejudicadas
com as guerras mundiais das décadas de 20 a 40. Ao final destes
conflitos, nos anos 50, este país inicia sua reestruturação a partir
do chamado plano Marshall, em que os E.U.A optaram por auxiliar
economicamente os países assolados pela guerra, permitindo que
estes dessem começo aos programas de reconstrução nacional.

E foi neste momento, logo após o fim da segunda grande guerra,


que os japoneses iniciaram a sua produção de automóveis. A
princípio, eles desejavam utilizar métodos da produção em massa

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(típicos das empresas americanas daquela época). No entanto, a


tentativa em produzir automóveis em larga escala esbarrou numa
série de problemas:
a)o mercado japonês era limitado e demandava diversos
modelos diferentes, sendo que cada modelo não possibilitava
escala para produção em massa;
b)a força de trabalho nativa do Japão se organizou formando
sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego,
conseguindo restringir bastante os direitos das empresas
de demitir empregados, o que ocorre com freqüência na
produção em massa; e
c)a economia do Japão não dispunha de recursos para realizar
os altos investimentos necessários para a implantação da
produção em massa (AQUINO e MATTAR, 1997).

Assim, para contornar estes obstáculos, a administração japonesa


voltou-se para uma gestão fortemente baseada na participação direta
dos funcionários, ou seja, produtividade e experiência voltada para a
tarefa. Tal abordagem tem como objetivos a harmonia e a disciplina.
Obviamente, não podemos separar tais preceitos da milenar filosofia
nipônica embasada no confucionismo (aliás, esse é um bom tema
para uma pesquisa, não acha?).

Vale ressaltar que, culturalmente, a família é a unidade básica mais


importante, na qual o coletivo familiar prevalece sobre o individual.
Veremos adiante que tal foco no grupo em detrimento do indivíduo
foi denominada Teoria Z.

A gestão japonesa versa pela preconização do processo acima da


funcionalidade e a consciência da unidade e da interrelação de
todas as áreas da empresa (coisa que na verdade a abordagem
sistêmica já fazia, como vimos em aulas anteriores).

Para implementação da filosofia da administração japonesa,


no ocidente, alguns cuidados devem ser tomados: implantar

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o planejamento e as transformações a longo prazo, investir no


ensino nas escolas de administração e não culpar os empregados
pelos problemas. Por outro lado, a crítica mais freqüente dirigida à
Administração Japonesa é sua adoção por empresas que se encontram
em um outro contexto cultural.

Características gerais da administração


japonesa
A partir do estudo geral da administração japonesa realizado nos
itens acima, podemos citar as seguintes características deste tipo
de administração:

Administração participativa: A administração japonesa se baseia


na forma participativa de gestão, envolvendo participação dos
funcionários no processo decisório, negociação de metas, trabalho em
grupo, liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados.
Prevalência do planejamento estratégico: Através do estabelecimento
de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade,
utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus
clientes e conquistar os clientes da concorrência.

Visão sistêmica: A empresa é um sistema; o desempenho de cada


componente do sistema deve ser considerado por sua contribuição
ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser
atingidos eficientemente quando os membros da organização
agem de forma eficiente.

Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual. O


ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações, deve
ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas
da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-
realizando através do trabalho.

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Busca da qualidade total: A Qualidade Total é assegurada pelo


Controle de Qualidade Total – (TQC ou TQM), um sistema de
métodos estatísticos, voltado ao melhoramento do desempenho
administrativo. Busca garantia da qualidade, redução de custos,
cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de
novos produtos e administração do fornecedor. A abrangência
do TQC ultrapassa os limites físicos da empresa; tem início na alta
gerência, prolongando-se até supervisores e operários e inclui de
fornecedores a consumidores externos.

Produtividade: O aumento da produtividade é um dos objetivos


de qualquer organização. A administração japonesa propõe que,
para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários,
incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas
da empresa. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização
pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o
incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do
comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.

Flexibilidade: Racionalização do espaço, equipamentos de utilidade


geral e versáteis, layout celular, nivelamento e sequenciamento
da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de
trabalhadores qualificados e flexíveis.

Recursos humanos: A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação


no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas
existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros
benefícios. A ascensão na carreira é lenta e o treinamento é intenso.
Tecnologia e padronização: Busca-se a harmonia entre o homem,
máquina e processo. O trabalho padronizado é fundamental
para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre a
racionalização do processo, depois a automação.

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Manutenção: Os operadores são responsáveis pela manutenção


básica, dispondo de autonomia para interromper um processo errado.
A manutenção preventiva também é privilegiada.

Limpeza e arrumação: São responsabilidades de todos, visando


a manutenção do ambiente e a facilitação da administração
dos recursos.

Relação com fornecedores e distribuidores: A subcontratação


externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela
formação dos Keiretsu, evoluindo para uma relação de apoio técnico
e financeiro, cooperação e confiança.

Cultura organizacional: Procura-se estabelecer um clima de


confiança e responsabilidade, baseado no respeito a hierarquia, na
participação, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.

Os conceitos básicos da administração japonesa são just-in-time,


kanban, muda e kaizen. O significado desta terminologia fica claro
durante a discussão da chamada Produção Enxuta, nome moderno
que se deu ao conjunto de contribuições dos autores orientais.

Produção Enxuta ou Lean Production: A Síntese


das Teorias Japonesas
A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo
objetivo era otimizar os processos e procedimentos através da redução
contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário
(estoque em processo). Seus objetivos básicos são a qualidade e a
flexibilidade do processo. O termo “ produção enxuta” foi cunhado
originalmente no livro “A máquina que mudou o mundo” de Womack,
Jones e Roos publicado nos EUA em 1990 (vide bibliografia). Tal obra
descreveu um estudo sobre o futuro da indústria automobilística
mundial pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) de Boston,

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EUA, a um custo de alguns milhões de dólares, com duração de cinco


anos e abrangendo 14 países.

Segundo ROSENFELD, o modo de produção enxuta apresenta as


seguintes características gerais: “manufatura flexível com menor
número de máquinas especializadas, redução de estoques, formação
de empregados qualificados e preparados para trabalhar em equipes,
linha de montagem procurando prevenir falhas e evitar reparos finais,
relacionamento de cooperação e de longo prazo com fornecedores.
Um desempenho superior no desenvolvimento de produtos
resultante do modo enxuto, somente será transformado em vantagem
competitiva para a empresa se ela tiver toda uma administração
voltada para esse modo, o que significa ter a linha de montagem e
produção, relacionamento com fornecedores e tratamento com o
consumidor final, operando em sintonia e de acordo com as regras do
modo enxuto de produção”. Portanto, para minimizar os desperdícios
de produção e prosseguir com a busca contínua de “zero defeitos,
tempo de preparação zero, estoque zero, movimentação zero, quebra
zero, lead time zero e lote unitário”, a Produção Enxuta lança mão de
algumas técnicas e ferramentas como o Lay out Celular, o Kanban, o
Mapeamento do Fluxo de Valor, dentre outras.

Eliminando os desperdícios
Uma das características da administração japonesa está voltada para
a eliminação do desperdício. O Shigeo Shingo, gerente industrial
japonês, identificou sete tipos de desperdício na Toyota:

a)Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais,


resultando em um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de
inventário. Como resultado, os defeitos não são detectados de início e
os produtos podem se deteriorar. Além disso, superprodução incorre
em excessivo WIP (work in process ou material em processo) resultando
em uma pobre comunicação entre as estações de trabalho.

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b)Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e


informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead
times (tempos de processamento de materiais) longos. Além disso,
embora menos óbvio, tem-se o montante de tempo de espera que
ocorre quando os operadores estão ocupados produzindo estoque
em processo, que não é necessário naquele momento.

c)Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas,


informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de
capital, tempo e energia;

d)Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas,


sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação
mais simples pode ser mais efetiva.

e)Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de


informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa
performance do serviço prestado ao cliente;

f)Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de


trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e
perda freqüente de itens.

g)Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de


processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance
na entrega.

Os resultados
No Quadro abaixo são apresentados dados sobre o desempenho
dos produtores de automóveis japoneses no desenvolvimento de
produtos, comparados com os de outras regiões, mostrando os
resultados positivos alcançados pela Produção Enxuta.

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Fonte: A Máquina que Mudou o Mundo - Womack, James P., Jones,


Daniel T,& Roos, Daniel – Ed. Campus, 1992.

Por volta de 1950, a economia japonesa encontrava-se ainda debilitada.


Os efeitos da recente guerra mundial eram visíveis. A Toyota, empresa
automobilística hoje líder no mercado americano, tinha um programa
de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais,
não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação ao final dos
anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos
Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. Daí nascia o sistema
Toyota de produção, ou produção flexível, ou produção enxuta. Isto é,
o sistema que prediz fazer o que for necessário, apenas na quantidade
necessária, no momento necessário e tão eficientemente quanto
possível, gastando o mínimo. É o modelo just in time. Conforme
CAMPOS (1992), a Toyota, empresa que se tornou um símbolo da
produção enxuta, conseguiu ir além do fordismo, pois não só reduziu
o trabalho direto para a metade, mas também reduziu os defeitos
a um terço e deu um profundo golpe nos estoques e espaços da
fábrica, ou seja, poupou mão-de-obra e capital em comparação com
a organização fordista (ESTEVES e LELLIS, 2004).

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Por fim, percebe-se que nunca mais, após as contribuições japonesas,


vimos o mundo da gestão como víamos antes. Agora, as fronteiras da
literatura administrativa não se dá mais no âmbito dos livros americanos.
Se na década de 80, a ênfase no Ocidente era estudar a Administração
Japonesa; agora a moda é compreender a Administração Chinesa, dada
a abertura deste novo mercado para as empresas do Ocidente. Ao final,
o que precisamos é construir um modo de gerir as organizações através
do ponto de vista mais cosmopolita que conseguimos.

Na próxima aula, o tema principal será a gestão da (e pela) qualidade.

Bibliografia
AQUINO e MATTAR A produção enxuta no Brasil - O caso Ford. II SEMEAD,
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, USP, 1997.

ESTEVES, G. A. G. e LELLIS, L.C. de A. Administração: Modelos Organizacionais


E A Aprendizagem Continuada Como Fato Gerador Da Competitividade De
Projetos e Produtos. Consultado em http://www.fabavi.br/revista/artigos

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento,


execução, análise. V. 1, 2a. ed. São Paulo: Atlas: 1993.

SCHONBERGER, Richard J. Técnicas industriais japonesas. 3a. ed. São


Paulo: Pioneira, 1984.

SLOAN JR, Alfred P. Minha vida na General Motors - Rio de Janeira:


Record , 1965.

WOMACK, James D., JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A Máquina que
mudou o mundo. 2a.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

WOOD, Stephen. A administração japonesa. Revista de Administração.


São Paulo, V.26, N.3, jul/set, 1991.

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