2 - Habilidades Gerenciais e Gestão de Pessoas No Varejo PDF

Habilidades Gerenciais e
Gestão de Pessoas
Pós-graduação a Distância
Brasília-DF, 2007.
Direitos reservados ao CETEB

Elaborado por:
Renata Silveira Carvalho (Unidade VI)
Denise Dalescio Sá Teles (Unidade V)
Kleuton Izidio Brandão e Silva (Unidade I a IV)
Revisado por:
Armando Villas-Boas Cabral
Valério Viera de Moraes
Habilidade Gerenciais e Gestão de Pessoas
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Nos termos da legislação sobre direitos autorais, é proibida a reprodução total ou parcial
deste documento, por qualquer forma ou meio – eletrônico ou mecânico, inclusive por
processos xerográficos de fotocópia e de gravação – sem a permissão expressa e por
escrito do CETEB.
Universidade Gama Filho

Versão 1_2007
Sumário
Apresentação .......................................................................................................................................... 04
Organização da Disciplina ...................................................................................................................... 05
Introdução ............................................................................................................................................... 06
Unidade I – Indivíduos Versus Grupos nas Organizações...................................................................... 09
Capítulo 1 – Conhecendo os indivíduos ........................................................................................ 09
Capítulo 2 – Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho ............................................................... 12
Unidade II – Aspectos Motivacionais no Trabalho................................................................................ 19
Capítulo 3 – Motivação no Trabalho ............................................................................................ 19
Unidade III – Comunicação e Conflito Interpessoal no Trabalho . ....................................................... 25
Capítulo 4 – Comunicação Interpessoal no Trabalho . ................................................................... 25
Capítulo 5 – Conflito Interpessoal no Trabalho ............................................................................. 34
Unidade IV – Liderança nas Organizações ............................................................................................ 43
Capítulo 6 – Conceitos e Teorias de Liderança.............................................................................. 43
Unidade V – Gestão por Competências . ................................................................................................ 51
Capítulo 7 – O que é Competência? ............................................................................................. 51
Capítulo 8 – Modelo de Gestão por Competência . ........................................................................ 55
Unidade VI – Cultura e Clima Organizacional ....................................................................................... 59
Capítulo 9 – Cultura Organizacional ............................................................................................. 59
Capítulo 10 – Clima Organizacional .............................................................................................. 64
Referências Bibliográficas ..................................................................................................................... 66


Apresentação
Prezado(a) Aluno(a),
Bem-vindo à disciplina: “Habilidades Gerenciais e Gestão de Pessoas”!
Este é o nosso “Caderno de Estudos”. A elaboração deste material tem o propósito de contribuir para que você realize
seus estudos de modo prazeroso e com excelente aproveitamento. Também é nosso objetivo ofertar conteúdos que
permitam a ampliação de seus conhecimentos acerca das habilidades gerenciais relativas à gestão de pessoas, já que
este é um tema central na Gestão do Varejo.
Para que você se situe sobre o que vai estudar nas próximas 4 semanas, conheça os objetivos da disciplina, a organização
dos temas e o número de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horária desta disciplina é de 40 horas, cabendo a você administrar seus momentos de leitura e estudo conforme
sua disponibilidade. Lembre-se, porém, que há uma data limite para a conclusão desta disciplina e que você também
deverá apresentar ao seu tutor os trabalhos avaliativos indicados em folha anexa. Portanto, não perca tempo!
As unidades foram organizadas de forma didática e objetiva. Elas apresentam os textos básicos com questões para
reflexão e indicam as leituras e pesquisas complementares.
Esperamos que você aproveite ao máximo o estudo dos temas abordados nesta disciplina.
Bom trabalho!

Organização da Disciplina
Objetivos:
– Identificar as principais características individuais e grupais e como estas se relacionam no contexto de

organizações;
– Descrever o que é motivação;
– Descrever o processo de motivação;
– Relacionar os fundamentos das principais teorias motivacionais com o desempenho no trabalho;
– Descrever o processo de comunicação;
– Enumerar barreiras comuns à comunicação eficaz;
– Distinguir as três visões acerca do conflito;
– Sintetizar o processo de conflito;
– Descrever o que é liderança;
– Descrever as principais teorias de liderança;
– Identificar as contribuições e limitações das abordagens sobre a liderança.
– Identificar a importância das competências nas organizações
– Descrever um modelo de gestão por Competências
– Identificar a importância da cultura organizacional
– Distinguir cultura e clima organizacional
Unidade I – Indivíduos Versus Grupos nas Organizações

Carga horária: 08 horas
Conteúdo Capítulo
Conhecendo os Indivíduos 1
Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho 2
Unidade II – Aspectos Motivacionais no Trabalho


Conteúdo Capítulo
Motivação no Trabalho 3

Unidade III – Comunicação e Conflito Interpessoal no Trabalho

Conteúdo Capítulo
Comunicação Interpessoal no Trabalho 4
Conflito Interpessoal no Trabalho 5
Unidade IV – Liderança nas Organizações

Conteúdo Capítulo
Conceitos e Teorias de Liderança 6
Unidade V – Gestão por Competências

Conteúdo Capítulo
O que é Competência? 7
Modelo de Gestão por Competências 8
Unidade VI – Cultura e Clima Organizacional

Conteúdo Capítulo
Cultura Organizacional 9
Clima Organizacional 10

Introdução
“Hoje, o único fator crítico de sucesso são as pessoas. A existência de talentos e seu uso na empresa
é o que determina o sucesso.”
Jack Welsh
Executivo da GE – General Eletric
Gerenciar pessoas é talvez a principal atividade à qual precisam se dedicar os gestores que atuam no varejo. Isto ocorre
porque, conforme cresce a competitividade dos mercados e aumenta a velocidade da inovação tecnológica, ganha maior
destaque a atuação dos seres humanos na medida em que estes são, em última instância, ao mesmo tempo produtores
e consumidores desta dinâmica.
Em outras palavras, se o mundo hoje se caracteriza pela globalização dos mercados, pelo impacto das mudanças
tecnológicas constantes, é fundamental reconhecer que são pessoas que produzem esta realidade. Pessoas que atendem
clientes, que realizam vendas, que se organizam em equipes para atuar melhor, que aprendem as utilizar as inovações
tecnológicas e que produzem inovações tecnológicas a partir de seu aprendizado. Em um mundo cada vez mais automatizado,
longe de termos pessoas cumprindo tarefas robotizadas, temos cada vez mais pessoas que precisam tomar decisões e
que precisam fazer isso de forma criativa e inovadora.
Se prestarmos atenção, veremos que, principalmente no varejo, o sucesso de um empreendimento depende acima de tudo
de como as pessoas que fazem parte dele se organizam para realizar suas atividades, da qualidade de suas atuações,
do quão criativas são suas decisões, do quão rápidas são suas respostas frente às demandas. Imagine quantos clientes
consegue reter um vendedor que precise esperar 15 dias a resposta vir da matriz para conceder 5% de desconto em
uma compra de grande volume.
Portanto, saber gerenciar pessoas para que possam utilizar todo seu potencial para o alcance dos objetivos da organização
é e deve sempre ser o foco da atenção de um gestor, e é por este motivo que esta disciplina se concentra em alguns
aspectos fundamentais da Gestão de Pessoas, como a motivação, a liderança, o aprendizado e as competências.


Indivíduos Versus Grupos nas Organizações Unidade I Unidade I
Indivíduos Versus Grupos nas

Organizações
Capítulo 1 – Conhecendo os Indivíduos
Objetivo específico:
• Identificar as principais características individuais e como

estas se relacionam no contexto de organizações.
Iniciaremos com algumas perguntas. Como você descreveria um indivíduo? Quais as principais características que você
apontaria? As respostas parecem um pouco complexas. Entretanto, para responder as questões, vamos tentar entender
mais sobre nós mesmos.
De acordo com Robbins (2002), nossa personalidade, nossas experiências, ou seja, o nosso dia-a-dia influencia nossos
comportamentos. Para esse autor, nossas características biográficas (personalidade, habilidades, capacidades) e a
aprendizagem são os principais fatores individuais que interferem no desempenho e na satisfação dos funcionários.
As principais características biográficas estudadas em comportamento organizacional são:

• Idade;
• Sexo;
• Estado civil;
• Tempo de serviço.
As habilidades podem ser definidas como capacidades do indivíduo de desempenhar as várias atividades e tarefas de
um cargo ou função. Segundo Gagné (1980), as habilidades podem ser intelectuais ou físicas / motoras. Vejamos alguns
exemplos de habilidades intelectuais: memorizar o número de telefone de um amigo, descrever o que significa a palavra
gravidade, saber como preparar um bolo de chocolate. Vejamos também alguns exemplos de habilidades físicas ou motoras:
dirigir um carro, utilizar o teclado de um computador, amarrar o cadarço de um tênis, jogar futebol.
Até agora falamos de características biográficas e habilidades. Vamos tratar, então, de um conceito muito falado, mas
pouco conhecido pelas pessoas: a personalidade.
Você provavelmente já fez essas perguntas: Por que algumas pessoas são tão tímidas e outras tão extrovertidas? Será
que a minha personalidade é adequada para o trabalho que eu faço? Vejamos o que podemos dizer sobre esse tema.
A personalidade é definida por Gordon Allport como a “organização dinâmica interna daqueles sistemas psicológicos do
indivíduo que determinam seu ajuste específico ao ambiente”. Essa noção refere-se a “a soma total de maneiras pelas
quais um indivíduo reage e interage com os outros” (ROBBINS, 2002, p.88).
Indivíduos Versus Grupos nas Organizações Unidade I
Para muitos estudiosos, a personalidade é o resultado das influências de fatores hereditários e de fatores ambientais e
situacionais. A hereditariedade refere-se a todos os fatores determinados na concepção de um ser humano. Ou seja, é o
resultado da combinação das características genéticas dos pais. Já os fatores ambientais e situacionais referem-se aos
contextos e situações a que somos expostos ao longo da vida.
Vamos conhecer alguns tipos de personalidade segundo a Teoria de Ajuste Personalidade-Trabalho, formulada por John
Holland e descrita por Robbins (2002). O quadro a seguir descreve os tipos de personalidade de acordo com a teoria
citada anteriormente.
Quadro 1 – Tipos de personalidade e ocupações congruentes de Holland

Exemplos de ocupações
Tipo Características de personalidade
congruentes
Realista: Prefere atividades físicas Tímido, autêntico, persistente, Mecânico, operador de máquina
que exijam habilidade, força e estável, condescendente, prático de furar, trabalhador de linha de
coordenação montagem, fazendeiro
Investigativo: Prefere atividades que Analítico, original, curioso, Biólogo, economista, matemático,
envolvam pensamento, organização e independente repórter
entendimento
Social: Prefere atividades que Sociável, amigável, cooperativo, Assistente social, professor,
envolvam ajudar e desenvolver outros compreensivo conselheiro, psicólogo clínico
Convencional: Prefere atividades Condescendente, eficiente, prático, Contador, gerente corporativo,
regidas por regulamentos, ordenadas sem imaginação, inflexível bancário, arquivista
e não-ambíguas
Empreendedor: Prefere atividades Autoconfiante, ambicioso, dinâmico, Advogado, corretor de imóveis,
verbais onde existam oportunidades dominador especialista em relações públicas,
para influenciar outros e ganhar gerente de pequenos negócios
poder
Artístico: Prefere atividades Imaginativo, desordenado, idealista, Pintor, músico, escritor, decorador
ambíguas e não-sistemáticas que emocional, não-prático
permitam a expressão criativa
Fonte: Robbins (2002, p. 98)
A teoria de Holland baseia-se essencialmente na compatibilidade entre as características de personalidade do indivíduo

e seu ambiente ocupacional. O argumento é de que, quanto maior a concordância entre a personalidade e a ocupação
profissional, maior será a satisfação e menor tendência de o indivíduo pedir demissão. Importa destacar que a teoria
apresentada é uma das concepções de personalidade. Existem outras teorias e noções sobre este tema. A intenção é
mostrar como podemos compreender um pouco mais sobre nossos comportamentos e sua relação com o trabalho.
Estamos chegando ao final da primeira parte da Unidade 01. Vamos entender agora sobre algo que está presente
constantemente em nossas vidas. Sabemos que nós evoluímos enquanto espécie ao longo dos milênios. Isso só foi
possível porque somos capazes de aprender, ou seja, de mudar nossos comportamentos de acordo com as necessidades
com as quais nos deparamos. Então, o que é aprendizagem?
A aprendizagem é “qualquer mudança relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de
experiência” (ROBBINS, 2002, p. 37). Quatro aspectos merecem destaque:
– Aprendizagem envolve mudança;
– A mudança deve ser relativamente permanente;
10 Universidade Gama Filho

– A aprendizagem acontece quando há uma mudança nas ações;
– Alguma forma de experiência é necessária para a aprendizagem.
A aprendizagem é um processo vital para o ser humano e, consequentemente, para as organizações. Vejamos algumas
aplicações da aprendizagem no contexto organizacional.
• Programas de treinamento: envolve o desenvolvimento de ações educacionais de curto, médio e longo prazo
para a formação e aperfeiçoamento de habilidades, conhecimentos e capacidades dos funcionários, com o
objetivo de melhorar o desempenho individual e organizacional e contribuir para a formação profissional dos
indivíduos.
• Programas de mentores (mentoring): refere-se ao acompanhamento do desempenho de um novato por
funcionário mais experiente durante certo período, até o mais novo adquirir experiência suficiente para um
melhor desempenho.
• Autogerenciamento: envolve técnicas de automonitoramento que funcionários utilizam para observar seu
próprio comportamento, compará-lo a um padrão e recompensar-se quando o comportamento estiver de acordo
com o padrão estabelecido pela organização. Algumas pesquisas mostram que o autogerenciamento reduz a
necessidade de controle administrativo por parte da organização.
Exercício de fixação 01
1. Cite os principais fatores que interferem na satisfação e no

desempenho individual dos funcionários.
2. De que fatores resultam a personalidade?
3. Explique em linhas gerais o fundamento da Teoria do Ajuste

Personalidade-Trabalho.
4. Defina com suas próprias palavras o que você entende por

aprendizagem
Atividade 01 – Fórum “indivíduos”
No fórum aberto para esta finalidade, debata com seus colegas acerca
da relação entre os indivíduos e as organizações.
Para orientar o debate, reflita sobre as seguintes perguntas:
• Você concorda que deve-se buscar a concordância entre a

personalidade do indivíduo e o cargo que ele irá ocupar no
momento da seleção?
• Como você vê a relação entre uma teoria de ajuste como a citada

e a noção de aprendizagem, também apresentada no capítulo?
Direitos reservados ao CETEB 11

Capítulo 2 – Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho
Objetivo específico:
• Identificar as principais características de grupos e equipes

e como estas se relacionam no contexto de organizações.
Os grupos estão presentes nas mais diversas formas de convívio social. As famílias, os amigos, os colegas de trabalho,
enfim, sempre encontraremos pessoas interagindo em um contexto específico. Nas organizações não é diferente.
Encontramos grupos nas unidades ou departamentos, nos projetos de trabalho, nas reuniões, nas pausas para o café.
Você deve estar pensando: Então, qual a diferença entre grupos e equipes? Vamos distingui-los.
Segundo Spector (2005, p. 310), um grupo é a “união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras
e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados”. Vamos dar um exemplo. Os professores da rede de
ensino de sua cidade formam um grupo, pois têm um objetivo comum (educação, ministrar aulas etc.), têm atividades
relacionadas e se encontram em reuniões pedagógicas e administrativas. Já os alunos das diversas escolas não formam
um grupo, visto que muitos não interagem entre si e têm objetivos individuais diferentes dos demais.
Vejamos o que é uma equipe. Equipe é considerada um tipo de grupo, com três propriedades específicas (SPECTOR,
2005, p. 311):
1. As ações dos indivíduos devem ser interdependentes e coordenadas;
2. Cada membro deve ter um papel específico determinado;
3. Deve haver tarefas com o mesmo objetivo.
Observem o exemplo. Vamos pensar em nossa vitoriosa seleção masculina de vôlei. Cada jogador (levantador, atacante
de ponta, atacante de meio de rede, atacante oposto, líbero) tem um papel determinado e a realização do trabalho de
um depende do trabalho do outro: o levantador só realizará o levantamento se receber o passe (a recepção da bola)
corretamente pelo líbero ou atacante; o bloqueio só funcionará se o saque for efetuado com precisão; o atacante só fará
o ponto se receber a bola corretamente do levantador, e assim vai. Podemos observar claramente que existe um objetivo
comum na equipe, de conseguir os pontos com sucesso, e vencer o set e o jogo.
Daqui em diante, vamos falar de alguns conceitos importantes que valem tanto para grupos quanto equipes. Todo grupo
e equipe necessita de papéis, normas, coesão, e pode sofrer perdas na realização das atividades. Vejamos cada um
deles.
Papéis. “São conjuntos de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em
uma unidade social” (ROBBINS, 2002, p. 221). Por exemplo, é esperado que um orador de uma turma de formandos em
Administração fale corretamente seu discurso, sem utilizar de palavras inadequadas para a ocasião, use uma roupa formal
e esteja bem apresentado. Em contrapartida, espera-se que um palhaço brinque, faça caretas, use roupas engraçadas,
sorria de modo exagerado etc.

Os papéis podem ser formais (especificados pela organização e são parte de uma descrição formal do trabalho) ou informais
(surgem da interação do grupo e não pelas regras formais e especificações da organização). Em algumas situações, os
papéis informais podem se sobrepor aos formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor,
mas outra é o líder verdadeiro e informal.
Normas. “São padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos membros do grupo”
(ROBBINS, 2002, p. 221). As normas dizem aos membros do grupo ou equipe o que devem ou não fazer em determinadas
circunstâncias. Quando são aceitas e compartilhadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar
o comportamento dos indivíduos. Entretanto, caso o indivíduo não se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro,
depois de repreensões e punições. Vejamos um exemplo bem atual. Quando um deputado ou senador age de modo antiético,
quebrando o decoro parlamentar, os demais parlamentares abrem uma CPI (Comissão Parlamentar de Inquérito), apuram
os fatos e decidem pela cassação do mandato do parlamentar. O problema é que nem sempre isso ocorre.
Coesão. “É a soma de forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido” (SPECTOR, 2005, p. 313). A
coesão de um grupo depende da motivação de seus membros para permanecerem nele. Muitas vezes, nos grupos coesos,
as normas são muito enfatizadas, o que pode torná-las mais importantes que o próprio desempenho do grupo.
De acordo com Spector (2005), a coesão está relacionada à satisfação no trabalho dentro do grupo. Os membros de um
grupo altamente coeso tendem a ser mais satisfeitos do que os de um grupo pouco coeso.
Perda no processo. De acordo com Spector (2005), a perda no processo refere-se a todo o tempo e esforço gastos
em atividades que não se relacionam diretamente com a produção ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode
envolver:
• Atividades de manutenção do grupo: ênfase nas normas e a solução de conflitos entre os membros;
• Atividades sociais: bate-papos e refeições, que aumentam a coesão do grupo, mas não têm relação direta com
o desempenho produtivo.
1. Identifique as diferenças entre grupos e equipes.
2. Defina o que são “papéis” em um grupo.
3. Defina o que são “normas” em um grupo.
4. Defina com suas próprias palavras o que significa “perda no

processo”.

Atividade 02 – Fórum “Equipes”
Leia os textos abaixo, que representam o ponto e o contra-ponto a

respeito dos benefícios da formação de equipes em organizações, e
discuta com seus colegas, no fórum destinado a esta atividade.
• Qual a sua opinião sobre a adoção de equipes como estrutura da

organização?
• Você concorda com os dois textos ou “toma partido” de uma das

visões apresentadas?
“Ponto”
O Valor das Equipes
O valor das equipes é agora bem conhecido. Vamos resumir os principais

benefícios que os especialistas concordam que podem resultar da introdução
de equipes de trabalho.
Motivação do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o

envolvimento do empregado. Elas geralmente tornam os trabalhos mais
interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades
sociais. Elas também criam pressões sociais sobre os preguiçosos para
exercerem níveis mais altos de esforços a fim de permanecerem nas boas
graças da equipe. Coerentemente com as pesquisas sobre facilitação social,
indivíduos têm a probabilidade de se sair melhor quando estão na presença
de outras pessoas.
Níveis mais altos de produtividade. Equipes têm o potencial de criar

sinergia positiva. Em anos recentes, a introdução de equipes na maioria
das organizações foi associada a cortes no quadro de funcionários. O que
a administração faz é usar a sinergia positiva para conseguir o mesmo
resultado ou maior com menos pessoal. Isso se traduz em níveis mais altos
de produtividade.
Satisfação do empregado aumentada. Os empregados têm necessidade de

afiliação. Trabalhar em equipes pode ajudar a atender essa necessidade
ao aumentar as interações dos trabalhadores e criar camaradagem entre
os membros da equipe. Além disso, pessoas que fazem parte de um clima
de equipe satisfatório lidam melhor com o estresse e gostam mais de seus
empregos.

“Ponto” – O Valor das Equipes (Continuação...)
Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivíduos a

sublimar suas metas individuais pelas do grupo. O processo de desenvolver
um propósito comum, comprometimento com aquele propósito e concordância
sobre metas específicas - combinadas com as pressões sociais exercidas
pela equipe - resulta em uma alta unificação de compromisso com as metas
da equipe.
Comunicação melhorada. Equipes autogerenciadas criam dependências
interpessoais que exigem que os membros interajam consideravelmente
mais do que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de
funcionalidade cruzada criam dependências interfuncionais e aumentam a
comunicação na organização inteira.
Habilidades profissionais ampliadas. A implementação de equipes quase
sempre vem com treinamento de extensão profissional. Através desse
treinamento, os empregados desenvolvem suas habilidades técnicas, de
tomada de decisão e interpessoais.
Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do
que nas funções. Elas incentivam o treinamento cruzado, assim seus membros
podem fazer os trabalhos dos outros, e a expansão de habilidades. Não é
raro a compensação de equipes basear-se no número de habilidades que
um membro adquiriu. Esta expansão de habilidades aumenta a flexibilidade
organizacional. O trabalho pode ser reorganizado e trabalhadores alocados,
conforme a necessidade, para atender a condições em mutação.
A introdução de equipes sempre alcança esses benefícios? Não! Por exemplo,
um estudo de Ernst & Young descobriu que formar equipes para investigar
e melhorar produtos e processos levou a uma melhora mensurável apenas
nas organizações que estavam com desempenho fraco em seus mercados
em termos de lucro, produtividade e qualidade. Em empresas de desempenho
médio, o estudo descobriu que resultados finais não foram afetados pelas
atividades das equipes. Nas empresas de alto desempenho, a introdução
de novos sistemas de trabalho baseado em equipes na realidade diminuiu
o desempenho.
Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitação e o
sucesso de equipes. Alguns exemplos podem ser: tarefas que se beneficiem
da combinação de habilidades múltiplas; quando o mercado paga um prêmio
por melhoria de qualidade ou inovação; com empregados que valorizam a
aprendizagem contínua e gostam de tarefas complexas; e onde as relações
administração-empregado já têm uma base forte de confiança mútua. Apesar
disso, não podemos ignorar a realidade de que o movimento de equipe

atualmente está com um tremendo impulso e reflete a crença da gerência de
que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa de ambientes.

“Contra-Ponto”
A Tirania de uma Ideologia de Equipe
Crenças sobre os benefícios de equipes alcançaram um lugar inquestionável no

estudo das organizações. Contudo, equipes não são uma panacéia. Vamos dar
uma olhada crítica em quatro das pressuposições que parecem fundamentar
esta ideologia de equipe.
Equipes maduras são orientadas para tarefas e têm minimizado com sucesso
as influências negativas de outras forças de grupo. Equipes orientadas para
tarefas ainda vivenciam comportamento antitarefa e têm mesmo muito em
comum com outros tipos de grupos. Por exemplo, elas freqüentemente sofrem
com brigas sobre as designações e resultados decisórios, baixas taxas de
participação e apatia de membros.
Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas

em metas comuns de equipe. Contrariamente ao que supõem os defensores
de equipes, as pessoas não são simplesmente motivadas pela sociabilidade
e auto-realização supostamente oferecidas por equipes de trabalho. Essas
equipes sofrem competição, conflito e hostilidade. E, raramente, os membros
da equipe apóiam e se ajudam uns aos outros enquanto idéias e questões
difíceis estão sendo trabalhadas. Além disso, contrariamente à noção de
que as equipes aumentam a satisfação no trabalho, a evidência sugere que
indivíduos passam por estresse substancial e continuado como membros de
equipes. Raramente a experiência da equipe é satisfatória. Mais ainda, certos
tipos de trabalhadores e certos tipos de trabalho são mais bem talhados para
situações de trabalho solitárias, e indivíduos com estilos de trabalho especiais
nunca se sairão bem numa equipe. Para a pessoa fortemente compelida a
resultados, competitiva, que floresce com a realização pessoal, o culto ao
jogador de equipe provavelmente produzirá apenas frustração e estresse.
A liderança participativa ou partilhada é sempre eficaz. A ideologia de equipe

simplifica exageradamente a exigência de liderança. Ela diminui a importância
da liderança sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou
ignorar, as preocupações de liderança. Ela presume que o comprometimento
da equipe com uma meta comum unifica todas as ações da equipe e, em
conseqüência, reduz a necessidade de liderança. Teóricos de processos de
grupo são unânimes em dizer que todos os grupos passarão por fases de
identificação, rejeição e trabalho através de relações com autoridade. Esse
processo não pode ser eliminado simplesmente eliminando-se líderes de
grupos. Abdicar da liderança pode, na verdade, paralisar equipes.
O ambiente de equipe expulsa as forças subversivas da política, poder e conflito

que desviam os grupos de executarem eficientemente seu trabalho. Receitas
para equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de decisão,
comunicação, coesão, clareza e aceitação de metas, aceitação de visões de
minorias e outros critérios. Essas receitas traem o fato de que equipes são
compostas de pessoas com interesses próprios que estão preparadas para
fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e ter comportamentos
similares para promover esses interesses próprios. O resultado é que equipes
são entidades políticas, em que os membros desempenham jogos de poder e

“Contra-Ponto” – A Tirania de uma Ideologia de Equipe

(Continuação...)
entram em conflito. Nem treinamento nem ações organizacionais alterarão

a natureza intrinsecamente política das equipes.
O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de

benefícios para todos, ignora que as equipes são freqüentemente usadas para
camuflar coerção sob o pretexto de manter coesão; esconder conflito sob o
disfarce do consenso; converter condescendência em aparente criatividade;
atrasar a ação nos supostos interesses da consultoria; legitimar a falta de
liderança; e disfarçar argumentos úteis e agendas pessoais. Equipes não
necessariamente fornecem atendimento às necessidades individuais, nem
necessariamente contribuem para a satisfação e desempenho pessoais ou
eficácia organizacional. Ao contrário, é provável que a paixão por equipes e
a transformação de todo empregado em parte de uma equipe resultem em
organizações que não conseguem o melhor desempenho de muitos de seus
membros.
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São

Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 190-191.


Aspectos Motivacionais no Trabalho Unidade II Unidade II
Aspectos Motivacionais no Trabalho
Capítulo 3 – Motivação no Trabalho
Objetivos específicos:
• Descrever o que é motivação;
• Descrever o processo de motivação;
• Relacionar os fundamentos das principais teorias

motivacionais com o desempenho no trabalho.
Motivação é “um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento” (SPECTOR,
2005, p. 198). Essa definição tem a ver com:
• Direção: escolha de comportamentos específicos dentro de uma série de comportamentos possíveis;
• Intensidade: esforço que uma pessoa empenha na realização de uma tarefa;
• Persistência: contínuo engajamento em um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo.
Por outro lado, a motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algo ou algum objetivo. Para Spector (2005), a
motivação resulta dos desejos, necessidades ou vontades. Por exemplo, uma pessoa que tem o desejo de ser promovida
na empresa trabalhará com mais esforço do que alguém que não tenha tal vontade. Outro exemplo: quando estamos
com frio (necessidade de calor), imediatamente estaremos motivados a encontrar um meio de nos livrarmos dele, seja
com um casaco, um cobertor etc.
Podemos, também, definir motivação no contexto das organizações como “a vontade de empregar altos níveis de esforço
em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do
indivíduo” (ROBBINS, 1999, p. 109).
Para compreender a motivação, é necessário que discutamos suas principais teorias. Cada teoria tem um pressuposto
e descreve o processo de motivação de modo singular. A seguir apresentaremos algumas das principais teorias de
motivação.

Aspectos Motivacionais no Trabalho Unidade II
1. Teorias da Motivação no Trabalho
1.1. Teorias da Necessidade

As teorias da necessidade entendem a motivação como resultante dos desejos pessoais por determinadas coisas. São
elas: Teoria da Hierarquia da Necessidade, Teoria ERC e Teoria dos Dois Fatores.
Teoria da Hierarquia da Necessidade
Essa teoria foi formulada em 1943 por Abraham Maslow, que supôs que cada indivíduo tem uma hierarquia de necessidades
(físicas, sociais e psicológicas). A figura a seguir mostra a hierarquia de necessidades formulada por Maslow.
Auto-Realização Auto-satisfação, Experiências enriquecedores
Prestígio, Status, Realização Estima

Amor, Amizade, Aceitação pelos
Associação outros.
Sensação de segurança, Abrigo,
Proteção Segurança
Fisiológicas Água, Sono, Alimento
Figura 1 – Hierarquia de necessidades de Maslow (SPECTOR, 2005).
Segundo a teoria proposta por Maslow, a satisfação de uma necessidade de nível mais alto requer que as necessidades
de níveis mais baixo sejam satisfeitas primeiro. Assim, uma pessoa só poderá ir a uma festa com os amigos se estiver
com a necessidade de segurança ou alguma necessidade fisiológica (sono, por exemplo) satisfeita ou atendida.
Segundo Spector (2005), as pesquisas sobre essa teoria nunca foram conclusivas por falta de sustentação empírica.
Dessa forma, seu uso em organizações requer cuidado.
Teoria ERC (Existência, Relacionamento, Crescimento)
Também conhecida como Teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth), a Teoria ERC foi formulada por Clayton Alderfer
em 1969. Alderfer redefiniu a hierarquia de Maslow em um fluxo contínuo, a partir de 3 categorias:
EXISTÊNCIA RELACIONAMENTO CRESCIMENTO

Figura 2 – Os continuum da necessidade de existência, relacionamento e crescimento de Alderfer

Fonte: Spector (2005, p. 201)
• Existência (E): envolve as necessidades fisiológicas e de segurança;
• Relacionamento (R): envolve as necessidades de associação e de estima;
• Crescimento (C): envolve a necessidade de auto-realização.
A teoria de Alderfer sugere que quando o indivíduo satisfaz uma necessidade, ele experimenta um desejo menor por
aquela necessidade e maior por uma necessidade menos concreta, ou seja, mais psicológica.

Teoria dos Dois Fatores
A Teoria dos Dois Fatores, ou Teoria da Motivação-Higiene, foi formulada por Frederick Herzberg em 1968. Sua teoria
propõe a existência de dois conjuntos de fatores que determinam a motivação humana, a saber:
• Fatores higiênicos: fatores externos, como salário, supervisão, colegas de trabalho e políticas organizacionais.
Estes fatores podem levar à insatisfação, mas em seu melhor grau podem produzir a falta de insatisfação e
não a satisfação em si.
• Fatores motivadores: realização, reconhecimento, responsabilidade e a natureza do trabalho em si. Estes fatores
podem levar à satisfação. Na ausência destes pode ocorrer a falta de satisfação e não a insatisfação.
A satisfação, nessa teoria, refere-se a um estado psicológico positivo, enquanto que a insatisfação refere-se a um estado
psicológico negativo. A ausência de satisfação não significa insatisfação necessariamente, e vice-versa.
Até o momento apresentamos as teorias da motivação baseadas na necessidade. Entretanto, essas teorias não mostram
como o indivíduo faz para atingir a satisfação, ou seja, os passos necessários para isso. Dessa forma, veremos algumas
outras teorias.
1.2. Teoria da Expectância ou Expectativa

Victor Vroom, em 1964, propôs a Teoria da Expectância, também conhecida como Teoria da Expectativa. Essa teoria
busca explicar como as recompensas levam a determinados comportamentos, focalizando a motivação para a realização
de algo. O pressuposto é de que as pessoas serão motivadas quando acreditarem que seus comportamentos resultarão
em recompensas ou resultados que elas desejam.
Vroom sugere que a motivação ou força compõe uma função matemática de três fatores: a valência, o meio e a
expectativa.
Motivação (Força) = Expectativa x Σ (Valência x Meio)

• A valência se refere à importância do resultado ou recompensa da ação para o indivíduo, representando o
quanto uma pessoa quer algo.
• O meio ou instrumentalidade é o quanto o indivíduo percebe uma relação entre a ação e a obtenção do resultado
ou da recompensa. Ou seja, é a probabilidade subjetiva de que um determinado comportamento resulte em
uma recompensa.
• A expectativa se refere à intensidade com que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados esperados e
visualizar sua concretização (GONDIM; SILVA, 2004, p. 153).
Vejamos a figura abaixo para compreender melhor essa teoria.

VALÊNCIA
Desejar uma promoção
(grau de atração)
MEIO ou instrumentalidade
Estender o horário e trabalho (ação) é uma forma
(visualização da relação entre a ação e a
de se obter promoção (resultado almejado)
obtenção do resultado)
EXPECTATIVA ou expectância “Se eu estender o horário de trabalho e me mostrar

(antecipação dos resultados) colaborativa (ações), conseguirei sensibilizar meu
Probabilidade subjetiva chefe e ser promovida (resultado)”.
Figura 3 – Teoria da Expectância (VIE)
Fonte: Gondim e Silva (2004, p. 154)

De acordo com a Figura 3, a pessoa estará mais motivada para trabalhar além do horário (ação): se ela desejar muito
uma promoção (valência); se ela acreditar que poderá conseguir essa promoção (expectativa ou expectância); e se ela
acreditar que é muito provável ser promovida caso trabalhe além do horário (meio ou instrumentalidade). Vejamos uma
outra teoria.
1.3. Teoria da Fixação de Metas

Essa teoria foi formulada por Edwin Locke e Gary Latham em 1990. Para eles, o comportamento das pessoas é motivado
por suas intenções e objetivos. Por exemplo, um vendedor de seguros para automóveis tem uma meta de vendas de 30
seguros em um mês. A partir dessa meta, esse profissional procurará os melhores comportamentos em seu repertório
para alcançar esse objetivo ou superá-lo.
A meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja adquirir. Ela pode:
• Gerar comportamentos específicos e claros;
• Fazer com que o indivíduo mobilize mais esforços;
• Aumentar a persistência.
Dessa forma, a fixação de metas permite que as pessoas se empenhem na consecução de seus objetivos e que o
desempenho no trabalho seja diretamente relacionado aos objetivos estabelecidos.
Vejamos agora alguns fatores que interferem na motivação, segundo essa teoria.
Quadro 2 – Fatores importantes para que o estabelecimento de metas melhore o desempenho.
• ACEITAÇÃO DA META PELO FUNCIONÁRIO

• FEEDBACK SOBRE O PROGRESSO EM DIREÇÃO ÀS METAS
• METAS DIFÍCEIS E DESAFIADORAS
• METAS ESPECÍFICAS
Fonte: Spector (2002, p. 213)
As duas últimas teorias apresentadas, de Expectativa e da Fixação de Metas são classificadas como teorias de processo,
pois se preocupam em explicar como a motivação ocorre. Elas são consideradas também, ao contrário das teorias de
necessidades, mais próximas da ação. Essas últimas teorias seriam consideradas, então, mais apropriadas para o estudo
da motivação e sua aplicação nos contextos de trabalho.
Em termos de validade empírica das teorias de motivação, Gondim e Silva (2004) destacam que as teorias baseadas na
necessidade têm menos validade, enquanto que as teorias que descrevem o processo de motivação têm maior validade
empírica. Essas conclusões foram tiradas de inúmeras pesquisas realizadas nos últimos 50 anos, o que contribui para o
desenvolvimento de ações gerenciais e organizacionais mais apropriadas para a motivação dos funcionários.
Chegamos ao final de mais uma unidade. Esperamos ter contribuído para a sua compreensão sobre o processo de motivação
e sobre como ele se insere no contexto das organizações de trabalho. O desafio agora é adquirir uma visão crítica sobre
elas, indicando limitações e contribuições para a intervenção em organizações.

1. Identifique e descreva os dois tipos de teorias de motivação.
2. Com base na Teoria de Maslow, descreva com suas palavras

porque um indivíduo se motivaria a mudar de emprego.
3. Com base na Teoria da Expectância, descreva com suas palavras

porque um indivíduo se motivaria a mudar de emprego.
4. Com base na Teoria da Fixação de Metas, descreva sua motivação

para fazer este curso.
Atividade 03 – Fórum “Motivação”
Leia o estudo de caso abaixo e, no fórum aberto para esta finalidade,

debata com seus colegas acerca da relação entre a motivação dos
indivíduos e as organizações.
• Como as tensões financeiras e pessoais discutidas no caso podem

influenciar a motivação e o comportamento do empregado?
• O que as organizações podem fazer, se é que algo pode ser feito,

para atenuar os problemas mencionados neste caso?
O Sonho da Classe Média Americana: Aonde Foi Ele?
“Estamos trabalhando mais horas, precisando de duas fontes de rendas em

vez de uma. Está, definitivamente, custando mais para alcançar o sonho
americano.” ‘’Tenho dois empregos, não apenas durante a semana mas
também no fim de semana.” Estes comentários representam um sentimento
crescente entre a classe média americana. Americanos da classe média

estão perdendo a esperança e o otimismo sobre o futuro e estão tendo que
trabalhar mais para manter seu status de classe média.
Em 1986, 74% dos trabalhadores esperavam que seus filhos ficassem

melhores do que eles próprios. Em 1991, essa porcentagem caiu para
66%. Agora está em 54%. Há uma perda definitiva de fé no sonho
americano. Um número crescente de pessoas da classe média - aquelas

O Sonho da Classe Média Americana: Aonde Foi Ele?

(Continuação...)
que ganham entre US$20.000 e US$50.000 por ano - não esperam que seus
filhos se saiam melhor do que eles. Os trabalhadores de hoje, cada vez mais,
acreditam que não estão se saindo tão bem quanto seus pais. Mesmo pessoas
que estão se saindo tão bem quanto seus pais dizem que estão trabalhando
mais para manter o mesmo padrão de vida.
O que causou essa queda no otimismo? Vários fatores: a necessidade de
duas rendas para manter-se à tona; menos tempo livre para desfrutar com
a família; pouca ou nenhuma economia ou dinheiro para férias familiares;
impostos altos; despesas para cuidar das crianças; medo de que um membro
da família perca o emprego; o estresse de tentar manter o status de classe
média em tempos de salários estagnados; e comparações com famílias dos
anos 50 e 60, que pareciam viver melhor com apenas uma renda e menos
estresse.
Nos 30 anos que se seguiram ao término da Segunda Guerra Mundial, o
americano médio usufruiu de uma maneira de viver sem precedentes na
história - uma renda constante real, de crescimento rápido e ascensão
para a classe média. Trabalhadores com e sem qualificações passaram a
esperar segurança no emprego e crescimento de renda. Os últimos 20 anos,
entretanto, contam uma história diferente. Para a maioria dos americanos,
desde meados dos anos 70 tem havido uma verdadeira estagnação do
pagamento e constantes quedas no padrão de vida. Para a maioria das
famílias, agora, são necessárias duas rendas para fazer o que seus pais
faziam com uma.
Veja possuir uma casa, por exemplo. Depois da Segunda Guerra Mundial,
casas de baixo custo estavam sendo construídas em todos os lugares.
Qualquer família jovem, com umas poucas centenas de dólares, podia ter
um pedaço do sonho americano - uma casa própria. Hoje, uma casa normal
custa perto de US$100.000 e poucos casais jovens têm os 20% necessários
para a tradicional entrada. Entre aqueles que vêem uma casa em seu futuro
próximo, esta não é muito parecida com a de seus pais ou avós. Em vez de
uma pequena casa inicial de dois quartos e um banheiro, a família de hoje
quer três ou quatro quartos com banheiros múltiplos, uma cozinha com
o que há de mais moderno e uma garagem para dois carros. E poucos na

classe média podem conceber sustentar uma casa como esta com a renda
de apenas uma pessoa.
A América está à beira de tornar-se uma nação do Terceiro Mundo? A
classe média continuará a encolher, enquanto os ricos ficam mais ricos e os
trabalhadores pobres tornam-se a nova classe dominante?
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São

Paulo: Prentice Hall, 1999. p. 128.

Comunicação e Conflito Interpessoal no Trabalho Unidade III Unidade III
Comunhão e Conflito Interpessoal no

Trabalho
Capitulo 4 – Comunicação Interpessoal no Trabalho
• Descrever o processo de comunicação;
• Enumerar barreiras comuns à comunicação eficaz.
Um dos grandes desafios do ser humano é se comunicar. Por que é um desafio? A resposta é muito simples. Veja essa
frase de G. Romney:
“Eu não disse que não disse isso. Eu disse que não disse que disse isso. Quero deixar isso bem
claro.”
Viram só? Uma boa comunicação garante que mensagens ou informações sejam compreendidas e corretamente
transmitidas, não alterando seu significado essencial.
A comunicação pode ser definida como um processo ou fluxo de informações. Esse processo envolve um propósito
expresso em forma de mensagem a ser transmitida (ROBBINS, 2002).
Vejamos mais claramente o processo de comunicação.
FEEDBACK
MENSAGEM MENSAGEM
FONTE CANAL RECEPTOR
MENSAGEM MENSAGEM
CODIFICAÇÃO DECODIFICAÇÃO
Figura 4 – O modelo de processo de comunicação.

• Fonte: pessoa que inicia a comunicação e codifica a mensagem a ser transmitida.

• Mensagem: produto físico codificado pelo emissor ou fonte.
• Codificação: conversão de uma mensagem em um formato simbólico.
Processo de comunicação – Segundo Robbins (2002), são os passos, entre uma fonte e um receptor, que resultam na transferência e na compreensão de um significado presente
em uma mensagem

Comunicação e Conflito Interpessoal no Trabalho Unidade III
• Canal: mídia através da qual a mensagem é transmitida.

• Decodificação: tradução da mensagem enviada pelo emissor.
• Receptor: pessoa que recebe a mensagem e a decodifica.
• Feedback: devolve a mensagem ao sistema para verificar sua compreensão.
Vejamos agora a aplicação da comunicação nas organizações. Um processo de comunicação é utilizado para:
• Controlar seus empregados, na medida em que estabelece hierarquias de autoridade e orientações formais que
devem ser obedecidas pelos funcionários.
• Proporcionar um canal para a expressão emocional dos sentimentos.
• Fornecer informações que subsidiam a tomada de decisões.
A comunicação é vital para as organizações, pois é por meio dela que a alta direção comunica as estratégias organizacionais,
que os funcionários informam seus gerentes sobre o desempenho da equipe, que os gerentes comunicam as metas da
unidade etc. Podemos notar que a comunicação é, essencialmente, toda e qualquer troca de informações entre duas ou
mais pessoas.
É importante destacarmos alguns fatores que interferem na qualidade da mensagem. Ao iniciarmos uma comunicação,
codificamos uma mensagem a ser transmitida a um receptor. Muitas vezes nossas habilidades (de falar, de escrever),
nossos conhecimentos sobre o assunto que queremos compartilhar, nossas atitudes (pré-conceitos, julgamentos) e nosso
próprio sistema sócio-cultural (crenças e valores) podem prejudicar a comunicação.
Portanto, nem sempre seremos imparciais em nossas mensagens. É importante que estejamos atentos a todos esses
fatores que interferem na qualidade da mensagem.
1. Tipos de comunicação
A comunicação pode se dar de várias formas. Veremos algumas de suas modalidades nas organizações.
• Comunicação vertical (de cima para baixo): ocorre quando um grupo se comunica com outro de nível mais
baixo na hierarquia da organização. Por exemplo, quando a diretoria de uma empresa encaminha um memorando
à unidade de produção determinando padrões de qualidade de um produto.
• Comunicação vertical (de baixo para cima): ocorre quando um grupo se comunica com outro de nível
mais alto na hierarquia da organização. Por exemplo, quando a unidade de produção encaminha um relatório
à diretoria da empresa explicando que os padrões de qualidade de um produto foram seguidos e mostrando o
desempenho da equipe.
• Comunicação horizontal ou lateral: ocorre entre quaisquer pessoas equivalentes horizontalmente na

hierarquia da organização. Por exemplo, quando os membros de um mesmo grupo de trabalho discutem sobre
a distribuição de tarefas entre eles, ou quando gerentes discutem melhores formas de realizar um processo
de trabalho.
Geralmente, a comunicação vertical também é caracterizada como descendente (de cima para baixo) ou ascendente
(de baixo para cima). A comunicação descendente é útil para atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho, fornecer
feedback de desempenho, etc. Já a comunicação ascendente é útil para fornecer feedback de atingimento de metas, relatar
problemas existentes na organização, comunicar idéias, sentimentos e opiniões de funcionários (ROBBINS, 2002).

A comunicação horizontal ou lateral é útil para economizar tempo e facilitar a coordenação, diminuir o circuito da
comunicação vertical (atalho), agilizar a ação. Entretanto, esse tipo de comunicação pode ser fonte de conflitos, por
exemplo, quando membros “passam por cima” de seus superiores e tomam decisões sem o seu consentimento.
Um outro tipo de comunicação é a não-verbal. Muitas vezes um olhar, uma expressão facial ou a voz embargada dizem
mais do que as palavras. A comunicação não-verbal refere-se a “mensagens enviadas através dos movimentos do corpo,
das entonações ou ênfases que colocamos nas palavras, das expressões faciais e da distância física entre o emissor e
o receptor” (ROBBINS, 2002, p. 285).
Vamos fazer um exercício. Escreva abaixo de cada figura o sentimento que cada uma se refere.
1. _________ 2._________ 3._________ 4. _________
Observando as imagens acima percebemos o que as pessoas podem estar sentindo. Muitas vezes podemos identificar
arrogância, agressividade, insegurança, timidez, alegria, medo e tantas outras características que jamais seriam percebidas
em um e-mail, carta ou memorando.
Em síntese, vimos que ações “dizem” muito mais do que apenas palavras. A seguir trataremos das escolhas dos canais
de comunicação.
2. Escolhendo o canal de comunicação mais adequado

A escolha de um canal ou mídia de comunicação dependerá de alguns fatores: riqueza do canal, tipo de mensagem e meio
de informação. Veja a figura a seguir.
Riqueza de canal Tipo de mensagem Canal de informação
Mais rico Não-rotineira, ambígua
Conversa cara-a-cara
Telefone
Correio eletrônico
(e-mail)
Memorando, cartas
Anúncios, boletins,
relatórios gerais
Mais pobre Rotineira, clara
Figura 5 – Hierarquia da riqueza de canais

De acordo com Robbins (2002), pesquisas recentes indicam que os canais de comunicação diferem em relação à sua
capacidade de transmitir informações. A riqueza do canal é maior quando oferece múltiplas fontes de informação (palavras,
posturas, expressões faciais, gestos, entonações), retorno imediato e uma comunicação mais pessoal. Uma conversa
face-a-face é um canal rico, ao contrário de um memorando interno, por exemplo.
A escolha do canal depende também do tipo de mensagem que ele transmite. Mensagens rotineiras e de pouca ambigüidade
podem ser transmitidas por canais mais pobres, como boletins ou memorandos. Já mensagens ambíguas, complexas, que
podem gerar dúvidas e ansiedade, deveriam ser emitidas por canais mais ricos (reunião, por exemplo), por oferecerem
mais possibilidade de troca e contato interpessoal.
Em virtude das rápidas transformações que as organizações têm enfrentado, muitos gerentes têm preferido reuniões com
suas equipes, permitindo que haja uma comunicação mais pessoal. Agir assim parece apropriado em situações complexas
como: reestruturações, cortes de pessoal, introdução de novos produtos e serviços etc., pois exigem o uso de canais que
permitam divulgar uma grande variedade de informações.
Estamos chegando ao final da unidade 3. Vejamos agora alguns aspectos importantes da comunicação: as barreiras.
3. Barreiras ao processo de comunicação

Veremos algumas das principais barreiras ao processo de comunicação. Discutiremos a filtragem, a percepção seletiva,
a defesa e a linguagem.
A filtragem refere-se à manipulação da informação pelo emissor, para que ela seja compreendida de forma mais favorável
pelo receptor (ROBBINS, 2002). Essa barreira acontece quando o emissor vai repassar uma mensagem e seleciona o
conteúdo que considera mais importante ou que trará a resposta que ele quer. Um exemplo muito comum em organizações
se dá quando um gerente diz exatamente aquilo que seu superior gostaria de escutar.
Em organizações muito hierarquizadas, com uma cadeia de comando muito rígida, é muito comum observar a ocorrência
da filtragem. Por outro lado, em organizações mais flexíveis percebemos que o processo de comunicação sofre menos
a ação dessa barreira.
A percepção seletiva, ao contrário da filtragem, é uma barreira do receptor da mensagem. O receptor decodifica a
mensagem com base em suas necessidades, motivações, experiências, formação e outras características pessoais. Além
disso, podem também projetar no emissor seus interesses e expectativas.
Por exemplo, em uma seleção de gerentes, o entrevistador pode ter uma expectativa de que os candidatos preferirão a
carreira profissional em vez da dedicação de tempo à família. Isso poderá influenciar a decisão de uma contratação por
homens em vez de mulheres para um cargo gerencial.
A defesa ocorre quando as pessoas percebem alguma ameaça e passam a se comportar de modo agressivo, questionando
ou julgando os motivos dos outros. Isso, com certeza, atrapalhará a comunicação eficaz.
Por fim, a linguagem, ao mesmo que facilita a comunicação, pode ser uma barreira. Em geral, a idade, o nível educacional
e a formação cultural dos envolvidos na comunicação influenciarão a compreensão e transmissão de mensagens. As
palavras utilizadas e conseqüentes interpretações podem gerar muitos mal-entendidos.
Vejamos alguns exemplos:
• Professores que ministram aulas utilizando jargão técnico para explicar algum conceito;
• Um funcionário americano explicando uma tarefa para um funcionário chileno que não domina fluentemente
o inglês;
• Um mecânico explicando o funcionamento de um motor de automóvel para um cliente que só sabe dirigir.
Para que a comunicação seja realmente eficaz, não basta ter um bom emissor e um receptor motivado. É necessário que
todos os fatores do processo de comunicação sejam cuidadosamente adequados para o contexto em que ele ocorre.
1. Identifique e descreva os cinco elementos do processo de

comunicação.
2. Descreva o que é “filtragem” no processo de comunicação
3. Descreva o que é “percepção seletiva” no processo de

comunicação
4. Descreva 3 modalidades de comunicação comuns em

organizações
Atividade 04 – Fórum “Comunicação”
Leia o texto a seguir e discuta com seus colegas no fórum da atividade

04. Utilize as seguintes perguntas para nortear a sua discussão:
• Você concorda com a necessidade desses 5 elementos críticos,

para que o processo de comunicação seja eficaz?
• Como você imagina a atuação de um gestor que necessite melhorar

os processos de comunicação de sua equipe?
• Você acredita que possui os 5 elementos desenvolvidos em você?

Caso contrário, como você poderia desenvolvê-los?
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL EFICAZ

www.dras.com.br
CINCO ELEMENTOS CRÍTICOS
Existem cinco componentes que distinguem claramente os bons dos maus

comunicadores. Tais componentes são: Auto-Imagem, Saber Ouvir, Clareza
de Expressão, Capacidade para Lidar com Sentimentos de Contrariedade

(Irritação) e Auto-Abertura.
1. AUTO-IMAGEM ou AUTO-CONCEITO
O fator isolado mais importante que afeta a comunicação entre

pessoas é a sua auto-imagem - a imagem que têm de si mesmas e
das situações que vivenciam. Enquanto as situações podem variar em
função do momento ou do lugar, as crenças que as pessoas possuem

COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL EFICAZ (Continuação...)
acerca de si próprias estão sempre determinando seus comportamentos

na comunicação. O eu é a estrela em todo ato de comunicação.
Cada um tem, literalmente, milhares de conceitos a respeito de si mesmo:

quem é, o que significa para seu meio social, o que faz e não faz, o que
valoriza, no que acredita. Estas autopercepções variam em clareza, precisão
e importância de pessoa para pessoa.
A Importância da Auto-Imagem
A auto-imagem é o centro do universo do que ele é para ele (??? Não

entendi!!!), seu quadro referencial, sua realidade pessoal, o seu ponto de vista
particular. É um visor através do qual ele percebe, ouve, avalia e compreende
todas as coisas. É o seu filtro individual do mundo que o cerca.
A Baixa Auto-Imagem
A auto-imagem de uma pessoa afeta sua maneira de se comunicar com

os outros. Um autoconceito forte, positivo, é necessário para haver
interações seguras e satisfatórias. Por outro lado, uma baixa auto-imagem,
freqüentemente modifica a percepção dos outros quanto a sua performance, o
que gera sentimentos de insegurança no seu relacionamento interpessoal.
Alguém que tenha a seu próprio respeito uma impressão negativa poderá
encontrar dificuldades em conversar com outros, em se posicionar numa
discussão ou reunião, em admitir que está errado, em expressar seus
sentimentos, em aceitar críticas construtivas que lhe forem feitas ou em
apresentar idéias diferentes das dos outros. Sua insegurança o leva a temer
que deixem de apreciá-lo se discordar deles.
Formação de Auto-Imagem
Da mesma forma que o autoconceito que alguém tem sobre si mesmo afeta
sua capacidade de se comunicar, a comunicação que trava com outros
modela também sua auto-imagem. Uma vez que o homem é, antes de tudo,
um ser social, ele forma os conceitos acerca do seu próprio eu a partir de
suas experiências com outros seres humanos.
O autoconceito constitui um fator crítico para que alguém seja um

comunicador eficaz. Em essência, a auto-imagem de um indivíduo é delineada
pelas respostas dos outros às suas posturas e posicionamentos.
2. SABER OUVIR
Toda a aprendizagem relativa à comunicação tem focalizado as habilidades

de expressão oral e de persuasão. Até bem pouco tempo atrás, dava-se
pouca atenção à capacidade de ouvir. Esta ênfase exagerada dirigida para
a habilidade de expressão levou a maioria das pessoas a subestimarem
a importância da capacidade de ouvir, em suas atividades diárias de
comunicação.

O ouvir, naturalmente, é algo muito mais intricado e complicado do que o

processo físico da audição, ou de escutar. A audição é um processo físico-
biológico, enquanto que o ouvir implica num processo intelectual e emocional
que integra dados (inputs) físicos, emocionais e intelectuais na busca de
significados e de compreensão. O ouvir eficaz ocorre quando o “destinatário”
é capaz de discernir e compreender o significado da mensagem do remetente.
Só assim é atingido o objetivo da comunicação.
3. CLAREZA DE EXPRESSÃO
Ouvir eficazmente é uma habilidade necessária e negligenciada na

comunicação, porém muitas pessoas consideram igualmente difícil dizer aquilo
que querem dizer ou expressar aquilo que sentem. É que, com freqüência,
elas presumem simplesmente que o outro compreende a sua mensagem,
mesmo que sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Parecem achar que
as pessoas deveriam ser capazes de ler as mentes uns dos outros. E esta
suposição é uma das maiores barreiras ao êxito da comunicação humana.
Uma Tábua “Mais Comprida”: Há o “caso” criado numa família quando o pai
mandou que seu filho fosse ao depósito de madeira pegar uma tábua “mais
comprida”. A criança pensou saber o que seu pai desejava e, obedientemente,
dirigiu-se ao depósito, no entanto, a tábua “mais comprida” que trouxe ainda
era curta, cerca de quarenta centímetros. O pai ficou zangado e acusou o filho
por sua “burrice” e por não tê-lo ouvido. Ele simplesmente presumira que, se
ele sabia o que queria dizer por “mais comprida”, seu filho também saberia.
Ele não se importara em comparar a sua interpretação com a de seu filho.
O comunicador deficiente deixa que o ouvinte adivinhe o que ele quer dizer,
partindo da premissa de que está, de fato, comunicando. Por sua vez, o
ouvinte age de acordo com suas adivinhações. O resultado óbvio disto é um
mal-entendido recíproco.
Para se chegar a resultados ou objetivos planejados, as pessoas precisam

se comunicar satisfatoriamente.
Um Comunicador Eficaz
O indivíduo capaz de comunicar aos outros - de forma eficaz - aquilo que quer
dizer, tem formado na mente uma imagem perfeita daquilo que está tentando
expressar. Ao mesmo tempo ele pode esclarecer e detalhar aquilo que está
dizendo. Ele demonstra boa receptividade ao “feedback” que lhe é dirigido e
o utiliza para orientá-lo em seus esforços posteriores de comunicação.
4. CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE

(irritação)
A incapacidade de alguém para lidar com manifestações de irritação

e contrariedade resulta, com freqüência, em curtos-circuitos na
comunicação.

Repressão
Algumas pessoas “administram” sua irritação recalcando-a, pelo receio de

que o outro possa reagir da mesma forma. Tais indivíduos tendem a pensar
que a manifestação de uma reação emocional desfavorável resultará numa
ruptura. Eles podem sentir-se contrafeitos até mesmo quando os outros tão
somente discordam deles.
Expressão
A exteriorização das emoções é importante para construir bons

relacionamentos com os outros. As pessoas precisam expressar seus
sentimentos de tal modo que eles influenciem, remodelem e modifiquem a si
próprias e aos outros. Elas precisam aprender a expressar sentimentos de
ira de forma construtiva e não destrutivamente. As seguintes orientações
podem ser úteis:
* Esteja alerta para suas emoções.
* Admita suas emoções. Não ignore ou renegue.
* Seja dono de suas emoções. Assuma responsabilidade pelo que fizer.
* Investigue suas emoções. Não procure “vencer” uma discussão, ou “dar

o troco”.
* Relate suas emoções. A comunicação consistente significa uma

combinação satisfatória entre o que você está dizendo e aquilo que está
vivenciando.
* Integre suas emoções, o seu intelecto e a sua vontade.
As emoções não devem ser reprimidas. Devem ser identificadas, observadas,

relatadas e integradas. Aí então as pessoas podem fazer instintivamente os
ajustamentos necessários.
5. AUTO-ABERTURA
É a capacidade de falar total e francamente a respeito de si mesmo - é

necessária à comunicação eficaz. A pessoa não pode se comunicar com outro
ou chegar a conhecê-lo, a menos que se esforce pela auto-abertura. Este,
sem dúvida, é um processo recíproco. Quanto mais eu sei a seu respeito e
quanto mais você sabe a meu respeito, mais eficaz e mais eficiente será a
nossa comunicação.
A Dinâmica da Confiança
A dinâmica do medo pode ser substituída pela dinâmica da confiança. Ninguém

está inclinado a se empenhar pela auto-abertura numa situação ameaçadora.
A auto-abertura só tem lugar numa atmosfera de boa-vontade. Às vezes, é
necessário que uma pessoa assuma o risco de revelar-se para estimular boa

vontade noutras pessoas. Confiança gera confiança, auto-abertura gera

auto-abertura. O comunicador eficaz é aquele que consegue criar um clima
de confiança em que a abertura recíproca pode florescer.
Resumindo, a comunicação eficaz tem por base estes cinco componentes:

uma auto-imagem adequada, a capacidade de ser ouvinte, a habilidade de
expressar claramente os próprios pensamentos e idéias, a capacidade de lidar
com emoções tais como a ira, de maneira funcional, e a disposição para se
expor, para se revelar aos outros.
Fonte: http://www.dras.com.br/biblioteca/comunicacaointerpessoal.htm

Capítulo 5 – Conflito Interpessoal no Trabalho
“Quando duas pessoas num negócio sempre concordam, uma delas

é desnecessária”.
W. Wrigley Jr.
Objetivos específicos
• Distinguir as três visões acerca do conflito;
• Sintetizar o processo de conflito.
1. O que são conflitos?

Podemos definir conflito como um processo que tem início quando uma das partes envolvidas na comunicação percebe
que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente algo que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002). O
conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas, pois, se alguém considera que ele não existe, pode ocorrer o
efeito “bomba relógio”. Ou seja, em algum momento o conflito pode explodir e causar efeitos danosos aos envolvidos e
à organização.
Geralmente, o conflito pode ser compreendido com base em três visões: a tradicional, a de relações humanas e a
interacionista. Vejamos cada uma delas de acordo com Robbins (2002).
• Visão tradicional: assume que o conflito é algo ruim, danoso e deve ser evitado. Resulta da falha na
comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas, bem como do fracasso de administradores em
atender às necessidades e às aspirações dos funcionários de uma organização. Essa corrente de pensamento
prevaleceu entre as décadas de 1930 e 1940.
• Visão de relações humanas: afirma que o conflito é algo natural nos grupos e nas organizações. Para essa
corrente de pensamento, o conflito não pode ser evitado e pode ser benéfico para o desempenho do grupo.
Essa visão prevaleceu do final dos anos 1940 até a metade da década de 1970.
• Visão interacionista: essa corrente de pensamento acredita que o conflito deve ser estimulado e é uma força
positiva e necessária para um grupo manter seu desempenho eficaz. Essa visão do conflito é a mais atual e
permanece até os dias de hoje.
A partir da visão interacionista, apresentaremos os tipos de conflito. É importante ressaltar que os conflitos podem ser
bons ou ruins, dependendo de sua natureza (ROBBINS, 2002).
Segundo a visão interacionista do conflito, este pode ser funcional, uma vez que pode apoiar os objetivos de um grupo
e melhorar seu desempenho; ou pode ser disfuncional, pois muitas vezes pode atrapalhar o desempenho do grupo de
forma destrutiva.

Portanto, o que determina se um conflito é funcional ou não é o seu efeito sobre o desempenho do grupo.
Vejamos o caso a seguir descrito por (ROBBINS, 1999, p. 274):
O conselho da Sunbeam-Oster seguiu a abordagem tradicional quando despediu o diretor da empresa

Paul Kazarian, em 1993. Três anos antes, Kazarian assumiu a empresa quando ela estava na falência.
Ele vendeu barato negócios em prejuízo, reestruturou a operação dos recursos remanescentes e
transformou uma perda de US$ 40 milhões em 1990 em um lucro US$ 47 milhões em 1991. Alguns
dias antes de ser despedido, a empresa relatou um salto de 40% nos lucros trimestrais. Porém, o
“crime” de Kazarian foi que ele pressionou muitas pessoas da empresa de forma errada. Ele confrontou
gerentes, empregados e fornecedores agressivamente. As pessoas reclamavam que seu estilo era
rude. Kazarian, entretanto, defendeu suas ações como necessário: “você não muda um empresa na
falência sem fazer algumas ondas. Eu não estava lá para ser um gerente educado. Eu estava lá para
criar valor para os acionistas”.
Analisando o caso apresentado, podemos inferir que muitas pessoas se sentiram pessoalmente incomodadas pelas ações
do diretor Paul Kazarian. Isso seria uma evidência de conflito disfuncional. Entretanto, o diretor estava convencido de
que o conflito era funcional, porque poderia melhorar – e melhorou – o desempenho da Sunbeam.
Vejamos agora como o conflito ocorre, ou seja, como ele se dá em termos de processo.
2. Processo de conflito
Vejamos agora como se dá o processo de conflito. A Figura 6.1 ilustra os estágios, que comentaremos a seguir.
Estágio II Estágio III

Cognição e personalização Intenções
CONDIÇÕES CONFLITO INTENÇÕES DE LIDAR
ANTECEDENTES PERCEBIDO COM CONFLITO
• Comunicação • Conpetição
• Estrutura • Colaboração
CONFLITO
• Variáveis Pessoais SENTIDO • Compromisso
Estágio I • Evitação
Oposição potencial ou • Acomodação
incompatiblilidade
MELHORA DO
DESEMPENHO DO CONFLITO ABERTO
GRUPO
Estágio V • Comportamento das
Conseqüências partes
PIORA DO • Reação do outro
DESEMPENHO DO
GRUPO Estágio IV
Comportamentos
Figura 6 – O processo do conflito

Estágio I – Oposição potencial ou Incompatibilidade
Neste primeiro estágio, são identificadas as condições potenciais para que o conflito surja. Tais condições não precisam
levar diretamente ao conflito, mas uma delas precisa existir para que o conflito ocorra. As possíveis fontes de conflito
são a comunicação, a estrutura e variáveis pessoais.
A comunicação. Como vimos na unidade 3, este é o item mais citado quando se fala em conflito. Segundo Robbins
(2002), as diferentes conotações das palavras, falta de informações e os ruídos nos canais de comunicação são exemplos
de obstáculos à comunicação, que podem levar ao desenvolvimento de um conflito.
A estrutura. Algumas variáveis podem contribuir para a existência de um conflito no trabalho, a saber:
– Tamanho da equipe;
– Tamanho da organização;
– Grau de especialização nas tarefas designadas para os membros do grupo (quanto maior o grupo e quanto
mais específicas suas atividades, maior a probabilidade de conflito);
– Clareza de autoridade;
– Compatibilidade entre metas e membro;
– Sistema de recompensas (quando o ganho de um ocorre à custa de outro, há potencial para conflito);
– Nível de dependência entre grupos;
– Estilos de liderança (tema da próxima unidade).
As variáveis pessoais. Como visto na unidade 1, as características individuais podem contribuir para o conflito. Dentre
elas, destacamos os sistemas de valores de cada pessoa e as características de personalidade.
Estágio II – Cognição e Personalização
Visto que o conflito necessita ser percebido por uma das partes, é neste estágio que ele se torna concreto. Além disso,
o conflito deve ser sentido. Isso ocorre quando as pessoas se envolvem emocionalmente com a questão. Os sentimentos
podem ser de ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.
Aqui se define o conflito e, portanto, a partir dessa definição que serão delineados os acordos possíveis.
Estágio III – Intenções
Intenções são decisões de agir de determinada maneira. Muitas vezes, as intenções localizam-se entre percepções e
emoções e o comportamento explícito das pessoas (ROBBINS, 2002).
A seguir, veremos algumas das intenções possíveis em situações de conflito.

Figura 7 – Dimensões das intenções para a administração dos conflitos

A afirmação refere-se ao grau com que a parte envolvida no conflito tenta satisfazer seus próprios interesses. A
cooperação refere-se ao grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra parte. Agora, vamos detalhar
cada tipo de intenção.
• Competir: o indivíduo procura satisfazer seus próprios interesses, em detrimento da satisfação do outro.
• Colaborar: ambas as partes querem satisfazer os interesses das duas.
• Evitar: ocorre quando o indivíduo reconhece o conflito, mas esforça-se para retirar-se dele ou ignorá-lo.
• Acomodar: uma das partes decide ceder em algum ponto, dispondo-se a colocar os interesses da outra pessoa
acima dos próprios.
• Conceder: cada parte pretende desistir de algo para chegar a um resultado comprometido.
Estágio IV – Comportamento
Este é o estágio em que o conflito se torna visível. Inclui declarações, ações e reações feitas pelas partes envolvidas no
conflito. Os comportamentos das partes são as tentativas de implementar as intenções descritas anteriormente.
Vejamos, então, algumas técnicas de resolução e de estímulo de conflitos.
Quadro 3 – Técnicas de administração de conflitos
TÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITO

Solução do problema Reunião cara a cara das partes conflitantes com o propósito de
identificar o problema e resolvê-lo através de discussão aberta.
Metas superordenadas Criação de uma meta partilhada que não possa ser atingida sem a
cooperação de cada uma das partes em conflito.
Expansão de recursos Quando um conflito é causado pela escassez de um recurso – digamos,

dinheiro, oportunidades de promoção, espaço no escritório -, a expansão
de recursos pode criar uma solução ganha-ganha.
Evitação Retirada ou supressão do conflito.
Suavização Amenizar diferenças enquanto dá ênfase a interesses comuns entre as
partes.
Compromisso Cada parte do conflito desiste de algo de valor.
Comando autoritário A administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e
então comunica seus desejos às partes envolvidas.
Alteração da variável humana Uso de técnicas de mudanças comportamentais como treinamento de
relações humanas para alterar atitudes e comportamentos que causam
conflito.
Alteração das variáveis Mudança da estrutura organizacional formal e dos padrões de interação
estruturais das partes conflitantes através de redimensionamento do cargo,
transferências, criação de posições coordenadoras e similares.

TÉCNICAS DE ESTIMULAÇÃO DE CONFLITO
Comunicação Uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis

de conflito.
Trazer pessoas externas Adição de empregados a um grupo cujas formações, valores, atitudes
ou estilos administrativos sejam diferentes daqueles do membros
presentes.
Reestruturação da organização Realinhamento de grupos de trabalho, alteração de regras e
regulamentos, aumento de interdependência e realização de mudanças
estruturais semelhantes para quebrar o status quo.
Designação de um advogado do Designação de um crítico para argumentar propositalmente contra as

diabo posições majoritárias defendidas pelo grupo.
Fonte: Robbins (2002, p. 382).
Visto o Estágio IV do processo de conflito, seguimos para o Estágio V.
Estágio V – Conseqüências
As conseqüências do conflito podem ser funcionais ou disfuncionais. Retomando a classificação dos tipos de conflito,
o conflito funcional resulta na melhoria do desempenho do grupo, enquanto que o conflito disfuncional atrapalha seu
desempenho.
Complementando as características de cada tipo de conflito, quando o conflito é construtivo ou funcional, ele melhora a
qualidade de decisões, estimula a criatividade e a inovação, estimula interesse e curiosidade entre os membros do grupo,
fornece o meio pelo qual os problemas podem ser expostos, reduz as tensões e gera um ambiente aberto a mudança.
Por outro lado, quando o conflito é disfuncional ou destrutivo, este gera conseqüências indesejáveis, como atraso de
comunicação, redução na coesão do grupo, redução da eficácia do grupo, subordinação das metas do grupo.
Por fim, devemos pensar em ações que permitam a gestão dos conflitos, com o intuito de gerar mudanças necessárias
à competitividade de organizações e desenvolvimento profissional para seus membros. Para isso, algumas ações de
empresas norte-americanas serão apresentadas para fins didáticos, não representando, necessariamente, as melhores
formas de gestão de conflitos na realidade brasileira. A saber:
• Recompensar os divergentes, reconhecendo as pessoas de inclinações contrárias;

• Implementar um sistema formal em que empregados avaliam e criticam seus chefes;
• Designar “advogados do diabo” no processo decisório, para defender os casos para os vários lados da
questão.
Concluímos mais uma unidade de estudos sobre o comportamento organizacional. Esperamos ter contribuído para você ter
uma compreensão abrangente sobre as diversas visões que envolvem o tema conflito, bem como conceitos e estratégias
de atuação para gerentes.

1. Descreva o que são conflitos.
2. Descreva o estágio I do processo de conflito.
3. Descreva o estágio II do processo de conflito.
4. Descreva o estágio V do processo de conflito.
Atividade 05 – Fórum “Conflitos”
Leia os dois textos abaixo e, com base nesta leitura, defenda a posição
de um dos dois no fórum aberto com esta finalidade.
Texto 1 – Conflito é Bom para uma Organização
Fizemos considerável progresso nos últimos 25 anos em termos de

superar o estereótipo negativo dado ao conflito. A maioria dos cientistas
comportamentais e um número crescente de gerentes praticantes agora
aceitam que a meta da administração eficaz não é eliminar conflito. Melhor,
é criar a intensidade certa de conflito para assim colher seus benefícios
funcionais.
Como o conflito pode ser bom para uma organização, é apenas lógico
reconhecer que deve haver momentos em que os gerentes quererão
propositalmente aumentar sua intensidade. Vamos rever brevemente como
estimular o conflito pode proporcionar benefícios para a organização.
• O conflito é um meio para trazer mudança radical. É um mecanismo

eficaz pelo qual a administração pode mudar drasticamente a
estrutura de poder existente, os padrões de interação atuais e
atitudes entrincheiradas.
• O conflito facilita a coesão de grupo. Ainda que o conflito aumente

a hostilidade entre grupos, ameaças externas tendem a fazer
com que um grupo se puxe junto como uma unidade. Conflitos
entre grupos aumentam a extensão em que os membros se
identificam com seu próprio grupo e aumentam os sentimentos de
solidariedade, enquanto, ao mesmo tempo, diferenças e irritações
internas se dissolvem.

Texto 1 – Conflito é Bom para uma Organização (Continuação...)
• O conflito melhora a eficácia do grupo e da organização. A

estimulação de conflito inicia a busca por novos meios e metas
e limpa o caminho para a inovação. A solução de sucesso de um
conflito leva a maior eficácia, mais confiança e abertura, maior
atração dos membros uns pelos outros e despersonalização de
conflitos futuros. Na verdade, descobriu-se que à medida que o
número de discordâncias menores aumenta, o número de grandes
desavenças diminui.
• O conflito traz um nível de tensão um pouco mais alto, mais

construtivo. Isto intensifica as chances de resolver os conflitos
de uma forma satisfatória para todas as partes interessadas.
Quando o nível de tensão é muito baixo, as partes não estão
suficientemente motivadas para fazer algo sobre um conflito.
Esses pontos não são, obviamente, completos. Conforme observado no

capítulo, o conflito proporciona vários benefícios para uma organização.
Entretanto, grupos ou organizações destituídos de conflito provavelmente
sofrerão de apatia, estagnação, pensamento de grupo e outras doenças
debilitantes. Na verdade, mais organizações provavelmente fracassam
porque têm muito pouco conflito, não porque têm demais. Dê uma olhada
numa lista de grandes organizações que tenham fracassado ou sofrido sérios
contratempos financeiros durante as últimas duas décadas. Você vê nomes
como E. F. Hutton, General Motors, Westem Union, Gimbel’s, Kmart, Morrison
Knudsen, Eastem Airlines, Greyhound e Digital Computer. O fio comum a
estas empresas é que elas estagnaram. Suas administrações tornaram-se
complacentes e incapazes ou sem disposição de facilitar a mudança. Essas
organizações poderiam ter-se beneficiado tendo mais conflito - do tipo
funcional.

Texto 2 – Todos os Conflitos São Disfuncionais!
Pode ser verdade que o conflito seja uma parte inerente de qualquer grupo
ou organização. Pode não ser possível eliminá-Io completamente. Entretanto,
só porque conflitos existem não é razão para endeusá-Ios. Todos os conflitos
são disfuncionais, e é uma das principais responsabilidades da administração
manter a intensidade de conflito tão baixa quanto humanamente possível.
Uns poucos pontos irão apoiar este caso.
• As conseqüências negativas do conflito podem ser devastadoras. A

lista de negativas associadas ao conflito é espantosa. As mais óbvias
são rotatividade aumentada, satisfação do empregado diminuída,
ineficiências entre unidades de trabalho, sabotagem, reclamações
trabalhistas, greves e agressão física.
• Gerentes eficazes desenvolvem trabalho em equipe. Um bom gerente

desenvolve uma equipe coordenada. O conflito trabalha contra este
objetivo. Um grupo de trabalho de sucesso é como uma equipe
esportiva de sucesso; cada membro sabe seu papel e apóia seus
colegas de equipe. Quando uma equipe trabalha bem, o todo se torna
maior do que a soma das partes. A administração cria trabalho em
equipe minimizando conflitos internos e facilitando a coordenação
interna.
• A competição é boa para uma organização, mas não o conflito.

Competição e conflito não devem ser confundidos. Conflito é
comportamento dirigido contra uma outra parte, enquanto competição
é comportamento dirigido para obter uma meta sem interferência de
uma outra parte. A competição é saudável; é a fonte da vitalidade
organizacional. O conflito, por outro lado, é destrutivo.
• Gerentes que aceitam e estimulam o conflito não sobrevivem em

organizações. O argumento todo sobre o valor do conflito pode ser
discutível já que a maioria dos executivos seniôres nas organizações
vê o conflito tradicionalmente. Na visão tradicional, qualquer conflito
será visto como ruim. Como a avaliação de desempenho de um
gerente é feita por executivos de níveis mais altos, os executivos
que não conseguem eliminar conflitos provavelmente serão avaliados
negativamente. Isto, por sua vez, reduzirá as oportunidades de
progresso. Qualquer gerente que aspire a subir num ambiente como
esse deverá seguir a visão tradicional e eliminar quaisquer sinais
exteriores de conflito. O fracasso em seguir este conselho pode
resultar numa saída prematura do gerente.
Fonte: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice

Hall, 1999. p. 292-293.


Liderança nas Organizações Unidade IV Unidade IV
Liderança nas Organizações
Capítulo 6 – Conceitos e Teorias de Liderança
• Descrever o que é liderança
• Descrever as principais teorias de liderança;
• Identificar as contribuições e limitações das abordagens

sobre a liderança.
1. Conceitos de liderança
Existem muitos fatores que contribuíram para o aumento de pesquisas e interesse de consultores, gestores, professores
sobre liderança. Dentre os vários fatores, destacamos três:
• Os eventos de liderança são prontamente identificáveis em uma realidade empírica;
• É a variável que mais impacta o desempenho humano e organizacional;
• As teorias e pesquisas sobre liderança precisam de explicações mais apuradas e de identificação de suas
funções preditoras (DAVIS; LUTHANS,1979)
Desde 5.000 A.C., existem registros egípcios que tratam da liderança, entretanto, esse tema ainda apresenta problemas de
definição. Muitas vezes, liderança é associada à influência para expressar um adjetivo que se refere a um comportamento
do indivíduo.
Visto que é um tema que desperta a curiosidade de muitos, é necessário que apresentemos algumas definições do que
vem a ser liderança. Para Chemers (2000), liderança é um processo de influência social no qual um indivíduo é capaz de
recrutar ajuda e suporte de outros para a realização de uma tarefa em comum.
Bass (1990) define liderança como interação entre dois ou mais indivíduos de um grupo que envolve estruturação e
reestruturação de situações, percepções e expectativas desses indivíduos. Em outras palavras, os líderes são agentes
de mudança, cujos comportamentos afetam outros indivíduos.
O termo influência pode ser entendido como a capacidade de convencimento exercida por alguém na relação com outras pessoas. Em relação à liderança, influência pode ser
resumida nesta frase: “capacidade de convencer pessoas a trabalharem de modo entusiasmado, para alcançarem objetivos reconhecidos para o bem comum”.

Liderança nas Organizações Unidade IV
Uma discussão recorrente em estudos de liderança envolve a concepção desse tema como sinônimo de gerenciamento.
Liderança contempla práticas gerenciais, pois envolve aspectos como influência e confiança, uma vez que líderes e
gerentes, se efetivos, fixarão objetivos para os subordinados e darão suporte para sua consecução (MELO, 2004). Assim,
sempre que ouvirmos falar de estilos de liderança, vamos entender que é um sinônimo de estilos de gestão.
A história da liderança mostra um processo de amadurecimento de sua compreensão. Segundo Torres (2005), os estudos
da liderança não se deram de forma linear ao longo do tempo, isto é, vários pesquisadores enfatizaram de maneiras
diferentes esse conceito em momentos concomitantes.
Veremos, na próxima seção, as abordagens sobre a liderança e sua construção ao longo do tempo.
2. Principais teorias da liderança

Para facilitar a compreensão das teorias ou abordagens da liderança, vamos apresentá-las em quatro categorias: teorias
dos traços, teorias comportamentais, teorias contingenciais e teorias neocarismáticas.
2.1. Teorias dos traços
Os primeiros estudos da liderança datam do início do século XX, com o advento da Escola das Relações Humanas**.
Com isso, a liderança passou a ser estudada em termos de traços de personalidade, com o intuito de se identificar que
indivíduos seriam mais apropriados para as funções de liderança.
Melo (2004) destaca a teoria de liderança do “grande homem” proposta por Thomas Carlyle, que admitia o líder como
uma pessoa dotada de qualidades hereditárias que o diferenciava das demais.
Entretanto, muitos estudos sustentados na hipótese de que os traços de personalidade predizem um bom líder não
comprovaram que certas características indicavam o sucesso da liderança (DAFT, 2005; LUSSIER; ACHUA, 2004;
ROBBINS, 2002; SPECTOR, 2002). Tais conclusões levaram ao enfraquecimento das teorias dos traços, e ao surgimento
de outro enfoque da liderança.
2.2. Teorias comportamentais
Na década de 1950, as pesquisas sobre liderança mudaram de enfoque, deixando as teorias de traços de lado e se
voltando para analisar o que faz o líder no desempenho de suas atividades. Essas teorias ganharam notoriedade com
estudos realizados na Universidade de Iowa, na Universidade Estadual de Ohio, na Universidade de Michigan, e com o
Grid Gerencial de Blake e Mouton.
Em meados de 1930, Kurt Lewin e colaboradores conduziram estudos na Universidade de Iowa que enfatizavam os estilos
de liderança do gerente: autocrático e democrático. O estilo autocrático caracteriza-se pelos comportamentos de decidir,
dizer o que fazer e controlar diretamente os subordinados. Por outro lado, o líder democrático encoraja seus subordinados
a participarem das decisões, a conceberem o que deve ser feito e favorece uma supervisão mais aberta.
Entre as décadas de 1940 e 1950, na Universidade de Michigan, estudos foram empreendidos para identificar que
estilos determinavam a efetividade da liderança, sob a direção de Robert Likert. Os resultados foram caracterizados nas
dimensões comportamentais “orientação para o empregado” e “orientação para a produção”. O estilo da liderança voltado
para o empregado é caracterizado pela ênfase nas relações interpessoais, enquanto que o voltado para a produção ou
trabalho enfatiza a realização das tarefas e alcance de metas.
Após a Segunda Guerra Mundial, as pesquisas desenvolvidas na Universidade Estadual de Ohio, mostraram dois estilos
predominantes na maneira como o líder se comporta: “estrutura inicial” e “consideração”.
** Na década de 1920 e início dos anos 1930, Elton Mayo e seus colaboradores sustentavam que o verdadeiro poder numa organização estava concentrado nas relações
interpessoais desenvolvidas nas unidades de trabalho.

Estrutura inicial. Refere-se ao comportamento do líder de definir e estruturar seu papel e o dos subordinados na busca
da consecução das metas;
Consideração. Refere-se às relações de trabalho de um líder, caracterizadas pela confiança mútua, respeito às idéias
dos liderados e interesse por seus sentimentos (MELO, 2004). A figura a seguir mostra a combinação das duas dimensões
encontradas.
ELEVADA
Consideração elevada Consideração elevada
Estrutura inicial baixa Estrutura inicial elevada

Consideração
Estrutura inicial baixa Estrutura elevada elevada
Consideração baixa Consideração baixa

BAIXA
BAIXA Estrutura Inicial ELEVADA
Figura 8 – Os quadrantes da liderança

Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 111) – com adaptações
Em 1964, Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram o Grid Gerencial baseado em duas dimensões de preocupação do
gerente: com a produção e com as pessoas. O grid foi representado num plano cartesiano, onde o eixo X representava a
preocupação com a produção, e no eixo Y a preocupação com as pessoas. Blake e Mouton buscavam encontrar o estilo
ideal de liderança que atendesse igualmente às duas dimensões.
As abordagens comportamentais com duas dimensões não conseguiram apreender adequadamente o fenômeno da
liderança. Em adição, Torres (2005) afirma que a exclusão de fatores situacionais em estudos desse conceito fez com
que outras teorias surgissem, o que corrobora a principal crítica das teorias comportamentais, a qual enfatiza que o
contexto onde a liderança ocorre não é explorado (MELO, 2004). Sendo assim, emergem as abordagens contingenciais.
Vejamos tais teorias.
2.3. Teorias contingenciais
A primeira teoria que discutiremos aqui é a de Fiedler. A Teoria Contingencial de Fiedler integra as dimensões “orientado
para a tarefa” e “orientado para o relacionamento”, e três critérios situacionais: relações líder-subordinado, estrutura
da tarefa e poder da posição. Segundo Hersey e Blanchard (1986), interações líder-subordinado significam as relações
interpessoais entre líder e liderados; estrutura da tarefa quer dizer o grau de estruturação da tarefa que o grupo deverá
realizar; e poder de posição é o poder e autoridade que sua posição confere ao líder.
Para Spector (2002), a teoria de Fiedler se preocupava em verificar em que medida as ações do supervisor resultariam
em determinados comportamentos dos subordinados. Em outras palavras, Fiedler pressupunha que o estilo de liderança
de um indivíduo é fixo, onde o líder deveria ser colocado na situação em que seu estilo fosse mais eficaz.
A complexidade das variáveis situacionais prejudica a percepção das pessoas, visto que é difícil determinar a qualidade
das relações líder-subordinado, da estruturação das tarefas e quanto poder de posição o líder detém. Daí surge uma
nova forma de compreender a liderança.
A abordagem da troca líder-subordinado foi desenvolvida por George Graen em 1973 com o pressuposto de que as
pessoas não são tratadas de modo igual pelo líder. Spector (2002) diz que, para essa abordagem, o líder se relaciona de
duas formas com os subordinados: com aqueles em quem confia e que são influentes no grupo (grupo de dentro), e com
aqueles que têm pouca participação nas decisões (grupo de fora).

Grupo de dentro. No relacionamento com os subordinados do grupo de dentro, o líder se comporta de maneira
participativa.
Grupo de fora. O líder age de forma diretiva.
A crítica a essa abordagem reside na falta de critérios bem definidos para a inclusão de pessoas no grupo de dentro e
no grupo de fora (MELO, 2004).
Outra teoria contingencial é a caminho-objetivo. Essa teoria afirma que o subordinado se comporta conforme o estipulado
pelo líder, desde que esse último assegure a compreensão, por parte do subordinado, de como fazer para alcançar os
objetivos estabelecidos. Ao mesmo tempo, o líder deve garantir que objetivos pessoais também possam ser atingidos
pelos subordinados durante o processo de execução das tarefas.
O modelo de liderança participação-líder de Vroom e Yetton pressupõe que o líder pode ajustar seu estilo a diferentes
situações. Nesse modelo, em uma situação, qualquer um dos cinco comportamentos a seguir pode ser adequado:
• Autocrático I – o líder soluciona o problema ou decide por si mesmo;
• Autocrático II – o líder ouve os subordinados e decide por ele mesmo;
• Consultador I – o líder compartilha o problema com os subordinados um por um e decide sozinho;
• Consultador II – o líder partilha o problema com seus liderados, com um grupo, e toma a decisão;
• Grupo II – o líder partilha o problema com o grupo e juntos tomam a decisão.
Veja a seguir as combinações possíveis para o comportamento do líder.

A Qual a importância da qualidade técnica da decisão?
B Qual a importância do comprometimento do subordinado com a decisão?
C Você tem informação suficiente para tomar uma decisão de alta qualidade?
D O problema está bem estruturado?
E Se você tivesse que tomar a decisão sozinho, é razoavelmente certo que seus subordinados estariam comprometidos com a
decisão?
F Os subordinados partilham das metas organizacionais a serem atingidas com a solução desse problema?
G É provável que haja conflito entre subordinados sobre soluções preferidas?
H Os subordinados têm informação suficiente para tomar uma decisão de alta qualidade?
AI – autocrático I AII – autocrático II CI – consultador I CII – consultador II GII – grupo II
Figura 9 – O modelo de Vroom-Yetton

Fonte: Daft (2005) – com adaptações

Em seguida ao surgimento do modelo participação-líder de Vroom e Yetton, Hersey e Blanchard (1986) desenvolvem um
modelo de Liderança Situacional. A liderança situacional baseia-se na inter-relação entre a quantidade de orientação e a
direção que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional dado pelo líder e o nível de maturidade dos subordinados
no desempenho da tarefa.
Maturidade é definida por Hersey e Blanchard (1986) como a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, Refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica do indivíduo
ou grupo que permitem realizar a tarefa.
A figura a seguir mostra a liderança situacional e a relação entre o comportamento de líder e a maturidade dos
liderados.
Figura 10 – Liderança Situacional

Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189) – com adaptações
A curva mostrada na Figura 10 é chamada curva prescritiva, pois indica o estilo de liderança mais adequado para a
situação, considerando a maturidade dos indivíduos. Vamos entender a figura.
O comportamento de tarefa é a medida com que o líder dirige e orienta o que fazer, quando, como e onde fazer, além
de estabelecer objetivos e definir os papéis dos liderados. O comportamento de relacionamento é o quanto o líder se
empenha em comunicar-se de modo bilateral com seus liderados, apoiando, encorajando e dando suporte emocional, além
de ouvir-lhes atentamente e apoiar-lhes os esforços.
Vejamos agora o que quer dizer cada estilo mostrado na Figura 10. O quadro a seguir apresenta os quatro comportamentos
do líder, bem como a relação de cada um com o nível de maturidade do indivíduo ou grupo.

Quadro 4 – Comportamentos do líder e relação com maturidade dos liderados
COMBINAÇAO ENTRE RELAÇÃO COM

COMPORTAMENTO DEFINIÇÃO
ESTILOS MATURIDADE
Maturidade baixa (M1) Estilo no qual o líder define as funções
Tarefa alta e – pessoas com não têm e especifica o que as pessoas devem
DETERMINAR (E1)
relacionamento baixo capacidade nem disposição, fazer, como, quando e onde devem
ou são inseguras. executar as tarefas.
Entre maturidade moderada Estilo no qual o líder procura conseguir
e baixa (M2) – pessoas que que os liderados se sintam convencidos
Tarefa alta e
PERSUADIR (E2) não tem capacidade, mas a adorarem comportamentos
relacionamento alto
são dispostas ou confiam desejáveis, de acordo com a direção
em si. dada pelo líder.
Entre maturidade moderada
Estilo no qual líder e liderados
e alta (M3) – pessoas que
COMPARTILHAR Relacionamento alto e participam juntos na tomada de
têm capacidade, mas não
(E3) tarefa baixa decisão, sendo que o líder facilita a
têm disposição ou são
tarefa e a comunicação.
inseguras.
Estilo no qual o líder oferece pouca
Maturidade alta (M4) direção e pouco apoio aos liderados,
Relacionamento baixo e
DELEGAR (E4) – pessoas capazes e permitindo que estes desenvolvam o
tarefa baixa
dispostas, e seguras de si. projeto de decidam como, quando e
onde fazer as coisas.
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189-192).
Segundo Hersey e Blanchard (1986), para determinar o estilo do líder mais adequado à situação é necessário:
• Identificar a área de atividade do indivíduo ou grupo que se deseja influenciar;
• Identificar a capacidade ou motivação (nível de maturidade) do indivíduo ou grupo;
• Identificar qual dos quatro estilos é mais apropriado.
No Brasil, Melo (2004) destaca que o modelo de liderança situacional é o mais utilizado em pesquisas em virtude de sua
lógica buscar identificar os estilos presentes em determinadas situações, e de resumir os principais pontos de abordagens
anteriores de liderança.
Para finalizar esta unidade, vamos tratar agora das teorias neocarismáticas.
2.4. Teorias neocarismáticas
Com foco na interação entre lideres e subordinados, surgiram as abordagens mais recentes da liderança. A primeira delas
é a Liderança Carismática. Essa teoria é geralmente definida em termos dos efeitos do líder sobre os subordinados, ou
do relacionamento entre líderes e liderados.
Segundo Melo (2004), na liderança carismática, os subordinados fazem atribuições de capacidades heróicas ou
extraordinárias do líder quando percebem certos comportamentos. Para Spector (2002), o líder carismático pode modificar
as aspirações, necessidades, preferências e valores de seus seguidores, fornecendo uma visão de algo que valha a pena
alcançar.
A segunda abordagem mais recente é da Liderança Transformacional e Transacional. Kuhnert e Lewis (1987) afirmam que
a liderança transformacional é baseada no engajamento dos subordinados, e envolve a mudança de crenças, necessidades

e valores dos liderados. Esses autores também afirmam que o sucesso do líder transformacional depende dos seguintes
aspectos:
• Metas articuladas com seus liderados;
• Construção de uma imagem;
• Demonstração de confiança;
• Incentivo à motivação dos subordinados.
A liderança transacional, por sua vez, ocorre quando uma pessoa busca a interação com outra visando estabelecer uma
relação de troca que envolve valores. Esse líder se comporta de modo a acompanhar e orientar o subordinado, distribuir
as recompensas, educar e motivar os membros se sua equipe para atingirem metas e objetivos organizacionais (MELO,
2004).
Além do exposto anteriormente, a liderança transacional se baseia nos seguintes comportamentos do líder:
• Recompensar o desempenho de seus subordinados de acordo com contratos de trabalho e esforços necessários
para a realização de tarefas;
• Direcionar o trabalho de seus liderados para que se mantenham no caminho que leve ao alcance das metas.
Percebe-se que existem semelhanças entre a liderança transformacional e transacional, principalmente no tocante ao papel
do líder como motivador e como alguém que promove a infusão de valores. Entretanto, diferenciam-se no que se refere à
ênfase ao comportamento do líder, ou seja, o líder transformacional age visando estabelecer relações de confiança com
seus subordinados, motivá-los para a mudança e influenciar suas crenças e valores. Em contrapartida, o líder transacional
tem um papel de orientador e apoiador para a realização das tarefas, além de gerenciar as recompensas e educar seus
liderados para atingirem metas e objetivos estabelecidos.
Com isso, encerramos nossa unidade de estudos sobre liderança. Esperamos que você tenha gostado de compreender
um pouco mais sobre liderança em organizações.
Agora, para fixar o conteúdo estudado, podemos realizar nossa última atividade.
1. O que diferencia as Teorias de Traço das Teorias

Comportamentais?
2. O que significa “comportamento de tarefa”?

3. O que significa “comportamento de relacionamento”?
4. Descreva o que é Liderança Transformacional.

Atividade 6 – Fórum “Liderança”
Leia as afirmações:
“Nos grupos autoritários, os elementos do grupo eram mais

submissos ao líder, e também procuravam chamar a sua atenção.
No grupo democrático, havia atitudes mais amistosas e mais ligadas
à tarefa.”
“Nos grupos autoritários, as relações entre os seus membros

tendiam a ser mais agressivas e mais dominadoras do que nos grupos
democráticos.”
Com base nelas, dê sua opinião no fórum aberto com esta

finalidade. Para orientar sua participação, reflita sobre as seguintes
perguntas:
• Você acredita que esta seja uma regra geral sobre os estilos de
liderança?
• Como as abordagens mais atuais sobre a liderança explicariam

esses fenômenos?

Gestão por Competência Unidade V Unidade V
Gestão por Competências
Capítulo 7 – O que é Competência?
• Descrever o que é competência
• Descrever ao tipos de competências;
1. Conceito de Competência
O conceito de competência vem sendo utilizado por vários autores, alguns dando maior ênfase à noção de aptidão enquanto
outros salientam a mobilização de recursos e expressão de desempenho.
Durand (apud Brandão, 1999) desenvolveu um conceito de competência baseado em três dimensões: conhecimentos,
habilidades e atitudes. Essas dimensões são complementares e interdependentes. Para ele, competência é um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de determinado propósito. Conhecimento é uma
série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento
adquirido visando atingir um objetivo específico. Já as atitudes são estados complexos que afetam o comportamento,
determinando a escolha de um curso de ação pessoal.
Segundo o autor, a aprendizagem que leva ao desenvolvimento das competências deve levar em conta a assimilação de
conhecimentos, aquisição de habilidades e internalização de atitudes relevantes ao alcance de determinado fim.
Quadro 5 – As três dimensões da competência

– Informação
– Saber o quê
Conhecimento – Saber o porquê
Competência
– Técnica – Querer fazer

– Capacidade
Habilidade Atitudes – Identidade
– Saber como – Determinação
Fonte: Durand (1998), apud Brandão.

Gestão por Competência Unidade V
Segundo Brandão (2006), “competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários
para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em
termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e
atitudes no trabalho. Competências humanas são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas
e organizações.”
Este conceito associa competência ao desempenho, inserido no contexto organizacional. Tem, portanto, ampla aceitação
no meio acadêmico e em ambientes organizacionais. O desempenho pode ser observado através dos comportamentos
que o indivíduo apresenta no trabalho e pelos resultados alcançados por ele.
2. Tipos de Competências
Existem dois principais níveis de competência: organizacional e humanas (ou profissionais).
No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da organização, que são responsáveis
pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades
e especificidades de cada organização. Para Prahalad e Hamel, as core competences devem responder a três critérios:
• Oferecer reais benefícios aos consumidores;
• Ser difícil de imitar; e
• Prover acesso a diferentes mercados.
No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competência essencial é aquela que aproveita os recursos de seus
funcionários, busca novas maneiras de fazer e oferecer seus produtos e aproveita as oportunidades do mercado. Segundo
Prahalad, a empresa deve ser vista como um conjunto de forças, capacidades e habilidades que podem ser utilizadas
para criar novos negócios. Para ele, a estratégia é desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí,
criar novos produtos e serviços.
Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua singularidade:
• Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivas em

relação à concorrência.
• Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais.
Para Zarifian, as competências da organização podem ser classificadas da seguinte forma:
• Técnicas
• Sociais
• De serviço
• Sobre processos
• Sobre a organização.
No segundo nível, das competências humanas, observa-se a necessidade crescente em formar e valorizar o profissional
que possa oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da empresa, que tenha uma postura aberta à

inovação, baseado num perfil criativo e flexível, que esteja preparado para trabalhar e estimular o desenvolvimento das
outras pessoas com quem trabalha.
A rapidez com que as mudanças acontecem no mundo organizacional faz com que o indivíduo tenha que mobilizar cada vez
mais recursos para lidar com as novas situações impostas por tais mudanças. Dessa forma, o trabalho não se concentra
apenas no desenvolvimento de tarefas pré-definidas e associadas a cada cargo. Tem um destaque cada vez maior o
número de profissionais que responde às novas exigências do mercado, trazendo contribuições para o desempenho da
organização.
Uma característica importante do conceito de competência refere-se ao seu caráter dinâmico. Isso significa que
competências específicas valorizadas em determinada atividade, no momento atual, podem perder seu valor, tornando-se
obsoletas, ultrapassadas, devido ao surgimento de inovações tecnológicas ou mudanças na estratégia organizacional.
Para Prahalad e Hamel, as competências têm um caráter dinâmico, pois necessitam ser transformadas com o propósito
de atender às mudanças no mercado competitivo em um processo ininterrupto. A competência essencial deve buscar
uma natureza dinâmica para evitar se tornar uma “rigidez essencial”, que inibe a inovação e o crescimento. Isso decorre
da dificuldade das empresas (e das pessoas) de mudar, principalmente se as ações que precisam ser modificadas são
aquelas que alavancaram o sucesso do negócio. Dessa forma, é preciso investir no desenvolvimento de novas competências
enquanto as antigas ainda agregam valor à organização. O desenvolvimento de competências essenciais dinâmicas requer
aprendizagem organizacional e atualização contínua.
Segundo Lei et alli (1996), as competências essenciais, para serem eficazes, tem que evoluir e mudar de maneira constante
por meio de aprendizagem organizacional permanente. As organizações que investem e melhoram suas competências são
capazes de criar novas alternativas de crescimento estratégico.
Exercícios de fixação 07
1. Conceitue competência, descrevendo cada uma de suas três

dimensões.
2. Defina competência organizacional e competência humana ou

profissional.
3. Identifique os tipos de competências organizacioais segundo

Zarifian.
4. Descreva a importância do caráter dinâmico das competências.


Atividade 07 – Fórum “Competências”
Discuta o tema das “competências” no fórum aberto para esta

perguntas:
• Você acha que a preocupação com o desenvolvimento de

competências é responsabilidade do próprio indivíduo ou da
organização onde ele trabalha?
• Que competências um indivíduo deve desenvolver para estar de

acordo com um mundo onde as mudanças são constantes?

Capítulo 8 – Modelo de Gestão por Competências
• Justificar a importância da gestão por competências;
• Descrever um modelo de gestão por competências;
• Descrever o processo de implantação de um modelo de

gestão por competências.
Várias organizações estão utilizando modelos de gestão por competências para planejar, captar e desenvolver as
competências necessárias ao alcance de seus objetivos.
A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e direciona as ações de captação e
seleção, treinamento, gestão de carreira de seus colaboradores visando atingir seus objetivos e metas. É um processo
que envolve todos os níveis da empresa: corporativo, divisional, grupal e individual. É um modelo que visa integrar todos
os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os com a estratégia organizacional.
O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competências da organização, identificando, a
partir dos objetivos estratégicos da instituição, a discrepância entre as competências necessárias à consecução de seus
objetivos e as competências internas disponíveis na organização.
Após a realização do mapeamento dos gaps de competência, é possível planejar e implementar ações de capacitação
e/ou desenvolvimento de competências, visando eliminar ou minimizar essas lacunas.
Desta forma, a gestão por competências toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de
recrutamento e seleção, capacitação, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a
captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.
Brandão e Guimarães (2001) apresentam as principais fases do modelo de gestão por competências na figura abaixo.
Quadro 6 – Modelo de Gestão por Competências

Formulação da estratégia
organizacional Desenvolvimento Formulação dos planos
de competências operacionais de trabalho e de
Definição da missão, da visão de internas gestão
Diagnóstico das
futro e dos objetivos estratégicos
competências
humanas ou
Definição de indicadores de Captação e
profissionais Definição de indicadores de
desempenho organizacional integração de
competências desempenho e remuneração de
Diagnóstico das competências externas equipes e indivíduos
essenciais à organização
Acompanhamento e avaliação
Fonte: Guimarães et AL. (2001), com adaptações

Segundo os autores, o processo inicia-se com a formulação da estratégia organizacional. Define-se a missão, a visão de
futuro e os objetivos estratégicos da organização. Partindo dos objetivos estratégicos, é preciso estabelecer os indicadores
de desempenho organizacional e as metas a serem alcançadas. Feito isso, identifica-se as competências necessárias para
concretizar o desempenho esperado.
Após a identificação das competências necessárias para o alcance das metas organizacionais, parte-se para o mapeamento
de competências (humanas e organizacionais). Identifica-se o gap (lacuna) existente entre as competências necessárias
para alcançar o desempenho esperado e as competências já encontradas na organização. Veja no quadro abaixo a
identificação do gap de competências.
Quadro 7 – Identificação do gap de competências
Fonte: Ienaga, apud Brandão e Guimarães (2001), com adaptações.
A identificação do gap de competências permite que a organização crie estratégias para minimizar estas lacunas e
manter-se competitiva no mercado. Isto é feito através do planejamento de ações de captação e desenvolvimento de
competências.
As ações de captação de competências estão ligadas à seleção de talentos externos e sua integração ao ambiente
organizacional. Segundo Brandão e Guimarães, estas ações podem acontecer no nível individual (ações de captação e
seleção de talentos) e no nível organizacional (joint-ventures ou alianças estratégicas).
Já as ações de desenvolvimento estão relacionadas ao aperfeiçoamento das competências internas da organização.
Podem ocorrem no nível individual, através da aprendizagem e no nível organizacional, através de investimentos em
pesquisa. É por intermédio da aprendizagem que se desenvolvem as competências. Já o desempenho é a manifestação
da competência, daquilo que o indivíduo aprendeu.

Após as ações de captação e desenvolvimento, formula-se os planos operacionais e de gestão, bem como os indicadores
de desempenho e de remuneração das equipes e dos colaboradores.
É feito então, o monitoramento da execução dos planos operacionais e de gestão e seus respectivos indicadores de
desempenho, com o objetivo de identificar e corrigir eventuais desvios.
Ao final, faz-se o acompanhamento e a avaliação, comparando-se os resultados alcançados aos esperados. Esta é uma
etapa de retroalimentação do sistema, pois levanta informações que podem ser utilizadas como subsídio para as demais
fases do processo.
Após estudar todas as etapas do processo, é possível identificar a relação de interdependência entre a gestão por
competências e a gestão de desempenho. De acordo com Brandão e Guimarães, “o desempenho expressa, em última
instância, a competência de pessoas, equipes e organizações.”

A gestão por competências é uma tendência a ser seguida onde há a necessidade de se integrar o modelo de gestão de
pessoas à estratégia da organização.
Exercícios de fixação
1. Descreva a importância da relação entre a estratégia organizacional

e a gestão por competências
2. Enumere as etapas do processo de gestão por competências.
3. Descreva o que você entende como ações de captação de

competências.
4. Diga como você vê a relação entre a gestão por competências e

a gestão do desempenho da organização.
Atividade 08 – Fórum “Gestão por Competências”
Discuta o tema da “Gestão por Competências” no fórum aberto

para esta finalidade. Para orientar sua participação, reflita sobre as
seguintes perguntas:
• Que dificuldades você acha que uma organização pode encontrar

para implantar um modelo de gestão por competências?
• É melhor captar competência externa ou desenvolver competência

interna?


Cultura e Clima Organizacional Unidade VI Unidade VI
Cultura e Clima Organizacional
Capítulo 9 – Cultura Organizacional
• Descrever o que é cultura organizacional
• Apresentar os principais elementos da cultura

organizacional
1. Definindo Cultura
Conforme já exposto em outros momentos deste caderno de estudos, pode-se dizer que qualquer organização, frente à
acirrada competição que enfrenta diante do mercado, desenvolve capacidades em busca de alguma vantagem que lhe
proporcione sucesso, por agregar algum valor ao serviço ou produto que oferece. No entanto, diferente de uma equipe de
gincana, ou de um grupo de trabalho da faculdade, por exemplo, a organização possui um modelo de gestão que abrange
diversos fatores, o que a torna uma realidade mais complexa.
Diante dessa complexidade é tentador dedicar-se ao desenvolvimento de conhecimentos ou ferramentas que permitam
uma análise objetiva daqueles processos de trabalho que se constituem em vantagem naquela organização. Contudo,
por mais que seja fácil analisar de forma objetiva os diversos fatores estruturais que compõem a organização, são por
vezes outros componentes menos óbvios, inseridos nas dimensões mais complexas de análise que de fato representam
o elemento chave da gestão.
Administrar uma organização implica em gerenciar as diversas demandas criadas pelas pessoas que a compõem: seus
conflitos, a forma como se relacionam, a forma como são executadas as tarefas, a influência dos objetivos organizacionais,
do meio em que a organização está inserida, entre outras. Todos esses aspectos podem ser associados e estudados
a partir da perspectiva da cultura, que pode ser entendida como uma espécie de “moldura” que auxilia a estruturação
e delimitação da realidade. Alguns autores classificam a cultura como um aspecto relacionado à dimensão macro do
comportamento organizacional, mas que possui vinculação a aspectos de todas as demais dimensões.
As reflexões trazidas aqui têm o objetivo de sensibilizar os gestores para a importância da cultura organizacional. Johann
(2006) observa que a negligência à cultura se deve a alguns fatores, como por exemplo, à miopia estratégica, que exclui
a possibilidade de gestão da cultura como um dos fatores críticos de sucesso; bem como se deve, ainda à crença de que
a cultura é imutável; a uma visão excessivamente cartesiana – que exclui tudo o que é subjetivo, ou que não oferece
resultados imediatos.

Cultura e Clima Organizacional Unidade VI
Temos até aqui, então, a identificação de um primeiro elemento que é estudado quando se estuda a cultura de uma
organização: o sistema simbólico, que orienta condutas adequadas, bem como fornece referenciais de ajustamento e
adequação dos indivíduos que constituem a organização. No entanto, outros elementos e relações são estudados. Por
exemplo, também é possível caracterizar uma cultura a partir de processos de aprendizagem, acrescentando alguns
elementos à expressão “herança cultural”: ou seja, os hábitos e costumes de um agrupamento social não são transmitidos
por mecanismos biológicos; na verdade, sua transmissão é resultado de um processo de construção sócio-histórico.
Outros elementos descritivos da cultura organizacional são identificados a partir de contribuições de outras áreas do
conhecimento, como a sociologia e a psicologia, que ajudam a entender as relações entre as dimensões individuais e
grupais que compõem o fenômeno cultural.
Mas vejamos outro aspecto: em que grau a cultura da organização é definida por influências “internas”, ou seja, pelos
indivíduos que a compõem? A partir de que momento as influências “externas”, ou seja, a cultura nacional na qual a
empresa está inserida define seus valores? Parece lógico afirmar que a cultura daquela sociedade, daquela nação, constitui
também um antecedente relevante para a definição de uma cultura organizacional. Trata-se de uma questão relevante:
no embate de valores e interesses, o que prevalece: o indivíduo, a organização (com os valores de seus fundadores e
presidentes), ou a sociedade?
Vale relembrar que no capítulo 2 vimos que, uma vez que se forma um grupo, com um objetivo comum, em uma circunstância
comum, com necessidades compatíveis, é natural o desenvolvimento de padrões de ação comuns àquele grupo, associados
a valores, normas e crenças que são próprios daquela realidade. Nas organizações, tal processo não é diferente.
É importante destacar, então, que uma organização formal não possui somente cargos prescritos e relações estruturais,
mas também se constitui como uma organização informal de regras, procedimentos e interligações não oficiais, baseadas
nas reações espontâneas, não autorizadas, no modo de fazer as coisas. No momento em que uma organização assume
vida própria, pela contribuição de todos os atores que a constitui, ela adquire valor, identidade própria e capacidade
de se redefinir – isso é o que se nomeia como “institucionalização” de uma cultura. O termo “institucionalização” da
cultura é utilizado ainda para identificar o momento a partir do qual a cultura passa a ser tratada como uma variável
independente, ou seja, aquele elemento que afeta, orienta, “causa”, explica, as atitudes e comportamentos dos funcionários.
(Robbins,1998).
O tema da cultura é abordado por diversos autores, de diferentes correntes teóricas oriundas por sua vez de diferentes
disciplinas como a Sociologia, a Antropologia e a Psicologia. Silva e Zanelli (2004) fazem um levantamento acerca deste
tema do qual podem ser destacados alguns aspectos básicos na caracterização da noção de cultura:
• Os diversos pontos de vista retratados na construção histórica do significado da noção de cultura aplicada às
organizações retratam sentidos diferentes, mas complementares, do conceito estudado;
• A cultura refere-se a um conjunto de práticas sociais comuns a um determinado grupo, em uma situação
histórica particular;
• Esse conjunto de práticas confere valor e significado aos elementos simbólicos aos quais tais práticas são
associadas;
• A cultura pode ser identificada pela descrição de regularidades e padrões presentes no conjunto de
comportamentos dos indivíduos de um grupo;
• O processo cultural e cumulativo obedece a uma perspectiva evolucionista multilinear – ou seja, embora se
trate de um processo evolutivo, não é comum a todas as culturas;
• O processo cultural é capaz de influenciar e orientar o comportamento humano individual e social;
• A cultura é uma composição de elementos ideológicos, simbólicos, conhecimentos, habilidades, experiências
e comportamentos adequados a um contexto cultura;
• A cultura pode ser concebida como uma característica da organização, ou como a organização em si.

2. Elementos da Cultura Organizacional

A análise do perfil cultural de uma organização é elaborada a partir da identificação e descrição de elementos fundamentais
para a cultura, e que precisam ser levados em consideração a fim de promover a adequação das decisões e ações
estratégicas.
Vamos então conhecer alguns desses elementos fundamentais de análise do perfil cultural de uma organização: os valores
organizacionais, o poder organizacional, os jogos políticos, as cerimônias, os rituais e os ritos, sua história, seus mitos,
seus heróis, os símbolos, a linguagem, seu estilo próprio de funcionamento, e a forma como a justiça é distribuída aos
indivíduos.
Valores Organizacionais: fenômenos que orientam a vida da organização e guiam o comportamento dos seus empregados,
identificados a partir das convicções básicas que apontam para um modo específico de conduta, identificado como o
modo preferível às alternativas. Tal preferência é definida por julgamentos baseados em aspectos como satisfação,
desejo, adequação, importância, pertinência, e vão formar um sistema hierarquizado de valores. Daí o levantamento dos
valores percebidos como aqueles que efetivamente guiam as organizações e dos que deveriam existir na organização
(Paz e Tamayo, 2004; Robbins, 2002).
Poder Organizacional: normalmente definido a partir da capacidade de um organismo influenciar o comportamento

de outro, levando-o a agir em conformidade com seus interesses, pode ser concebido também como a capacidade de
mobilização de forma a afetar os resultados organizacionais. Trata-se de um elemento importante, se for considerado
que o comportamento organizacional é um jogo de poder, no qual vários jogadores, os influenciadores, procuram controlar
as ações organizacionais por meio da utilização das várias bases de poder (Paz e Tamayo, 2004).
Jogos políticos: como elementos componentes do poder organizacional, são os comportamentos típicos do sistema político,
quando os personagens que exercem influência sobre as decisões e ações organizacionais usam meios ou sistemas de
influência para atingir objetivos pessoais e organizacionais. A resistência, a promoção de mudança organizacional são
exemplos de momentos em que os jogos políticos se tornam elementos críticos (Paz e Tamayo, 2004).
Cerimônias: São eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, heróis e símbolos da cultura.
Elas exemplificam e reforçam importantes normas e valores culturais. Parte da razão para a realização dessas cerimônias é
inspirar funcionários menos eficazes, utilizando o reconhecimento e premiação devidos como uma estratégia motivacional
e de divulgação da cultura da organização (Spector, 2003; Cavedon, 2004).
Ritos: São atividades de natureza social, planejadas e executadas pelos membros da organização, que constituem um
evento extraordinário, marcante para o indivíduo no contexto de trabalho, normalmente marcado por algum cerimonial
destinado a comunicar idéias específicas ou a realizar propósitos específicos. Correspondem à dramatização dos valores
e regras da organização e a incorporação de mitos (Spector, 2003; Cavedon, 2004).
Rituais: Para alguns autores, a caracterização do ritual se fundamenta na ocorrência repetitiva de atividades que expressam
e reforçam os valores fundamentais da organização, quais os objetivos são mais importantes, quais pessoas são importantes
e quais são dispensáveis (Robbins, 2002). Wagner III e Holenbeck (2003) consideram que um rito regularmente repetido se
converte em ritual, um evento cerimonial que constantemente reforça normas e valores fundamentais. O café da manhã
entre os funcionários é exemplo de um ritual que contribui para o desenvolvimento de bons relacionamentos no local de
trabalho. Assembléias anuais com acionistas são exemplos de rituais que criam uma oportunidade para fortalecer laços
entre a organização e as pessoas que, primordialmente, mantém apenas uma vinculação de algum interesse financeiro.
Histórias: São relatos de eventos passados que servem como lembretes de valores culturais mais profundos. Geralmente,
se referem a eventos ocorridos com os fundadores de empresas, quebras de regras, enormes sucessos, reduções de forças
de trabalho, realocações de funcionários, reações a antigos erros, situações organizacionais, e são reconhecidas por todos
os funcionários. A reflexão a respeito de tais histórias estabelece uma conexão entre passado e presente, facilitando
a evocação posterior dos conceitos apresentados, ao mesmo tempo em que explica a legitima as práticas vigentes.

Na maioria das vezes, as histórias se desenvolvem espontaneamente, mas algumas organizações procuram realmente
administrar esse elemento do aprendizado da cultura (Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003).
Mitos: São fenômenos por meio dos quais percepções, sentimentos, pensamentos e ações são codificados e organizados.
Freqüentemente expressos em forma de histórias, quem fornecem uma explicação imaginária, porém provável, para
um evento ou coisa que de outro modo poderia parecer confusa, enigmática ou misteriosa. Relatos ficcionais sobre
os fundadores, origens ou desenvolvimento da organização podem ser desenvolvidos para fornecer alguma estrutura
explicativa das atividades da empresa, e normalmente contém pelo menos algum elemento verdadeiro (Spector, 2003;
Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003).
Estilos de funcionamento: são padrões de comportamento que tendem a se repetir para a maioria das pessoas, estruturados
com base nas relações simbólicas que o indivíduo estabelece com sua organização.
Heróis: são as pessoas que encarnam os valores de uma organização e de sua cultura. Os heróis atuam como modelos,
mostrando o tipo de desempenho pessoal viável e desejável (Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck,
2003). A figura do herói, quando vinculada à figura de um líder, não somente materializa um modelo a ser seguido, como
também possui a capacidade de mobilizar seguidores em torno de si. Compreender tal capacidade de mobilização exige
que se estabeleça a relação entre sua figura e a estrutura de poder organizacional e as histórias e mitos organizacionais,
normalmente vinculados a histórias que detalham o comprometimento do líder com os membros de sua organização.
Símbolos: São objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais, atribuídos por membros daquela cultura, e que
permitem a troca de idéias complexas e mensagens emocionais – podem indicar quem são as pessoas importantes para a
empresa, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamentos apropriados. Os símbolos sugerem
uma associação consciente ou inconsciente com algum conceito ou significado mais amplo, geralmente abstrato.
Logomarcas, marcas comerciais, títulos hierárquicos, instalações físicas especiais ou objetos podem ser exemplos de
símbolos. Significam mais do que sua aparência sugere: pode estar associado a status ou alguma outra mensagem
complexa (estímulo ao risco, conservadorismo, autoritarismo, participação, individualismo, entre outros) (Robbins, 2002;
Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003).
Linguagem: Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização. Qualquer que seja
a fonte de um vocabulário comum, o fato de que exista esse vocabulário atesta a presença e aceitação de um conjunto
comum de normas e valores. Ao aprender a linguagem de uma organização, seus membros demonstram aceitação e
ajudam, assim, a preservá-la. A linguagem também passa a funcionar como uma fronteira da cultura organizacional,
delineando as subculturas e promovendo a inclusão ou exclusão de membros (Robbins, 2002; Spector, 2003; Cavedon,
2004; Wagner e Holenbeck, 2003).
Ao considerar os diversos elementos de análise de uma cultura, constatamos que o processo simbólico pode ser forte o
suficiente para que sejam criadas marcas culturais a serem repassadas de geração em geração. Contudo, vale a pena
ainda lembrar que o processo cultural não sugere apenas a transmissão cultural dessas marcas; mesmo elas sempre
serão influenciadas por outras instâncias culturais, vinculadas a um processo histórico, como a família, os hábitos e
costumes repassados pela escola, bem como os valores e o sistema de crenças vigentes em outras organizações que
anteriormente o indivíduo tenha tido contato.
È importante ressaltar ainda a possibilidade de ocorrência do fenômeno das subculturas, que são grupos de pessoas com
um padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização.
Além disso, a mesma lógica de relacionamento entre diferentes subculturas e uma cultura dominante pode ser aplicada
ao relacionamento entre culturas organizacionais e culturas nacionais. Nos dois casos o sistema cultural mais abrangente
exerce influência na construção de subculturas e contraculturas; a diferença está no fato de que uma organização nem
sempre é apenas uma subcultura inserida em uma cultura nacional: ela também se insere e se relaciona com outras
culturas nacionais.

1. Descreva com suas palavras o que é cultura
2. Cite os principais elementos de uma cultura organizacional
3. Defina “poder organizacional”
4. Defina o que são “mitos, “heróis e “rituais”.
Atividade 09 – Fórum “Cultura Organizacional”
Discuta o tema da “Cultura Organizacional” no fórum aberto para esta

perguntas:
• Pense na sua empresa (ou em uma escola que tenha freqüentado),

e veja se você consegue identificar alguns dos valores por ela
abraçados, algumas das crenças e certezas compartilhadas.
• Você acha que há coerência entre os elementos simbólicos

(discursos, normas) e as práticas tanto de produção quanto de
relacionamento?

Capítulo 10 – Clima Organizacional
• Descrever o que é clima organizacional
• Apresentar os principais elementos da cultura

organizacional
A descrição do clima organizacional, à semelhança da descrição da cultura, também implica na elaboração de um mapa do
ambiente interno da organização; contudo, o que se propõe a descrever, nesse caso, não são os símbolos organizacionais,
ou as práticas e processos que caracterizam aquela organização: a atenção recai sobre a percepção e a motivação dos
atores organizacionais. Assim, o foco da análise recai sobre as reações imediatas, satisfações e insatisfações pessoais
diante dos elementos da cultura das organizações, com seus aspectos positivos e os negativos – no caso, os conflitos.
Em suma, em relação à cultura, o clima organizacional refere-se, à forma como esta é percebida, ao conjunto de reações
que ela provoca. Essas informações tanto servem para interpretar a situação, observando seus elementos mais subjetivos
e sutis, como também servem para identificar a forma como pressões podem direcionar ou atrapalhar as atividades.
Quando é considerado um nível individual de análise das reações anteriormente citadas à cultura, o conceito é chamado
de clima psicológico e se refere às percepções ou avaliações cognitivas feitas por um indivíduo, em relação aos atributos
do ambiente em termos daqueles que têm mais valor e significado pessoal para si próprio. Quando as avaliações são
consideradas em conjunto, o conceito é denominado de clima organizacional, uma vez que se supõe que as pessoas na
organização compartilham objetivamente suas percepções das características da convivência na organização.
O clima organizacional é basicamente um fenômeno de percepção. Assim, o resultado de uma pesquisa de clima reflete
também a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de
comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema. A percepção que o funcionário
tem da empresa, e do quanto ela está comprometida em atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais, define
a imagem do clima da organização em sua mente, e daí, conseqüentemente, seu comprometimento com a organização.
A atenção que dá ao seu clima ajuda a empresa a atrair ou manter pessoas que se ajustam aos seus padrões de
comportamento, e ajuda a orientar as práticas que vão contribuir na perpetuação da cultura da organização. Embora o
clima se refira à percepção que os indivíduos têm de seu ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas
percepções e é considerado um atributo da organização. Por ser caracterizado como um atributo da organização, o clima
tem sido identificado como um fator importante nos diagnósticos organizacionais – muitas vezes a pesquisa de clima
organizacional é sugerida como a primeira iniciativa de diagnóstico encomendada anteriormente a qualquer intervenção
ou processo de mudança.
A cultura contém elementos mais complexos que o clima organizacional; o gerenciamento ou mudança da cultura é algo
mais difícil de ser feito, exigindo mais tempo para acontecer. Assim, compreender o clima organizacional oferece uma
perspectiva de intervenção mais rápida, uma vez que se refere a um conjunto de elementos equivalentes aos elementos
culturais, mas em níveis mais superficiais e transitórios, podendo ser administrado tanto a curto quanto em médio
prazo.

A descrição do clima organizacional sugere a consideração de elementos culturais: valores, políticas, tradições, estilos
gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos e da organização (com seus instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais). Uma classificação do clima organizacional é feita a partir da análise das informações que
obtidas quando da pesquisa de seus atributos descritivos. Qualquer tipologia de climas obedece critérios completamente
arbitrários. No entanto, pensar em algumas possibilidades ajuda a sensibilizar para alguns aspectos significativos. Por
exemplo, sugere-se que um clima de tranqüilidade e confiança, onde exista a plena aceitação dos afetos, sem descuidar-
se de preceitos e do trabalho represente um ideal absoluto de clima organizacional. Por outro lado, um clima hostil ,
onde exista grande deterioração das relações humanas sugere um tipo de realidade a ser evitada a todo custo. Contudo,
outras nuances sugerem julgamentos mais sutis: a pressão, como componente de um clima tenso ou ansioso, tanto pode
funcionar de maneira prejudicial e danosa, como, dependendo do grau, pode ser um elemento básico para resguardar os
valores e a produtividade da organização.
Finalmente, a mensuração do clima organizacional pode ser feita de forma objetiva ou subjetiva, baseada na percepção.
A objetiva tenta caracterizar as diferenças organizacionais em termos de variáveis a exemplo do formato e dos níveis de
autoridade. A grande maioria dos pesquisadores, entretanto, tem usado as percepções dos participantes para analisar
o clima organizacional, pois consideram que é esta avaliação individual que influencia o comportamento das pessoas na
organização, motivando-as para a ação diária no ambiente de trabalho.
Por fim, as condições do ambiente de trabalho, que são percebidas pelos seus integrantes e influenciam o seu
comportamento no dia-a-dia, refletem as expectativas mantidas pelas pessoas em relação à organização. A identificação,
através da percepção dos seus integrantes, das características do ambiente de trabalho pode auxiliar na identificação
de oportunidades de aprimoramento deste ambiente de trabalho, tornando-o mais adequado e satisfatório.
1. Descreva com suas palavras o que é clima organizacional
2. O que significa dizer que o clima organizacional é um fenômeno

da percepção?
3. Defina “poder organizacional”
4. Por que é importante que a empresa dê atenção ao clima

organizacional?
Atividade 10 – Fórum “Clima Organizacional”

Discuta o tema do “Clima Organizacional” no fórum aberto para esta

perguntas:
• Você acha possível manipular o clima organizacional?
• O que você faria para melhorar o clima hostil em uma organização

hipotética?

Referências Bibliográficas
ABBAD, G. S.; BORGES-ANDRADE, J. E. Aprendizagem humana em organizações de trabalho. In: J. C. ZANELLI; J.

E. BORGES-ANDRADE; A. V. B. BASTOS. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed,
2004. p. 237-275.
BASS, Bernard M. Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, research and managerial applications. 3.
ed. New York: Free Press, 1990.
BRANDÃO, H. P. Gestão Baseada nas Competências. In: Gestão baseada nas competências: um estudo sobre
competências profissionais na indústria bancária. Dissertação (Mestrado em Administração), Capítulo III (p.
21-45), Universidade de Brasília, 1999.
BRANDÃO, H.P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou

instrumentos de um mesmo constructo. In: Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n.1, p.8-15,
Jan/Mar, 2001.
CAVEDON, N. R. Cultura organizacional: gerenciável, homogênea e quantificável? In: BITENCOURT, C. e colaboradores.

Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. São Paulo: Bookman, 2004.
CHEMERS, Martin M. Leadership research and theory: a functional integration. Group Dynamics: Theory, Research,
and Practice, vol. 4, n. 1, p. 27-43, 2000.
DAVIS, Tim R. V.; LUTHANS, Fred. Leadership reexamined: a behavioral approach. The Academy of Management
Review, vol. 4, n. 2, p. 237-248, 1979.
GAGNÉ, Robert M. Princípios essenciais da aprendizagem para o ensino. Porto Alegre: Globo, 1980.
GONDIM, S. M. G.; SILVA, N. Motivação no trabalho. In: J. C. ZANELLI; J. E. BORGES-ANDRADE; A. V. B. BASTOS.

Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. p. 145-176.
GUIMARÃES, T.A., BRUNO-FARIA,M. F. & BRANDÃO, H.P.. Aspectos metodológicos do diagnóstico de competências
em organização. In:Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho. São Paulo: Artmed,
2006.
HERSEY; Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança
situacional. São Paulo: EPU, 1986.
JOHANN, S.L. Gestão da cultura corporative. São Paulo: Saraiva, 2006.
LUSSIER, Robert N.; ACHUA, Christopher F. Leadership: theory, applications, skill development. Minnesota:
Thomson, 2004.
MELO, Eleuní Antônio de Andrade. Escala de avaliação do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e validação.
Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, vol. 4, n. 2, p. 31-62, 2004.
PAZ, M. G. T. e TAMAYO, A. Perfil cultural das organizações. In. TAMAYO, A. e colaboradores. Cultura e saúde
nas organizações. Porto Alegre: ARTMED, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 1999.

_____. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SILVA, Narval; ZANELLI, J.C. Cultura Organizacional. In ZANELLI, J.C.; BORGES-ANDRADE, J.E; BASTOS, A.V.B.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: ARTMED, 2004.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2005.
_____. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
TORRES, Cláudio Vaz. Liderança e valores culturais: dois conceitos inter-relacionados? In: Álvaro Tamayo e Juliana
Barreiros Porto (org.). Valores e comportamento nas organizações. Petrópolis: Vozes, p. 187-200, 2005.
WAGNER III, J.A.; HOLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. São
Paulo: Saraiva, 2003.

2 - Habilidades Gerenciais e Gestão de Pessoas No Varejo PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Você também pode gostar

2 - Habilidades Gerenciais e Gestão de Pessoas No Varejo PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

2 - Habilidades Gerenciais e Gestão de Pessoas No Varejo PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Habilidades Gerenciais e

Direitos reservados ao CETEB 

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP

 Universidade Gama Filho

Organização da Disciplina ...................................................................................................................... 05

Unidade I – Indivíduos Versus Grupos nas Organizações...................................................................... 09

Capítulo 1 – Conhecendo os indivíduos ........................................................................................ 09

Capítulo 2 – Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho ............................................................... 12

Unidade II – Aspectos Motivacionais no Trabalho................................................................................ 19

Capítulo 3 – Motivação no Trabalho ............................................................................................ 19

Unidade III – Comunicação e Conflito Interpessoal no Trabalho . ....................................................... 25

Capítulo 4 – Comunicação Interpessoal no Trabalho . ................................................................... 25

Capítulo 5 – Conflito Interpessoal no Trabalho ............................................................................. 34

Unidade IV – Liderança nas Organizações ............................................................................................ 43

Capítulo 6 – Conceitos e Teorias de Liderança.............................................................................. 43

Unidade V – Gestão por Competências . ................................................................................................ 51

Capítulo 7 – O que é Competência? ............................................................................................. 51

Capítulo 8 – Modelo de Gestão por Competência . ........................................................................ 55

Unidade VI – Cultura e Clima Organizacional ....................................................................................... 59

Capítulo 9 – Cultura Organizacional ............................................................................................. 59

Capítulo 10 – Clima Organizacional .............................................................................................. 64

Referências Bibliográficas ..................................................................................................................... 66

Direitos reservados ao CETEB 

Bem-vindo à disciplina: “Habilidades Gerenciais e Gestão de Pessoas”!

 Universidade Gama Filho

– Identificar as principais características individuais e grupais e como estas se relacionam no contexto de

Unidade I – Indivíduos Versus Grupos nas Organizações

Unidade II – Aspectos Motivacionais no Trabalho

Carga horária: 04 horas

Direitos reservados ao CETEB 

Unidade III – Comunicação e Conflito Interpessoal no Trabalho

Unidade IV – Liderança nas Organizações

Unidade V – Gestão por Competências

Unidade VI – Cultura e Clima Organizacional

 Universidade Gama Filho

Direitos reservados ao CETEB 

Universidade Gama Filho

Indivíduos Versus Grupos nas

• Identificar as principais características individuais e como

As principais características biográficas estudadas em comportamento organizacional são:

Quadro 1 – Tipos de personalidade e ocupações congruentes de Holland

A teoria de Holland baseia-se essencialmente na compatibilidade entre as características de personalidade do indivíduo

– Aprendizagem envolve mudança;

– A mudança deve ser relativamente permanente;

10 Universidade Gama Filho

– A aprendizagem acontece quando há uma mudança nas ações;

– Alguma forma de experiência é necessária para a aprendizagem.

1. Cite os principais fatores que interferem na satisfação e no

2. De que fatores resultam a personalidade?

3. Explique em linhas gerais o fundamento da Teoria do Ajuste

4. Defina com suas próprias palavras o que você entende por

Atividade 01 – Fórum “indivíduos”

Para orientar o debate, reflita sobre as seguintes perguntas:

• Você concorda que deve-se buscar a concordância entre a

• Como você vê a relação entre uma teoria de ajuste como a citada

Direitos reservados ao CETEB 11

Capítulo 2 – Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho

• Identificar as principais características de grupos e equipes

Direitos reservados ao CETEB

Universidade Gama Filho

Direitos reservados ao CETEB

Universidade Gama Filho

Direitos reservados ao CETEB

Universidade Gama Filho

Direitos reservados ao CETEB