Desenvolvimento de Projetos Mecânicos V1

SÉRIE MECÂNICA
DESENVOLVIMENTO
DE PROJETOS
MECÂNICOS
VOLUME 1
Série mecância
DESENVOLVIMENTO
DE PROJETOS
MECÂNICOS
volume 1
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA – DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
CNI
SESI
SENAI
IEL
Iniciativa da CNI - Confederação

Nacional da Indústria
Série mecânica
DESENVOLVIMENTO
DE PROJETOS
MECÂNICOS
volume 1
© 2015. SENAI – Departamento Nacional
© 2015. SENAI – Departamento Regional da Bahia
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, me-
cânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização,
por escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela Equipe de Inovação e Tecnologias Educacionais do

SENAI da Bahia, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada
por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional da Bahia

Inovação e Tecnologias Educacionais – ITED
FICHA CATALOGRÁFICA
S491d
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
Desenvolvimentos de projetos mecânicos/ Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial,
Departamento Nacional, Departamento Regional da Bahia. - Brasília: SENAI/DN, 2015.
86 p.: il. - (Série Mecânica, v. 1).
ISBN 978-85-7519-899-5
1.Qualidade. 2. Preservação. 3. Técnico. I. Serviço Nacional de Aprendizagem

Industrial. II. Departamento Nacional. III. Departamento Regional da Bahia. IV. Desen -
volvimento de Projetos Mecânicos. V. Série Mecânica, v. 1.
CDU: 621.93
SENAI Sede
Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto
Aprendizagem Industrial Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-9001
Departamento Nacional Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de ilustrações
Figura 1 - Planejamento de uma produção.............................................................................................................17
Figura 2 - Análise de custos...........................................................................................................................................21
Figura 3 - Representação gráfica dos custos fixos.................................................................................................22
Figura 4 - Representação gráfica dos custos variáveis........................................................................................23
Figura 5 - Representação gráfica dos custos semi-fixos......................................................................................23
Figura 6 - Representação gráfica dos custos semi-variáveis.............................................................................24
Figura 7 - Distinção entre custos e despesas, fixos e variáveis, diretos e indiretos...................................25
Figura 8 - Estrutura de projetos...................................................................................................................................27
Figura 9 - Exemplo de uma sequência em um planejamento de recursos..................................................31
Figura 10 - Análise de investimentos.........................................................................................................................35
Figura 11 - Competitividade.........................................................................................................................................37
Figura 12 - Visão geral do PPCP...................................................................................................................................48
Figura 13 - Gráfico de Gantt da regra PEPS..............................................................................................................51
Figura 14 - Gráfico de Gantt da regra MTP...............................................................................................................52
Figura 15 - Gráfico de Gantt da regra MDE..............................................................................................................52
Figura 16 - Gráfico de Gantt da regra IPI...................................................................................................................52
Figura 17 - Utilização e eficiência................................................................................................................................54
Figura 18 - Diagrama de rede PERT/CPM de um projeto....................................................................................60
Figura 19 - Rede PERT/CPM do projeto do hidrômetro......................................................................................61
Figura 20 - Detalhamento do nó.................................................................................................................................62
Figura 21 - Lista de atividades com duração, data de início, data de término e predecessoras – Ms
Project.............................................................................................................................................................63
Figura 22 - Gráfico de Gantt do projeto com destaque do caminho crítico - Ms Project.......................64
Figura 23 - Diagrama de rede do projeto com caminho crítico – Ms Project .............................................64
Figura 24 - Exemplo de arranjo físico posicional...................................................................................................70
Figura 25 - Exemplo de arranjo físico por processo..............................................................................................70
Figura 26 - Exemplo de arranjo físico por produto...............................................................................................71
Figura 27 - Exemplo de arranjo físico celular..........................................................................................................71
Figura 28 - Kanban de produção.................................................................................................................................73
Figura 29 - Dispositivos do sistema Kanban...........................................................................................................74
Figura 30 - Exemplo painel Kanban...........................................................................................................................75
Quadro 1 - Matriz curricular............................................................................................................................................11

Quadro 2 - Estrutura de custo........................................................................................................................................29
Quadro 3 - Características de um orçamento .........................................................................................................32
Quadro 4 - Comparativo de empreendedorismo start-up e corporativo......................................................42
Quadro 5 - Funções de acompanhamento e controle da produção...............................................................48
Quadro 6 - Regras de sequenciamento em processos em lotes......................................................................49
Quadro 7 - Características dos sistemas de produção..........................................................................................69
Quadro 8 - Resultados do arranjo celular..................................................................................................................72
Tabela 1 - Exemplo de sequenciamento de ordens...............................................................................................50
Tabela 2 - Resultado do exemplo de sequenciamento de ordens ..................................................................50
Tabela 3 - Tempo processamento das ordens dos clientes.................................................................................51
Tabela 4 - Desempenho das regras de sequenciamento.....................................................................................53
Tabela 5 - Lista de atividades.........................................................................................................................................60
Tabela 6 - Lista de atividades com duração e dependência...............................................................................61
Tabela 7 - Caminhos do projeto com duração e folga..........................................................................................63
Sumário
1 Introdução.........................................................................................................................................................................11
2.1 Microeconomia: noções.............................................................................................................................15
2.1.1 Conceitos......................................................................................................................................15
2 Negociação e concepção de projeto.......................................................................................................................15

2.1.2 Classificação de custos.............................................................................................................18
2.1.3 Terminologia dos custos..........................................................................................................22
2.1.4 Amortização.................................................................................................................................25
2.1.5 Estrutura de custos em projetos...........................................................................................27
2.1.6 Planejamento de recursos .....................................................................................................30
2.1.7 Orçamento ..................................................................................................................................31
2.1.8 Método de custeio ...................................................................................................................33
2.1.9 Análise de investimentos e tomadas de decisão............................................................35
2.2 Padrão de competitividade no setor industrial brasileiro ............................................................36
2.2.1 Variáveis que influenciam o negócio..................................................................................37
2.2.2 O cenário industrial brasileiro...............................................................................................38
2.3 Técnicas de negociação ............................................................................................................................40
2.3.1 Gestão empreendedora..........................................................................................................41
3.1 Informações básicas: Planejamento, Produção e Controle da Produção PPCP.....................47
3 Planejamento...................................................................................................................................................................47
3.2 sequenciamento de produção................................................................................................................49
3.2.1 Diagrama de Gantt....................................................................................................................51
3.2.2 Carga máquina............................................................................................................................53
3.2.3 Lote econômico de fabricação..............................................................................................54
3.3 Gerenciamento de projetos......................................................................................................................58
3.3.1 Gerenciamento do escopo do projeto...............................................................................59
3.3.2 gerenciamento do tempo do projeto................................................................................60
3.3.3 Software de gerenciamento de projetos..........................................................................63
3.3.4 Gerenciamento do custo do projeto..................................................................................64
3.4 Sistemas de produção................................................................................................................................65
3.4.1 Histórico do sistema Toyota de produção........................................................................66
3.4.2 Conceituação do sistema lean...............................................................................................66
3.4.3 Produção em série.....................................................................................................................67
3.4.4 Organização de células de manufatura.............................................................................69
3.4.5 Diferenciação do sistema JIT x JIC........................................................................................72
3.4.6 Kanban...........................................................................................................................................73
Referências............................................................................................................................................................................79
Minicurrículo dos autores...............................................................................................................................................81
Índice......................................................................................................................................................................................83
Introdução
Prezado aluno,
É com grande satisfação que o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) traz o
livro didático Desenvolvimento de Projetos Mecânicos, volume I.
Esta obra tem como objetivo geral favorecer o desenvolvimento de capacidades técnicas,
sociais, organizativas e metodológicas que permitam a atuação no desenvolvimento de proje-
tos, de acordo com os procedimentos técnicos, princípios de qualidade, segurança, higiene e
preservação ambiental, bem como proporcionar ao aluno uma visão macro dos processos de
engenharia, tendo como base o planejamento e os processos produtivos. Para tanto, seguem-
-se normas e procedimentos tendo em vista o planejamento e gestão da produção, tão ne-
cessários ao desenvolvimento das competências específicas para a formação do técnico em
mecânica, uma vez que as atividades podem gerar impactos nocivos ao meio ambiente a partir
da etapa de fabricação de componentes e conjuntos mecânicos, além da construção de plan-
tas industriais.
Nos capítulos a seguir, você vai se deparar com assuntos que ressaltam a importância do
planejamento comprometido com a preservação dos recursos ambientais. Planejamento está
relacionado com gestão, e esta unidade curricular vai se deter em ofertar métodos para inicia-
tivas eficientes, tanto em fase de desenvolvimento de projetos mecânicos como em fase da
conclusão dos projetos com a conclusão da fabricação e construção entregue. Por fim, esta
unidade curricular servirá para despertar atitudes mais preocupadas com a própria qualidade
de vida que a área da mecânica e as demais indústrias de produção oferecem às populações.
Curso Técnico de Mecânica

CARGA CARGA
MÓDULOS UNIDADE CURRICULAR HORÁRIA HORÁRIA DO
DA UC MÓDULO
Fundamentos de Mecânica 160h
Básico 320h
Fundamentos de Usinagem 160h
Processos de Fabricação Convencional 160h
Específico I 320h
Processos de Fabricação CNC 160h
Manutenção de Máquinas e Equipamentos Mecânicos 200h
Específico II 320h
Automação de Processos Industriais 120h
Específico III Desenvolvimento de Projetos Mecânicos 320h 320h
Total 1.280h
Quadro 1 - Matriz curricular
Fonte: SENAI DN, 2014.
Desenvolvimento de projetos mecânicos – volume I
12
Durante nosso estudo, abordaremos assuntos que lhe permitirão desenvolver:
CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS
a) Agir de forma ética;

b) Comunicar-se, cooperar e interagir com auxiliares, colegas, superiores e outros profissionais do seu
campo de trabalho;
c) Organizar o próprio trabalho de acordo com as diretrizes da empresa;
d) Coordenar grupos de trabalho da empresa, identificando e resolvendo problemas e propondo me-
lhorias em produtos e serviços;
e) Atuar em sintonia com os valores, as metas e as diretrizes da empresa;
f) Analisar e propor alternativas de racionalização de recursos;
g) Demonstrar atitude proativa e empreendedora, considerando riscos e adaptando-se às mudanças
tecnológicas, organizativas e profissionais;
h) Analisar alternativas e tomar decisões na resolução de problemas que afetam atividades sob sua res-
ponsabilidade ou que lhe são delegadas;
i) Possuir uma visão global e coordenada de todas as fases do processo, considerando conjuntamente
os aspectos técnicos, organizativos, econômicos e humanos envolvidos.
CAPACIDADES TÉCNICAS
a) Diagnosticar as necessidades do cliente em relação ao projeto, identificando possíveis soluções, além

de considerar o desenvolvimento do projeto e definir os meios (estratégias ou formas) de validação
dessas necessidades;
b) Analisar as necessidades do projeto com as partes envolvidas e comparar o custo do projeto tendo
como base as tendências do mercado;
c) Analisar as etapas do desenvolvimento do projeto, identificando as prioridades de cada uma de suas
etapas, a capacidade de produção e de recursos humanos disponíveis;
d) Definir os insumos necessários para o desenvolvimento do projeto e o tempo de execução de cada
etapa do projeto;
e) Prever as variações de tempo de execução das etapas do projeto, identificando soluções para possí-
veis alterações no tempo de execução;
f) Verificar a necessidade de compra ou construção dos elementos e conjuntos dos projetos, reconhe-
cendo suas etapas produtivas;
1 INTRODUÇÃO
13
g) Definir cronograma de elaboração de desenhos técnicos de elementos e conjuntos do projeto, cro-

nograma de detalhamento e previsão do tempo de execução;
h) Reconhecer os possíveis pontos críticos das etapas do projeto, avaliando e considerando o processo
produtivo;
i) Avaliar as propriedades requeridas pelos materiais do componente mecânico;
j) Avaliar os esforços mecânicos ao qual o componente está submetido, bem como sua vida útil;
k) Selecionar catálogo técnico de acordo com a necessidade do projeto e correlacionar dados técnicos
do projeto com o catálogo;
l) Definir as propriedades requeridas de acordo com a aplicação do componente, definindo tratamen-
tos térmicos e/ou tratamentos superficiais adequados ao objetivo específico do componente;
m) Identificar sistemas semelhantes para projetar elementos ou conjunto de projeto, reconhecendo o
funcionamento de cada um deles;
n) Analisar manuais técnicos de elementos e de conjuntos do projeto, dimensionando-os de acordo
com o esforço solicitado;
o) Verificar a necessidade de construir protótipos, identificando características de software para deta-
lhamento de elementos, e avaliar a funcionalidade dos elementos ou conjuntos do projeto por meio
de um protótipo;
p) Reconhecer diferentes métodos de prototipagem, selecionar método de prototipagem para os ele-
mentos e conjuntos do projeto e avaliar a necessidade de construção do protótipo;
q) Analisar as variáveis técnicas e ambientais para a execução dos serviços;
r) Aplicar as normas técnicas, ambientais e de segurança e higiene no trabalho;
s) Aplicar princípios de inovação tecnológica e construção sustentável;
t) Supervisionar a segregação de resíduos em função de sua destinação (reciclagem ou descarte), consi-
derando os procedimentos e as normas técnicas, ambientais, de saúde e segurança;
u) Supervisionar o descarte de resíduos em conformidade com as normas ambientais vigentes, conside-
rando as esferas municipal, estadual e federal.
Lembre-se de que você é o principal responsável por sua formação, e isso inclui praticar ações proativas,
como:
a) Consultar seu professor/tutor sempre que tiver dúvida;
b) Não deixar as dúvidas para depois;
c) Estabelecer e cumprir um cronograma de estudos;
d) Reservar um intervalo para o caso de o estudo se prolongar um pouco mais.
Bons estudos!
Negociação e concepção de projeto
Colocar em prática a ideia de um projeto pode ser algo bem mais complexo do que imagi-
namos, pois todo projeto possui fases nas quais diversas atividades são planejadas, executa-
das, avaliadas e até reajustadas para que se atinja o objetivo final proposto.
Essas atividades necessárias para a realização das etapas e consequente concretização do
projeto final sofrem influências tanto de fatores internos quanto externos – do cenário nacio-
nal ou até mundial. Convém, portanto, conhecer alguns desses fatores. Abordaremos, a seguir,
alguns conceitos e elementos da micro e macroeconomia presentes em nosso cotidiano que
impactam em nossos projetos, contribuindo ou não para o êxito deles.
2.1 Microeconomia: Noções
Para quem não trabalha diretamente com a área econômica, como os especialistas em Eco-
nomia, falar de micro e macroeconomia pode parecer algo complicado e até mesmo assusta-
dor. Porém, para qualquer profissional, área de atuação ou até mesmo para o simples cidadão,
tais assuntos se fazem de extrema relevância, visto que, mesmo sutilmente, fazem parte do dia
a dia e acabam interferindo no mercado e na sociedade como um todo.
Vale a pena, então, compreender e ter noção de pelo menos alguns dos principais elemen-
tos que compõem essa dinâmica da economia. Vamos lá?
2.1.1 Conceitos
Praticamente todos os dias, pelos mais diversos meios de comunicação, são exibidas repor-
tagens sobre economia, seus resultados e impactos no cenário brasileiro e mundial.
Mas o que de fato é economia? De que forma impacta a nossa vida? Como interfere no tra-
balho? Por que é preciso ter interesse pelos problemas econômicos?
Para alguns, podem até parecer desafiadores os conceitos que veremos nesta disciplina,
os quais respondem a essas e outras perguntas que surgirão, mas é preciso uma dose de paci-
ência, esforço e entusiasmo, pois esses assuntos são de extrema importância, e se fazem pre-
16
sentes em todo instante de nossas vidas, além de proporcionar ao profissional que adquirir conhecimento
sobre o tema uma carreira profissional bastante diferenciada.
Todos nós fazemos parte de um complexo sistema econômico, nacional e internacional. Como país,
somos hoje totalmente interligados e interdependentes de outros países, a ponto de dizer que vivemos
em uma grande aldeia global. As nações ou grupos podem ser dependentes entre si por meio da impor-
tação/exportação de alimentos, energia, minerais, produtos manufaturados, bem como pela implantação
de multinacionais/corporações transnacionais, instituições financeiras em diferentes países e até mesmo
pela dívida externa.
Uma forma bem simples de demonstrar essa interdependência é verificar que qualquer produto adqui-
rido pode conter em sua composição matérias-primas provenientes de diversos países. Por exemplo, um
aparelho celular, em cuja fabricação pode ter sido usado o tântalo1, um produto empregado na produção
de microcapacitores, vindo do Congo, e metais de terras-raras2, originários da China, ou quem sabe o ce-
lular tenha sido fabricado na China. De igual modo, outros diversos tipos de produtos e matérias-primas
produzidos aqui no Brasil podem também estar circulando em outros países.
Devido à interdependência, é possível compreender como uma crise econômica em determinado país,
por menor que seja localizado a milhares de quilômetros de distância, pode gerar reflexos na economia do
Brasil ou de todos os países do mundo.
Agora que compreendemos alguns conceitos, vamos conhecer a definição de Economia: Ciência que
estuda a produção de distribuição e consumo de bens e serviços. Sabemos que os recursos utilizados para
a produção são escassos, e as necessidades humanas ilimitadas, por isso pode-se dizer que Economia é a
ciência que estuda a escassez.
Entretanto, há aí uma incógnita, ou seja, um problema: Como produzir bens e serviços para satisfazer
o consumo, impulsionado pelas ilimitadas necessidades humanas, a partir dos recursos escassos disponí-
veis a cada nação? É fácil perceber que estamos diante de um grande dilema. Aliás, é por isso que se diz que
o objeto da Ciência Econômica é o estudo da escassez.
Nesse sentido, a Ciência Econômica, de acordo com Pinho e Vasconcellos (2001), visa compreender e
buscar resolver três problemas econômicos básicos em qualquer comunidade, entre inúmeros fins alter-
nativos:
a) O que e quanto produzir?
b) Como produzir?
c) Para quem produzir?
1 Tântalo: metal de transição raro, azul-acinzentado, duro, que apresenta brilho metálico e resiste muito bem à corrosão.
2 Terras-raras são elementos da tabela periódica que, pelas características eletrônicas, magnéticas, ópticas e catalíticas,
melhoram o desempenho de materiais que integram lâmpadas, telas de celulares ou motores e baterias.
2 Negociação e Concepção de projeto
17
Figura 1 - Planejamento de uma produção

Fonte: SENAI, 2015.
Os problemas econômicos estão presentes em todos os instantes de nossas vidas, analisados sob dife-
rentes ângulos, individual e coletivo, ligados às atividades de produzir e consumir, etc.
Agora que já vimos o que é economia e seu objeto de estudo, convém sabermos que a Ciência Econô-
mica apresenta dois níveis em suas teorias de análise, a micro e a macroeconomia, embora ambas estejam
intimamente ligadas. Para facilitar a compreensão dessa distinção, a título comparativo, os economistas
costumam considerar uma floresta, assim, dizem que a macroeconomia estuda a floresta como um todo,
enquanto a microeconomia estuda as árvores e suas espécies. Essa divisão é necessária justamente para
facilitar o entendimento dos fenômenos econômicos e o estudo dessa ciência de forma global, tornando-
-os mais simples e organizados.
Mas o que seria exatamente micro e macroeconomia? Vamos conhecer melhor a diferença entre os dois
conceitos e depois nos aprofundarmos em alguns assuntos da microeconomia, tema muito importante
para o nosso curso.
a) Macroeconomia: Conforme descrevem Garcia e Vasconcellos (2002, p. 83), a macroeconomia “estu-
da a economia como um todo, analisando a determinação e o comportamento de grandes agrega-
dos, tais como: renda e produto nacionais, nível geral de preços, emprego e desemprego, estoque de
moeda e taxas de juros, balança de pagamentos e taxa de câmbio”.
Como se pode observar, ela se encarrega de estudar o funcionamento econômico em geral, bem
como as políticas econômicas adotadas em larga escala, abrangendo todo um país.
b) Microeconomia: No geral, a microeconomia é “concebida como o ramo da Ciência Econômica vol-
tado ao estudo do comportamento das unidades de consumo representadas pelos indivíduos e/ou
famílias (estas, desde que caracterizadas por um orçamento único), ao estudo das empresas, suas
respectivas produções e custos e ao estudo da geração de preços dos diversos bens, serviços e fatores
produtivos”, segundo o Manual de Economia, da Equipe de professores da USP (PINHO; VASCON-
CELLOS, 2001, p. 69).
18
O estudo da microeconomia é extremamente importante para o curso Técnico de Mecânica, visto que
a microeconomia realiza um estudo individual das empresas (convém frisar que não é um estudo da ad-
ministração da empresa), o que significa dizer que estuda a produção e os custos envolvidos no processo
de geração dos diversos bens, serviços e fatores produtivos ofertados no mercado. Consequentemente,
também analisa a formação de preços, ou seja, como as empresas e os consumidores interagem e chegam
a um denominador comum quanto a preços e quantidades de determinados bens ou serviços. Aliás, por
conta disso, a microeconomia muitas vezes é denominada “Teoria dos Preços”.
A microeconomia enaltece a análise dos fatores ligados à empresa, como produção, custos, preços,
quantidades, decisões, etc. Agora que já sabemos disso, podemos nos aprofundar mais no assunto e pas-
sar a estudar os custos.
2.1.2 Classificação de custos
Em primeiro lugar, vamos entender o que são exatamente custos e o que representam para os negócios
de qualquer empresa, independentemente de seu porte e segmento de atividade.
Para se sustentar, e mesmo sobreviver no acirrado mundo dos negócios, todas as empresas precisam
garantir que as suas atividades gerem lucro, bem como tentar maximizá-los, por meio do aumento dos
ganhos, ou receitas, e redução de custos e despesas, ou de ambas as maneiras.
Conforme define Porter (1989, p. 33), “toda empresa é uma reunião de atividades para projetar, produ-
zir, comercializar, entregar e sustentar seu produto”. Mas, como fazer isso? Gerir bem os ganhos dos negó-
cios, a produção, a comercialização, sustentar seus produtos no mercado, entre outros, sem saber direito
quais os custos envolvidos e o quanto está verdadeiramente lucrando é impossível.
Há uma história bem interessante que se costuma narrar em reuniões empresariais, chamada “A história
do caminhão de galinhas”, que ilustra bem essa questão dos custos.
CASOS E RELATOS
A história do caminhão de galinhas
Um senhor chamado Nicolau morava em um pequeno sítio. Para a própria subsistência, criava algu-
mas galinhas, aproveitando a extensão do seu terreno.
Como o sítio localizava-se em frente a uma estrada que ligava um povoado à cidadezinha, e geral-
mente havia certa movimentação de pessoas, o Sr. Nicolau identificou nisso uma oportunidade e re-
solveu fixar uma placa com o aviso de que vendia galinhas. Com esse negócio, ele conseguia vender
uma galinha por dia, sem dispender muitos esforços ou custos.
19
Certo dia, um amigo, impressionado ao saber que Nicolau só vendia uma galinha por dia, o questio-
nou:
– Nicolau, o que você prefere? Vender uma galinha ou um caminhão de galinhas por dia?
O Sr. Nicolau, depois de alguns instantes de silêncio, refletindo e ao mesmo tempo visionando a
diferença, respondeu:
– Claro que um caminhão de galinhas.
Animado com a possibilidade, perguntou:
– E como posso vender um caminhão de galinhas se não tenho dinheiro para isso?
Então o amigo lhe explicou que ele poderia buscar investimentos em um banco, e assim realizar seu
sonho de ter um grande aviário.
O Sr. Nicolau planejou o empreendimento e então foi ao banco em busca de capital para investi-
mento, e conseguiu. A segunda etapa foi a construção do aviário, contratação de funcionários e
aquisição de um caminhão para fazer as entregas. A terceira etapa foi investir em propaganda para
atrair a clientela.
Em pouco tempo, o Sr. Nicolau conseguiu atingir a meta de vender um caminhão de galinhas por
dia, mas, apesar do entusiasmo com as vendas, os custos começaram a pesar, e as contas não fecha-
vam, devido a alguns contratempos e adversidades não contemplados no plano de negócios, como:
perdas dos animais na produção e no transporte, acidentes, greves, aumento no preço dos combus-
tíveis, da energia elétrica, dos insumos, entre outros.
Diante das dificuldades, o Sr. Nicolau revisou calmamente sua planilha de custos, com o auxílio de
um contador. Confrontando os ganhos (receitas) e os gastos (custos e despesas), o resultado dessa
nova realidade foi que o lucro que estava tendo com a venda de um caminhão de galinhas por dia
era equivalente ao da venda de uma única galinha, como anteriormente.
Qual a moral da história? Fica um importante aprendizado, que poderia ser chamado de “A lição do Sr.
Nicolau”: se você não conhecer os custos envolvidos em seu negócio, poderá ter muitos prejuízos ou até
mesmo levar a empresa à falência. Empreender com sucesso requer levantamento, análise e controle dos
custos existentes.
Tendo em mente a mensagem que foi passada na história, vamos, inicialmente, entender melhor o que
é lucro, esse resultado financeiro tão almejado, principalmente no sistema econômico capitalista em que
vivemos.
De forma genérica, para uma empresa que na economia também pode ser chamada de firma –, o lucro
total consiste na parcela excedente das receitas, depois de subtraídos os custos. O lucro total pode ser
calculado pela seguinte equação:
L=R-C
20
Esse é o cálculo simples do lucro de uma firma, em que:

L = Lucro
R = Receita total (total do valor recebido pela venda de produtos ou serviços)
C = Custo total (total dos gastos, referentes a custos e despesas, associados à produção de bens e serviços)
Embora possa parecer um cálculo simples, a correta mensuração do lucro, principalmente até se chegar
ao resultado final, ou também chamado de lucro líquido (uma quantia limpa, já livre de impostos e descon-
tos), depende de outras variáveis, que envolvem normas e critérios contábeis, além de enquadramentos,
conforme a legislação tributária e fiscal do país.
Vale ressaltar , se na apuração desse resultado, a diferença entre receita e custo, ou ganhos e perdas, for
negativa, será denominada prejuízo.
Na verdade, os resultados de algumas empresas nem sempre são um “mar de rosas”, ou seja, não ob-
têm lucros constantemente. As empresas podem operar momentaneamente no prejuízo – gerado por
consequências de crise, baixa nas vendas, etc. –, desde que tenham reservas de lucros acumulados para se
sustentar durante o período de adversidades.
Mas, então, por que algumas empresas, mesmo tendo lucro, passam por dificuldades e até acabam
falindo?
Para esse entendimento, é importante compreender o conceito de rentabilidade, que, em termos ge-
rais, é o retorno esperado de um investimento, descontando custos, tributos (compostos por impostos,
taxas e contribuições) e inflação (o aumento generalizado dos preços, que gera diminuição do poder de
compra de uma moeda). A rentabilidade é obtida pela relação direta entre o lucro líquido e o investimen-
to feito. A maneira mais simples de analisar a rentabilidade de um negócio é compará-la com o retorno de
outros investimentos similares e alternativos.
Nessa perspectiva, não resta dúvida de que o lucro constitui um importante referencial para o processo
decisório dos gestores de uma organização, além de ser, como amplamente conhecido, um indicador de
sucesso das empresas.
Evidentemente, para a correta apuração do custo da produção, das despesas, do lucro bruto e dos
resultados, bem como dimensionar se houve lucro ou prejuízo, esses gastos precisam ser identificados e
separados adequadamente; assim, torna-se necessário empregar a terminologia tradicionalmente aceita.
Por outro lado, para desenvolver as suas atividades, tanto na produção como na comercialização de
bens e serviços, todas as empresas têm uma série de gastos – classificados como investimentos, custos e
despesas:
a) Investimentos: para a economia, investimento significa aplicação de capital (recursos financeiros)
em meios de produção, visando ao aumento da capacidade produtiva, que pode ser a compra ou
ampliação de instalações, compra de máquinas, equipamentos e meios de transporte, melhoria da
infraestrutura, etc. Estes são chamados de bens de capital.
O investimento bruto corresponde a todos os gastos realizados com bens de capital (máquinas e equi-
pamentos) e também com a formação de estoques. O investimento líquido exclui as despesas com reposi-
21
ção de peças e equipamentos, e manutenção de instalações desgastadas pelo uso. Como está diretamente
ligado à compra de bens de capital e, portanto, à ampliação da capacidade produtiva, o investimento
líquido avalia com mais precisão o crescimento da economia.
Quando se realiza qualquer investimento produtivo, busca-se obter um retorno sobre o capital investi-
do, desta forma, podemos dizer que investimento é toda aplicação de dinheiro com expectativa de lucro.
b) Custo: um sacrifício financeiro (gasto) que a empresa faz para produzir bens e serviços. É um gasto
que somente é reconhecido como custo no momento da utilização dos recursos de produção (maté-
ria-prima, energia elétrica, material de embalagem, etc.,) (MACHADO, 2002).
Vale lembrar que custo é diferente de preço.
Figura 2 - Análise de custos

Fonte: SENAI, 2015.
É muito comum ser usada a nomenclatura inadequada ao se referir à elaboração de algum projeto ou
produto, pois o significado de custo e preço é normalmente confundido. Para ser um bom profissional, é
importante atentar para a diferença entre ambos os conceitos, conforme veremos a seguir:
– custo: quanto a organização vai despender para produzir o produto/serviço;
– preço: a decisão de negócio, ou seja, quanto a empresa cobrará pelo produto/serviço ofertado ao
consumidor, ou seja, o valor pelo qual o produto ou serviço será vendido.
Custo não é desperdício, como comumente ouvimos falar.
c) Desperdício: gastos que não agregam valor, portanto podem ser eliminados sem comprometer a
qualidade ou quantidade dos bens ou serviços gerados. Alguns exemplos de desperdício são apre-
sentados a seguir, conforme citado por Perez Junior; Oliveira; Costa (2008, p. 24):
– retrabalho decorrentes de defeitos de fabricação;
– estocagem e movimentação desnecessária de materiais e produtos;
– relatórios financeiros, administrativos e contábeis sem qualquer utilidade;
– cargos intermediários de chefia e supervisão desnecessários.
22
d) Perda: gasto involuntário, indesejado. As perdas geralmente ocorrem de fatos não previstos e com-
prometem diretamente o resultado do período em que ocorrem.
Como exemplos de perdas, Perez Junior; Oliveira; Costa (2008, p. 24) demonstram as seguintes:
– vazamento de materiais líquidos ou gasosos;
– material com prazo de validade vencido;
– gastos incorridos em períodos de paralisação de produção devido à falta de insumos;
– problemas com equipamentos, greves, enchentes, inundações, sinistros, etc.
Custo é diferente de despesa
FIQUE O desperdício nas empresas ocorre muitas vezes pela falta de percepção e compro-
metimento dos colaboradores. Uma máquina defeituosa pode causar atrasos, ou ain-
ALERTA da retrabalho, aumentando os custos.
e) Despesa: gasto com um bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de recei-
ta, ou seja, um gasto administrativo para obter uma receita, como, por exemplo, materiais de escritó-
rio e salários da administração.
2.1.3 TERMINOLOGIA DOS CUSTOS
Veremos agora detalhes sobre a terminologia dos custos:

a) Custo Fixo (CF): é o custo que não varia proporcionalmente às variações das quantidades produ-
zidas, por exemplo: o aluguel de uma fábrica independe da produção mensal. Entretanto, o fato de
ser considerado fixo não significa que seja constante, ou seja, que não possa haver uma variação nos
valores ao longo do tempo.
Exemplo: A conta telefônica de uma empresa varia de valor, e essa variação não tem relação de propor-
cionalidade com variações de quantidades produzidas.
Figura 3 - Representação gráfica dos custos fixos

Fonte: SENAI, 2015.
23
b) Custo Variável (CV): custo que varia proporcionalmente à quantidade produzida.

Exemplo: para produzir 5 toneladas de um produto, gasta-se 1 tonelada de determinada matéria-pri-
ma, e para produzir 10 toneladas, gastam-se 2 toneladas dessa mesma matéria-prima.
Figura 4 - Representação gráfica dos custos variáveis

Fonte: SENAI, 2015.
c) Custo Total (CT): soma de todos os custos que uma empresa tem na elaboração e comercialização
de um produto. É o gasto total da empresa com os fatores de produção. Composto pelos Custos Vari-
áveis mais os Custos Fixos vistos anteriormente, Custos Semifixos e Custos Semivariáveis.
d) Custos Semifixos (CSF): custos que são fixos até determinado limite, e que passam a ser variáveis
quando esse limite é ultrapassado.
Figura 5 - Representação gráfica dos custos semi-fixos

Fonte: SENAI, 2015.
e) Custos Semivariáveis (CSV): custos variáveis cuja composição não é de forma linear, ou seja, os
custos são escalonados conforme quantidades determinadas. Por exemplo, produção de folhetos
gráficos.
24
Custos Semi-variáveis
Valor $
(Ex: Produção de folhetos gráficos)
Quantidade de produtividade
Figura 6 - Representação gráfica dos custos semi-variáveis
Fonte: SENAI, 2015.
Quanto à forma de distribuição e apropriação, esses custos podem ser classificados como diretos e
indiretos. Vejamos a seguir como são apresentados, conforme definido por Perez Junior, Oliveira e Costa
(2008):
a) Custos diretos: custos que podem ser quantificados e identificados no produto ou serviços e valori-
zados com relativa facilidade. Dessa forma, não necessitam de critérios de rateios para serem aloca-
dos aos produtos fabricados ou serviços prestados, já que são facilmente identificados. Na maioria das
indústrias, geralmente são representados pela mão de obra direta e pelos materiais diretos (matérias-
-primas), conforme os exemplos abaixo:
– Mão de obra direta: salários e encargos dos operários que trabalham na linha de montagem de uma
fábrica de automóveis.
– Materiais diretos: matérias-primas, materiais de embalagem, componentes e outros materiais
necessários à produção. Na fabricação de um carro de passeio, dentre diversos insumos e compo-
nentes, podemos citar os pneus, os bancos, as lâmpadas, etc. Facilmente podemos identificar as
quantidades desses materiais utilizadas em cada carro: cinco pneus (considerando o estepe).
b) Custos indiretos: custos que, por não serem perfeitamente identificados nos produtos ou serviços,
não podem ser apropriados de forma direta para as unidades específicas, ordens de serviço, ou pro-
duto, serviços executados, etc. Por isso, os custos indiretos necessitam da adoção de algum critério
de rateio para sua atribuição à produção. Na Figura 2.5 é apresentada uma : distinção entre Custos e
Despesas, Fixos e Variáveis, Diretos e Indiretos (PEREZ JÚNIOR, 2008, p.30):
Assim como na representatividade dos exemplos apresentados nos custos diretos, os custos indiretos,
neste caso, são formados pela mão de obra indireta e pelos materiais indiretos, além de outros custos indi-
retos, conforme os exemplos abaixo:
a) Mão de obra indireta: salários e encargos dos operários responsáveis pela manutenção dos equipa-
mentos da fábrica;
b) Materiais indiretos: graxas e lubrificantes utilizados na manutenção e limpeza das máquinas;
c) Outros custos indiretos: necessários para a existência e funcionamento da fábrica, como transporte e
refeições da mão de obra, seguro contra incêndios e acidentes, etc.
25
Figura 7 - Distinção entre custos e despesas, fixos e variáveis, diretos e indiretos

Fonte: PEREZ JUNIOR, et al., 2008. (Adaptado).
2.1.4 AMORTIZAÇÃO
Outro conhecimento importante a ser ressaltado é a amortização, um tema ligado às áreas econômico-
-financeira e contábil.
Embora este capítulo não seja dedicado aos cálculos financeiros de amortização, que envolvem cálculo
de juros (remuneração paga pelo uso do dinheiro no tempo), ficaremos somente com a parte conceitual,
dado o cumprimento da ementa do curso. Desde já, aproveitando a oportunidade, aconselho o leitor mais
interessado a consultar referências bibliográficas que tratem desse assunto com mais profundidade.
26
SAIBA Para saber mais sobre juros e amortizações, você pode consultar livros de Matemática
MAIS Financeira e/ou assistir a cursos gratuitos no site da Khan Academy.
Bom seria se todos os brasileiros tivessem o mínimo de conhecimento sobre amortização, e, principal-
mente, cálculo de juros, prática de finanças tão presente no dia a dia da vida das pessoas, porém, ainda são
temas ignorados. Infelizmente, a grande maioria dos consumidores brasileiros são considerados “analfa-
betos financeiros”, conforme avaliou uma pesquisa realizada pelo Portal Vida Econômica, e desconhecem
o mínimo sobre juros em cálculos financeiros.
Por que falamos que a amortização está tão perto de você, de sua família, e até das empresas (já que
estas são formadas por pessoas), e que seria adequado dominar melhor o assunto? Possivelmente, você ou
a empresa em que trabalha, ou vá um dia trabalhar, já tenha contraído, ou precise futuramente contrair,
alguma dívida, pela necessidade de comprar algo financiado como imóvel, carro, moto, máquinas, etc., ou
fazer empréstimos. Mas, como foi calculada e paga essa dívida?
O que vem a ser amortização? Segundo o Dicionário Online, é a “Extinção gradual de uma dívida”. O
mais curioso é que “amortização” vem do termo “morte”, e isto, literalmente, significa “matar” ou “eliminar”
a dívida, um pouco de cada vez, efetuando pagamentos regulares, calculados com juros.
Entretanto, o termo “amortização” é utilizado em diversas áreas. Vamos conhecê-las:
Para a contabilidade, segundo Berti (2001, p. 136), “amortização é o valor correspondente à recupera-
ção de um investimento feito em bens intangíveis, ou de valores aplicados em despesas que contribuam
para a formação de resultados de mais de um exercício contábil (social) e que serão lançados como custo
ou encargo em cada exercício”.
Como exemplos de alguns bens intangíveis, sujeitos à amortização, citamos:
a) Marcas e patentes;
b) Ponto comercial ou fundo de comércio;
c) Benfeitorias feitas em prédios de terceiros;
d) Estudos e projetos técnicos;
e) Pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, etc.
Já para a área econômico-financeira, amortização é um processo de extinção de uma dívida que foi
contraída por empréstimo, ou seja, consiste em efetuar pagamentos periódicos (prestações) estruturados,
de modo a liquidar o débito. Os pagamentos são realizados em função de um planejamento.
Samanez (2009, p. 169) explica que “essas prestações consistem de duas parcelas: a amortização (devo-
lução do principal emprestado) e os juros (serviço da dívida) correspondentes aos saldos do empréstimo
ainda não reembolsado.”
PRESTAÇÃO = AMORTIZAÇÃO + JUROS
27
Essa separação permite discriminar o que representa devolução do principal (amortização), do que re-
presenta serviço da dívida (juros)”. Cabe ressaltar que os sistemas de amortização utilizam exclusivamente
o critério de juros compostos, o popularmente conhecido como “juro sobre juro
Existem vários sistemas de amortização. Os mais utilizados em financiamentos são o Sistema Francês
(PRICE), com prestações iguais e periódicas; o Sistema de Amortização Constante (SAC), em que as pres-
tações são decrescentes; o Sistema Americano, em que o pagamento do capital é restituído por meio de
uma parcela única no fim da operação; e o Sistema Misto (SACRE), desenvolvido pelo Sistema Financeiro
de Habitação, com o objetivo de permitir maior amortização do valor emprestado, reduzindo-se, simulta-
neamente, a parcela de juros sobre o saldo devedor. Por isso as parcelas do financiamento começam com
prestações mensais mais altas, se comparadas à Tabela PRICE.
Finalmente, como cada sistema de amortização apresenta diversos fluxos diferentes de pagamentos e
recebimentos, e em todos esses tipos o tomador paga juros em cima do saldo devedor total e, friso, juros
compostos, convém analisar todas as alternativas e solicitar simulações das opções em planilhas compa-
rativas, sabendo que é possível escolher a taxa de financiamento com melhor resultado para você, pessoa
física ou jurídica. Aliás, já opinava Albert Einstein: “O juro composto é a maior invenção da humanidade
porque permite uma confiável e sistemática acumulação de riqueza”.
2.1.5 ESTRUTURA DE CUSTOS EM PROJETOS
Figura 8 - Estrutura de projetos

Fonte: SENAI, 2015.
Como visto anteriormente, foi abordada a classificação dos custos e conhecimentos sobre amortização.
No presente tópico, será apresentada a estrutura de custos em projetos, uma vez que o elemento custo
é muito importante em qualquer tipo de projeto. Por sua vez, é conveniente, em primeiro plano, saber
melhor o que são projetos.
28
Conforme Maximiano (2002, p. 26), projeto é “um empreendimento temporário de atividade com início,
meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular e dentro das restrições orça-
mentárias”. Nessa definição, nota-se claramente uma forte evidência, de modo condicionante, dos fatores:
tempo, diferenciação3 e custo.
Já quanto à finalidade, um projeto é realizado para atender a alguma demanda da organização; cumprir
uma meta estratégica de negócios; criar bens e serviços; promover melhorias de resultados financeiros ou
operacionais; ou ainda, em projetos econômicos, implantar novas empresas; ampliar unidades; moderni-
zar ou relocar uma fábrica, etc.
Aqui é preciso destacar que, para a missão de um projeto ser cumprida, um determinado volume de re-
cursos, em geral escassos, inclusive financeiros, serão alocados. Dessa forma, precisam ser feitos de forma
eficiente, para garantir os resultados favoráveis do investimento realizado.
Nesse ponto, Machado (2002, p. 11) menciona que:
A utilização de recursos limitados e escassos para a produção de bens e serviços tem

sido alvo de grande preocupação em todas as economias mundiais, dado que as formas
de solucionar situações onde as necessidades sociais crescem a cada dia e se diversi-
ficam cada vez mais são, também, limitadas. Assim a existência de planos, programas
e projetos, capazes de orientar a canalização de recursos para a produção de bens e
serviços socialmente necessários, é de fundamental importância.
Vale ressaltar que qualquer projeto necessita de um estudo da viabilidade técnico-econômico-financei-

ra, justamente para evitar que as decisões sejam tomadas de modo meramente intuitivo. Dessa forma, na
elaboração dos projetos, os projetistas vão sistematizar todos os dados e informações que possibilitem a
análise e a avaliação, justificando, assim, o esforço de realização do investimento.
Como vimos anteriormente, os custos devem ser levados em consideração nos projetos, e seu grau de
importância é máximo, haja vista que a demonstração realista deles em uma estrutura de custos possibili-
tará analisar cuidadosamente a viabilidade do projeto, que é o mesmo que dizer se vão ter vantagens ou
desvantagens sobre tal negócio, identificando as possíveis dificuldades ou facilidades para sua execução.
Além do que, como em muitas empresas os capitais investidos originam-se de fontes externas, consequen-
temente as exigências, as pressões para o resultado positivo e o controle dos gastos serão ainda maiores.
Por isso que a estrutura de custo em projetos é um pré-requisito, pois é uma ferramenta primordial para
a reflexão no processo de análise e tomada de decisão, envolvendo estimativas, gastos, quantidades, pon-
to de equilíbrio, taxa de retorno, orçamentos, etc. Além do mais, passará a ser um guia extremamente útil
no gerenciamento e controle dos custos na fase de execução, de modo que o projeto possa ser realizado
dentro do horizonte orçamentário estipulado.
3 Diferenciação: qualidade, especificação, características próprias, propósito, etc.

29
De acordo com Machado (2002), uma estrutura “relaciona todos os itens de custos que a empresa utiliza
para produzir bens e serviços. Discrimina os custos fixos e variáveis de um projeto. A estrutura de custos
torna possível a formação de preço e, consequentemente, a análise de rentabilidade”.
Obviamente, quanto mais informações forem recolhidas na fase inicial de elaboração do projeto, maior
segurança haverá na análise das diversas variáveis e seus resultados. Isso vale também para a estrutura de
custo.
Contudo, se essas informações forem inexatas ou equivocadas, os demonstrativos e resultados pro-
duzidos, que serão a base para análise e tomada de decisão, não serão confiáveis, justamente por não
expressarem a verdade, comprometendo o sucesso do projeto, independentemente do tamanho, tanto
os grandes como os mais simples.
No Quadro 2, a seguir, estão demonstrados os itens mais frequentemente encontrados nas estruturas
de custos das empresas, conforme apresentado por Machado (2002). Cabe ressaltar que, no modelo a
seguir, os campos de Nível de Utilização do Projeto poderão ser preenchidos no decorrer da execução, de
acordo com os percentuais realizados de cada item dos custos, conforme o andamento do projeto.
Nível de utilização do projeto

Descrição
60% 70% 80% 100%
A. Custos fixos
1. Mão de obra indireta
2. Despesas administrativas
3. Depreciações
4. Seguros
5. Aluguel
6. Manutenção
7. Honorários da diretoria
8. Impostos e taxas diversos
9. Eventuais
10. Juros de longo prazo
B. Custos variáveis
B.1. – Para produzir
1. Matérias-primas
2. Material de embalagem
3. Materiais secundários
4. Energia elétrica
5. Combustíveis e lubrificantes
6. Outros insumos
B.2. – Para vender
1. Comissões sobre vendas
2. Provisão para devedores duvidosos
3. Juros de curto prazo com
4. desconto de duplicatas
Quadro 2 - Estrutura de custo
Fonte: MACHADO, 2002, p.11. (Adaptado).
30
Para conhecimento, as estruturas de custos costumam ser elaboradas em sistemas (softwares) ou mes-
mo em planilhas de Excel. Contudo, independentemente da ferramenta para elaboração ou modelos di-
versos de estruturas de custos disponíveis, o mais importante é a sua finalidade: permitir, na fase inicial, o
planejamento dos custos envolvidos no projeto para minimizar a incerteza, bem como proporcionar, na
fase de execução, a comparação entre custos previstos e realizados, para analisar o desempenho e os des-
vios do orçado, e gerar a tempo as ações corretivas. Assim, as chances de sucesso do projeto aumentam.
2.1.6 Planejamento de recursos
Uma das etapas de elaboração de projeto mais importante é o planejamento de recursos.

Todo e qualquer tipo de projeto precisa de recursos para ser realizado, todavia, precisam ser identifica-
dos, uma vez que envolvem necessidade de:
a) Pessoal;
b) Equipamentos e materiais;
c) Trabalho de fornecedores externos.
Portanto, o planejamento de recursos visa determinar quais serão necessários, as respectivas quantida-
des de cada um e o momento (elemento tempo) que serão necessários para a execução das atividades do
projeto.
Outra observação importante é que o planejamento de recursos deve estar fielmente enquadrado com
a estrutura de custos, conforme já abordado.
A título de ilustração, imagine o processo de construção de forma regularizada de uma casa. O primeiro
passo será a realização do projeto – feito por um profissional responsável, engenheiro ou arquiteto –, cuja
elaboração será feita a partir dos relatos do que foi idealizado para a construção. De posse da planta, será
preciso relacionar e calcular as devidas quantidades dos diversos materiais necessários para a construção:
tijolos, areia, arenoso, cimento, ferro, madeira; materiais elétricos e hidráulicos, como lâmpadas, interrup-
tores, fios, disjuntores, canos, tanque, torneiras; materiais de acabamento e pintura, como portas, janelas,
pisos, argamassa, tinta, massa corrida, vasos sanitários, entre outros.
Depois de identificados os materiais e dimensionadas as quantidades, será preciso fazer o levantamen-
to dos profissionais (pessoal) que poderão executar o trabalho: pedreiro, ajudante, encanador, carpinteiro,
eletricista, pintor, e seus respectivos honorários. Além disso, talvez seja necessário contratar outros servi-
ços terceirizados, como coleta de entulho, aluguel de equipamentos, etc.
A partir dessas informações, reunidas com o maior grau de detalhamento e especificidade possíveis, in-
cluindo o levantamento de custos, tabulados nas planilhas, você terá os parâmetros básicos indispensáveis
para o julgamento do projeto, bem como um valor bem aproximado de quanto custará a construção da
casa. Com esse exemplo, é possível ter uma ideia clara do papel do planejamento de recursos na elabora-
ção de um projeto.
31
Além de mostrar a identificação dos itens necessários e as mensurações quantitativas e de custos, o

planejamento de recursos visa ilustrar as relações lógicas entre as atividades, delineando uma sequência
entre elas e suas relações de interdependência. Por exemplo, na construção da casa, podemos imaginar a
sequência a seguir (Figura 9):
Figura 9 - Exemplo de uma sequência em um planejamento de recursos

Fonte: SENAI, 2015.
Porém, conforme vimos no estudo da economia, os recursos disponíveis são escassos, e por isso a ati-
vidade de planejamento de recursos passa a adquirir importância paralela e complementar. Conforme
aponta Prado (2004, p. 144), o planejamento de recursos procura maximizar a utilização de recursos para:
a) Garantir a disponibilidade de recursos, quando necessário;
b) Minimizar a quantidade de recursos a ser utilizada pelo projeto sem comprometer a meta.
Assim, destacam-se as atividades de redistribuição e nivelamento de recursos. Ainda conforme Prado
(2004), na redistribuição, há a garantia de que cada atividade a ser executada terá disponíveis os recursos
de que necessita. Já o nivelamento de recursos procura minimizar a existência de recursos ociosos durante
a execução do projeto. Tudo isso objetiva a redução de custos.
O êxito em qualquer projeto dependerá da correta alocação de todos os seus recursos, por meio de uma
perfeita combinação dos recursos materiais e humanos. Por isso é importante o planejamento de recursos
em um projeto, pois antecipa o curso das ações e evidencia resultados que poderão ser alcançados.
2.1.7 Orçamento
No tópico anterior, imaginamos a construção de uma casa para ilustrar bem a importância do planeja-
mento de recursos em qualquer tipo e tamanho de projeto. Imaginemos agora que, depois de alguns anos,
a casa que foi construída está precisando de reforma. As reformas são feitas a partir do que foi previamente
idealizado para as modificações, e, a partir de então, são contratados alguns profissionais para fazer orça-
mento.
A partir das propostas, será contratado o profissional mais capacitado para o trabalho, dentro do valor
disponível para esse gasto. Esse profissional certamente passará uma lista de materiais necessários que
devem ser providenciados para a execução do serviço. A grande questão aqui é que, se não tiver sido feito
um levantamento prévio, devidamente detalhado, contemplando todo o processo que envolverá a refor-
ma (mão de obra, material necessário e outras despesas intercorrentes), a possibilidade de haver surpresas
com os gastos é muito grande, correndo-se o risco de ficar com a reforma “no meio do caminho”.
32
Como vimos anteriormente, é impossível desenvolver um projeto sem planejar os recursos necessários,
sem dimensionar exatamente os custos e sem realizar um detalhado e cauteloso orçamento. Mas, afinal, o
que seria um orçamento, especificamente?
Um orçamento não se limita apenas a consultar preços. Tavares (2010, p. 340) define orçamento como
“a etapa do processo de gestão estratégica em que se estima e determina a melhor relação entre resul-
tados e despesas para atender às necessidades, características e objetivos organizacionais no período es-
tipulado”. Para aprimorar nossa compreensão sobre o assunto, vejamos a seguir algumas características
essenciais de um bom orçamento:
CARACTERÍSTICAS DE UM ORÇAMENTO DESCRIÇÃO
Para iniciar qualquer plano de ação, é imprescindível conhecer os recursos finan-

ceiros envolvidos, contemplando estimativas de recursos materiais, humanos e
técnicos necessários para se atingir os resultados esperados. Com isso, é possível
ABRANGÊNCIA verificar que, para desenvolver um projeto, várias áreas da organização estarão
envolvidas em sua concretização. Consequentemente, cada área terá determi-
nada necessidade financeira a ser suprida, e isso precisa ser levado em conta em
um processo orçamentário.
Após definir a abrangência de todas as áreas envolvidas e suas necessidades

financeiras, será imprescindível um detalhamento de custos. A partir desse
detalhamento, será possível fazer uma distribuição equilibrada dos recursos
financeiros para cada etapa. Essa análise é de extrema importância, pois uma
distribuição mal planejada pode resultar em desperdício de verbas e recursos
em uma área, diminuindo os recursos que deveriam ser dispensados a outra
área, impossibilitando, inclusive, que sejam atingidas as metas necessárias para a
PLANEJAMENTO
execução do projeto.
É importante ressaltar que, no planejamento orçamentário, além de serem
levantados valores, custos e abrangência, o fator tempo também é analisado e
planejado. Os orçamentos são feitos para um período pré-determinado, ao longo
do qual deverá haver monitoramento e controle das atividades e dos recursos
utilizados.
Na elaboração de um orçamento, é preciso considerar que dificilmente um

projeto se realizará sem alguns imprevistos e contratempos. Assim, certa flexibili-
dade orçamentária será requerida para permitir a adequação e o ajuste de ações
necessárias para a continuidade das atividades e êxito do projeto, afinal, se o
FLEXIBILIDADE
orçamento tiver sido planejado sem levar em consideração essa necessidade de
flexibilidade, certamente haverá determinados condicionantes e limitações para
sua execução.
Quadro 3 - Características de um orçamento

Fonte: SENAI, 2015.
Saber sobre orçamentos pode ser útil basicamente em dois contextos: atuando como responsável por
um processo orçamentário em um projeto, negócio ou organização da qual se faz parte; ou participando
do processo orçamentário de outros – por exemplo, quando algum cliente nos procura para a execução de
33
algum serviço, muito provavelmente, antes de fechar o serviço propriamente dito, pretende receber uma
série de informações necessárias para o levantamento de custos, recursos, prazos, etc. para incluir em seu
orçamento. Essas informações serão determinantes para a tomada de decisões.
Ademais, empresas que utilizam adequadamente o orçamento e o enxergam como uma verdadeira
ferramenta dentro do processo de gestão estratégica conseguem enxugar custos e otimizar recursos, al-
cançando, dessa forma, vantagem competitiva no mercado.
2.1.8 Método de custeio
Conforme já abordado, toda empresa vive em um processo contínuo de produção, comercialização e

projeção de produtos e serviços, para que cheguem ao consumidor. A soma de esforços para sustentar
esses produtos ou serviços no mercado é necessária para a empresa perpetuar sua existência. Para a reali-
zação de todas essas atividades, uma empresa incorrerá necessariamente em vários custos.
Conforme abordado no tópico de Planejamento de Recursos, esses custos são correspondentes aos
valores que a empresa precisa pagar pela utilização dos elementos necessários em suas atividades: pessoal
(mão de obra), equipamentos e materiais (matérias-primas e outros insumos), serviços de fornecedores
externos, assim como os recursos financeiros envolvidos.
Por outro lado, vimos que um indicador de sucesso de uma empresa está no lucro, obtido basicamente
pela diferença entre a receita total, proveniente das vendas, menos o custo total, proveniente da produção.
Nenhuma empresa consegue sobreviver e manter a operação sem um controle de custos, já que vive de
seus lucros, por isso, se não souber quanto custa a operação e/ou os produtos, não consegue dimensionar
se está perdendo ou ganhando, tornando-se vulnerável à concorrência, além de ficar à mercê de ter sérios
riscos financeiros (SILVA JÚNIOR, 2011).
Por esse motivo, justamente para atender às necessidades de informações contábeis para obter melho-
res apurações dos custos, foram desenvolvidos os sistemas de custeio, que podem ser utilizados por em-
presas de qualquer segmento de atividade econômica, como indústria, comércio e prestação de serviços.
Dentre os vários métodos de custeio existentes, apresentaremos somente os três principais, adotados
na bibliografia do Brasil: o Custeio Variável, Custeio por Absorção e Custeio Baseado em Atividades (Activity
Based Costing – ABC).
Entretanto, para facilitar a compreensão quanto aos motivos para o aperfeiçoamento dos métodos de
custeio, precisamos relembrar alguns detalhes importantes sobre a classificação dos custos.
Vimos que os custos e despesas diretos são facilmente identificados, e por isso não necessitam de cri-
térios de rateios para serem alocados aos produtos fabricados ou serviços prestados. Agora, o alvo maior
na utilização dos sistemas de custeio são os custos e despesas indiretos. Justamente por não serem perfei-
tamente identificados e apropriados diretamente nos produtos ou serviços, requerem a adoção de algum
critério de rateio, que são os métodos de custeio que veremos a seguir.
34
a) Modalidade de custeio por absorção: sistema que apura o valor dos custos dos bens ou serviços,
tomando como base todos os custos da produção, fixos ou variáveis, diretos ou indiretos, ou seja, são
rateados e repassados ao valor dos produtos.
Utilizado para fins fiscais, por exemplo, no Imposto de Renda, é obrigatória a utilização do custeio por
absorção.
b) Modalidade de custeio variável: no custeio variável (estruturado para atender à administração da
empresa), apenas os custos variáveis (os que variam de acordo com o volume de produção ou alguma
outra base estabelecida) compõem o custo do objeto de custeio (bens ou serviços), sejam diretos ou
indiretos (MEGLIORINI, 2012).
Os custos fixos não são distribuídos ao valor dos produtos, e sim absorvidos pelo resultado global do
negócio.
c) Custeio Baseado em Atividade – ABC (Activity Based Costing): o sistema parte da premissa de que
as diversas atividades desenvolvidas pela empresa geram custos, e que os diversos produtos conso-
mem ou utilizam essas atividades. Assim, na operacionalização desse sistema, procura-se estabelecer
a relação entre atividades e produtos, utilizando o conceito de “cost drivers”, ou direcionadores de
custos. Apuram-se os custos das diversas atividades, que serão alocados aos produtos via direciona-
dores específicos (CATELLI; GUERREIRO, 1993).
É um método de custeio que procura reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos
indiretos (MARTINS, 2013).
A partir desse método de análise pela absorção dos custos por atividade, há exemplos de empresas que
produziam determinada quantidade de produtos, mostrados como lucrativos por outros sistemas de cus-
teio, enquanto que apenas uma quantidade bem menor deles provaram ser realmente lucrativos depois
que foi aplicada a abordagem de custeio pelo ABC. Muito embora isso não signifique que esses produtos
devam ser excluídos ou desconsiderados, pois, apesar de não se demonstrarem lucrativos, contribuem
para o rateio dos custos fixos indiretos de uma organização.
Apesar da simplicidade na explicação dos métodos de custeio apresentados acima, ambos apresentam
vantagens e desvantagens, que devem ser estudadas caso a caso, assim, suas aplicações exigem um grau
de conhecimento mais aprimorado em contabilidade de custos, porém com enfoque gerencial, ou seja,
capaz de gerar informações úteis à administração das organizações para a tomada de decisões.
Para concluir, Carneiro (2004) afirma que muitas empresas ainda trabalham com a ideia de que o preço
deve ser definido a partir dos custos e da meta de lucro. Na verdade, os custos devem servir de parâmetro
para estabelecer um preço mínimo aceitável para o produto no longo prazo. O comportamento do consu-
midor, o ambiente de negócios e a ação da concorrência determinarão o preço que pode ser efetivamente
cobrado.
35
2.1.9 Análise de investimentos e tomadaS de decisÃO
Figura 10 - Análise de investimentos

Fonte: SENAI, 2015.
A fase de dimensionamento e análise do investimento é um passo importantíssimo para a finalização da

elaboração de um projeto, que consiste justamente na avaliação da viabilidade econômico-financeira para
que o projeto se realize, e, dessa forma, forneça embasamento suficiente aos gestores para a tomada de
decisões. Isso serve também de embasamento para os investidores e as instituições de crédito, pois repre-
sentam elementos de estudo para que seja tomada a decisão de investir na empresa ou para fornecimento
de crédito, ou seja, o financiamento do projeto.
Independentemente do porte do empreendimento – grande, médio ou pequeno, ou mesmo entre os
mais diversos setores da economia – ou tipo de projeto, nessa estrutura serão explicitados os cálculos per-
tinentes à alocação dos recursos financeiros e os investimentos, estimando os indicadores para a avaliação
dos resultados, ainda mais que a principal preocupação é quanto a fatores como capacidade de pagamen-
to do projeto, tempo e taxa de retorno do capital investido, lucratividade, etc.
Machado (2002) destaca que, quase sempre, o investimento de um projeto é composto de: investi-
mento em ativo fixo, por exemplo: compra de equipamentos, e investimento em capital de giro, de forma
simplificada, uma reserva financeira. O dimensionamento do investimento do ativo fixo é realizado por
meio de orçamentos de fornecedores de máquinas, equipamentos, móveis, veículos e utensílios, além de
orçamentos de construções civis para edificações, instalações e obras complementares de infraestrutura.
Já o dimensionamento do capital de giro vai implicar a realização de diversos cálculos baseados em infor-
mações e ou hipóteses de funcionamento do empreendimento, tais como política de comercialização e
vendas e políticas de estoque.
É importante uma observação adicional a respeito dos diversos métodos que as empresas podem utili-
zar para analisar os projetos de investimentos, que vão desde os mais bem elaborados dimensionamentos
dos investimentos, compostos por orçamentos e cálculos baseados em informações e hipóteses de funcio-
namento do empreendimento, ao extremo da mera intuição do gestor.
Porém, apesar de o processo de tomada de decisões estratégicas das organizações sustentar-se tanto
em modelos racionais como em formas intuitivas, para o dimensionamento e análise de investimentos de
36
um projeto, esta última não pode prevalecer, visto que a realização do projeto depende do levantamento
de recursos financeiros, internos ou externos, ou seja, da própria empresa ou de instituições financeiras,
bancos privados, públicos ou agências de fomento, envolvendo pagamentos fixos (amortizações) decor-
rentes de obrigações preestabelecidas.
Imagine agora que você está viajando de avião, partindo da cidade onde mora, ou da cidade vizinha,
com aeroporto mais próximo, com destino a qualquer lugar do Brasil, ou mesmo do exterior. Sente-se,
aperte o cinto e acomode-se para aproveitar a viagem. Já em alto voo, você decide ir à cabine do piloto e é
autorizado a conhecer aquele espaço. Ao chegar lá, depara-se com um piloto com os olhos vendados, sem
qualquer noção de direção e controle. Você voltaria tranquilo para sua poltrona para curtir a viagem? Cer-
tamente que não. Pois bem, a avaliação de investimentos por intuição seria algo como pilotar um grande
avião com os olhos vendados.
O financiamento de um projeto não é uma aventura, pois exige elevado grau de responsabilidade para
cumprir compromissos com prazos, encargos financeiros, como juros e atualizações monetárias, formas de
amortização e, principalmente, garantias pactuadas.
Quando as informações são precisas, mensuráveis e confiáveis, o gestor tem maior conforto na tomada
de decisão, que será, por isso, mais assertiva. No entanto, quando as informações são imprecisas ou insufi-
cientes, não há como dar suporte à tomada de decisão, e então o risco se torna mais elevado, bem como a
condição de incerteza, diminuindo a probabilidade de alcançar os resultados determinados.
Qualquer investimento apresenta riscos, e todos os tomadores de decisão têm em mente esse fator.
Entretanto, os riscos devem ser identificados e calculados para minimizar seus possíveis impactos.
É importante lembrar que a tomada de decisão é algo feito no presente, mas sempre tem consequên-
cias e efeitos futuros, podendo significar o fracasso ou o sucesso de um projeto, negócio ou até mesmo de
uma organização.
2.2 Padrão de competitividade no setor industrial brasileiro
Para iniciar este tópico, convém realizar a seguinte pergunta: Qual o atual padrão de competitividade

do setor industrial brasileiro?
A indústria brasileira vem perdendo competitividade, principalmente ao longo dos últimos anos, por-
que a globalização deu lugar a uma nova dimensão de relações econômicas, que passaram a se desenvol-
ver em escala global, tornando acirrada a competição das empresas mundialmente.
As empresas tiveram que repensar suas atividades, buscar eficiência e eficácia cada vez maior para se
destacar da concorrência. Para compreender melhor o atual cenário da indústria brasileira, e seus esforços
para o aumento da competitividade no setor industrial, visando uma indústria diversificada e competitiva,
neste tópico vamos estudar algumas variáveis que influenciam os negócios, além de abordar pontos im-
portantes do cenário industrial brasileiro.
37
2.2.1 Variáveis que influenciam o negócio
Figura 11 - Competitividade
Fonte: SENAI, 2015.
No mundo globalizado e altamente competitivo em que vivemos, a jornada de uma empresa não é
fácil, mesmo para as mais lucrativas, ricas e poderosas organizações globais. Toda empresa, seja micro ou
de grande porte, veterana ou estreante, luta cotidianamente por sua existência e sucesso a longo prazo no
mercado em que opera. O sucesso de uma organização é influenciado por fatores (variáveis endógenas e
exógenas) que impactam positiva ou negativamente os negócios.
As variáveis exógenas (externas) – fatores de origens externas à empresa, como crises econômicas, di-
nâmica da economia nacional e mundial, mercado, concorrência, política, aspectos jurídicos, legais e regu-
latórios, etc. – têm grande importância, e, pelo seu elevado grau de influência na determinação do futuro
da empresa, jamais devem ser subestimadas.
Porém, mesmo enfrentando cenários negativos, uma empresa pode planejar estrategicamente as ações
essenciais para o momento e acompanhar diretamente seus resultados, buscando agir rapidamente nas
mudanças necessárias para administrar eventuais crises.
É preciso, também, ampliar a visão, e assim poder enxergar que em toda crise sempre há uma oportuni-
dade, mas muitas vezes o imobilismo dos gestores obriga a empresa a atravessar essa fase com muito mais
insegurança e sofrimento, arriscando até mesmo fracassar diante das adversidades.
Paralelo às variáveis externas, há uma série de fatores endógenos (internos) que também interferem
nos negócios. Os recursos materiais, humanos e intelectuais da organização são exemplos de variáveis que
impactam diretamente o desempenho de qualquer empresa. Por isso, é imprescindível analisar determi-
nados recursos, e investir constantemente neles:
a) Capital intelectual: pela aquisição de constantes e novos conhecimentos, experiência, uso da tec-
nologia e inovação e, ainda, investindo e zelando pela construção da sua cultura e reputação perante
o mercado;
b) Recursos materiais: equipamentos, instalações, capital e recursos financeiros;
38
c) Recursos humanos: seja para sócios, colaboradores ou terceirizados, a qualificação da mão de obra
deverá ser permanente. No caso específico da terceirização, deve-se contratar mão de obra qualifica-
da, para agregar valor à organização.
Thompson (2000, p. 117) elenca alguns Fatores Críticos de Sucesso (FCS), dos quais citaremos alguns:
a) Reputação de solidez financeira;
b) Qualificação da administração;
c) Conhecimento do mercado;
d) Imagem perante os stakeholders (sócios, acionistas, colaboradores, fornecedores e clientes);
e) Equipamentos disponíveis e tecnologia empregada;
f) Relacionamento com os fornecedores;
g) Expertise no controle dos custos (experiência adquirida);
h) Localização (ponto);
i) Linhas de produtos e serviços;
j) Expertise nos canais de distribuição e logística;
k) Expertise em campanhas promocionais.
Um bom gestor deve identificar os fatores decisivos para o sucesso da organização – visando o lon-
go prazo e relacionando pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças –, e então gerenciá-los para a
obtenção do desempenho almejado, permitindo à organização prosperar, mesmo enfrentando variáveis
negativas.
Infelizmente, é comum alguns gestores agirem como avestruzes (a ave que enfia a cabeça no buraco
quando está em uma situação de perigo, para morrer “tranquila”). É muito mais fácil permanecer na pró-
pria zona de conforto do que encarar as dificuldades, porém, em um futuro próximo, o efeito multiplicador
dessa falta de ação pode ser arrasador.
Não existe uma fórmula mágica e padrão de sucesso nos negócios. A estratégia que funcionou para
uma empresa, não necessariamente funcionará para outra. Cada negócio tem a própria característica, pe-
culiaridade e posicionamento, e está sujeito às diferenciadas forças das variáveis que o influenciam.
Porém, essas variáveis estão longe de ser o maior inimigo de uma organização. Por incrível que pareça,
o problema muitas vezes são as atitudes dos próprios gestores, pelo que fazem ou deixam de fazer.
2.2.2 O cenário Industrial Brasileiro
Grandes mudanças são observadas do ponto de vista econômico mundial, e essas alterações influen-
ciam diretamente a indústria brasileira, exigindo esforços para o crescimento geográfico da produção e da
capacidade de inovação, para que o Brasil mantenha-se inserido no cenário industrial global.
39
Segundo a Confederação Nacional da Indústria (CNI, 2013), uma entidade cuja missão é defender e re-
presentar a indústria na promoção de um ambiente favorável aos negócios, à competitividade e ao desen-
volvimento sustentável do Brasil, a competitividade da indústria brasileira é sensível às transformações e a
outras mudanças externas e internas. Ainda conforme a CNI, boa parte das mudanças futuras é permeada
por um elevado nível de incerteza. Contudo, são fenômenos com forte impacto na atividade econômica e
industrial, cujos desdobramentos futuros podem ser vislumbrados com certo grau de previsibilidade.
Sendo assim, pode-se interpretar que a indústria brasileira tem as suas margens de crescimento esta-
belecidas e/ou definidas por fatores intrínsecos à arquitetura do organismo industrial, como também por
fatores de ordem socioeconômica.
Com o pensamento voltado para o futuro, a Confederação Nacional da Indústria aponta grandes ten-
dências mundiais e nacionais que impactam diretamente a competitividade da indústria brasileira.
As tendências mundiais são:
a) Crescimento dos países emergentes;
b) Conhecimento e inovação como motores da economia;
c) Nova geografia da produção mundial;
d) Emergência e difusão de novas tecnologias;
e) Mudanças climáticas e economia de baixo carbono.
Já as tendências nacionais são:
a) Fortalecimento do mercado interno;
b) Transições demográficas;
c) Reconfiguração espacial da atividade econômica.
O Mapa Estratégico da Indústria 2013-2022, elaborado pela Confederação Nacional da Indústria, infor-
ma que essas tendências sinalizam riscos, entretanto, nesse cenário, é possível identificar oportunidades
para a indústria brasileira. Sendo assim, o desafio do país é elevar a produtividade e a eficiência, atrelado
a um conjunto de fatores que correspondem aos requisitos necessários para que o Brasil construa uma
indústria internacionalmente competitiva, os quais serão melhor detalhados a seguir:
a) Educação: considerada o alicerce para a construção de instituições e ambientes favoráveis aos negó-
cios. A educação pode ser considerada a principal fonte de matéria-prima para a inovação;
b) Ambiente macroeconômico, eficiência do estado, segurança jurídica e burocracia e desenvol-
vimento de mercados: ligados ao ambiente de atuação da indústria, são responsáveis por criar con-
dições favoráveis para que os demais fatores sejam presentes e influentes;
c) Tributação, financiamento, relações trabalhistas e infraestrutura: relacionados diretamente aos cus-
tos de produção e de investimentos, influenciam as condições de oferta e são vistos como gargalos a se-
rem superados pela ação direta das políticas públicas, e também por meio da atuação empresarial;
d) Inovação e produtividade: ligados às competências da entidade industrial.
40
Uma vez elevadas a produtividade e a eficiência, o padrão de competitividade do setor industrial brasi-
leiro no cenário mundial consequentemente aumentará.
A carga horária anual de trabalho dos brasileiros é, em média, maior que

a dos franceses, italianos, suíços, alemães, noruegueses, dinamarqueses
CURIOSIDADES ou belgas, mas, apesar disso, os brasileiros produzem apenas um quarto
do que os trabalhadores desses países.
Fonte: Organização Internacional do Trabalho (OIT).
A indústria é um grande elemento impulsionador de desenvolvimento brasileiro, justamente pela sua

importância na composição da cadeia produtiva, que fomenta negócios para outras indústrias, além dos
outros setores das atividades econômicas, como as de serviços e comércio. Com isso, se ainda soubermos
distribuir esse desenvolvimento no país, os desequilíbrios regionais serão menores, e entramos na fenda
do desenvolvimento econômico. Um país que se desenvolve somente em algumas regiões, jamais será
classificado como desenvolvido.
Desenvolvimento econômico representa um elevado nível de aprimoramento das condições econômi-
cas e sociais de um país. Essa circunstância se torna evidentemente algo amplamente desejado por todas
as nações, como é o caso do Brasil. Porém, atingir esse patamar de desenvolvimento no país tem se cons-
tituído um grande desafio. Há tempos o Brasil é classificado como um país em desenvolvimento, ou emer-
gente. Infelizmente, nosso posicionamento nesse estágio vem se arrastando por muitos anos, mesmo o
Brasil sendo continuamente classificado entre as 10 maiores economias do mundo. De fato, é preciso, pela
união de esforços entre governo, empresas e sociedade, romper com as amarras do subdesenvolvimento,
que tanto limitam nosso avanço.
Para o Brasil entrar verdadeiramente na fenda do desenvolvimento econômico, seria necessário um
incessante trabalho conjunto, de uma equação envolvendo o setor público, competente na realização das
suas funções; empresas, fortes e inteligentes, gerando riqueza; e a sociedade, educada em todos os seus
aspectos. É preciso que cada um faça a sua parte.
2.3 Técnicas de negociação
Todas as empresas buscam identificar oportunidades no mercado. Para isso, estudam e avaliam as
possibilidades do investimento, e, caso sejam viáveis, buscam explorá-las. Em todo esse processo empre-
endedor, haverá um expressivo envolvimento de diversas empresas fornecedoras de insumos, que são
os fatores de produção, a exemplo das máquinas e matérias-primas, além das empresas prestadoras de
serviços diversos, formando a imensa cadeia de produção. Esse processo exige um fortalecimento da rede
de relacionamentos, destacando a negociação como uma ferramenta primordial.
O sucesso da cadeia produtiva depende do sucesso de cada empresa participante. Veremos a seguir
alguns conceitos importantes para uma gestão empreendedora.
41
2.3.1 Gestão Empreendedora
Pare um momento para refletir: Ao terminar este curso, você gostaria de conseguir um emprego em
uma renomada empresa, recebendo um salário acima da média e benefícios excepcionais, muito além de
plano de saúde, alimentação, participação nos lucros, assistência odontológica, plano de carreira, espaços
e intervalos para lazer, manutenção da saúde e programas voltados também para a família?
Com certeza você vai responder que sim, afinal, quem não gostaria de trabalhar em uma grande empre-
sa e ter direito a tantas vantagens?
Conquistar um emprego bem remunerado e que ofereça muitos benefícios, tanto para si como para a
família, é sem dúvida algo muito bom.
Mas você criaria seu próprio emprego?
Reflita agora sobre o que realmente vem a ser empreendedorismo. Você já observou quantas reno-
madas empresas carregam em suas marcas o nome ou sobrenome de seus idealizadores e fundadores?
Entre as mais diversas, podemos citar a Ford (Henry Ford), Honda (Soichiro Honda), Gerdau (Jorge Gerdau
Johannpeter), M Dias Branco (Manuel Dias Branco), Votorantim (José Ermírio de Moraes) e Odebrecht (Nor-
berto Odebrecht). Outras grandes companhias não necessariamente têm sobrenomes nas marcas, pois
usam nomes fantasia, mas é possível identificar seus idealizadores pela cultura, na qual está presente o seu
legado, pessoas que um dia tiveram uma ideia, um sonho, identificaram oportunidades e empreenderam
esforços para buscar recursos e transformá-las em realidade, em um negócio. Denominar meramente essas
pessoas empresários seria desconhecer o conceito do que vem a ser um empreendedor.
Mas, afinal, o que é exatamente empreendedorismo? Por que isso é importante? Ao fazer uma breve
pesquisa, você provavelmente encontrará diversos conceitos e definições para o termo. Buscaremos en-
tender um pouco melhor o que é empreendedorismo para, a partir daí, percebermos o quão importante
isso se faz.
O termo “Empreendedorismo” é uma livre tradução da palavra entrepreneurship, e define uma iniciativa
que abrange uma grande área. Ao contrário do que muitos pensam, o Empreendedorismo vai muito além
da criação de uma empresa ou negócio, pode abranger, por exemplo:
a) Geração de autoemprego: quem opta por trabalhar por conta própria e desenvolve o próprio negó-
cio ou empresa (empreendedorismo de startup), criando assim seu próprio emprego;
b) Empreendedorismo comunitário: a forma como as comunidades buscam ideias e inovações em
prol do próprio desenvolvimento;
c) Intraempreendedorismo: também conhecido como empreendedorismo corporativo, está relacio-
nado ao empregado empreendedor, ou seja, aquele que vê na empresa em que trabalha a oportuni-
dade de sempre buscar inovações e, consequentemente, se diferenciar na organização, que, por sua
vez, também se diferencia no mercado.
Mas você deve estar se perguntando: “Afinal, por que isso é importante?”
Nos dias atuais, gerir com visão empreendedora é crucial para o êxito, seja em um negócio próprio, na
carreira profissional ou no mercado de trabalho. Cada vez mais há necessidade de desenvolver um com-
42
portamento empreendedor nas organizações, e a busca por inovações tem se tornado um imperativo.
Por isso, focaremos a partir de agora o empreendedorismo de startup e o empreendedorismo corporativo
conforme apresentado no Quadro comparativo 4.
Empreendedorismo de startup Empreendedorismo corporativo
Busca a criação de um negócio, uma empresa. Busca a construção ou melhoria da imagem da marca.
Busca investimento com capitalistas de risco e angels (ter-

Busca recursos internos ou realoca os existentes.
mo que designa investidores pessoa física), entre outros.
Trabalha dentro de uma cultura já existente, e suas ideias e empreen-

Cria as próprias estratégias e culturas organizacionais. dimentos devem ser coerentes com a estratégia e política da organiza-
ção.
Cria as próprias regras. Deve atentar e respeitar as regras existentes na organização.
Consegue soluções mais rápidas. A burocracia, muitas vezes, representará um fator limitante.
Quadro 4 - Comparativo de empreendedorismo start-up e corporativo
Fonte: DORNELAS, 2009. (Adaptado).
Analisando os prós e contras de ambos, vamos perceber que iniciar uma nova empresa pode ser mais
fácil do que empreender em organizações já existentes, nas quais já existem regras definidas a serem se-
guidas. A burocracia interna pode, de fato, ser um fator limitante para o desenvolvimento de novas ações,
sem considerar o fato de que o controle e poder de decisão normalmente não estão nas mãos do empre-
endedor.
Por outro lado, iniciar um novo negócio também não é tarefa das mais fáceis, afinal, nem sempre haverá
recursos, já que a empresa ainda está buscando construir sua imagem, posicionar a marca no mercado e
conseguir a aceitação de seus produtos e serviços, além de que gerenciar o crescimento é algo bastante
complexo e difícil, sendo o fator responsável por, muitas vezes, levar a empresa rapidamente ao fracasso.
Dentre uma lista que poderíamos elencar, vejamos agora algumas semelhanças existentes entre o em-
preendedorismo de startup e o empreendedorismo corporativo:
a) Ambos identificam, avaliam e exploram oportunidades;
b) Ambos buscam constantemente inovações, seja pela criação ou o aprimoramento de novos produ-
tos, novos serviços, processos ou negócios;
c) Ambos encontrarão riscos, dificuldades, resistências e obstáculos, e será preciso habilidade para ge-
renciar tais riscos e encontrar soluções para contornar os problemas;
d) Ambos requerem que o empreendedor seja criativo para desenvolver estratégias que identifiquem
e busquem recursos;
e) Ambos dependem de um indivíduo empreendedor e com habilidade de liderança, que consiga in-
fluenciar e engajar outras pessoas, cujo trabalho também será necessário para concretizar as ações.
Mas o que compõe o perfil de um indivíduo empreendedor?
43
Ao contrário do que muitos pensam, ser empreendedor não é algo nato, bem como independe de
fatores como sexo, faixa etária, grau de instrução, classe social, entre outros. Há pessoas que se destacam
mais em algumas habilidades inerentes ao empreendedorismo, mas o espírito empreendedor é algo que
pode ser desenvolvido.
As características essenciais a um indivíduo empreendedor são:
a) Paixão e motivação: o empreendedor ama o que faz, e por isso sente-se motivado. Ele tem prazer
em explorar as situações e possibilidades para realizar seu projeto ou sonho. É muito difícil, ou talvez
até impossível, um profissional ser um verdadeiro empreendedor realizando algo de que não gosta;
b) Iniciativa, busca de oportunidades, inovação e criatividade: essas são características compatíveis
no perfil do empreendedor. Ele é um verdadeiro desbravador, tem iniciativa e vive em busca de novas
oportunidades, seja para criar algo novo ou inovar, aprimorando algo que já existe. Enxerga nos pro-
blemas a possibilidade de desenvolver soluções por meio de novos produtos, serviços ou negócios.
Sente prazer a cada nova descoberta. Uma ideia ou criação são um combustível motivacional, que o
impelem a buscar mais e mais, renovando suas energias para buscar novos desafios;
c) Curiosidade, busca de informações, riscos calculados: empreendedores são curiosos, estão sem-
pre interagindo com o mercado, perguntam tudo a todos, sejam clientes, concorrentes ou fornece-
dores. Estão sempre atrás de novas descobertas e, consequentemente, a cada nova ação, assumem
riscos, mas o que se diferencia aqui é que os riscos são calculados, os empreendedores avaliam o
que podem ganhar e perder nas alternativas que se apresentam, para depois tomar uma decisão
com base naquilo que representa um desafio que requer esforços, sem perder de vista se há uma
real possibilidade de ganho. Para analisar tais riscos, os empreendedores, antes de iniciar um projeto
ou tomar decisões, levantam informações e dados que lhes proporcionem ações concretas e sólidas;
d) Estabelecimento de metas, planejamento, monitoramento sistemático e flexibilidade: é a partir
da definição das metas que o empreendedor atua, usando as demais características para atingir seus
objetivos. Com base em suas metas, traça um planejamento com as etapas do projeto, além de incluir
nele questões como recursos e custos necessários, tempo disponível, prazos a serem atingidos, etc.
Pode acontecer de o resultado não sair conforme o planejado, então o empreendedor é flexível para
adaptar-se às situações adversas ou imprevistos que porventura surjam durante o processo;
e) Resiliência, persistência, independência e autoconfiança: os empreendedores são incansáveis
quando almejam algo. Estabelecem um foco e seguem com determinação e persistência rumo a onde
querem chegar. Possuem a capacidade de agir quando há adversidades e contratempos (muitas ve-
zes constantes) e, resilientes, conseguem superar tais obstáculos, com isso, ganham mais experiência
e, consequentemente, autoconfiança e segurança para realizar coisas e negócios;
f) Comprometimento, qualidade e eficiência: o empreendedor é comprometido com os clientes, os
fornecedores, a sociedade e consigo mesmo. O bom empreendedor é integro e não abre mão da
qualidade e eficiência em tudo que faz. Quando compra uma ideia, se compromete e se entrega em
sua concretização. Se preciso for, faz até alguns sacrifícios. Possui princípios e valores a prezar. Em
seus objetivos, não apenas agrega riquezas para si, também adiciona, de alguma forma, valor para a
sociedade;
44
g) Comunicação: dentre várias outras características do empreendedor, podem ainda ser destacadas o
poder de comunicação, persuasão e liderança. Ele consegue influenciar pessoas, e engajá-las em seu
projeto. Geralmente essa característica lhe confere ainda uma ampla rede de contatos, algo muito útil
para o alcance de seus objetivos.
Voltando à nossa pergunta: “Você criaria seu próprio emprego?”
Qualquer um, inclusive você, pode ser um empreendedor, seja gerando autoemprego por meio do
próprio negócio ou construindo a carreira que sonhou e idealizou por meio de atitudes empreendedoras
dentro de uma organização já existente.
De acordo com Dolabela (2006); renomado professor, criador dos maiores programas de ensino de
empreendedorismo do Brasil na educação básica e universitária, pior que o desemprego é a “síndrome do
empregado”, criada pelas universidades e cultura brasileiras. É quando alguém está preparado somente
para executar o que outros criaram. Essa pessoa sabe como fazer, mas somente isso. Não sabe por que e
quando fazer, muito menos definir o que fazer. Mas essa figura está em extinção.
O empreendedorismo é muito importante para a sociedade. As ações empreendedoras promovem de-
senvolvimento econômico e social não só ao indivíduo ou a uma organização, mas a um país. Identificar
oportunidades e buscar recursos para transformá-las em negócios lucrativos gera emprego, aquece a eco-
nomia e traz melhorias e desenvolvimento para toda a sociedade.
SAIBA Para ampliar seus conhecimentos, sugerimos a leitura do livro “O Segredo de Luísa”, do
autor Fernando Dolabela, que se tornou uma referência sobre o assunto empreende-
MAIS dorismo.
Não posso encerrar este capítulo sobre empreendedorismo sem citar o fascinante exemplo de Ozires
Silva, detalhado em “Casos e Relatos”.
45
CASOS E RELATOS
Ozires Silva e a criação da Embraer
Quando era menino, o brasileiro Ozires Silva sonhou que era possível fabricar aviões, justamente
para mudar uma realidade com a qual ele e um amigo não se conformavam, um contrassenso pelo
fato de que Santos Dumont havia inventado o primeiro avião, mas o Brasil não era um fabricante,
tinha que importar aeronaves. Nascia, então, o sonho do garoto Ozires Silva: fabricar aviões no Brasil!
O menino foi crescendo, mas não perdeu seu foco. Mesmo em meio a várias adversidades, após anos
de luta, o seu sonho criou asas, e ele se tornou um dos pioneiros da moderna indústria aeronáutica
brasileira. Como resultado de toda a sua garra e esforço, foi criada a Empresa Brasileira de Aeronáu-
tica (Embraer), e o nome de Ozires Silva se destaca entre os seus fundadores.
Por meio da Embraer, hoje a terceira maior fabricante de aeronaves do mundo, a aviação brasileira
é referência no mundo todo, invertendo assim a balança comercial do Brasil, que, de importador,
passou a ser exportador de aviões.
“Nós podemos e devemos nutrir sonhos. E temos que aproveitar as oportunidades. Ficar o tempo in-
teiro aprendendo, pensando, criando, empreendendo e REALIZANDO. Empreendedor não é apenas
aquele que forma grandes empreendimentos, mas também quem monta o próprio negócio ou cria
valor na empresa em que está trabalhando. Não importa onde, temos que contribuir sempre para a
inovação. Cada um de nós pode ser um centro gerador de riquezas.” (SILVA, 2014).
Fonte: APEXE BRASIL. O Brasil que vai além. Disponível em: <http://obrasilquevaialem.apexbrasil.
com.br/Post/EMBRAER-o-sonho-do-menino-Ozires-Silva-que-ganhou-asas/85>.
Planejamento
O planejamento da produção é uma atividade de decisão da manufatura, relacionada ao

planejamento e controle dos recursos do processo produtivo, com o objetivo de gerar bens e
serviços. É basicamente uma atividade de transformação de informações, pois utiliza informa-
ções da empresa sobre estoques existentes, vendas previstas, linhas ativas de produtos, formas
de produzir, capacidade produtiva, entre outros em que essas informações são transformadas
em ordens de produção.
Neste capítulo, serão dadas informações básicas relativas ao Planejamento, Programação e
Controle da Produção (PPCP), por meio do sequenciamento da produção, utilizando os méto-
dos PEPS, MTP, MDE e IPI, carga máquina, lotes econômicos de produção; do gerenciamento
de projetos, com ênfase nas varáveis tempo, escopo e custo; e dos diferentes sistemas de pro-
dução, como o sistema toyota de produção, da produção em células do JIT/JIC e kanban.
3.1 Informações básicas: PLANEJAMENTO, PRODUÇÃO E CONTROLE DA

PRODUÇÃO ppcp
O sistema PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) corresponde a uma

função da administração que planeja e controla os suprimentos de materiais e atividades de
processos da empresa, com o objetivo de produzir produtos específicos por métodos específi-
cos, para atender a um programa de vendas preestabelecido.
O PPCP envolve as atividades de controle da produção, ou seja, acompanhar e controlar se
as ações planejadas e programadas estão sendo cumpridas de acordo com o esperado.
Tubino (2000), relata que o processo de acompanhamento e controle da produção possibi-
lita a identificação de possíveis desvios que possam interferir no que foi planejado, permitindo
que ações corretivas sejam tomadas, de modo que o processo seja corrigido com o menor
impacto possível.
Na Figura 12, a seguir, está apresentada a relação da atividade de acompanhamento e con-
trole da produção com as demais etapas envolvidas no processo de planejamento, programa-
ção e controle da produção.
48
Figura 12 - Visão geral do PPCP

Fonte: TUBINO, 2000. (Adaptado).
Tubino (2000) menciona ainda que, após a liberação da programação da produção, diversas funções
de acompanhamento e controle da produção são realizadas. No Quadro 5, a seguir, são apresentadas as
funções mais importantes do PPCP, de acordo com o autor.
Função Descrição
Coletar e registrar os dados das atividades programadas. Os dados referentes aos recursos produtivos devem ser coletados.
Comparar os dados coletados com os dados coletados da programa-

Comparar o programado com o executado.
ção realizada anteriormente.
A partir da comparação, verificar quais desvios ocorreram na progra-

Identificar desvios.
mação.
Identificar as ações corretivas que vão ajustar o processo ao qual foi

Buscar ações corretivas.
programado, de modo que o impacto seja o menor possível.
Verificar as novas diretrizes que serão aplicadas nos próximos planeja-

Emitir novas diretrizes.
mentos e programações da produção.
Repassar aos demais setores da empresa as informações produtivas,

Fornecer informações para outras áreas.
para que possa haver um planejamento.
Preparar relatórios de desempenho. Fazer um relatório que aponte o desempenho do sistema produtivo.
Quadro 5 - Funções de acompanhamento e controle da produção
3 Planejamento
49
O processo de acompanhamento e controle da produção é trabalhoso, porém muito importante. É nes-

se momento que a organização visualiza pontos de melhoria no processo de planejamento da produção,
aprimorando cada vez mais o PPCP da organização.
Nos tópicos seguintes, serão apresentadas algumas tecnologias e ferramentas que auxiliam e fornecem
informações para que o processo de acompanhamento e controle da produção possa ser realizado de
acordo com as necessidades da organização estudada.
3.2 sequenciamento de produção
O sequenciamento é uma importante atividade de programação da produção, pois é nessa etapa que
se define a sequência das ordens produtivas. Uma empresa que tem vários clientes deverá definir qual será
atendido primeiro; no caso de uma fábrica, deverá ser definido qual cliente receberá primeiro o pedido.
Para tomar essa decisão, o responsável pelo sequenciamento das ordens produtivas pode recorrer a dife-
rentes regras, que serão definidas de acordo com o objetivo da organização.
A ordem de produção (OP), também conhecida como ordem de fabrica-

CURIOSIDADES ção, corresponde à formalização do início da fabricação de um item.
De acordo com Tubino, 2007, p. 156, há quatro regras principais de sequenciamento, conforme apre-
sentado no Quadro 6, a seguir.
Sigla Especificação Definição
Os lotes serão processados de acordo com a chegada ao

PEPS Primeira que entra, primeira que sai
recurso.
Os lotes serão processados de acordo com o menor tempo de

MTP Menor tempo de processamento
processamento no recurso.
Os lotes serão processados de acordo com a data de entrega

MDE Menor data de entrega
mais próxima.
Os lotes serão processados de acordo com o valor da

IPI Índice de prioridade
prioridade atribuída ao cliente ou produto.
Quadro 6 - Regras de sequenciamento em processos em lotes
Fonte: TUBINO, 2000, p.156. (Adaptado).
a) PEPS (Primeira que Entra, Primeira que Sai): é a mais comum das regras de sequenciamento, uma
vez que a maioria das empresas opta por organizar a produção de acordo com a ordem de entrada
dos pedidos. É uma regra de sequenciamento simples, que não requer análise detalhada do processo.
50
b) MTP (Menor Tempo de Processamento): prioriza a ordem produtiva com menor tempo de proces-
samento, ou seja, as ordens que forem feitas mais rapidamente serão as primeiras, enquanto as mais
demoradas serão as últimas.
c) MDE (Menor Data de Entrega): como o próprio nome diz, define que as ordens com menor data de
entrega sejam priorizadas, visando, desse modo, diminuir o atraso na entrega.
d) IPI (Índice de Prioridade): a cada ordem é atribuída uma prioridade, em função de algumas carac-
terísticas do cliente, como: porte, tempo de relacionamento com a empresa, forma de pagamento,
entre outros. A atribuição da prioridade é de responsabilidade da empresa.
A seguir, um exemplo para facilitar o entendimento da dinâmica das regras de sequenciamento, no
qual serão consideradas cinco ordens produtivas de diferentes clientes, cujas características estão apre-
sentadas na Tabela 1. Vale destacar que os clientes já estão organizados pela ordem de pedido, sendo o
Cliente 1 o primeiro a realizar o pedido, e o Cliente 5, o último.
Ordem de Produção Entrega Tempo de Processamento Prioridade
Cliente 1 41 horas 21 horas 3
Tabela 1 - Exemplo de sequenciamento de ordens

Fonte: SENAI, 2015.
Ao verificar as características das ordens apresentadas na Tabela 1, podemos chegar a diferentes sequ-
ências de produção, dependendo da regra utilizada. A Tabela 2 a seguir apresenta o resumo do resultado
da aplicação das técnicas de sequenciamento.
PEPS MTP MDE IPI
1º Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 3
Tabela 2 - Resultado do exemplo de sequenciamento de ordens

Fonte: SENAI, 2015.
Observa-se que diferentes regras de sequenciamento incorrem em diferentes sequências de produção,

e essas diferentes sequências interferem no tempo total de produção de todas as ordens, além de acarre-
tar atrasos. Por exemplo, ao considerar um processo produtivo de duas etapas: usinagem e acabamento,
com os tempos de processo apresentados na Tabela 3, a seguir, obtêm-se diferentes resultados, conforme
apresentado no Quadro 5 e nas Tabelas 1 a 3.
3 Planejamento
51
USINAGEM ACABAMENTO TOTAL
Cliente 1 12 horas 9 horas 21 horas
Tabela 3 - Tempo processamento das ordens dos clientes

Fonte: SENAI, 2015.
3.2.1 DIAGRAMA de Gantt
O diagrama de Gantt é uma ferramenta gráfica de grande auxílio para a tomada de decisão, usada para
ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo que representam o início e
o fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico, conforme demons-
trado nas Figuras 13 a 16, a seguir.
Ao realizar o sequenciamento utilizando a regra PEPS (Primeira que Entra, Primeira que Sai), é possível
verificar o comportamento das diferentes ordens através do gráfico de Gantt, de modo que, para concluir
as cinco ordens, serão necessárias 74 horas.
Figura 13 - Gráfico de Gantt da regra PEPS

Fonte: SENAI, 2015.
Caso a regra escolhida seja a MTP (Menor Tempo de Processamento), serão necessárias 85 horas para
concluir as mesmas cinco ordens.
52
Figura 14 - Gráfico de Gantt da regra MTP

Fonte: SENAI, 2015.
As regras MDE (Menor Data de Entrega) e IPI (Índice de Prioridade) também apresentam tempos distin-
tos, 79 e 75 horas, respectivamente.
Figura 15 - Gráfico de Gantt da regra MDE

Fonte: SENAI, 2015.
Figura 16 - Gráfico de Gantt da regra IPI

Fonte: SENAI, 2015.
3 Planejamento
53
Nos gráficos apresentados, podem ser observadas algumas informações muito úteis para decidir a regra
mais indicada para cada situação. Por exemplo, se para determinada empresa o mais importante é finalizar
rapidamente as ordens, a regra mais indicada é a PEPS, que possibilita a finalização das ordens em menor
tempo (74 horas), quando comparada com as demais regras. Além de identificar o tempo necessário para
concluir as cinco ordens, também é possível obter outras informações, como atraso de entrega e tempo
de espera. Na Tabela 4, a seguir, são apresentadas algumas informações obtidas por meio dos gráficos de
Gantt, que auxiliam consideravelmente a tomada de decisão.
Lead Time Total Lead Time Atraso Médio

Regra
(hora) Médio (hora) (hora)
PEPS 74 14,8 9
MTP 85 17 10,4
MDE 79 15,8 3,2
IPI 75 15 8,8
Tabela 4 - Desempenho das regras de sequenciamento

Fonte: TUBINO, 2000. Adaptado.
De acordo com a Tabela 4, é possível realizar análises para a escolha mais adequada à organização. Caso
a empresa precise efetuar entregas mais dinâmicas, a regra MDE é a mais indicada, uma vez que gerou o
menor atraso de entrega (3,2 horas), quando comparada com as demais regras. Não existe uma regra me-
lhor do que outra, e sim uma que atenda da melhor maneira aos requisitos da empresa.
SAIBA Para saber mais sobre o método baseado nos cronogramas de Henry Gantt, consulte o
livro: CORRÊA, Henrique Luiz; CORRÊA, Carlos Alberto. Administração de produção e
MAIS operações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
3.2.2 Carga máquina
A capacidade instalada é o máximo que uma empresa consegue produzir em um determinado espaço
de tempo. A capacidade de uma empresa é planejada para atender a uma determinada demanda, logo,
identifica-se a necessidade de uma correta previsão da demanda, de modo que não haja nem excessos
nem falta de capacidade de produção. Desse modo, a carga máquina define a capacidade de produção das
máquinas e equipamentos de uma indústria.
Slack, Chambers e Johnston (2008) advertem que há perdas dentro da produção que diminuem a capa-
cidade produtiva, classificando-as como:
a) Perdas programadas: perdas de capacidade previstas, relacionadas a eventos corriqueiros, como
troca de turnos de trabalho, manutenções preventivas, setup, entre outros.
O Overall Equipment Effectiveness (OEE) representa a Eficiência Geral do

CURIOSIDADES Equipamento e determina quanto tempo o equipamento estará disponí-
vel para produzir.
54
b) Perdas não programadas: relacionadas a eventos não previstos, como falta de luz, quebra de má-
quinas, falta de materiais, ausência de funcionários, entre outros. Muitos desses problemas podem ser
evitados ou ter seu impacto negativo minimizado.
Na Figura 17, a seguir, está demonstrada a influência das perdas planejadas e não planejadas quanto à
taxa de utilização e eficiência da capacidade produtiva.
Figura 17 - Utilização e eficiência

Fonte: SLACK; CHAMBERS; SOHNSSTON, 2008. (Adaptado).
FIQUE O aumento dos níveis de produção implica maior cuidado com a saúde dos trabalha-
dores, e para isso são utilizadas ferramentas de controle da saúde com a realização
ALERTA de exames periódicos.
3.2.3 lote econômico de fabricação
Um papel importante do planejamento da produção é determinar os lotes econômicos de compra e/ou

fabricação. Tendo em vista a importância de reduzir os custos de produção, a escolha adequada do tama-
nho do lote é determinante na redução dos custos referentes à reposição e armazenagem dos produtos.
De acordo com Tubino (2000), existem três componentes de custos relacionados à definição do lote –
custo direto, custo de preparação e custo de manutenção dos estoques.
a) Custo direto: o custo unitário de fabricação ou compra do item, diretamente relacionado à deman-
da. O custo direto é representado pela Fórmula 1, a seguir (MACHADO, 2002).
CD = D ×C (1)
Em que:
CD = Custo direto do período
D = Demanda
C = Custo unitário de compra ou fabricação
3 Planejamento
55
b) Custo de preparação: todos os custos inerentes ao processo de fabricação ou compra do item, que
estão inseridos no custo de preparação, por exemplo, o custo de manter o departamento de PCP. Na
Fórmula 2, abaixo, está representada a composição do custo de preparação.
D
CP = ×A (2)
Q
Em que:
CP = Custo de preparação do período
D = Demanda durante um período
Q = Tamanho do lote de reposição
A = Custo unitário de preparação
c) Custo de manutenção dos estoques: custos de armazenar, movimentar e controlar os produtos
em estoque. Basicamente, esses custos são relacionados à mão de obra, área, equipamentos, entre
outros. A Fórmula 3 representa os custos de manutenção de estoques.
CM = Qm ×C ×I (3)
Em que:
CM = Custo de manutenção dos estoques
Qm = Estoque médio durante o período
C = Custo unitário
I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques
Para facilitar o entendimento dos custos relacionados ao lote de fabricação, será apresentado um caso
a seguir.
CASOS E RELATOS
Planejamento e controle da produção
Uma metalúrgica produz peças metálicas a um custo de R$ 50,00 cada uma. Cada produção, inde-
pendentemente da quantidade, implicará o gasto de R$ 1.300,00 com a preparação das máquinas,
mão de obra de programação e elaboração das ordens produtivas. A demanda de produção é de 600
peças anuais, e sobre o capital parado paga-se uma taxa de 78% ao ano. Qual deve ser o tamanho
dos lotes de fabricação para que se obtenha o menor custo possível?
Caso a área do PCP opte por fazer apenas um lote, haverá os seguintes custos:
Lotes = um
56
CD = D ×C = 600 ×50 = 30000

D 600
CP =×A = ×1300 = 1300
Q 600
600
CM = Qm ×C ×I = ×50 ×0,78 = 11700
2
CT = CD + CP + CM = 43000
Conforme o PCP aumenta o número de lotes de fabricação, os custos com estoque diminuem, au-
mentando, entretanto, o custo de preparação. Caso o PCP decida realizar dois lotes de fabricação,
haverá os seguintes custos:
Lotes = dois
CD = D ×C = 600 ×50 = 30000

D 600
CP = ×A = ×1300 = 2600
Q 300
300
CM = Qm ×C ×I = ×50 ×0,78 = 5850
2
CT = CD + CP + CM = 38450
Conforme observado, a realização de dois lotes de fabricação incorre em menores custos, quando
comparados ao custo de um lote. Ao optar por três lotes, haverá os seguintes custos:
Lotes = três
CD = D ×C = 600 ×50 = 30000
D 600
CP = ×A = ×1300 = 3900
Q 200
200
CM = Qm ×C ×I = ×50 ×0,78 = 3900
2
CT = CD + CP + CM = 37800
Com três lotes de fabricação, o custo será menor, comparado a um e dois lotes. A redução ocorreu
em função do equilíbrio dos custos de preparação e manutenção de estoques, pois, quanto menor
o número de lotes de fabricação, maior será o custo de manutenção de estoques. Em contrapartida,
o aumento do número de lotes implicará aumento do custo da preparação, tornando necessário
maior número de programações. Caso a produção seja de quatro lotes ao ano, o custo de preparação
elevará o custo total de fabricação, conforme detalhamento dos custos a seguir:
3 Planejamento
57
Lotes = quatro
CD = D ×C = 600 ×50 = 30000
D 600
CP = ×A = ×1300 = 5200
Q 150
150
CM = Qm ×C ×I = ×50 ×0,78 = 2925
2
CT = CD + CP + CM = 38125
Com base nas informações disponibilizadas, é mais adequado produzir três lotes no ano para aten-
der à demanda de 600 peças. Lotes iguais, de 200 unidades cada, resultarão em menor custo.
Fonte: TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção 2000. (Adaptado).
A produção metalúrgica apresentada em “Casos e Relatos” demonstra a formação dos custos referentes
à fabricação ou compra de um lote. Observa-se que a definição do tamanho do lote ocorre, basicamente,
em função do custo. Na Fórmula 4, apresentada abaixo, será definido o tamanho do lote.
2 ×D ×A
Q* = (4)
C ×I
Ao aplicarmos a fórmula de lote econômico nos dados apresentados em “Casos e Relatos”, obtemos o
seguinte resultado:
2 ×600 ×1300
Q* = = 200
50 ×0,78
A aplicação da Fórmula 4 permite que o tamanho do lote econômico de fabricação seja rapidamente
identificado. O custo de fabricação é apresentado pela Fórmula 5, a seguir:
D Q
CT = D ×C + ×A + ×C ×I
Q 2
600 200
= 600 ×50 + ×1300 + ×50 ×0,78 = 37.800, 00
200 2
Para atender à demanda de 600 unidades no ano, serão necessários três lotes de 200 unidades cada,
conforme fórmula de periodicidade demonstrada abaixo (Fórmula 6):
D ×C ×I 600 ×50 ×0,78

N* = = = 3 (6)
2 ×A 2 ×1300
58
3.3 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é, de certa forma, algo praticado intuitivamente. Ao programar uma festa,
por exemplo, pensamos com antecedência na lista de convidados, quantidade de bebida e comida, alu-
guel de cadeiras e mesas, enfim, uma lista de atividades necessárias para que o evento aconteça de acordo
com o esperado.
Segundo o Guia PMBOK, um projeto pode ser definido como um esforço temporário empreendido para
criar determinado produto, serviço ou resultado exclusivo. Então, um projeto é um conjunto de atividades
que devem ser realizadas dentro de um período específico de tempo, com o intuito de atender a um de-
terminado objetivo.
Um projeto, de acordo com o Guia PMBOK, é dividido basicamente em cinco processos:
a) Iniciação;
b) Planejamento;
c) Execução;
d) Monitoramento e controle;
e) Encerramento.
O processo de planejamento diz respeito aos planos que deverão ser seguidos para que o objetivo do
projeto seja alcançado. Conforme afirma Heldman (2009), o planejamento deve realizar o orçamento, a
definição das atividades, o planejamento do escopo, o desenvolvimento do cronograma, a identificação
dos riscos, o recrutamento da equipe, o planejamento das aquisições, etc.
Segundo Gasnier (2000), a etapa de execução corresponde à realização das atividades que foram pla-
nejadas, nas quais os processos serão administrados para atender às necessidades das partes interessadas.
Conforme adverte Heldman (2009), a fase de execução consome a maior parte do tempo e recursos do
projeto.
O processo de monitoramento e controle, ainda de acordo com Heldman (2009), é responsável por
garantir que o projeto seja executado de acordo com o planejado.
Dentre as áreas inerentes ao gerenciamento de projetos, destacam-se:
a) Gerenciamento do escopo do projeto;
b) Gerenciamento do tempo no projeto;
c) Gerenciamento do custo do projeto.
A seguir, serão explicadas cada uma dessas áreas.
3 Planejamento
59
3.3.1 Gerenciamento do escopo do projeto
Pode-se definir escopo como todas as atividades inerentes ao projeto, portanto, o gerenciamento do
escopo do projeto refere-se à ação de acompanhar o desenvolvimento das atividades necessárias para a
conclusão do projeto.
A finalidade principal do escopo é detalhar o resultado do projeto após a conclusão. Conforme aponta
Heldman (2009), a declaração de escopo informa os objetivos do projeto, bem como suas entregas e o que
deverá ser feito para realizá-las. Muitas vezes, o escopo do projeto é representado por uma Estrutura Ana-
lítica do Projeto (EAP), para apresentar de forma estruturada as entregas do projeto.
Em um projeto, as atividades seguem normalmente uma sequência, de modo que, ao definir o escopo,
deve-se respeitar a sequência lógica das atividades. Para serem realizadas, algumas tarefas dependem da
finalização de outras, criando assim uma interdependência. Um exemplo disso é um projeto de peça me-
cânica, em que não é possível usinar a peça antes de preparar o torno.
A determinação da dependência entre tarefas ocorre em função de uma restrição do processo, no qual
uma atividade é impossibilitada de iniciar caso outra não tenha sido concluída. Heldman (2009) aponta os
principais tipos de dependência:
a) Dependências obrigatórias: dependências estabelecidas pela característica do trabalho a ser exe-
cutado. Um exemplo de dependência obrigatória é a sequência de um processo de produção em uma
metalúrgica, em que é preciso primeiramente emitir a ordem de serviço para depois a produção ser
iniciada;
b) Dependências arbitrárias: definidas pela equipe do projeto, são normalmente baseadas na prefe-
rência da equipe ou nas melhores práticas definidas para a realização de um determinado conjunto
de tarefas. A definição da dependência também ocorre em função do aprendizado que a equipe de-
senvolveu durante a execução de um projeto anterior;
c) Dependências externas: há dependências externas que fogem ao controle do projeto, como a auto-
rização de órgãos reguladores para a realização de determinada tarefa. A construção civil, por exem-
plo, necessita da licença ambiental para poder iniciar uma obra.
Ao sequenciar as atividades, é possível elaborar um diagrama representando o projeto, cujas atividades
possam ser visualizadas em um gráfico. Na Figura 18, a seguir, um exemplo de diagrama de rede.
60
Figura 18 - Diagrama de rede PERT/CPM de um projeto

3.3.2 gerenciamento do tempo do projeto
Uma vez definidas as atividades que vão compor o projeto, deve-se estimar suas respectivas durações,
para então ser possível elaborar um cronograma de acompanhamento dos prazos, tanto das atividades
quanto do projeto como um todo, para que a realização aconteça dentro do prazo programado.
Dentre os métodos existentes para análise do cronograma de um projeto, trataremos do PERT/CPM.
A rede PERT – Program Evaluation and Review, um programa de avaliação e revisão, foi desenvolvido pela
marinha americana na década de 1950 com o intuito de auxiliar o gerenciamento de projetos complexos.
O CPM, conhecido como Método do Caminho Crítico, como o próprio nome diz, visa identificar o caminho
crítico do projeto.
Para facilitar o entendimento da aplicação da rede PERT/CPM, será analisado um exemplo de projeto
do molde da tampa de um hidrômetro. Na Tabela 5 estão relacionadas as atividades inerentes ao projeto:
Cód. Atividade
A Modelagem tridimensional do molde completo
B Elaboração do desenho de conjunto do molde
C Elaboração do desenho das placas base superior e inferior
D Elaboração do desenho da placa P1
E Elaboração do desenho da placa P2
F Elaboração do desenho da placa suporte
G Elaboração do desenho da placa e contra placa extratora
H Elaboração do desenho dos acessórios do molde
I Entrega da documentação final para comentários e aprovação
Tabela 5 - Lista de atividades

Fonte: SENAI, 2015.
3 Planejamento
61
De posse da lista de atividades do projeto, torna-se necessário verificar as respectivas dependências,

ou seja, qual atividade precisa ser finalizada para que outra possa ser iniciada. Na Tabela 6, a seguir, são
apresentadas as durações e dependências das atividades.
Atividade Dependência Duração (horas)
A - 33
B A 17
C A 4
D A 9
E D 8
F - 4
G F 5
H B 13
I C-E-G-H 2
Tabela 6 - Lista de atividades com duração e dependência

Fonte: SENAI, 2015.
Na primeira coluna da Tabela 6, são apresentados os códigos da atividade, e na segunda, a dependência

que a atividade possui. Podemos observar que as atividades A e F não dependem de outras atividades. Já
atividade B, por exemplo, necessita que a atividade A seja finalizada para que possa ser inicializada. Na ter-
ceira e última coluna da tabela é apresentada a duração das atividades, ou seja, quantas horas a atividade
leva para ficar pronta.
Agora que já sabemos de quais atividades é composto nosso projeto, bem como as respectivas depen-
dências e durações, podemos construir o diagrama de rede do projeto. Na Figura 19 está apresentado o
diagrama de rede do projeto de elaboração da apostila.
Figura 19 - Rede PERT/CPM do projeto do Hidrômetro

Fonte: SENAI, 2015.
62
Podemos observar no diagrama de rede do projeto as interações das atividades, representadas pelas
setas, e os nós, representados pelos círculos. Os nós indicam em que momento as atividades começam e
terminam. Sendo assim, quando houver dependência entre as atividades, poderemos visualizar no diagra-
ma de rede que o nó de término de uma atividade será o nó de início de outra. Na Figura 19, verificamos
que o nó 2 representa o término de A e o início de B, sendo assim, sabemos que B depende de A.
Os nós apresentados na Figura 19 possuem três campos de preenchimento. Na parte superior, encon-
tra-se o número de identificação do nó, definido durante a elaboração da rede. Os números são definidos
em ordem crescente, da esquerda para a direita e de cima para baixo. Além do número de identificação do
nó, há mais dois campos: um à esquerda, no qual é informado o tempo mais cedo possível que deve ser
iniciada a atividade que parte do nó, e um à direita, no qual é indicado o tempo mais tarde possível que
deve ser iniciada a atividade, para que não haja atraso no projeto. Na Figura 20, a seguir, está representada
a funcionalidade do nó.
Figura 20 - Detalhamento do nó
Fonte: SENAI, 2015.
Além das atividades, o diagrama de rede informa suas respectivas durações, permitindo a identificação
da duração total do projeto. Para isso, dividiremos o diagrama em caminhos. O diagrama representado pela
Figura 21 apresenta quatro caminhos possíveis, cada um com tempo diferente, de modo que a duração
do projeto será definida em função do maior tempo, ou seja, o de maior duração. O caminho que possui a
maior duração é definido como caminho crítico, uma vez que não possui folga e, caso haja atraso em qual-
quer atividade que compõe esse caminho, haverá atraso no projeto como um todo. Os demais caminhos,
considerados não críticos, possuem folgas que possibilitam certo atraso nas atividades que compõem o
caminho, sem necessariamente impactar diretamente o prazo do projeto. Na Tabela 7 estão demonstrados
os caminhos do projeto em questão, bem como suas respectivas durações e folgas.
3 Planejamento
63
Caminho Duração (horas) Folga (horas)
A/B/H/I 65 horas 65 - 2 - 13 - 17 - 33 = 0 h
A/C/I 39 horas 65 - 2 - 4 - 33 = 26 h
A/D/E/I 52 horas 65 - 2 - 8 - 9 - 33 = 13 h
F/G/I 11 horas 65 - 2 - 5 - 4 = 54 h
Tabela 7 - Caminhos do projeto com duração e folga

Fonte: SENAI, 2015.
Pelo resumo apresentado na Tabela 7, observa-se que o caminho A / B / H / I é o de maior duração: 65

horas, ou seja, o tempo mínimo para concluir o projeto do hidrômetro é de 65 horas. Os demais caminhos
possuem tempos menores, indicando que possuem folgas.
3.3.3 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Atualmente, há opções de softwares para serem usados no gerenciamento de projetos, a exemplo do

MS Project, que se destaca como o software mais utilizado para a construção do cronograma de projetos
de modo simplificado, indicando o caminho crítico, bem como as datas de início e término do projeto. A
Figura 21, a seguir, apresenta uma lista de tarefas com as respectivas durações das atividades, datas de
término e início, e relação de dependência do projeto hidrômetro construído no MS Project.
Figura 21 - Lista de atividades com duração, data de início, data de término e predecessoras – Ms Project
Fonte: SENAI, 2015.
O MS Project permite também a visualização do projeto em formato de gráfico de Gantt, conforme

Figura 22, a seguir, na qual estão destacadas em vermelho as atividades que formam o caminho crítico do
projeto.
64
Figura 22 - Gráfico de Gantt do projeto com destaque do caminho crítico - Ms Project

Fonte: SENAI, 2015.
Além de gerar o projeto em um gráfico de Gantt, o MS Project possibilita a geração de um diagrama de

rede do projeto. Na Figura 23, a seguir, está demonstrado um diagrama de rede gerado pelo MS Project.
Figura 23 - Diagrama de rede do projeto com caminho crítico – Ms Project

Fonte: SENAI, 2015.
3.3.4 Gerenciamento do custo do projeto
O gerenciamento de custos define a estimativa de custos dos recursos envolvidos no projeto, bem
como realiza o acompanhamento dos custos durante a execução do projeto, para que o orçamento proje-
tado seja respeitado. Uma das maiores preocupações durante a execução de um projeto é, além do prazo,
o custo. As empresas normalmente trabalham com recursos financeiros limitados, por isso, desperdícios de
dinheiro não são aceitos. Segundo Heldman (2009), para ser bem-sucedido, um projeto deve ser finalizado
dentro do orçamento definido.
3 Planejamento
65
A estimativa de custos de um projeto é feita por meio de ferramentas e técnicas. De acordo com o Guia
PMBOK (2008, p. 172 ) a estimativa do custo pode ser realizada por:
a) Opinião especializada: nessa alternativa, são realizadas análises de acordo com a opinião de espe-
cialistas, que possuem conhecimento aprofundado referente ao tema em específico;
b) Estimativa análoga: essa técnica busca a análise de custos reais de projetos similares realizados
anteriormente. O custo real do projeto anterior será parâmetro para a estimativa de custos do projeto
atual;
c) Estimativa paramétrica: essa técnica realiza uma relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis . Nesse caso, determinado dado histórico de um projeto anterior é associado à situação atu-
al. Por exemplo, no projeto anterior, um equipamento foi transportado por um trecho de 700 quilô-
metros a um custo x; no projeto atual, será realizado o transporte de um equipamento com caracte-
rísticas similares, por uma distância de 500 quilômetros. Utilizando os dados históricos anteriores, são
feitas estimativas do custo do quilômetro percorrido, tornando possível estimar qual será o custo da
atual atividade;
d) Estimativa bottom-up (de baixo para cima): tem a característica de detalhar os custos das ativida-
des que compõem o projeto, no qual a estimativa do custo do projeto será o acúmulo dos custos das
atividades;
e) Estimativa de três pontos: considera o custo mais provável, o custo otimista e o custo pessimista,
utilizando a média ponderada das três estimativas;
f) Análise de reservas: a análise de reservas inclui um percentual sobre a estimativa total no custo, para
criar reservas de contingências;
g) Custo da qualidade (CDQ): envolve os investimentos realizados para garantir a qualidade do pro-
jeto;
h) Software para estimativas em gerenciamento de projetos: diante da modernização dos softwares,
diversas ferramentas computacionais são aplicadas para estimativas em gerenciamento de projetos;
i) Análise de proposta de fornecedor: essa análise se baseia no orçamento realizado com fornecedo-
res, ou seja, quanto o projeto custaria caso fosse realizado por um terceiro.
Assim como no desenvolvimento do cronograma do projeto, no qual teremos uma linha de base que
servirá para realizar o acompanhamento dos prazos do projeto, o orçamento terá seu papel pelo acompa-
nhamento do custo realizado em relação ao orçado.
3.4 Sistemas de produção
Um sistema produtivo é constituído pela interação de recursos humanos, equipamentos, máquinas e

materiais, com o propósito de produzir um bem ou serviço. Segundo Tubino (2007), um sistema produtivo
transforma insumos em produtos por meio do processamento.
66
3.4.1 Histórico do sistema Toyota de produção
O Sistema Toyota de Produção, conhecido mundialmente como Lean Manufacturing (em português:
Manufatura Enxuta), foi desenvolvido pelos japoneses após a Segunda Guerra Mundial. Com seu território
devastado pela guerra, o Japão teve que concentrar esforços para reconstruir o país e retomar as ativida-
des industriais. Como a indústria do Japão foi destruída durante a guerra, o país ficou com recursos escas-
sos, tornando importante a reinvenção do método de produção.
Nesse cenário, Taiichi Ohno, gerente de produção da Toyota Motor Corporation, realizou estudos para
minimizar os desperdícios na produção, surgindo assim a filosofia Just in time, cujo princípio é produzir
na hora certa, eliminando os desperdícios. De acordo com Corrêa e Corrêa (2010), apesar do sistema Just
in Time ter se popularizado somente na década de 1970, após a crise do petróleo, foi desenvolvido pela
Toyota na década de 1940, após a Segunda Guerra Mundial. Eliminando os desperdícios em função da
aplicação do sistema Just in Time, a indústria automobilística japonesa conseguiu aumentar os índices de
produtividade e qualidade, conseguindo, por isso, dominar 20% do mercado americano.
3.4.2 conceituação do sistema lean
Ao contrário do sistema empurrado de produção, a característica do sistema Lean é puxar a produção,

de modo que a produção só é iniciada quando houver necessidade, diminuindo, assim, desperdícios com
formação de estoques.
De acordo com os conceitos do Lean Manufacturing, os desperdícios são subdivididos em oito tipos:
a) Superprodução: quando se produz acima da quantidade demandada pelo cliente;
b) Transporte: todo transporte desnecessário, caracterizado pelo movimento de estoque em processo,
é considerado um desperdício;
c) Estoques: excesso de estoque – de matéria-prima, estoques em processo e produtos acabados – é
considerado um desperdício. A formação de altos níveis de estoque gera aumento do lead time, custo
de armazenagem, obsolescência e danificação dos materiais, entre outros;
d) Esperas: desperdício que ocorre quando funcionários apenas acompanham a execução de máqui-
nas automáticas;
e) Processamento: desperdícios provenientes de processos extras, ou seja, atividades desnecessárias
realizadas pelo operador;
f) Reparos: produção fora da especificação do cliente, que ocasiona retrabalho;
g) Movimentação: toda movimentação desnecessária do operador durante o processamento, como,
por exemplo, procurar ferramentas;
h) Intelectual: quando o potencial da equipe não é aproveitado ou não há envolvimento da equipe nos
processos de melhoria.
Com o intuito de aplicar os conceitos Lean, foram desenvolvidas ferramentas voltadas à eliminação de
desperdícios. As principais ferramentas Lean são:
3 Planejamento
67
a) Mapeamento do fluxo de valor: visa identificar todas as atividades referentes ao fluxo de material
e informação. O principal objetivo do mapeamento é identificar os pontos do processo no qual serão
aplicadas melhorias;
b) 5S: essa ferramenta tem o propósito de desenvolver práticas de melhoria para o ambiente de traba-
lho, propiciando um ambiente adequado para a aplicação das demais ferramentas lean. O primeiro S
é a inicial do termo Seiri, que em português significa senso de ordenação; o segundo significa Seiton,
ou senso de utilização; o terceiro é Seiso, senso de limpeza; o quarto é Seiketsu, senso de higiene ou
saúde; e, por fim, Shitsuke, senso de disciplina;
c) Leiaute celular: prega a aplicação de fluxo contínuo, de modo que diferentes processos são agrupa-
dos em conjunto, possibilitando maior flexibilidade e produtividade. No tópico 3.4.4 serão apresenta-
dos mais detalhes sobre leiaute celular;
d) Trabalho padronizado: ferramenta que busca estabilizar a qualidade e produtividade do processo.
A padronização do trabalho estabiliza o processo produtivo, eliminando praticamente a variabilidade
dos produtos;
e) Jidoka: também conhecido como autonomação, busca eliminar defeitos por meio do desenvolvi-
mento de mecanismos que permitem parar a máquina assim que for detectado alguma anormalidade
durante o processo produtivo. Um dos mecanismos mais conhecidos é o “Poka Yoke” (“à prova de
erros não intencionais”), por exemplo, o leitor de códigos de barra utilizado nos supermercados, que
elimina eventuais erros de digitação do operador de caixa;
f) Kanban: operacionaliza o sistema puxado, permitindo que seja produzido no tempo e quantidades
certas. No tópico 3.4.6, o Kanban será explicado mais detalhadamente;
g) TPM: Total Productive Maintenance, em português, Manutenção Produtiva Total, é um sistema de-
senvolvido para obter a maior eficiência do equipamento e realizar a manutenção autônoma;
h) Troca rápida: a troca rápida de ferramentas reduz ao máximo o tempo de setup. Um exemplo de
troca rápida pode ser observado em uma corrida de Fórmula 1, no momento em que o carro chega
ao pit stop, a equipe está totalmente preparada para realizar as trocas de pneus e abastecimento do
carro no menor tempo possível;
i) Heijunka: permite que a produção de diferentes produtos seja nivelada com a demanda, gerando
uma produção mais flexível.
3.4.3 produção em série
Os processos produtivos possuem diferentes classificações, uma vez que existem diversos tipos de pro-
cessos e produtos. De acordo com Tubino (2007), a diferenciação dos tipos de processos produtivos serve
para facilitar a aplicação das diferentes técnicas de planejamento, programação e controle da produção,
pois cada processo tem sua particularidade e requer diferentes formas de gerenciamento. Em um sistema
produtivo, é possível obter dois resultados, produtos ou serviços. Vale destacar que, em alguns processos,
obtém-se um mix de produtos e serviços, a exemplo de uma pizzaria, que presta serviços de entrega e for-
nece um produto, no caso, a pizza.
68
É evidente que a forma de gerir os processos de produção de bens é diferente da gestão de processos
associados a serviços. Em serviços, há maior interação com o cliente, pois muitas vezes o consumo é feito
em paralelo com o processo produtivo. Já quanto a bens, produtos físicos, na maioria dos casos, a produ-
ção é realizada em períodos anteriores ao consumo, por exemplo, um refrigerante em lata foi fabricado
meses antes que o cliente final o consumisse.
Além da diferenciação de bens e serviços, o processo pode ser classificado pelo tipo de operação. De
acordo com Tubino (2007), os processos podem ser classificados como processos discretos e processos
contínuos.
a) Processos contínuos: destinados a operações de produtos extremamente padronizados com de-
mandas estáveis, por exemplo, uma planta petroquímica que produz combustível. Esses processos,
por serem altamente padronizados, possuem alto grau de automação, tornando-o dedicado a um
único tipo de produto;
b) Processos discretos: caracterizados por atividades bem definidas, o que torna possível acompanhar
as atividades do processo de produção, diferente de um processo contínuo. Por exemplo, ao acom-
panhar a montagem de um veículo, é possível identificar as etapas e observar os componentes que
ainda faltam, o que não é possível com uma reação química em um tanque. Slack, Chambers e Johns-
ton (2008) classificam os processos discretos da seguinte forma:
– processos por projeto: como o próprio nome diz, está destinado a projetos com início e término
bem definidos. Esse tipo de processo é caracterizado por ser altamente padronizado e possuir baixo
volume. Exemplos disso são a construção de estradas e edifícios, escritórios de advocacia, alfaiates
que fazem roupas sob medida;
– processos repetitivos em lote: caracterizados pela variedade e volume médios, em que o volume é
maior do que o processo por projeto, uma vez que a operação produz lotes de diferentes produtos.
Esses produtos normalmente são similares, como, por exemplo, uma fábrica de móveis que produz
cadeiras, mesas, armários, estantes, etc.;
– processos repetitivos em massa: caracterizados por possuírem uma produção em série, alto vol-
ume e baixa variedade de produtos. Uma linha de montagem de carros, por exemplo, é um pro-
cesso repetitivo em massa, pois são montados apenas carros, tornando impossível a montagem de
motos ou caminhões.
No Quadro 7, a seguir, é feita uma comparação das diferentes classificações produtivas.
Contínuo Rep. em Massa Rep. em Lotes Projeto
Volume de Produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de produtos Baixa Baixa Média Alta

3 Planejamento
69
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Qualificação da mão de obra Média Média Média / Alta Alta
Leiaute Produto Produto Processo / Celular Celular / Posicional
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta
Lead time Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuo Em lote Em lote Unitário

Quadro 7 - Características dos sistemas de produção
3.4.4 organização de células de manufatura
Diferentes tipos de processos necessitam de arranjos físicos específicos. Conforme apontam Corrêa e
Corrêa (2010), o arranjo físico é a forma como os equipamentos, máquinas e outros recursos estão dispos-
tos dentro da organização. O arranjo físico especificado para a organização determinará justamente o fluxo
que o produto deve seguir, no qual cada classificação produtiva terá um tipo de arranjo mais adequado
ao seu processo. Slack, Chambers e Johnston (2008) afirmam que o arranjo físico é uma das características
mais evidentes de uma organização, uma vez que determinará sua forma e aparência.
CURIOSIDADES Arranjo físico é também conhecido pelo termo Leiaute, do inglês layout.
Existem diferentes tipos de arranjo físico, conforme definem Slack, Chambers e Johnston (2008):
a) Arranjo físico posicional: normalmente destinado a projetos de grande porte, nos casos em que é
impossível a movimentação do produto – o produto que está sofrendo transformação fica fixo em
determinada posição enquanto os recursos se movimentam até ele. A construção de prédios é um
exemplo clássico desse tipo de arranjo físico: enquanto o prédio permanece estático, todos os recur-
sos transformadores vão até ele. Normalmente, cirurgias de alto risco também são caracterizadas pelo
arranjo físico posicional. Como a situação desse tipo de paciente muitas vezes é delicada, impedindo
a movimentação do leito dentro do hospital, são os médicos, enfermeiros, equipamentos e demais
recursos que se direcionam até o paciente para realizar a operação. Na Figura 24, a seguir, a imagem
de um estaleiro caracterizado pelo arranjo produtivo posicional, pois as dimensões do produto navio
impossibilitam sua movimentação até os recursos.
70
Figura 24 - Exemplo de arranjo físico posicional

Fonte: SENAI, 2015.
b) Arranjo físico por processo: também conhecido como arranjo físico funcional, caracteriza-se por
posicionar os recursos de acordo com a característica do processo. Conforme relatam Slack, Chambers
e Johnston (2008), o arranjo por processo define o leiaute de acordo com a conveniência dos recur-
sos. Desse modo, os recursos que possuem características como função, por exemplo, são agrupados
próximos. Corrêa e Corrêa (2010) citam como exemplo de arranjo físico por processo um ambiente
fabril em cuja produção são usados tornos e furadeiras, e cada um dos tipos de ferramentas ficam
agrupados entre si, de modo que exista assim uma “tornearia” e um “setor de furação”. Na Figura 25,
a seguir, está apresentado um exemplo comum de arranjo físico por processo em uma biblioteca, de
forma que o fluxo a ser percorrido pelo aluno será definido de acordo com a necessidade.
Figura 25 - Exemplo de arranjo físico por processo

Fonte: SENAI, 2015.
3 Planejamento
71
c) Arranjo físico por produto: como o próprio nome diz, esse arranjo produtivo é organizado de modo
a facilitar o fluxo do produto. Também é conhecido por arranjo em linha ou arranjo por fluxo, pois é
muito comum em linhas de montagem ou em fluxos contínuos, e é aplicado quando as etapas dos
processos são sequenciais, nas quais obrigatoriamente o produto terá que passar por todas as etapas.
Slack, Chambers e Johnston (2008) dão como exemplo desse tipo de arranjo as linhas de montagem
de veículos e restaurantes self-service tipo bandejão. Na Figura 26, a seguir, um exemplo da aplicação
do arranjo por produto em um processo de manufatura de papel.
Figura 26 - Exemplo de arranjo físico por produto

Fonte: SLACK, 2008. (Adaptado).
d) Arranjo físico celular: possui a característica de agrupar em um único local todos os recursos ne-
cessários para realizar a transformação do produto, desse modo, a célula é responsável por todas as
etapas de produção do item. Com a aplicação das células, é possível aumentar a produtividade sem
perder a flexibilidade, de modo que células com as mesmas características podem trabalhar parale-
lamente em diferentes produtos. De acordo com Corrêa e Corrêa (2010), o arranjo celular é baseado
no conceito de tecnologia de grupo, em que diferentes recursos são agrupados para suprir completa-
mente a necessidade de processamento de um produto. A figura a seguir apresenta um exemplo de
leiaute de celular.
Figura 27 - Exemplo de arranjo físico celular

Fonte: SENAI, 2015.
72
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2008), o arranjo celular é comumente encontrado em
empresas manufatureiras de componentes de computador, áreas para produtos específicos em supermer-
cados com lanchonetes, por exemplo, e a ala da maternidade em um hospital, pois possui necessidades
específicas.
Segundo Corrêa e Corrêa (2010), há diversas vantagens nos arranjos celulares, conforme apresentado
no Quadro 8, a seguir.
VANTAGEM RESULTADO OBTIDO
Flexibilidade Não se perde flexibilidade, pois o mesmo conjunto original de itens continua sendo processado.
Há ganho de velocidade e eficiência de fluxo, pois os recursos da célula em questão estão próxi-
Velocidade
mos, em uma “pequena operação”.
Distâncias menores As distâncias percorridas pelos fluxos dentro das células são menores.
Simplicidade Simplificam-se os fluxos, pois famílias de itens são processadas em células específicas.
Os tempos de preparação dos equipamentos nas células tendem a ser menores, já que são pro-
Tempo de setup
cessados itens de formato e dimensões semelhantes.
A qualidade é melhorada, uma vez que os funcionários responsáveis por gerenciar e operar os
Qualidade recursos das células tendem a desenvolver um senso de propriedade por uma família de itens,
diferente de quando geriam e operavam apenas uma etapa produtiva.
O controle da produção é melhorado, pois cada célula é focalizada em um número relativamente

Controle da produção
pequeno de itens, o que simplifica o controle.
Quadro 8 - Resultados do arranjo celular
Fonte: CORRÊA: CORRÊA, 2010.
3.4.5 diferenciação do sistema jit x jic
O sistema Just in Time (JIT) visa produzir apenas o que for demandado. De acordo com Slack, Chambers
e Johnston (2008), o Just in Time determina a produção de bens ou serviços exatamente no momento em
que são necessários. Ao adotar essa filosofia, a empresa evita a formação de estoques oriundos da produ-
ção antecipada e atrasos e esperas referentes à produção postergada. O foco principal do JIT é a o atendi-
mento imediato da demanda sem falhas e sem desperdícios.
Já o sistema tradicional “empurra” a produção para antecipar a demanda futura pela formação de esto-
ques. Tendo em vista que nesse tipo de sistema é característico o foco na utilização do recurso produtivo, é
comum a formação de estoque com número de itens além do necessário. A formação de estoque excessi-
vo é considerada um desperdício pelo sistema JIT, pois os produtos estão sendo produzidos para estoque,
muitas vezes, até mesmo sem a garantia de que serão vendidos.
O Casos e Relatos a seguir apresenta os conceitos do Just in Time aplicados a uma rede de restaurantes
na Europa.
3 Planejamento
73
CASOS E RELATOS
Princípios de JIT no restaurante Little Chef
A rede de restaurantes rodoviários Little Chef tem mais de 350 filiais localizadas em estradas do Reino
Unido. Todos os restaurantes ficam abertos das 7 às 22 horas, 364 dias por ano, oferecendo um car-
dápio padrão, suplementado por cardápios diários, além de várias promoções sazonais. Os clientes
são servidos à mesa e as refeições são feitas na hora. As metas de tempo são de 30 minutos para a
entrada e o prato principal, com 10 minutos extras para a sobremesa. Para oferecer alto padrão de
serviços ao cliente, é necessário prover os recursos (funcionários, comida, etc.) para atender a essa
demanda. Na prática, mantém-se uma equipe base de funcionários ao longo do ano, suplementada
por equipes sazonais nos períodos de pico.
Cada restaurante tem um “manual de cardápio”, que especifica os ingredientes, procedimentos de
preparo e padrões de apresentação para cada um dos itens do cardápio. As comandas são colocadas
em uma prancheta da cozinha, incluindo o horário em que o garçom retirou o pedido. As comandas
são marcadas no início da preparação do prato e marcadas novamente quando a preparação foi ter-
minada. Visando garantir que padrões sejam mantidos em toda a rede, auditorias de qualidade são
conduzidas a cada três meses pelo responsável do treinamento local.
Fonte: SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2.ed.
SÃO PAULO: Atlas, 2008.
3.4.6 kanban
Conforme relatam Corrêa e Corrêa (2010), Kanban é um termo em japonês que significa cartão. A fun-
ção do Kanban é operacionalizar a produção puxada, uma vez que os cartões definem o momento em que
a produção deve ser iniciada. Desse modo, o posto de trabalho inicia a produção de um lote de acordo com
o cartão Kanban. Na Figura 28, a seguir, podem ser observadas as principais informações identificadas em
um cartão Kanban.
Figura 28 - Kanban de produção

Fonte: CORRÊA, 2010. (Adaptado).
74
O funcionamento da produção puxada ocorre pelo sistema de cartões de controle, denominados su-
permercados, caracterizando estoques intermediários com quantidades limitadas de produtos. Os super-
mercados servem para suprir um posto de trabalho de componentes; para que os postos de trabalho o
abasteçam com peças processadas; além de absorver as demandas, de modo que, conforme os produtos
vão sendo consumidos, os níveis dos supermercados reduzam. Quando isso ocorre, cartões kanban são
inseridos em um painel, para que seja iniciada a produção. A produção só começa quando os cartões são
disparados.
De acordo com Tubino (2007), a forma padrão de puxar a produção por meio do Kanban é utilizando
basicamente os seguintes dispositivos:
a) Cartão Kanban;
b) Painel ou quadro Kanban;
c) Contenedor;
d) Supermercado.
Na Figura 29, a seguir, um resumo da dinâmica de um dispositivo Kanban. Observa-se que, no momento
em que o cliente consome os materiais no supermercado, um cartão Kanban é inserido no painel, permi-
tindo que o posto de trabalho fornecedor visualize o que deve ser produzido. Além disso, o posto cliente
devolve o dispositivo de armazenamento para o posto fornecedor. Dando continuidade ao processo, o
posto fornecedor retira o cartão do painel e inicia a produção. Concluído o processo, o posto fornecedor
envia para o posto cliente o dispositivo com as peças produzidas e seu respectivo cartão Kanban.
Figura 29 - Dispositivos do sistema Kanban

Os painéis nos quais os cartões Kanban são inseridos normalmente são divididos por faixas verdes, ama-
relas e vermelhas, cada uma das quais com um significado específico.
3 Planejamento
75
a) Faixa verde: não há necessidade de produzir o item;

b) Faixa amarela: é necessário produzir o item, mas finalizar primeiro o que está fazendo para então
iniciar a produção do item correspondente ao cartão;
c) Faixa vermelha: faixa de segurança, serve apenas para proteger o cliente caso haja algum problema
que interrompa o fornecimento. A faixa vermelha só deve ser utilizada nesses casos.
Ao consumir o produto, o cliente insere no dispositivo o cartão que acompanhava o produto, primei-
ramente na faixa verde, depois na amarela e, por fim, na vermelha. O fornecedor só iniciará a produção do
item quando o cartão chegar à faixa amarela, priorizando sempre os cartões que estiverem mais próximos
da faixa vermelha. Na Figura 30, a seguir, um exemplo de painel Kanban com cartões.
Figura 30 - Exemplo Painel kanban

Fonte: SENAI, 2015.
76
RECAPITULANDO
Neste capítulo, aprendemos que colocar em prática a ideia de um projeto é uma atividade complexa
devido às diversas fases pelas quais passa um projeto: planejamento, execução e possíveis ajustes
para atingir o objetivo final proposto. Estudamos também que a concretização do projeto pode so-
frer influências de fatores internos ou externos – do cenário nacional ou até mundial. Consequen-
temente, para melhor entender esses fatores, nos apropriamos de alguns conceitos e elementos da
micro e macroeconomia presentes em nosso cotidiano, e que impactam de alguma forma nossos
projetos.
Aprendemos, ainda, que o técnico em Mecânica deve estar atento às técnicas de gestão e planeja-
mento, para aperfeiçoar as atividades e, consequentemente, ter ganhos de produtividade.
Vimos as principais funções do PPCP e o quanto é fundamental realizar um correto sequenciamento
das atividades. Evidenciamos ainda que a escolha de lotes econômicos possibilita uma substancial
redução dos custos, tornando assim a empresa mais competitiva. Além disso, vimos a importância
de gerenciar as atividades de um projeto. Por fim, foram apresentadas as principais ferramentas do
Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Lean Manufacturing.
3 INTRODUÇÃO
77
Anotações:
REFERÊNCIAS
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______. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.
MINICURRÍCULO Dos autores
MÁRCIO DE SOUZA BASTOS

Márcio Bastos é graduado em Economia pela Faculdade Católica de Ciências Econômicas da Bahia
(FACCEBA), tem MBA em Marketing pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Possui oito anos de ex-
periência profissional como sócio-diretor em consultoria empresarial, cujos pilares eram as áreas
de Contabilidade, Marketing e Recursos Humanos, além da representação da CATHO Online no
Nordeste; atuou por oito anos como Oficial do Exército Brasileiro, servindo na área administrativa,
inclusive participando dos processos licitatórios, e nas áreas operacionais de logística, manuten-
ção e transportes, administrando a frota de veículos, participando de planejamento e execução
de operações de distribuição de alimentos, água e operações militares, além de ter sido respon-
sável pela seleção e formação dos profissionais. Habilitado em Perícia Econômico-Financeira em
Operações de Crédito Judicial e Extrajudicial pelo CORECON/BA, é membro integrante do Conse-
lho Fiscal da CBBa (Convenção Batista Baiana), realizando as análises de documentos contábeis
e fiscais e fiscalização da execução orçamentária dos órgãos e entidades vinculados à institui-
ção. Como consultor da FEMICRO (Federação das Associações das Microempresas e Empresas de
Pequeno Porte do Estado da Bahia), participou do projeto “Café com Negócios”, realizando evento
que englobou dez encontros empresariais, e ministrou curso de Iniciação à Gestão Financeira,
desenvolvido pela COMICRO/SEBRAE. Atualmente, é docente no curso técnico de Logística do
SENAI DR BA / CIMATEC e ministra treinamentos de aperfeiçoamento profissional em empresas
clientes.
RICARDO DE OLIVEIRA MONTEIRO RUSSEL

Ricardo Russel é graduado em Logística, pós-graduado em Gerenciamento de Projetos, tem MBA
em Consultoria Empresarial e é mestre em Gestão e Tecnologia Industrial pela Faculdade de Tec-
nologia SENAI DR BA / CIMATEC, em convênio com a Universidade Federal da Bahia (UFBA) e o
Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). É especialista em modelagem e simulação computa-
cional, com expertise nos softwares ARENA, ProModel e Witness. Atualmente, é consultor da área
de Gestão da Produção e Logística do SENAI DR BA / CIMATEC, atuando em consultorias com foco
em gestão da produção, logística e modelagem e simulação computacional, Na área acadêmica,
é docente na Faculdade de Tecnologia SENAI DR BA / CIMATEC, ministrando aulas para os cursos
superiores de Tecnologia em Logística, Processos Gerenciais e Gestão da Produção Industrial, sen-
do também docente do curso de Pós-Graduação em Logística e Gestão da Produção.
Índice
D
diferenciação 28
T
tântalo 16
terras-raras 16
SENAI – Departamento Nacional
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo
Waldemir Amaro
Gerente
Fabíola de Luca Coimbra Bomtempo

Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
SENAI – Departamento Regional da bahia
Ricardo Lima Santos

Coordenação do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
Márcio de Souza Bastos

Ricardo de Oliveira Monteiro Russel
Elaboração
Vitório Donato
Revisão Técnica
Marcelle Minho
Coordenação Educacional
Paula Fernanda Lopes Guimarães

Coordenação do Projeto
Heliane Celestino Pitágora

Viviane Correia dos Santos
Design Educacional
Dtcom
Revisão Ortográfica e Gramatical
Dtcom
Fotografias, Ilustrações e Tratamento de Imagens
Rodrigo Santos Silva
Jupi Veiga Diniz
Pablo Vinícius Soares Silva
Comitê Técnico de Avaliação
DTCOM
Leonardo Silveira
Diagramação
Rita de Cássia Silva da Fonseca

Revisão de Diagramação e Padronização
Rita de Cássia Silva da Fonseca CRB-5/1747

Normalização - Ficha Catalográfica
i-Comunicação
Projeto Gráfico

Desenvolvimento de Projetos Mecânicos V1

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SÉRIE MECÂNICA

Robson Braga de Andrade

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA – DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Robson Braga de Andrade

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Gustavo Leal Sales Filho

Iniciativa da CNI - Confederação

© 2015. SENAI – Departamento Regional da Bahia

Esta publicação foi elaborada pela Equipe de Inovação e Tecnologias Educacionais do

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional da Bahia

1.Qualidade. 2. Preservação. 3. Técnico. I. Serviço Nacional de Aprendizagem

Quadro 1 - Matriz curricular............................................................................................................................................11

2 Negociação e concepção de projeto.......................................................................................................................15

Minicurrículo dos autores...............................................................................................................................................81

Curso Técnico de Mecânica

Durante nosso estudo, abordaremos assuntos que lhe permitirão desenvolver:

CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS

a) Agir de forma ética;

a) Diagnosticar as necessidades do cliente em relação ao projeto, identificando possíveis soluções, além

g) Definir cronograma de elaboração de desenhos técnicos de elementos e conjuntos do projeto, cro-

2.1 Microeconomia: Noções

Figura 1 - Planejamento de uma produção

2.1.2 Classificação de custos

A história do caminhão de galinhas

Esse é o cálculo simples do lucro de uma firma, em que:

Figura 2 - Análise de custos

2.1.3 TERMINOLOGIA DOS CUSTOS

Veremos agora detalhes sobre a terminologia dos custos:

Figura 3 - Representação gráfica dos custos fixos

b) Custo Variável (CV): custo que varia proporcionalmente à quantidade produzida.

Figura 4 - Representação gráfica dos custos variáveis

Figura 5 - Representação gráfica dos custos semi-fixos

Figura 7 - Distinção entre custos e despesas, fixos e variáveis, diretos e indiretos

2.1.5 ESTRUTURA DE CUSTOS EM PROJETOS

Figura 8 - Estrutura de projetos

A utilização de recursos limitados e escassos para a produção de bens e serviços tem

Vale ressaltar que qualquer projeto necessita de um estudo da viabilidade técnico-econômico-financei-

3 Diferenciação: qualidade, especificação, características próprias, propósito, etc.

Nível de utilização do projeto

2.1.6 Planejamento de recursos

Uma das etapas de elaboração de projeto mais importante é o planejamento de recursos.

Além de mostrar a identificação dos itens necessários e as mensurações quantitativas e de custos, o

Figura 9 - Exemplo de uma sequência em um planejamento de recursos

CARACTERÍSTICAS DE UM ORÇAMENTO DESCRIÇÃO

Para iniciar qualquer plano de ação, é imprescindível conhecer os recursos finan-

Após definir a abrangência de todas as áreas envolvidas e suas necessidades

Na elaboração de um orçamento, é preciso considerar que dificilmente um

Quadro 3 - Características de um orçamento

2.1.8 Método de custeio

Conforme já abordado, toda empresa vive em um processo contínuo de produção, comercialização e

2.1.9 Análise de investimentos e tomadaS de decisÃO

Figura 10 - Análise de investimentos

A fase de dimensionamento e análise do investimento é um passo importantíssimo para a finalização da

2.2 Padrão de competitividade no setor industrial brasileiro

Para iniciar este tópico, convém realizar a seguinte pergunta: Qual o atual padrão de competitividade

2.2.1 Variáveis que influenciam o negócio

2.2.2 O cenário Industrial Brasileiro

A carga horária anual de trabalho dos brasileiros é, em média, maior que

A indústria é um grande elemento impulsionador de desenvolvimento brasileiro, justamente pela sua

2.3 Técnicas de negociação

2.3.1 Gestão Empreendedora

Empreendedorismo de startup Empreendedorismo corporativo

Busca investimento com capitalistas de risco e angels (ter-