PG Daenp 2018 13 12 PDF

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GABRIEL DA ROCHA CAMPOS POLITI
QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:
AVALIAÇÃO ECONÔMICA DO SISTEMA DE GESTÃO DE

QUALIDADE NOS PROCESSOS DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PONTA GROSSA
2018
GABRIEL DA ROCHA CAMOS POLITI
QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:

AVALIAÇÃO ECONÔMICA DO SITEMA DE GESTÃO DE
QUALIDADE NOS PROCESSOS DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Programa de
Graduação, do Curso Superior de
Engenharia de Produção do
Departamento Acadêmico de Engenharia
de Produção – DAENP – da
Universidade Tecnológica Federal do
Paraná, como requisito parcial para
obtenção do título de bacharel.
Orientadora: Profª. Dra. Daiane Maria De

Genaro Chiroli.
PONTA GROSSA
2018
‘
Ministério da Educação
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO

PARANÁ
CÂMPUS PONTA GROSSA

PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
Departamento Acadêmico de Engenharia de

Produção
TERMO DE APROVAÇÃO DE TCC
Qualidade da Assistência Técnica: Avaliação Econômica do Sistema de Gestão de

Qualidade nos Processos de Assistência Técnica
por
Gabriel da Rocha Campos Politi
Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi apresentado em 26 de junho de

2018 como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de
Produção. O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos
professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou
o trabalho aprovado.
____________________________________
Profa. Dra. Daiane Maria De Genaro Chiroli
Prof. Orientador
____________________________________
Profa. Carla Cristiane Sokulski
Membro titular
____________________________________
Prof. Marcos William Kaspchak
Membro titular
“A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso”.

‘
Às memórias de Bartholomeu Politi e Odma

Colombini Campos. À Ingrid, Marcos, Marina e Ercília, pelos
exemplos de vida.
‘
RESUMO
POLITI, Gabriel da Rocha Campos. Qualidade da Assistência Técnica:

Avaliação Econômica do Sistema de Gestão de Qualidade nos Processos de
Assistência Técnica. 2018. 213 f. Trabalho de Conclusão de Curso Bacharelado
em Engenharia de Produção - Universidade Tecnológica Federal do Paraná.
Ponta Grossa, 2018.
Este trabalho tem por objetivo analisar a sensibilidade financeira no setor de

assistência técnica de uma multinacional. Portanto, foram realizadas algumas
entrevistas e aplicadas ferramentas da qualidade, como brainstorms e o diagrama de
causa e efeito. Contudo, foi possível identificar as principais causas para o problema
de indisponibilidade de técnicos. Assim foi desenvolvida uma solução inicial de
criação de cenários financeiros para avaliar qual tomada de decisão seria a mais
plausível. Por fim, avaliar até que ponto a solução poderia ser aplicada. O cenário
com melhor desempenho foi a assistência contratar somente um novo técnico, pois
só assim estaria maximizando seu lucro líquido e a porcentagem representativa
deste lucro da receita gerada.
Palavras-chave: Custos; Análise de Sensibilidade; Qualidade no Serviço e

Assistência Técnica.
.
ABSTRACT
POLITI, Gabriel. Quality of the Technical Assistance: Economic Evaluation of the

Quality Management System in the Technical Assistance Processes. 2018. 213 p.
Work of Conclusion Course Graduation in Production Engineering - Federal
Technology University of Paraná. Ponta Grossa, 2018.
This paper aims to analyze financial sensitivity in the technical assistance sector of a
multinational. Therefore, some interviews and applied quality tools, such as
brainstorms and the cause and effect diagram, were carried out. However, it was
possible to identify the main causes for the problem of unavailability of technicians.
Thus, an initial solution was created to create financial scenarios to evaluate which
decision-making would be the most plausible. Finally, evaluate to what extent the
solution could be applied. The best performing scenario was the assistance to hire
only a new technician, since only then would it be maximizing its net income and the
percentage representative of this profit from the generated revenue.
Keywords: Costs; Sensitivity Analysis; Quality in Service and Technical Assistance.

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Fatores decisivos de compra de serviços no Brasil.................................. 17

Tabela 2 - Todos os custos separados em diretos e indiretos .................................. 37
Tabela 3 - Exemplificação do reajuste salarial .......................................................... 39
Tabela 4 - Funcionários e respectivos custos de mão de obra da assistência técnica
.................................................................................................................................. 40
Tabela 5 - Horas produtivas e improdutivas dos técnicos da assistência ................. 43
Tabela 6 - Custos-hora individuais ............................................................................ 44
Tabela 7 - Custos de mão de obra direta reajustado ................................................ 44
Tabela 8 - Custos mensais e anuais do cálculo da mão de obra .............................. 46
Tabela 9 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b) .. 52
Tabela 10 - Simulações e seus respectivos cenários e anos .................................... 54
Tabela 11 - Horas produtivas e improdutivas do cenário 2 ano 1 ............................. 55
Tabela 12 - Custos com mão de obra indireta do cenário 2 ano 1 ............................ 56
Tabela 13 - Custos com mão de obra direta do cenário 2 ano 1 ............................... 56
Tabela 14 - Custos com mão de obra mensais e anuais do cenário 2 ano 1 ............ 57
Tabela 15 - Custos diretos e indiretos da assistência para o cenário 2 ano 1 .......... 57
Tabela 16 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b)
do cenário 2 ano 1 ..................................................................................................... 59
Tabela 17 - Horas produtivas e improdutivas do cenário 2 ano 2 ............................. 59
Tabela 20 - Custos mensais e anuais do cenário 2 ano 2 ......................................... 60
Tabela 21 - Custos diretos e indiretos da assistência do cenário 2 ano 2 ................. 61
do cenário 2 ano 2 ..................................................................................................... 62
Tabela 27 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício do
cenário 2 ano 3.......................................................................................................... 65
Tabela 28 - Custo com mão de obra indireta do cenário 2 ano 4 .............................. 66
Tabela 29 - Custo com mão de obra direta do cenário 2 ano 4................................. 66
do cenário 2 ano 4 ..................................................................................................... 69
Tabela 33 - Lucro líquido e margem do lucro líquido sobre a receita acumulados.... 70
Tabela 34 - Comparação dos valores de custo de mão de obra direta e indireta do
cenário 2.................................................................................................................... 70
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 PROBLEMA ........................................................................................................ 12
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 13
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 13
1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 13
1.4 DELIMITAÇÕES DO TEMA ................................................................................ 14
1.5 HIPÓTESES ........................................................................................................ 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 15
2.1 QUALIDADE........................................................................................................ 15
2.1.1 Qualidade do Serviço e a Fidelização do Cliente ............................................. 16
2.1.2 Custos da Qualidade e da Não Qualidade ....................................................... 17
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...................................................................... 19
2.2.1 Fluxograma ...................................................................................................... 20
2.2.2 Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................ 21
2.3 ANÁLISE DE CUSTOS ....................................................................................... 22
2.3.1 Custos Diretos e Indiretos ................................................................................ 22
2.3.2 Custo da Mão de Obra Aplicada nos Serviços ................................................. 23
2.4 ANÁLISE FINANCEIRA E SENSIBILIDADE ....................................................... 24
2.4.1 Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) ............................................. 25
2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ....................................................... 26
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 27
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 28
3.2 CRONOGRAMA METODOLÓGICO ................................................................... 31

10
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ........................................................................ 33
4.1 DESCOBRIR E COMPREENDER O PROBLEMA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA

DA EMPRESA ........................................................................................................... 33
4.2 ANÁLISE E CÁLCULO DOS CUSTOS ............................................................... 35
4.2.1 Custos de Mão de Obra Direta ......................................................................... 40
4.2.2 Cálculo das Horas Produtivas e Improdutivas .................................................. 41
4.2.3 Cálculo dos Custos de Mão de Obra ................................................................ 43
4.2.4 Cálculo do Salário e Encargos ......................................................................... 46
4.3 DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO INICIAL ................................................... 50
4.4 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) .......................... 52
5 DEMONSTRAÇÃO QUE A SOLUÇÃO PODE FUNCIONAR – RESULTADOS

DOS CENÁRIOS ....................................................................................................... 55
5.1.1Ano 1 ................................................................................................................. 55
5.1.2 Ano 2 ................................................................................................................ 59
5.1.3 Ano 3 ................................................................................................................ 63
5.1.4 Ano 4 ................................................................................................................ 66
5.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DO CENÁRIO 2 ........................................... 69
6 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 72
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 74
APÊNDICE A –Simulação 1 .................................................................................... 78
APÊNDICE B –Simulação 2 .................................................................................... 82
APÊNDICE C – Simulação 3 ................................................................................... 86
APÊNDICE D – Simulação 4 ................................................................................... 90
APÊNDICE E – Simulação 5.................................................................................... 94
APÊNDICE F – Simulação 6 .................................................................................... 98
APÊNDICE G – Simulação 7 ................................................................................. 102
APÊNDICE H – Simulação 8 ................................................................................. 106

11
APÊNDICE I – Simulação 9 ................................................................................... 110
APÊNDICE J – Simulação 10 ................................................................................ 114
APÊNDICE K – Simulação 11 ............................................................................... 118
APÊNDICE L – Simulação 12 ................................................................................ 122
APÊNDICE M – Simulação 13 ............................................................................... 126
APÊNDICE N – Simulação 14 ............................................................................... 130
APÊNDICE O– Simulação 15 ................................................................................ 134
APÊNDICE P – Simulação 16................................................................................ 138
APÊNDICE Q – Simulação 17 ............................................................................... 142
APÊNDICE R – Simulação 18 ............................................................................... 146
APÊNDICE S – Simulação 19................................................................................ 150
APÊNDICE T – Simulação 20 ................................................................................ 154
APÊNDICE U – Simulação 21 ............................................................................... 158
APÊNDICE V – Simulação 22................................................................................ 162
APÊNDICE W – Simulação 23............................................................................... 166
APÊNDICE X – Simulação 24................................................................................ 170
APÊNDICE Y – Simulação 25................................................................................ 174
APÊNDICE Z – Simulação 26 ................................................................................ 178
APÊNDICE AA – Simulação 27 ............................................................................. 182
APÊNDICE AB – Simulação 28 ............................................................................. 186
APÊNDICE AC – Simulação 29 ............................................................................. 190
APÊNDICE AD – Simulação 30 ............................................................................. 194
APÊNDICE AE – Simulação 31 ............................................................................. 198
APÊNDICE AF – Simulação 32 ............................................................................. 202
APÊNDICE AG – Simulação 33............................................................................. 206
APÊNDICE AH– Simulação 34 .............................................................................. 210

12
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos o setor de serviços vem crescendo significantemente

no Brasil (IBGE, 2017) contribuindo diretamente para produção econômica brasileira.
A PAS (Pesquisa Anual de Serviços), realizada pelo IBGE, coleta dados importantes
para compreender o comportamento do mercado da oferta de serviços brasileiros.
Em 2014 estimou-se que 1.332.260 empresas possuem como principal
atividade a prestação de serviços, gerando R$ 1,4 trilhão de reais em receita
operacional líquida. O setor de serviços empregava em 2014, 13 milhões de pessoas
pagando R$ 289,7 bilhões de reais em salários (IBGE, 2014).
Com o salto da economia para essa parcela do comércio, é essencial
que exista um controle de qualidade nesses serviços ofertados. A qualidade inserida
no serviço é importante para que exista uma fidelização do cliente, e assim, um
aumento na receita da empresa. Focando nesse propósito, o presente trabalho
avaliará os custos existentes em uma assistência técnica em uma empresa de
grande porte. A empresa em questão relatou problemas com a execução da
assistência. Partindo desse ponto, serão apresentadas duas hipóteses, que servirão
como possíveis formas para a solução do problema. Junto, será apresentado um
estudo de cenários financeiros em um horizonte de quatro anos e suas possíveis
soluções.
1.1 PROBLEMA
A contratação de novos técnicos no setor de assistência permitirá melhorar o

nível de serviço de uma empresa multinacional mantendo a viabilidade financeira?
1.2 JUSTIFICATIVA
A presente situação econômica do país fez com que o setor de serviço

crescesse. O aumento da sua participação na economia é um cenário ideal para o
desenvolvimento de pesquisas nessa área. Quando o levantamento de dados para
essa pesquisa foi realizado, constatou-se que havia pouca informação relacionada à
área de assistência técnica, aos custos relacionados a ela, como também, os seus
13
estudos.
O referente projeto tem importância não somente para a empresa em
estudo, mas também para outras que apresentem a mesma forma de problema e
que almejam compreende-las para criar um direcionamento para a solução.
O problema na prestação de serviço está inserido em diversas áreas, em
diversos setores. A compreensão da necessidade de aplicar e investir na qualidade
do serviço é de extrema importância, para a organização realizar melhorias
continuas na gerência e serviços ofertados.
As empresas visam sempre gerar receita. No entanto, essa lucratividade
muitas vezes provém da implementação de novas tecnologias, cada vez mais
eficientes e mais baratas. No entanto, mão de obra especializada e programas de
qualidade para a diminuição de defeitos (que estarão sempre intrínsecos a
produção) geram custos para a empresa.
O presente trabalho focará prioritariamente na análise dos custos existentes
da assistência técnica, e também, no desenvolvimento de um estudo de cenários
econômicos para os próximos quatro anos para as soluções pretendidas.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Este trabalho têm por objetivo realizar uma análise de sensibilidade da

contratação de novos técnicos no setor de assistência técnica de uma empresa
multinacional.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar os problemas inerentes à assistência técnica da empresa estudada;
b) Levantar as principais causas dos problemas;
c) Avaliar os custos existentes na assistência técnica;
d) Gerar cenários financeiros;

14
e) Realizar análise de sensibilidade para descobrir o melhor cenário como

possível solução para o problema.
1.4 DELIMITAÇÕES DO TEMA
A delimitação do tema será a avaliação dos cenários financeiros para

solucionar o problema da área de serviços técnicos da empresa. Para isso, serão
avaliados dados do período do ano de 2017; esse período é adequado para o tipo de
pesquisa à ser desenvolvida dentro dessa empresa.
Os dados serão fornecidos pelo setor de assistência técnica. O suporte da
empresa no auxílio da análise dos dados, bem como o seu entendimento, é
importante para que informações essenciais não sejam negligenciadas.
Uma das principais limitações presentes pode ser o mascaramento de outros
defeitos ou causas, por parte dos técnicos e responsáveis entrevistados. Como o
problema de baixa qualidade no atendimento de serviços técnicos é a base
estrutural para o desenvolvimento deste trabalho, algum outro fator que venha a ser
ocultado pela equipe, poderá alterar os resultados e interpretação dos dados
recolhidos.
Uma segunda limitação é a subjetividade na interpretação e análise dos
dados por parte do pesquisador e, consequentemente, o não alcance de uma
solução ideal.
1.5 HIPÓTESES
Algumas hipóteses foram levantadas durante a coleta de dados e

formulação deste trabalho. Essas hipóteses possuem objetivo de facilitar a
averiguação do cumprimento, ou não, dos objetivos principais propostos. Foram
então selecionadas duas hipóteses, que se mostraram mais pertinentes:
Hipótese 1: É economicamente viável ampliar o quadro de funcionários para
aumentar a margem de lucro líquido da empresa.
Hipótese 2: Existe um ganho de eficiência produtiva na ampliação do quadro
de funcionários da assistência técnica.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A fim de cumprir os objetivos no presente trabalho, neste capítulo serão

apresentados definições e ferramentas que darão suporte ao desenvolvimento
sendo os seguintes assuntos: Custos; Análise de Sensibilidade; Qualidade no
Serviço e Assistência Técnica.
2.1 QUALIDADE
Para Carpinetti (2012), o termo qualidade dentro de uma empresa é muito

subjetivo, em prova disso, há em torno de quatro conceitos distintos, porém
conectados. O primeiro conceito é que muitos acreditam que qualidade está
alinhada com as características de um produto, como sua eficiência e ciclo de vida.
Outro ponto de vista é a associação da qualidade ao valor relativo do produto ou
serviço, logo é necessário haver um preço considerado justo para a eficiência do
produto. Na terceira definição a qualidade corresponde ao cumprimento das
características proposta pelo produto, ou seja, o nível de qualidade depende do quão
adequado o produto está em relação às características do projeto. Por último, a mais
coerente com a atualidade, é a qualidade estar associada com a satisfação do
consumidor, ou seja, com o grau de satisfação que o produto ou serviço, atende as
necessidades dos clientes (CARPINETTI, 2012).
Segundo Chiroli (2016), pode-se definir qualidade como filosofias,
metodologias e práticas que têm como propósito a excelência do negócio, dos
indivíduos e das questões da empresa. A compreensão desses conceitos são
essenciais para o entendimento da qualidade em uma organização, como também,
dar sequência à outras definições originárias dessas e que serão inseridas ao longo
deste trabalho.
Para Albrecht (1992), quando um serviço adquirido possui uma baixa
qualidade ou não preenche as necessidades do consumidor, o cliente é afetado
diretamente, levando-o a tomar atitudes que vão desde insatisfação com o serviço,
até a preferência pela concorrência. Podendo ainda surgir a mais temida atitude do
ponto de vista da organização, o marketing “boca a boca”, salientado aspectos
negativos do serviço e da empresa. Esse tipo de marketing tem como consequência
16
a perda da credibilidade da empresa que denigre a imagem da organização.

Portanto, para as empresas se manterem na competitividade e fidelizarem
consumidores, devem compreender o que é qualidade e as necessidades dos
clientes em todos os âmbitos.
2.1.1 Qualidade do Serviço e a Fidelização do Cliente
Há a percepção da qualidade do serviço pelo cliente, que é essencialmente

importante, pois se produtos e serviços não se colocarem lado a lado, ao encontro
dos valores percebidos pelo cliente, então todos os esforços da empresa para a
execução do produto, terão sido em vão ( RUST e ZEITHAML, 2001).
As empresas que conseguem manter leais os seus clientes, o conseguem
por diminuírem as despesas gerais, diminuírem os custos operacionais, e, por
conseguinte acabam aumentando seu lucro. Uma redução de 5% no número de
clientes pode acarretar uma diminuição nos lucros de até 50% (ou mais). Já o
aumento de 5% da quantidade de seus clientes, pode aumentar o rendimento da
empresa de 25% até 75% (COPACINO, 1997)
Manter os clientes existentes fidelizados é menos custoso do que conseguir
novos. As despesas em adquirir novos clientes podem custar até cinco vezes mais
do que o necessário para manter os atuais. Portanto, a lealdade dos consumidores
contribui para uma melhora da receita da empresa (WILLS, 2009). Um dos fatores
que se deve essa lealdade é a excelência do serviço ofertado, portanto, quanto
melhor o serviço oferecido, melhor será a propaganda, favorecendo um aumento e
fidelização dos mesmos (REICHHELD E TEAL, 1996).
Há ainda um índice muito apreciado para o crescimento da receita de uma
empresa, que está associado diretamente com a importância da fidelização do
cliente, que é a recompra do produto ou serviço. Um importante estudo sugere
que clientes leais tem uma maior probabilidade de recompra dos serviços, isso
porque se sentem confortáveis e criam confiança com a empresa e seus
representantes. Em um restaurante, quando têm uma comida boa embora um
serviço péssimo pode afastar de vez a clientela. No entanto, se o restaurante
oferece uma comida não tão boa, mas um serviço de qualidade a chance do
consumidor retornar é bem mais elevada (LAM & BURTON, 2006).
17
Desta forma, fica evidenciado que o quesito lealdade do cliente é um fator de

suma importância para as empresas estando fortemente relacionada com a
qualidade dos serviços prestados.
2.1.2 Custos da Qualidade e da Não Qualidade
Um dos fatores mais decisivos de contratação de um serviço pelo cliente

depois da qualificação técnica é o preço (CEBRASSE, 2017). A Tabela 1 evidencia
os principais fatores da contratação de um serviço.
Tabela 1 - Fatores decisivos de compra de serviços no Brasil
Fonte: CEBRASSE, 2017
A qualificação técnica é o fator mais decisivo para compra de serviços no

Brasil, seguido do preço. Isso significa que o caso o serviço não possua qualidade
em seu atendimento dificilmente um cliente irá realizar a compra do produto. A
localização é o último fator de decisão, por isso não importa onde a loja física se
localiza, se a mesma possuir um atendimento de qualidade o cliente esta disposto a
percorrer o caminho que julgar necessário para comprar o produto.
Os custos estão presentes em quase todos os processos de uma empresa,
tanto para a fabricação de um produto quanto na criação e oferta de um serviço.
Para que o preço seja acessível e justo, os custos inseridos na empresa devem ser
reduzidos o máximo possível (ALVAREZ, 2010). A realização de uma gestão da
qualidade, seja na produção ou durante a prestação de um serviço, tem por objetivo,
a melhoria da eficiência no atendimento das características essenciais do requisito
dos clientes. Se por um lado há melhoria da eficiência, por outro essa gestão tende a
reduzir os custos da não qualidade (CARPINETTI, 2012).
18
A gestão da qualidade no serviço requer investimentos conhecidos como

custos da qualidade, visando reduzir os custos da não qualidade, ou seja, os
custos decorrentes da falta de uma gestão adequada e necessária. Para isso,
existem análises que devem ser feitas sobre os custos da qualidade alinhada com
uma melhoria contínua. Essa análise é fundamental na assistência técnica, objeto
desse estudo, para levantamento dos custos incluídos na gestão atual, como
também, suas classificações; evidenciando assim possíveis melhorias para o
processo (MEGLIORINI, 2012).
Baseado nas considerações de Megliorini (2012), as classificações sobre os
custos da qualidade sâo:
a) Custos devido a falhas internas: são associados a não conformidades

detectados antes de o serviço ser prestado. No caso da assistência técnica
esses custos estão alinhados com a não percepção de um atendimento e
prestação de baixa qualidade;
b) Custos devido a falhas externas: defeitos localizados após a prestação de
serviço ter sido executada. Esses custos incluem:
i. Custos de assistência técnicas adicionais;
ii. Custos de rompimento de contrato;
iii. Custos de ações na justiça;
iv. Custos para avaliação de qualidade: são os custos aplicados para

certificar a qualidade empregada na execução das atividades. No
caso da assistência técnica, como também, de um processo
produtivo seria, por exemplo, a execução e monitoramento das
ferramentas da qualidade;
v. Custos de Prevenção: custos provenientes das tarefas requeridas
para reduzir os custos devido a defeitos e os custos de avaliação.
Como por exemplo: com treinamento; revisão de produtos em
desenvolvimento; planejamento da qualidade e auditorias da
qualidade.
Na Figura 2 é apresentado um modelo econômico do custo da qualidade.

19
Figura 2 – Modelo econômico do custo da qualidade
Fonte: Carpinetti, 2012
A Figura 2 representa a relação entre os custos de avaliação e prevenção de

falhas e dos custos total quando as variáveis custos e qualidade de conformidade
são alterados. Visualiza-se o aumento da qualidade de conformidade, os custos de
avaliação e prevenção aumentam, pois, há um investimento sendo realizado em
controle de processo, planejamento, treinamento entre outros; em contrapartida, os
custos das falhas tendem a diminuir. Outro ponto é que os custos de avaliação e
prevenção chegam a ficar demasiadamente elevados quando atingem uma
qualidade de conformidade muita alta, portanto, há um ponto em que evitar defeitos
no processo, chega a ter custo maior do que as economias resultantes desse
processo. Por isso, é importante reafirmar que um processo zero defeitos não existe
e que para tanto há um nível aceitável de qualidade que corresponde à porcentagem
de serviços/produtos condizentes com o tipo de produção e investimento realizado
pela empresa (CARPINETTI, 2012).
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Os atributos da qualidade são muitos específicos, dependendo da área de

20
atuação e variando com o tipo de mercado, produto, serviço, ciclo de vida, e os

clientes que estão dispostos a pagar (e quanto pagar) pela qualidade (PALADINI,
2007). Carpinetti (2012) enfatiza que, para conquistar o mercado e se manter
competitivo é essencial compreender a necessidade dos clientes, como também, do
produto ou serviço a ser ofertado.
Para manter e melhorar a qualidade de um serviço prestado é necessário
realizar um processo de melhoria contínua. Carpinetti (2012, P. 40), descreve as
etapas que essa melhoria contínua possui:
a) Identificação dos problemas prioritários;
b) Observação e coleta de dados;
c) Análise e busca de causas-raízes;
d) Planejamento e implementação das ações;
e) Verificação dos resultados.
No entanto, foram desenvolvidas ferramentas da qualidade que dão suporte
a essas ações. Cada ferramenta possui sua própria resolução para específicos
problemas na produção de produtos ou serviços. Existem diversas ferramentas da
qualidade. No entanto, neste trabalho serão apresentadas apenas duas
ferramentas da qualidade que serão o fluxograma e o diagrama de causa e efeito.
2.2.1 Fluxograma
É uma ferramenta muito utilizada para representar esquematicamente um

processo. São criados em forma de gráficos ilustrando de forma descomplicada o
fluxo de informação entre os elementos. Por meio do fluxograma é possível
caracterizar o trabalho que esta sendo realizado, o tempo necessário para a
realização do processo, como também. quem está realizando e quem é o
responsável pela atividade. Ainda mais, o fluxograma é criado com o auxílio de
figuras geométricas normalizadas e setas, unindo essas figuras, facilitando a
compreensão do fluxo de informações e etapas do processo, permitindo
posteriormente a otimização dos processos na organização (FITZSIMMONS &
FITZSIMMONS, 2014).
21
2.2.2 Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito, também conhecido por diagrama de Ishikawa

ou por diagrama de espinha de peixe, foi outra ferramenta da qualidade selecionada
para ser executada na prestação de serviço da assistência técnica. A ferramenta
propõe representar os problemas de um processo alinhando-os à sua causa, ou
seja, evidencia as raízes dos problemas existentes. Esse método de averiguação é
muito importante, pois uma vez que a causa do problema é identificada e
solucionada, e não somente a resolução do problema em si, a chance de outros
problemas surgirem ou o mesmo, repetidamente, diminui consideravelmente
(MONTGOMERY, 2004). Na Figura 1 é ilustrado um exemplo básico da estrutura de
um diagrama de causa e efeito.
Figura 1 - Diagrama de causa e efeito: causas para o atraso em pedido de compra
Fonte: Adaptado de Carpinetti, 2012
A construção do diagrama ser realizada por pessoas que compreendam

bem o processo estudado, para que causas não passem despercebidas. Como a
Figura 1 ilustra, há quatro tipos de classificação genéricas, considerando causas que
apontam para um problema (CARPINETTI, 2012)
Após a identificação do problema deve-se questionar repetidamente quais
mudanças devem ser efetuadas nas causas desse problema. Essas causas deverão
22
ser incluídas nas ‘espinhas’ previamente identificadas genericamente, como

também, podem ser alocadas em novas categorias julgadas convenientes
(MONTGOMERY, 2004).
A fase seguinte será questionar, para cada causa encontrada, a razão do
por que isso ocorre. As novas respostas a essa pergunta levantarão as sub-causas,
que são como ramificações das causas anteriores. Então devem ser atribuídas
relevâncias para cada causa em relação ao problema. Essas relevâncias devem ser
estabelecidas não só com subjetividade, mas também baseadas em dados. Por fim,
é importante que tanto as causas como os efeitos sejam quantificáveis. Quando isso
não for possível, aconselha-se substituir a causa/efeito por alternativas mensuráveis
(CHIROLI, 2016).
2.3 ANÁLISE DE CUSTOS
Megliorini (2012) especifica dois tipos de serviços principais em empresas

prestadoras de serviço, são eles os serviços repetitivos e os serviços específicos. O
serviço repetitivo envolve as mesmas tarefas a serem executadas continuamente.
Os serviços específicos irão depender da tarefa requerida pelo cliente e é esse o tipo
de serviço que a assistência técnica em questão se enquadra. Por isso é essencial
estudar todos os custos intrínsecos na assistência para posteriormente poder melhor
analisa-los e desenvolve-los. Uma das principais segregações que existe em custos
é separa-los em custos diretos e indiretos. Ainda, outro custo fundamental para este
trabalho que irá se estudar é o custo com mão de obra, podendo esse ser direto ou
indireto dependendo de quem esta realizando esse serviço na assistência.
2.3.1 Custos Diretos e Indiretos
Para realizar a análise dos custos da assistência técnica e assim, melhor

utilizar os dados nas etapas seguintes do trabalho, será necessário dividir os custos
em Custos Diretos e Custos Indiretos. Para Bruni e Famá (2011), custos diretos são
aqueles que são fácil identificar onde e em quanto dos custos estão sendo
apropriados ao produto. Em um ambiente fabril, um exemplo de custo direto seria a
matéria prima utilizada para a fabricação do produto, pois há uma noção da
23
quantidade e para qual produto ela esta sendo direcionada. Em uma empresa de
serviços, como a assistência técnica deste trabalho, um dos custos diretos será a
mão de obra dos técnicos que são os responsáveis por executar a assistência. Isso
acontece, pois os técnicos são os únicos responsáveis por realizar o serviço e estão
no campo de trabalho praticamente todo o tempo. Portanto, todo o tempo disponível
dos técnicos será alinhado como custo direto de mão de obra.
Já os custos indiretos são os custos que geralmente são mais complicados
em apropriar aos produtos, isso porque não se sabe ao certo o quanto e onde desse
custo foi apropriado aos produtos. Esses custos são mais difíceis na hora de rastrear
a proporção exata que foi apropriada nos diferentes produtos finais, a não ser que
cada máquina possua seu próprio registro hídrico e elétrico, como no caso da
energia elétrica e dá água (BRUNI; FAMÁ, 2011).
2.3.2 Custo da Mão de Obra Aplicada nos Serviços
De maneira análoga às indústrias, nas prestadoras de serviços existem os

custos de mão de obra direta e indireta. A mão de obra direta refere-se aos custos
dos colaboradores que trabalham na execução do serviço prestado. No entanto, se
há alguma inconveniência como o carro da assistência estar em manutenção, falta
de energia elétrica ou falta do material a serem utilizados na execução das tarefas,
esses custos não são incluídos como custo direto de produção e custo indireto. Isso
acontece pois se diz respeito ao tempo que os técnicos deixaram de exercer suas
atividades e que, portanto não trabalharam para a execução e entrega do serviço
requisitado (HIRSCHFELD, 2007).
O custo direto tem como uma das suas bases de cálculos o salário-hora dos
funcionários, entretanto, são desconsiderados os encargos sociais e trabalhistas.
Esses encargos incluem o salário dos funcionários nos domingos, feriados e faltas
que podem ser abonadas se justificadas. Inclui também as férias, 13º salário e
contribuições ao INSS e ao FGTS. O custo direto de mão de obra corresponde às
horas efetivas de trabalho, incluindo as horas extras e adicionais de periculosidade e
insalubridade, somadas aos encargos mencionados. Os técnicos da empresa em
análise são mensalistas, contudo não há contratação de técnicos por hora e nem
terceirizados (MEGLIORINI, 2012).
24
No entanto, somente o tempo trabalhado e apontado no

produto é considerado custo direto. O tempo em que os funcionários
não trabalham nele constitui um custo que, para ser absorvido pela
produção, deve ser agrupado nos custos indiretos de fabricação.
(MEGLIORINI, 2012, p. 37).
Os encargos são os gastos que a empresa possui em relação ao funcionário

além do salário do mesmo. Esses custos devem ser dissolvidos ao longo dos doze
meses do ano e não somente durante nove meses que o funcionário realmente
trabalhou, descontando as férias, feriados, finais de semana e faltas justificadas.
Para tal controle, deverá ser formulado um quadro com esses encargos e
sua respectiva contribuição à hora trabalhada do técnico. Já os indiretos, fora os
descritos acima ligados diretamente a produção, cujo custo não pode ser
contabilizado diretamente nos produtos. No entanto, a dificuldade está em decidir
qual o tipo de rateio a ser utilizado, para só depois incluir no custo total do produto.
Existem diversas formas de rateios, para tanto pode haver distorções do
ponto de vista de cada um ao calcular e utilizar esses rateios. Isso porque cada
material pode ser caracterizado subjetivamente por diferentes pessoas, ou seja, um
material ou encargo ser considerado indireto, quando na verdade é direto. Essa
avaliação dos aspectos de cada custo varia do tipo da empresa. Algumas formas de
ratear podem ser: área ocupada na empresa; energia utilizada pelo setor na
empresa; número de funcionários por área, entre outros (MEGLIORINI, 2012).
2.4 ANÁLISE FINANCEIRA E SENSIBILIDADE
Para Rojo (2006) a simulação de cenários é uma ferramenta importante e

constitui uma etapa antecedente ao ato de planejar. Se as simulações e cenários
estiverem sempre atualizadas, servem durante a implementação como fonte de
informação que facilitarão o controle. Os cenários também servem como partida para
tomada de decisões.
Para enfrentar as novas situações é preciso saber escolher entre

as alternativas existentes, tomar decisões consistentes e saber mobilizar as
energias de um grande um número de pessoas na direção escolhida. As
organizações precisam cada vez mais de estratégias inteligentes,
25
adaptabilidade e competência operacional (BRAGA; MONTEIRO, 2005, p.

12).
No entanto, somente a simulação de cenários não é suficiente para avaliar e

tomar uma decisão sobre um contexto. É essencial compreender outros itens que
auxiliarão a estudar as possíveis tomadas de decisões, como: demonstrativo de
resultado do exercício, receita e lucro líquido.
2.4.1 Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)
A DRE é um documento contábil que tem como objetivo detalhar a formação

do resultado líquido de um exercício pelo confronto das receitas, custos e despesas
de uma empresa. É um resumo financeiro dos resultados operacionais e não
operacionais de uma empresa. A DRE segue um princípio contábil de competência,
o qual determina também que geralmente esse exercício compreende os meses de
janeiro a dezembro (12 meses) (CARVALHO; DECOTELLI; ELIA, 2009).
O conceito de receita é bem simples. A Figura 2 ilustra um exemplo de DRE
básica. A receita é todo o recurso proveniente da venda de um produto, mercadoria
ou serviço. No entanto, vale ressaltar que nem todos são oriundos de vendas e
prestação de serviços. Dessa maneira, alugueis rendimentos de uma aplicação
financeira e juros não se enquadram como receita (CARVALHO; DECOTELLI; ELIA,
2009).
Figura 2 – Exemplo de uma DRE
Fonte: Adaptado de Megliorini, 2012

26
A definição de Lucro Líquido é o Lucro Bruto menos as deduções de imposto

de renda e de outras taxas que a empresa precisa pagar, ou seja, após de retirar da
receita todos os custos, despesas e impostos esse será o Lucro Líquido
(CARVALHO; DECOTELLI; ELIA, 2009).
2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
A qualidade e a não qualidade deve ser sempre uma preocupação inerente a

toda empresa, seja ela de grande ou pequeno porte. Este trabalho visa analisar os
custos e a viabilidade de implantação de soluções para os problemas relacionados à
qualidade da assistência técnica em empresas de grande porte.
Os autores que embasaram o referencial deste trabalho trazem ideias e
teorias de aplicabilidade, para sanar e/ou analisar os custos, como também, os
possíveis prejuízos que as empresas podem assumir caso não seja realizada uma
leitura bem feita das necessidades dessa problemática da qualidade.
No desenvolvimento do trabalho serão apresentadas maneiras de chegar a
um resultado sobre a viabilidade de contratar novos técnicos para atender a
demanda da assistência técnica, do prisma financeiro (custos), da implantação de
soluções de problemas, recorrentes ou não, em relação a qualidade ofertada pelas
assistências técnicas.
As pesquisas e levantamentos que devem ser feitas devem contemplar uma
gama grande de questões, não só analisando os custos, mas também o que diz
respeito ao retorno esperado por tais ações. As análises e possiveis mudanças
devem ser executadas levando em conta o objetivo da empresa, ao decidir por quais
adequações seus sistemas de qualidade precisam passar.
Em todo trabalho, a abordagem do tema é amarrada as análises de pós e
contras factuais, que o empresário poderá vir a encontrar no processo de
implantação de ações a fim de reverter o quadro da não qualidade; este formato foi
escolhido com o intuito de esclarecimento e reflexão daqueles que, de alguma
forma, se encontram no dilema da problemática da qualidade e seus custos e
benefícios.
27
3 METODOLOGIA
A pesquisa é uma atividade que utiliza métodos específicos para encontrar

uma resposta que se julga verdade podendo ou não julgar hipóteses pré-definidas
(MARCONI e LAKATOS, 2011). Este trabalho procura analisar a viabilidade
econômica da empresa em contratar novos técnicos ou não, a fim de atender a
demanda existente na assistência técnica.
Os documentos levantados para a realização deste trabalho foram
conseguidos de duas formas, são elas:
a) Entrevista formal com funcionários;
b) Fornecimentos de dados qualitativos e quantitativos pela empresa.
Uma entrevista formal foi realizada com técnicos e responsáveis da área de
assistência técnica, com o intuito de entender melhor os problemas do ponto de vista
daqueles que diariamente tem de enfrentá-los, tentando assim, compreender as
razões e origens dos percalços da oferta da assistência e sua qualidade. Algumas
das perguntas realizadas durante a entrevista foram:
a) Quantos clientes a assistência técnica possui?
b) Qual é a demanda de clientes por mês?
c) Quantos funcionários a assistência possui?
d) Existe prioridade nos atendimentos?
e) Há reclamações por parte dos clientes?
f) Há muita desistência do atendimento por parte dos clientes?
Os dados qualitativos e quantitativos fornecidos pela empresa trazem
informações sobre a quantidade de funcionários da assistência e seus respectivos
custos, principais reclamações feitas à empresa, como também, o número de
assistências executadas, materiais e equipamentos utilizados nos processos.
Todos esses dados foram utilizados para uma melhor estruturação desta
pesquisa, para assim poder auxiliar na formulação de soluções com maior
proximidade possível das necessidades reais demonstradas. A pesquisa ainda
possui um caráter descritivo, pois além da documentação que contempla os dados
da empresa, serão levantados dados bibliográficos retirados de livros e artigos
científicos relacionados ao tema, como também, o uso de índices e fatores que são
atualizados regularmente pelo governo e que o acesso esta disponível na internet.
Marconi e Lakatos argumentam a diferença entre métodos de abordagens
28
dependendo do intuito da pesquisa como também do grau de comprometimento por

parte do pesquisador a levar o projeto a fundo.
O método que mais se alinha com esse tipo de trabalho é o método
hipotético-dedutivo, pois foi localizado um problema existente com a falta de
conhecimento acerca do mesmo, este foi o ponto de partida para este estudo, sendo
formuladas duas hipóteses e que por um processo dedutivo serão efetuadas
predições.
Para Kasanen (1993), o trabalho tem caráter construtivo, isso porque
ocorreu à definição de um problema para então construir possíveis soluções para
problemas reais. Este trabalho possui como objetivo ainda, a tentativa de
implementar essa solução no caso para que se observe se houve uma melhoria no
sistema, no processo, assim como também no desempenho geral.
Para Oyegoke (2011, p.578), existem seis fases essenciais para o
desenvolvimento de um processo construtivo:
1) Descobrir um problema que possui um potencial para ser investigado;
2) Compreender o assunto;
3) Desenvolver uma solução inicial;
4) Demonstrar que a solução pode funcionar;
5) Validar a teoria em cima das teorias existente na organização;
6) Avaliar até que ponto a solução pode ser aplicada.
Esses são os seis passos que este trabalho irá seguir nas próximas seções
a fim de entregar uma solução com qualidade para a assistência técnica.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa onde o estudo foi realizado se refere a uma multinacional

francesa que atua no Brasil há 70 anos. É líder em gestão de distribuição de energia
e na fabricação de componentes elétricos, tais como: inversores e disjuntores. A
unidade em estudo se situa em Cajamar, interior de São Paulo. Possui em torno de
580 funcionários, sendo que a assistência técnica é responsável por 16 deles.
Desses, 10 são os técnicos que vão à campo e o restante são assistentes, analistas,
estagiário e um gerente que permanecem na assistência. Uma das atividades da
empresa é prestação de serviços, por meio da assistência técnica – área foco do
29
presente estudo, do tipo Start-Up, isso significa que ela só realiza a instalação ou
manutenção dos produtos vendidos pela empresa, dentro ou fora do período de
garantia de qualidade ao cliente. A assistência técnica da empresa é solicitada pelos
dois motivos seguintes:
a) Os produtos da empresa são bem específicos e complexos, dificilmente
um técnico elétrico de outra empresa ou mesmo autônoma saberia como
instalar e/ou realizar um reparo.
b) Caso os clientes acionem assistência técnica terceirizada, haverá perda
da garantia do produto, caso o produto ainda esteja dentro do prazo.
Os produtos comercializados pela empresa são de alto valor monetário e
normalmente de grande porte, dificultando e impossibilitando a movimentação para
manutenção ou reparo na assistência técnica dentro da empresa. Assim, os
técnicos necessitam se deslocar até a base dos clientes.
Os principais produtos que a empresa comercializa e realiza assistência são:
disjuntores e inversores de baixa (em torno de 690v) e média (até 36000v) tensão;
medidores; controladores lógicos programáveis (PLC), Interface Homem Máquina
(IHM), servo motores e servo drives. A fim de apresentar o disjuntor de média
tensão, é ilustrado na Figura 3 (a) a imagem de um técnico da empresa realizando a
manutenção no equipamento; e na Figura 3 (b) a ilustração do inversor.
Figura 3 – Alguns dos produtos da empresa em manutenção técnica
(a) (b)
Fonte: Autoria Própria, 2018
A Figura 3(a) e 3(b) são respectivamente de um disjuntor e um inversor,

principais produtos produzidos pela empresa, sendo os que mais necessitam de
assistência técnica após a venda.
30
A fim de compreender os processos executados pela assistência técnica,

fez-se um fluxograma, conforme Figura 4.
Figura 4: Fluxograma assistência técnica
Nº Quem
o
Cliente entra em contato O cliente entra em contato
0
através dos telefones da
Cliente
1 com a empresa empresa ou por e-mail ou
através dos consultores
comerciais.
Atendente da empresa Solicita informações

referentes o problema
0 solicita informações AT apresentado pelo produto
2 para a continuidade do
relativas à solicitação
atendimento.
Verifica através das
informações fornecidas
pelo cliente se o produto
0 Produto esta AT está na garantia.
3 na garantia?
SIM: Escolher técnico.
S
NÃO: Elaborar proposta.
IM
0 Elaborar e enviar proposta AT Proposta elaborada e

enviada para o cliente
4 para o cliente. para aprovação.
Proposta aprovada?
SIM: Escolha do técnico.
S Proposta
AT
NÃO: Renegociar as
IM aprovada? condições
0
N Condições renegociadas?
5 ÃO
AT SIM: Proposta reenviada.
S NÃO:Encerra atendimento.
Condições
IM
renegociadas ?
0
6
N
0 AT
ÃO Atendimento encerrado
7
Atendimento encerrado
Escolher o técnico
Definição do técnico mais
0 AT
adequado para efetuar o adequado para efetuar o
8 atendimento.
atendimento
Técnico segue para

Técnico segue para efetuar atendimento no
0
AT cliente.
9 atendimento
Problema resolvido?
AT SIM: Encerra
1
N atendimento.
10 Problema NÃO: Refazer o reparo.
ÃO
resolvido? S
IM

31
Como pode ser visualizado na Figura 4, é possível entender todo o

funcionamento do processo. Inicialmente o cliente contata a assistência, informa o
problema e se o produto está ou não na garantia. Caso o produto esteja na garantia,
a assistência direciona um técnico responsável e agenda uma data. Caso o produto
esteja fora da garantia é necessário criar uma proposta com os possíveis custos
inerentes. Se o cliente aceitar a proposta, a assistência agenda uma data e direciona
o técnico responsável. Se o cliente não aceitar a presente proposta outra é
formulada. Depois que o técnico foi a campo verifica-se se o problema foi resolvido.
Caso não tenha resolvido é agendada outra data para o técnico retornar. Se o
problema foi solucionado a assistência cria o memorial de custos, um documento
com todos os detalhes dos custos incorridos durante a assistência. Por fim, é gerada
a nota fiscal e enviada ao cliente.
3.2 CRONOGRAMA METODOLÓGICO
Do mesmo modo que os autores listam fases essenciais, para o presente

trabalho foi elaborado um cronograma metodológico onde todos os processos estão
elencados em passos a serem seguidos; para que assim o objetivo idealizado nesta
pesquisa seja alcançado. Em ordem de ação:
1- Leitura de referencial bibliográfico para análises teóricas;
2- Investigar o problema da empresa escolhida e suas possíveis causas;
3- Construção da problemática, pós identificado e escolhido o objeto de
estudo;
4- Levantamento de dados (via entrevistas informais e recolhimento de dados
junto a empresa);
5- Análise dos dados coletados;
6- Relação e apontamentos entre os referenciais teóricos e os problemas
tabulados na análise dos dados;
7- Apresentação (levantamento e estudo) dos custos e possíveis tomadas de
decisões sobre cenários econômicos da assistência;
8- Apresentação das soluções (já com a tabela de hipóteses de custos)
adequadas a realidade de viabilidade da empresa.
É necessário que sejam compreendidos todos os passos e suas
32
metodologias, de forma que os mesmos sejam bem executados e, por fim, chegue a
alcançar as soluções mais realistas possíveis, podendo até ter aplicabilidade
comprovada.
33
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
A fim de alcançar os objetivos propostos neste trabalho, o primeiro passo a

ser realizado, foi, a partir da abordagem construtivista, descobrir um problema que
possui um potencial para ser investigado e compreender o assunto, conforme
descrito no tópico seguinte. Neste intento, devido às significativas reclamações na
área da assistência técnica da empresa, focou-se nesta área.
4.1 DESCOBRIR E COMPREENDER O PROBLEMA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA

DA EMPRESA
Para melhor compreender o problema de assistência técnica da empresa,

realizou-se entrevista com o gerente responsável pelo setor e técnicos atuantes na
empresa. Durante a entrevista, foi relatado que atualmente a empresa possui cerca
de três mil clientes. A assistência técnica atende em média 35 clientes por mês,
salientando que a demanda atual para este serviço é em torno de 41 um clientes.
Com esta informação fica claro o problema do setor, que não possui um quadro de
funcionários adequado para a demanda do mesmo. Assim, os clientes que não
foram passíveis de atendimento dentro do mês, os horários são remarcados para os
meses subsequentes. Isso ocorre com uma média de 6 clientes ao mês.
Dos 10 técnicos do quadro de funcionários da assistência técnica, cada
técnico atende cerca 3,5 clientes por mês. Para atender a demanda real,
necessitaria, no mínimo, mais 2 novos técnicos que possibilitariam melhorar o nível
de serviço da empresa e a redução de reclamações por parte dos clientes. As visitas
técnicas são realizadas por prioridade de agendamento e também priorizado os
clientes que adquirem produtos de maior valor monetário e/ou com maior frequência.
Também foi relatado pelos profissionais do setor, que a principal
reclamação, por parte dos clientes, é a demora em conseguir uma visita técnica, e
muitas vezes, quando finalmente agendada a visita, a mesma é cancelada ou
adiada. Do lado da empresa, tanto os técnicos quantos os responsáveis estão
cientes do problema, e a razão por acontecer essas inconveniências é que eles não
possuem técnicos suficientes (mão de obra) para executar todas as prestações de
serviços solicitadas.
34
A partir das informações, realizou-se um diagrama de causa e efeito, que

possui como objetivo identificar as principais causas de um problema principal,
conforme Figura 5.
Figura 5: Diagrama de causa e efeito para analisar a falta de técnicos
Partindo desse problema-chave, foi realizado outro brainstorm para definir as

possíveis causas das quatro principais vertentes básicas que podem ocorrer dentro
de uma empresa: política; técnico; método e instrumentos. Outro objetivo
interessante do diagrama é identificar as causas que podem ser quantificadas
facilmente. Começando pela vertente Método, as causas percurso e acesso são
referentes à dificuldades do técnico chegar ao local para realizar a assistência. Pois
há lugares que em que há necessidade de utilização de outros meios de transporte,
como por exemplo o barco ou uso de balsa, e em alguns casos, as condições ruins
da estrada, faz com que o tempo de viagem seja duplicado, por exemplo, para andar
6 km demora mais da metade de um dia. No entanto, é uma variável difícil de
quantificar.
Em relação a vertente Instrumentos, quando não aferidos, distorcem a
medição real, podendo causar grandes danos no produto e ineficiência no
atendimento. Durante o brainstorm, foi relatado que algumas vezes tiveram que
remarcar um serviço, pois não havia um instrumento aferido corretamente. Mesmo
35
assim também é difícil quantificar as perdas referentes a esse problema, mesmo que
esse fato ocorra muito raramente.
As causas das vertentes Técnico e Política possuem mais facilidade para
serem quantificadas. Pelo técnico, as causas das faltas devido aos problemas
pessoais ou legais foram mensuradas, e segundo o gerente, ao menos dois técnicos
faltam dois dias por mês. Esse dado coletado demonstra grande importância para o
tema desse projeto, pois irá auxiliar no cálculo para determinar a quantidade horas
produtivas e improdutivas que a assistência possui no mês, e que serão
determinadas mais adiante neste trabalho.
Por último, a vertente Política e suas respectivas causas Treinamento e
Custo são os dados complementares mais importantes que o diagrama conseguiu
direcionar. Tanto para a causa treinamento quanto para custo, houve um
levantamento de dados que possibilitaram quantificar essas variáveis. Esses dados
auxiliarão na próxima etapa que é sobre a análise de custos. Foi consenso na
reunião de brainstorm que a causa Treinamento e Custos são as mais relevantes
para o problema de indisponibilidade de técnicos.
Para melhor compreender o problema da assistência técnica da
empresa fez-se também uma análise sobre seus custos, com o intuito de identificar e
quantificar os custos da não qualidade, que advirão dos custos da mão de obra
improdutiva por parte dos técnicos.
4.2 ANÁLISE E CÁLCULO DOS CUSTOS
Para realizar as análises dos custos da empresa, foi necessário coletar

todos os custos da assistência técnica com a gerência. Durante a reunião de
brainstorm para o desenvolvimento do diagrama de Ishikawa, os gestores
consideraram que custo e treinamento são os maiores responsáveis pelo problema
de indisponibilidade de técnicos. Para compreender essa problemática, foram
analisados os custos referentes ao exercício de 2017, conforme o Quadro 1.
36
Quadro 1 – Custos da assistência técnica
Todos esses custos foram disponibilizados em uma planilha com os meses

de janeiro a dezembro de 2017 preenchidos. Os custos com aluguel, energia elétrica
e água, foram rateados proporcionalmente à assistência técnica pela área que ela
representa na empresa. Como a empresa possui 20.000m 2 e a assistência 600m2, o
que corresponde a 3% da área total, esses três custos foram rateados à proporção
de 3% do custo total. Portanto, o custo com aluguel que a assistência possui é de
R$21.000,00 (3% do total que a empresa paga de aluguel para os 20.000m 2). O
mesmo raciocínio foi efetuado para a energia elétrica e a água. A Tabela 2 a seguir
mostra todos os valores de 2017, que servirão de base para calcular a solução inicial
proposta.
37
Tabela 2 - Todos os custos separados em diretos e indiretos

38
O custo com treinamento merece atenção na análise dos dados, pois

durante a reunião com a gerência da assistência, foi informado que quando um novo
técnico é contratado precisa passar por uma série de treinamentos. Em média, se
leva dois anos para o técnico estar apto para ir à campo sozinho. Quando
questionado sobre o valor desse treinamento, foi informado que ocorrem seis
treinamentos durante esses dois anos para desenvolver um novo técnico. Cada
treinamento custa R$1.800,00 para o setor. Como são seis, o custo total de
treinamento foi R$10.800,00. Diluindo esse valor em vinte e quatro meses, que é o
tempo para condicionar um técnico, fica por mês R$450,00. Portanto quando simular
a contratação de um técnico deverá adicionar o valor de R$450,00 por mês por dois
anos aos custos da assistência. Se no ano não houver contratação de técnico, o
valor será zero.
Outro custo que merece uma atenção especial é o da assistência médica e
odontológica e as refeições. Para ambos pegou o valor montante que era pago por
mês e dividiu por dezesseis (o número de funcionários atuais na assistência). Assim
se descobriu o valor individual desses custos, essenciais na simulação dos cenários,
isso porque esse valor se multiplicará pelo número total de funcionários do cenário
em questão (incluindo os técnicos novos, se houver).
Outro ponto que precisa ser analisado são os custos dos reajustes. Alguns
custos possuem reajustes anuais: salário; refeição na empresa; assistência médica e
odontológica; aluguel; água e energia elétrica. Começando pelo salário e a refeição
na empresa, a gerência informou que há um reajuste anual de 1,5% e 5%
respectivamente. Segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), houve
um reajuste de 15% em 2018 para os planos de saúde, o que afeta diretamente o
custo da assistência técnica. Para o aluguel, o índice IGPM (2018), que é um índice
que regula os valores no Brasil com esse tipo de gasto, no site do Portal Brasil
(2018) indicou um reajuste acumulado em 2017 de 2% na média. Segundo a
Sabesp (2018), o reajuste da água do ano passado foi em torno de 7% e o por fim, o
reajuste da energia elétrica no ano passado, segundo a ANEEL (2018), foi de 3%.
Esses reajustes também estão explícitos na Figura 7 anterior. A Figura 8 exemplifica
esse cálculo com o custo de mão de obra reajustado à 1,5%.
39
Tabela 3 - Exemplificação do reajuste salarial
Conforme mostra a Tabela 3, quando cada ano for simulado os reajustes

serão aplicados sobre o valor do ano anterior, de forma acumulativa. Para realizar a
análise dos custos da assistência técnica e assim, melhor utilizar os dados nas
etapas seguintes do trabalho, será necessário dividir os custos em custos diretos,
custos indiretos. Dessa forma os custos se agruparam conforme o Quadro 2.
Quadro 2 – Custos diretos e indiretos

40
4.2.1 Custos de Mão de Obra Direta
Após essa identificação, foi a hora de trabalhar os dados do custo de mão de

obra para dividi-los em custo de mão de obra direta e indireta, isso porque os dados
fornecidos vieram com uma única conta custos de mão de obra. Primeiramente, vale
ressaltar que o custo com mão de obra englobam os salários e os encargos sociais e
trabalhistas dos funcionários. Segundo Megliorini (2011), os encargos e salários são
os custos com o funcionário além do próprio salário. São conquistas asseguradas
por lei que vieram de acordo sindicais ou negociação com a empresa.
Como na assistência técnica existem os funcionários que trabalham
somente no setor da assistência técnica e os técnicos que realizam a assistência em
campo, foi decidido que os técnicos de campo serão a mão de obra direta, pois se
consegue mensurar todo o tempo disponível deles que esta sendo aplicado na
realização das assistências. Os gerentes, estagiários e assistentes serão
identificados como mão de obra indireta. Para tanto, foi necessário o requerimento
da relação dos funcionários da assistência com os seus respectivos cargos e custos
de mão de obra (salário e encargos sociais e trabalhistas), que estão elencados na
Tabela 4.
Tabela 4 - Funcionários e respectivos custos de mão de obra da assistência técnica

41
Por motivo de confidencialidade os nomes dos funcionários foram

substituídos pelo nome dos cargos que eles exercem. Dessa relação é possível
visualizar que ao todo existem 16 funcionários na área de assistência técnica, sendo
eles 1 gerente, 10 técnicos, 1 estagiário, 2 analistas Jr. e 2 assistentes
administrativos. Na tabela também é possível observar os respectivos custos de mão
de obra. Como os custos de mão de obra direta decorrem somente dos técnicos, os
próximos cálculos serão aplicados somente a esses 10 técnicos.
Outro dado importante não reportado é o custo de mão de obra inicial de um
novo técnico. Durante a reunião que definiu o brainstorm foi informado que o custo
inicial de mão de obra de um técnico é de R$2.237,47. Portanto, esse será o valor
base utilizado quando iniciar as simulações dos cenários. As próximas etapas terão
como finalidade descobrir a quantidade de horas produtivas e improdutivas de cada
técnico. As horas improdutivas e seus relativos custos se tornarão custos indiretos
porque mesmo que não direcionadas ao serviço precisam ser apropriadas ao
produto e se faz isso utilizando-as como custo indireto.
4.2.2 Cálculo das Horas Produtivas e Improdutivas
Durante a entrevista com um dos responsáveis pela assistência técnica foi

informado que em média 2 técnicos por mês faltam dois dias cada um. Para calcular
as horas produtivas e improdutivas, foi utilizado o método descrito por Megliorini
(2011).
A primeira etapa é calcular quantos dias úteis de trabalho do técnico que não
faltou e de um que faltou dois dias contribuem por mês. Para ambos tipos de
técnicos o mês possui 30 dias. Os funcionários da assistência trabalham de segunda
a sexta-feira, portanto 5 dias por semana. O Quadro 3(a) e 3(b) demonstram o
cálculo.
42
Quadro 3 – Cálculo dos dias úteis para os tipos de técnico
(a) (b)
Conforme o Quadro 3(a), o técnico que faltou 2 dias, possui 19 dias úteis de
trabalho no mês. Já o técnico que não faltou, conforme o Quadro 3(b), possui 21
dias úteis. Como a assistência só funciona 5 dias por semana, com uma jornada de
8,4 horas diárias, aplica-se o cálculo do Quadro 4(a) e Quadro(b).
Quadro 4 – Cálculo para determinar o total de horas trabalhadas no mês por ambos tipos de
técnicos
(a) (b)
Portanto, se somar as horas desses dois tipos de técnicos, concluísse que

por mês há 1.730,40 horas apontadas. No entanto, desse montante precisa
descobrir quantas horas foram improdutivas e quantas foram produtivas. Em uma
conversa com o gerente da área, foi esclarecido que cerca de 91,50% do tempo que
os técnicos estão trabalhando são produtivos o restante de 8,50% é improdutivo,
decorrente de pausas para refeições ou quando estão na assistência técnica por
alguma razão. Portanto, para descobrir a quantidade de horas produtivas será
necessário aplicar os 91,50% sobre as 1.730,40 horas, o que implica em 1.583,32
43
horas produtivas. O mesmo será necessário com os 8,50% aplicados sobre os

1.730,40, o que resulta em 147,08 horas improdutivas. A Tabela 5 ilustra esse
cálculo.
Tabela 5 - Horas produtivas e improdutivas dos técnicos da assistência
Para o presente exemplo considerou-se que haviam 10 técnicos. No

entanto,é importante lembrar que esse valor poderá mudar dependendo do ano em
questão. Podendo ser contratado anualmente um, dois ou nenhum novo técnico,
então esse valor será recalculado. É preciso frisar que independente da contratação
de nenhum, um ou dois técnicos, sempre dois faltarão dois dias cada por mês.
4.2.3 Cálculo dos Custos de Mão de Obra
Para calcular o custo da mão de obra direta é necessário descobrir o

custo/hora de cada funcionário. Para tal, dividiu-se o custo de mão de obra direta de
cada técnico pelo número de horas de trabalho por mês. Como os funcionários
trabalham de segunda a sexta-feira, 8,4 horas por dia, completa-se 168 horas por
mês. Então o cálculo para descobrir o custo/hora foi dividir o custo de mão de obra
de cada técnico por 168 (horas). O resultado do custo/hora de cada técnico é
apresentado na Tabela 6.
44
Tabela 6 - Custos-hora individuais
Finalmente, será possível calcular no mês as variáveis: (a) custo de mão de

obra e custo total do departamento; (b) custo-hora do departamento e (c) custo de
mão de obra direta e o custo improdutivo.
a) Cálculo do custo de mão de obra e custo total do departamento:
Como o propósito desse trabalho será criar cenários e possíveis contextos

para os próximos quatro anos, é interessante exemplificar como esses cálculos
serão realizados. A Tabela 7 demonstra como irá se calcular o custo de mão de
obra.
Tabela 7 - Custos de mão de obra direta reajustado

45
Durante a conversa com o gerente do setor, foi pontuado que todo ano há
um reajuste salarial de 1,5%, haverá portanto o custo de mão de obra anterior e o
reajustado e seus respectivos custo/hora. Como o reajuste salarial é acumulado, a
cada ano que se passa, aplica-se 1,5% sobre o valor anterior. Esse cálculo será
aplicado para o salário de cada técnico, como mostra a Tabela 7. Nota-se que o
exemplo dos custo de mão de obra reajustados da Tabela 7 correspondem ao quarto
ano de um cenário (terceiro ano de acréscimo). Portanto existe o custo base e o
custo recalculado. Os somatórios de todos os custos de mão de obra direta
reajustados resultam no custo de mão de obra direta por mês do departamento. Se
multiplicar o total recalculado por doze meses, encontrar-se-á o custo anual de mão
de obra direta do departamento.
b) Cálculo do custo-hora do departamento:
Para encontrar esse valor é preciso dividir o custo total do departamento

pelo total de horas trabalhadas no mesmo, sendo sempre 1.730,40 horas, quando
houver 10 técnicos. Quando os cenários forem simulados, podendo admitir-se
nenhum, um ou dois técnicos, o valor das horas trabalhadas no mês mudará. O
cálculo para encontrar as 1.730,40 horas totais trabalhadas no mês já foi detalhado
nesse trabalho anteriormente.
c) Cálculo do custo de mão de obra direta produtivo e improdutivo:
Até o momento foi possível determinar o custo de mão de obra total do

departamento. Porém, ainda não se descobriu o quanto desse custo corresponde às
horas produtivas e às improdutivas, ou seja, aquelas horas que não foram
direcionadas a realização do serviço mas que precisam ser apropriadas ao produto
final e que portanto, se tornarão custo indireto. Para calcular as horas produtivas
precisa multiplicar o custo total do departamento por 0,915 ( 91,50%), que como
mencionado, refere-se a porcentagem produtiva das horas exercidas pelos técnicos.
Por fim, para descobrir o custo improdutivo precisa multiplicar por 0,085 (8,50%) que
corresponde à porcentagem do tempo improdutivo de cada funcionário, conforme a
Tabela 8.
46
Tabela 8 - Custos mensais e anuais do cálculo da mão de obra
Para o exemplo de 10 técnicos com um total de horas trabalhadas no mês

de 1.730,40, sendo 1.583,32 horas produtivas e 147,08 horas improdutivas e um
custo total de departamento de R$ 57.660,00, se obteve um custo-hora de R$ 33,32.
O custo de mão de obra direta, também conhecido como ‘custo produtivo’, precisou
multiplicar o custo-hora pelas horas produtivas. O cálculo do salário e dos encargos
serão explicados na próxima seção. De forma análoga ao ‘custo produtivo’, o custo
improdutivo também foi calculado, só que se multiplicando o custo-hora pelas horas
improdutivas. Dessa maneira vai ser possível saber quanto de custo improdutivo do
custo de mão de obra direta será destinado ao custo indireto.
Por fim, para calcular os valores anuais é preciso multiplicar cada um dos
valores por doze meses. Com a exceção do custo-hora do departamento, que para
se calcular é preciso multiplicar o valor mensal das horas trabalhadas, nesse
exemplo de 1.730,40, por doze meses e assim dividir pelo custo total do
departamento anual.
4.2.4 Cálculo do Salário e Encargos
Os custos de mão de obra são compostos pelo salário somado aos encargos
sociais e trabalhistas. Para serem calculados dependem de inúmeras variáveis como
o salario, férias, FGTS, aviso prévio e faltas abonadas. Para facilitar o cálculo
desses encargos, Megliorini (2011) sugere a criação de um quadro para calcular o
percentual que deve ser aplicado em cima do salário do funcionário, conforme
Quadro 5.
47
Quadro 5 – Encargos para funcionários mensalistas
Fonte: Adaptado de Megliorini, 2011
O Quadro 5 é formado pelos principais encargos constituídos na legislação

trabalhista estando dividido nos 3 grupos A, B e C. No grupo A encontram-se as
contribuições fixas mensais que incidem sobre a folha de pagamento, essas
contribuições também incidem sobre os encargos do grupo B. Portanto, há uma linha
(18) para calcular essa incidência cumulativa.
No grupo B, compreendem os encargos que integram a remuneração da
mão de obra e que também sofrem taxação do grupo A. O grupo C constitui as
obrigações trabalhistas que não incidem sobre outros encargos e que nem são
influenciadas por eles. O detalhamento dos valores para encargos e como eles
foram obtidos são detalhados a seguir.
a) Pertence ao Grupo A:
i. Linha 1- INSS: segundo o site do Instituto Nacional do Seguro

Social (2018), para os contribuintes com salários entre R$954,00
48
até R$5.645,80, a alíquota aplicada é de 20%. Como todos os

funcionários compreendem essa faixa salarial, o valor ali alocado
será esse mesmo de 0,20 (20%). As linhas 2, 3, 4, 5 e 6 ficarão
vazias pelo fato de nenhum desses encargos serem aplicados aos
funcionários da assistência técnica.
ii. Linha 7 – SAT: segundo o site Portal da Indústria (2018), existem
três alíquotas que podem ser aplicadas, de 1, 2 e 3%, dependendo
do grau de risco do ramo da atividade da empresa. Quando
questionado ao responsável pelo setor da assistência técnica qual
alíquota a ser aplicada, foi informado que o tipo da empresa se
encaixa com a taxação de 2%, portanto o valor de 0,02 foi alocado.
iii. Linha 8 – FGTS: segundo o site da Caixa Econômica (2018), o valor
a ser aplicado é de 8%.
b) Pertence ao Grupo B:
i. Linha 9 – Descanso Semanal Remunerado (DSR): não se aplica a

funcionários mensalistas.
ii. Linha 10 – Férias + 1/3 de Férias: segundo Megliorini (2011), a
equação utilizada pra calcular as férias é conforme a Equação 1.
(1)
iii. Linha 11 – Feriados: Não se aplica a funcionários mensalistas.

iv. Linha 12 – Aviso prévio: Megliorini (2011) explica que existem dois
tipos de aviso: o aviso prévio trabalhado e o não trabalhado. Na
empresa em questão, foi informado pela gerência da assistência
que eles normalmente demitem o funcionário sem que o mesmo
cumpra aviso prévio. Portanto, o cálculo utilizará como base os 21
dias úteis do mês ( 30 dias - 4 sábados - 4 domingos - 1 feriado)
dividido por 250 dias ( dias trabalhado no ano na empresa). O valor
de 250 dias úteis do ano é compatível com a cidade de Cajamar,
que é onde a empresa se encontra. Segundo o site Feriados
Municipais, Cajamar possui 11 feriados, sendo eles: 8 nacionais; 2
49
municipais e 1 facultativo. Portanto, o cálculo para encontrar os 250

dias úteis foram: 365 dias - 52 domingos - 52 sábados - 11 feriados,
conforme Equação 2.
v. Linha 13 – Auxílio - doença: somente os 15 primeiros dias são

custeados pelo empregadores. Megliorini (2011), utiliza uma
porcentagem de 2% dos funcionários mensalistas que utilizam
desse encargo, portanto o cálculo será conforme a Equação 3.
(3)
vi. Linha 14 – 13º salário: para mensalistas corresponde a 30 dias.

Portanto, a equação que demonstra esse cálculo é a Equação 4.
(4)
vii. Linha 15 – Faltas abonadas: correspondem aos dias que os

funcionários não comparecem à empresa seja por motivos legais ou
pessoais e que são justificadas e abonadas. Megliorini (2011)
sugere uma porcentagem de 1% para representar a perda de dias
produtivos para funcionários mensalistas.
c) Pertence ao Grupo C:
i. Linha 16 – Depósito FGTS (Dispensa sem justa causa): esse

encargo corresponde a 50% de multa a ser aplicada sobre o FGTS
quando houver rescisão do contrato de trabalho sem justa causa.
Portanto, a Equação 5 admite que 30% das demissões ocorram
dessa forma (MEGLIORINI, 2011):
50
(5)
ii. Linha 18 – Incidências cumulativas: nessa linha multiplicará o total

parcial dos grupos A e B.
As duas últimas linhas se referem ao total dos encargos. Esse deverá ser o
valor a ser aplicado sobre o salário para descobrir o respectivo encargo. Nessa
assistência técnica, se concluiu que a porcentagem de encargos à ser aplicada é de
71,48%. Portanto, se para descobrir o custo de Mão de Obra é necessário multiplicar
o salário por 1,7148, como mostra a Equação 6, para descobrir o encargo precisa
dividir o custo de Mão de Obra por 1,7148. Sendo assim, os valores de salário e
encargo mensal da Figura 13, poderão ser calculados.
Custo de Mão de Obra ( salário + encargo) = Salário x 1,7148 (6)
Após considerar todos os elementos de custos para compreender bem o

problema destacado que é a falta de profissionais na assistência técnica,
desenvolveu-se uma solução inicial para este problema, assim, se decidiu criar
cenários para o setor cada um com um horizonte de 4 anos. A contratação de novos
técnicos, assim sendo, avaliar-se-á a viabilidade de contratar um, dois ou nenhum
novo técnico.
4.3 DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO INICIAL
A partir da análise dos problemas, e do desdobramento dos custos inerentes

ao processo de assistência técnica na empresa, a solução proposta será baseada na
construção de cenários, onde, cada cenário apresentará uma proposta de
contratação de técnicos, onde será possível avaliar a viabilidade.
Foram desenvolvidos 15 cenários, cada um com um horizonte de 4 anos.
Para atender a demanda de 41 clientes por mês, ficou certo que mais 2 técnicos
serão capazes de atender a essa demanda, pois cada técnico atende 3,5 clientes
por mês, e no momento com 10 técnicos realiza-se 35 clientes por mês. O propósito
51
de cada cenário será realizar uma simulação de como os custos da assistência,

englobando os reajustes anuais e demais gastos, irão se comportar se a empresa
contratar um, dois ou nenhum técnico no ano. Foi decidido utilizar símbolos para
melhor identificar o que esta acontecendo em cada ano. Os símbolos e seus
significados estão detalhados no Quadro 6.
Quadro 6 – Significado dos símbolos utilizados na elaboração dos contextos
Os cenários foram criados partindo de todas as combinações possíveis,

levando-se em conta algumas considerações. Todo Ano 1 não deverá iniciar com
custos provenientes de anos anteriores, ou seja, todo Ano 1 começara com Original,
ou . Isso acontece, pois como o cenário será uma recomendação do que a
assistência deva fazer nos próximos quatros anos, a empresa precisa estar livre
para tomar a decisão a partir do primeiro ano, sem depender de anos passados, que
no caso, não podem ser recuperados. Adotando essa metodologia, os cenários
possíveis estão representados no Quadro 7.
52
Quadro 7 – Quinze possíveis cenários
Após a simulação de cada cenário com seus respectivos custos, será

efetuada uma análise sobre a DRE, lucro líquido e a porcentagem representativa do
lucro sobre a receita para decidir qual cenário é o mais lucrativo para a assistência e
assim, fazer a sugestão da adoção do plano.
4.4 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)
Para Megliorini (2011), o Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) é

um cálculo realizado em todo fechamento de um período, normalmente anual, para
determinar o quanto houve de receita, custos e lucro líquido nesse período. As
Tabelas 9(a) e 9(b) exemplificam como a DRE será calculada para o final de cada
ano simulado.
(a)
53
(b)
Para calcular a receita multiplicou-se as horas produtivas no ano pelo valor

cobrado por hora de serviço de cada técnico, correspondente a R$100,00. Esse
valor foi informado pela gerência na mesma reunião que se discutiu o Diagrama de
Ishikawa. Da receita é subtraído o custo fixo, resultando no lucro parcial. Por fim,
para determinar o lucro líquido é necessário subtrair do lucro parcial o custo indireto.
As porcentagens ao lado correspondem à porcentagem representativa do
lucro parcial e líquido da receita. A porcentagem representativa do lucro líquido
sobre a receita é uma variável importante, pois ela precisa ser a maior possível. Não
seria possível decidir qual cenário é o ideal levando-se em conta somente a receita e
lucro liquido gerado. Se a receita aumentar, provavelmente o lucro líquido irá
também e esse fato por si só não pode ser relacionado com a falsa impressão de
que o cenário possui bons resultados. Por isso, a análise da porcentagem
representativa do lucro parcial e líquido sobre a receita (que são as porcentagens
existentes na Tabela 9(b) ) irá nos mostrar se as participações do lucro parcial ou
líquido estão aumentando independentemente do aumento da receita. Como cada
cenário possuirá seu lucro líquido e a porcentagem que esse lucro representa da
receita, será através dessas duas variáveis que se poderá determinar qual cenário
foi mais lucrativo e assim sugerir o que deve ser feito a respeito de quando e
quantos técnicos contratar.
54
5 DEMONSTRAÇÃO QUE A SOLUÇÃO PODE FUNCIONAR – RESULTADOS

DOS CENÁRIOS
Dentre os 15 possíveis cenários, cada qual possuindo quatro anos, ao todo

totalizaram 60 combinações (cenário x ano). Alguns são idênticos aos outros e não
precisaram ser simulados mais de uma vez, portanto houve 34 simulações,
conforme a Tabela 10. Todas as simulações e seus resultados estão disponíveis nos
apêndices de A à AH desse trabalho para consulta.
Tabela 10 - Simulações e seus respectivos cenários e anos
Algumas simulações irão representar mais de uma combinação (cenário x ano). Isso
significa que essas combinações possuem os mesmo custos. Por exemplo, o
cenário 1, ano 1 [1,1] e o cenário 4, ano 1 [4,1] estão na simulação 1 pois possuem
exatamente os mesmos custos pelo fato ambos se referirem ao Ano 1 e estarem
caracterizados como ‘Original’, ou seja, não houve contratação de novos técnicos.
Essas comparações podem ser observadas no Quadro 7. Para cada simulação foi
aberta uma planilha no Excel®. Cada planilha possui as mesmas tabelas que estão
na seção Apêndice deste trabalho. Ao passar de uma simulação para outra, algumas
variáveis serão alteradas de acordo com o cenário correspondente. Como os custos
irão se comportar nas simulações foi explicado na seção 4 deste trabalho. Alguns
custos serão adicionados, outros sofrerão reajustes. Cada simulação apresentará
uma DRE, e consequentemente uma receita, lucro líquido e as porcentagens
representativas do lucro parcial e líquido sobre a receita. O cenário que possuir o
55
maior acumulo do lucro líquido e da maior porcentagem representativa do lucro

líquido sobre a receita nos 4 anos será considerado como ideal.
Após as simulações e averiguações dos resultados, constatou-se que o
cenário 2 é o ideal. Neste cenário ocorre contratação de somente um novo técnico
logo no primeiro ano. Portanto, os cálculos e resultados que a seguir serão
analisados pertencerão somente a esse cenário.
5.1 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DO CENÁRIO 2
Como citado anteriormente, o cenário 2 é o ideal, o qual possui quatro anos.

A seguir será analisado os cálculos e os respectivos resultados para os anos 1, 2, 3
e 4 que contemplam o cenário.
5.1.1Ano 1
No tópico Análise e Cálculo dos Custos p.36 foi apresentado como se

chegou aos resultados necessário para avaliar cada cenário. O primeiro cálculo
realizado para avaliar este cenário foi o de horas produtivas e improdutivas por mês.
A Tabela 11 apresenta os dados do respectivo ano.
Tabela 11 - Horas produtivas e improdutivas do cenário 2 ano 1
Como no primeiro ano houve a contratação de um novo técnico, além dos

dois técnicos que faltaram, há mais nove técnicos que não faltaram, totalizando onze
técnicos na assistência. A carga horária mensal desse cenário é de 1.906,80 horas,
sendo 1.744,72 horas produtivas e 162,08 horas improdutivas. Na Tabela 12, estão
expostos os custos com mão de obra indireta.
56
Tabela 12 - Custos com mão de obra indireta do cenário 2 ano 1
Pode-se notar que o custo reajustado continua o mesmo do custo base por
se tratar do primeiro ano, e portanto não haver nenhuma incidência de reajuste. O
custo total com mão de obra indireta é de R$27.079,45. Posteriormente, esse valor
será identificado como parte do custo indireto, e será incluído em uma tabela
completa que possui todos os custos da assistência segregados em diretos e
indiretos. A Tabela 13 revela os custos com mão de obra direta.
Tabela 13 - Custos com mão de obra direta do cenário 2 ano 1
Da mesma maneira que ocorreu com os custos de mão de obra indireta, o

valor do custo reajustado continua o mesmo porque é o primeiro ano. O custo total
com mão de obra direta é de R$59.897,74. A Tabela 14 é referente aos custos totais
mensais e anuais do departamento.
57
Tabela 14 - Custos com mão de obra mensais e anuais do cenário 2 ano 1
Analisando a Tabela 14, percebe-se que o custo-hora do departamento

mensal e anual são os mesmos. O custo com mão de obra direta (trabalho
produtivo) no ano foi de R$ 657.677,19 e o custo improdutivo foi de R$61.095,69,
esse último valor já é bem expressivo no ano e no entanto não agrega qualidade no
serviço prestado. É possível visualizar na Tabela 15 os custos acima mencionados
expostos em uma tabela geral que contempla além desses custos, todos os outros
custos da assistência técnica. A Tabela 15 possui as tabelas referentes aos custos
diretos e indiretos, respectivamente, da assistência técnica para o Ano 1.
Tabela 15 - Custos diretos e indiretos da assistência para o cenário 2 ano 1

58
Por se tratar do primeiro ano, não houve incidência de reajuste para os

custos de refeição, assistência médica e odontológica, aluguel, água e energia
elétrica. No entanto, como houve contratação foi adicionado o custo com
treinamento, que valerá para o ano 1 e 2 que é o tempo necessário para treinar um
técnico novo. A Tabela 16 possui as tabelas referentes ao cálculo da receita e DRE
do ano 1.
59
Tabela 16 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício (b) do cenário 2

ano 1
(a)
(b)

Para determinar a receita, utilizaram-se somente as horas produtivas no ano,
pois são as horas que os clientes de certo estão pagando o valor de R$100,00/hora.
Portanto, para o ano 1 a margem do lucro líquido pertencente a receita é de 21,89%,
o que é um excelente resultado pois além de corresponder a mais de 1/5 da receita
gerada deve-se levar em conta a pouca atenção que a empresa fornece à
assistência dado o seu tamanho (3%) de toda a planta da fábrica.
5.1.2 Ano 2
No ano 2 não houve contratação de novo técnico, no entanto ainda corre

todos os custos intrínsecos à contratação do cenário anterior além dos reajustes
sobre alguns custos. A Tabela 17 possui a tabela correspondente as horas
produtivas e improdutivas deste ano.
Tabela 17 - Horas produtivas e improdutivas do cenário 2 ano 2
Como não houve contratação de novos técnicos, o montante de horas

prestadas no mês continua o mesmo do cenário anterior. A Tabela 18 possui a
60
tabela referente ao custo com mão de obra indireta.

Como passou um ano houve a incidência de 1,5% de reajuste sobre o

salário dos funcionários, resultando num incremento de R$406,19 por mês. A
mesma incidência do reajuste também ocorreu na Tabela 19 que possui a tabela
referente ao custo com mão de obra direta.
Na mão de obra direta, houve um incremento de R$898,47 aos custos

mensais. A Tabela 20 possui a tabela com os custos de mão de obras mensais e
anuais do ano 2.
Tabela 20 - Custos mensais e anuais do cenário 2 ano 2

61
Houve um aumento de R$0,47 no custo-hora do departamento comparado

com o ano anterior. O custo total do departamento anual foi de R$729.554,47 o que
corresponde a 1,02% maior que o cenário anterior. Portanto, depois de um ano
mesmo com a contratação e novos custos, o aumento no ano foi bem baixo. Na
Tabela 21 é possível visualizar que ocorreu a primeira incidência de reajuste para
alguns custos.
Tabela 21 - Custos diretos e indiretos da assistência do cenário 2 ano 2
62
Como foi o primeiro ano de reajuste, houve alteração nos valores de alguns
custos. A Tabela 22 exibe o valor gerado na receita e a porcentagem representativa
do lucro líquido sobre a receita.

ano 2
(a)
(b)

Como não houve contratação de novos técnicos, a receita se manteve a
mesma, no entanto houve uma diminuição de 1,96% no lucro líquido em relação ao
ano anterior.
63
5.1.3 Ano 3
No terceiro ano também não houve nenhuma nova contratação, portanto as

horas produtivas e improdutivas serão as mesmas que as dos cenários anteriores.
Já para os custos de mão de obra direta e indireta, houve a segunda incidência dos
reajustes anuais sobre os salários dos funcionários, como mostra as Tabelas 23 e
24.
Fonte: Autoria Própria. 2018

Houve um aumento de 1,03% no custo de mão de obra indireta mensal
comparado ao primeiro ano.

Para os custos de mão de obra direta, houve um aumento de 2,93% em
relação ao ano 1. Os valores dos custos mensais e anuais do departamento estão
na Tabela 25.
64

O valor do custo-hora do departamento aumentou R$0,48 em comparação
ao ano anterior, praticamente o mesmo aumento que ocorreu do ano 1 para o 2. A
Tabela 26 é referente às tabelas com todos os custos diretos e indiretos da
assistência.
65
É importante salientar que os custos com treinamento do novo técnico

encerraram no cenário anterior e que, portanto esse custo não existirá mais para ano
3. No entanto, é o segundo ano que há incidência dos reajustes anuais para alguns
custos. Em relação ao demonstrativo de resultado, a receita continuou a mesma,
porém os custos continuaram a aumentar e que portanto, a porcentagem
representativa do lucro líquido sobre a receita e o próprio lucro líquido diminuíram
em comparação aos anos anteriores. Esses valores estão na Tabela 27.
Tabela 27 - Cálculo da receita (a) e do demonstrativo de resultado do exercício do cenário 2

ano 3
(a)
(b)

66
A porcentagem do lucro líquido diminuiu 1,86% em comparação ao ano

anterior e 3,82% em relação ao primeiro.
5.1.4 Ano 4
No último ano de simulação também não houve contratação de novo técnico,

e portanto as horas produtivas e improdutivas continuam iguais ao do primeiro ano.
Pela Tabela 28 é possível visualizar que o custo com a mão de obra indireta mensal
aumentou em R$1.236,95 em relação ao ano 1.
Tabela 28 - Custo com mão de obra indireta do cenário 2 ano 4
A Tabela 29 exibe que houve um aumento de R$2.736,03 com custo de mão

de obra direta em relação ao primeiro ano.
Tabela 29 - Custo com mão de obra direta do cenário 2 ano 4

67
O custo improdutivo anual aumentou R$2.790,76 em relação ao primeiro ano

e R$944,14 em relação ao último, conforme a Tabela 30
É possível visualizar que o custo-hora do departamento teve um aumento de

R$1,44 em quatro anos. Esse aumento se deve ao fato de não ter ocorrido aumento
nas horas trabalhadas pelos técnicos mas que no entanto os reajustes continuaram
a puxar o custo total pra cima. Em relação aos custos diretos e indiretos, da Tabela
31, é possível visualizar que houve uma terceira incidência do reajuste anual de
alguns custos, como também não houve mais a ocorrência de custos com
treinamento.

68
Por fim, a Tabela 32 demonstra que a receita continua a mesma, e como os

gastos só aumentaram a porcentagem de participação do lucro líquido diminui
inexpressivamente.
69

ano 4
(a)
(b)
A porcentagem do lucro líquido diminuiu 6,10% em relação ao primeiro ano.

O próximo tópico irá discutir os valores apresentados pelo cenário 2.
5.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DO CENÁRIO 2
Após a apresentação dos resultados do cenário ideal, é necessário discutir

os valores apresentados de uma maneira mais comparativa. Apesar do cenário 2
possuir o melhor desempenho, há outros cenários tão bons quanto, no entanto com
um acumulo de lucro líquido e da margem representativa desse lucro sobre a receita
um pouco menor. Portanto, o segundo melhor cenário é o 12, o qual contrata dois
novos técnicos, um no primeiro ano e o outro no último, e assim atendendo a
demanda dos 41 clientes mensais que a assistência possui. O lucro líquido
acumulado dos quatro anos do cenário 12 foi de R$2.121.057,11, não muito
obstante do acumulado do cenário 2 (R$2.174.930,18). Os valores acumulados de
todos os quinze cenários estão exibidos na Tabela 33.
70
Tabela 33 - Lucro líquido e margem do lucro líquido sobre a receita acumulados
Conforme a Tabela 34, tanto o custo da mão de obra direta como a indireta
só aumentaram ao passar dos anos.
Tabela 34 - Comparação dos valores de custo de mão de obra direta e indireta do cenário 2
Por fim, foi possível demonstrar que a solução apresentada pode funcionar e
ser aplicada na assistência. Também ficou esclarecido que existe mais de uma
tomada de decisão eficiente que a mesma pode adotar. A assistência poderá ainda
71
escolher um cenário que atende a demanda mais que, no entanto diminua o seu
lucro líquido. Essa relação e a decisão final da assistência técnica levam muito em
consideração a politica da empresa, ou seja, os seus princípios para obter lucro.
72
6 CONCLUSÃO
Tendo sido realizados estudos com os dados fornecidos, feitas as

correspondentes análises de custo e gerados possíveis cenários; pode-se concluir
que: levando-se em conta os recursos atuais para este momento, o melhor resultado
é o apresentado pelo cenário 2, ou seja, de que se contrate um novo técnico. O
cenário 2 apresenta maior lucro líquido no acumulado de 4 anos.
Foram analisados outros cenários, nos quais foi incluída a contratação do
número necessário de técnicos para atender a demanda do serviço, sem que viesse
a acarretar uma redução expressiva no lucro líquido no setor da assistência técnica
se comparada ao cenário 2.
Desta forma, as duas hipóteses levantadas no início deste trabalho, podem
ficar assim respondidas:
1) Seria economicamente viável ampliar o quadro de funcionários da
assistência técnica.
Esta hipótese foi aceita, pois os melhores cenários determinaram que a
melhor forma para se ampliar o resultado líquido é a contratação de um ou ate dois
novos técnicos.
2) Existiria um ganho de eficiência produtiva na ampliação do atual quadro de
funcionários da assistência técnica.
Essa hipótese se mostra verdadeira, pois concluímos que se
aumentássemos o quadro de funcionários com mais dois técnicos; seria o suficiente
para atender a atual demanda de serviços, e ainda com uma reserva da força de
trabalho, frente a um aumento na demanda do serviço.
Contudo, para a maioria das empresas atuais o foco principal é a obtenção
de maior lucro possível. Ainda que para obter esse maior lucro seja necessário
deixar de lado o cuidado com o ambiente, comprometer a legalidade, podendo
inclusive., prejudicar a qualidade do atendimento oferecido aos clientes.
O presente trabalho tentou abranger a maior quantidade de dados
disponíveis, analisando e relacionando-os. Contudo, alguns dados não puderam ser
incluídos nesta análise; tal como a dedução correta do ISS= Imposto Sobre Serviço.
Este índice varia de município para município, vale ressaltar que a assistência
técnica atende a todo o Brasil. Deste forma, o ideal seria rastrear exatamente o local
e a quantidade de assistências realizadas em cada município a fim de aproximar de
73
um resultado mais perto da realidade, podendo até encontrar um resultado diferente

do apresentado neste estudo.
Levantou-se junto a empresa esta questão relativa ao ISS, contudo a
empresa preferiu não divulgar estes números. E então nos deparamos com mais
uma limitação: a subjetividade do indivíduo que realiza o estudo; quanto ao que é
considerado custos diretos e indiretos.
Neste sentido, sugere-se que em futuros trabalhos, sejam realizadas um
número maior de visitas técnicas, e também que se acompanhe com maior
frequência o técnico a fim de que se tenha maior compreensão da rotina e de todos
os processos existentes durante a realização da assistência e assim poder
determinar quais são exatamente os custos diretos.
No entanto, o presente trabalho conseguiu atingir seu objetivo de responder
às duas hipóteses levantadas no início deste estudo; e ainda selecionar uma escolha
de decisão voltada para a obtenção de maior lucro líquido.
74
REFERÊNCIAS
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rapid returns from practical integration of lean and green, Business Case for
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78
APÊNDICE A –Simulação 1
79
Este apêndice pertence à simulação 1, que engloba as combinações

[CENÁRIO, ANO]: [1,1]; [4,1]; [5,1]; [6,1]; [7,1]; [8,1]; [9,1]; [13,1]; [14,1]; [15,1] e
possui as figuras da tabela das horas produtivas e improdutivas; tabelas do custo de
mão de obra direta e indireta; tabelas dos custos mensais e anuais; tabelas que
contém todos os custos diretos e indiretos; tabela do cálculo da receita e tabela do
demonstrativo do resulto do exercício.
80
81
82
APÊNDICE B – Simulação 2
83

[CENÁRIO, ANO]: [1,2]; [6,2]; [7,2]; [8,2]; [9,2]; [15,2] e possui as figuras da tabela
das horas produtivas e improdutivas; tabelas do custo de mão de obra direta e
indireta; tabelas dos custos mensais e anuais; tabelas que contém todos os custos
diretos e indiretos; tabela do cálculo da receita e tabela do demonstrativo do resulto
do exercício.
84
85
86
APÊNDICE C – Simulação 3
87

[CENÁRIO, ANO]: [1,3]; [8,3]; [9,3] e possui as figuras da tabela das horas
produtivas e improdutivas; tabelas do custo de mão de obra direta e indireta; tabelas
dos custos mensais e anuais; tabelas que contém todos os custos diretos e indiretos;
tabela do cálculo da receita e tabela do demonstrativo do resulto do exercício.
88
89
90
APÊNDICE D – Simulação 4
91
Este apêndice pertence à simulação 4, que engloba a combinação

[CENÁRIO, ANO]: [1,4] e possui as figuras da tabela das horas produtivas e
improdutivas; tabelas do custo de mão de obra direta e indireta; tabelas dos custos
mensais e anuais; tabelas que contém todos os custos diretos e indiretos; tabela do
cálculo da receita e tabela do demonstrativo do resulto do exercício.
92
93
94
APÊNDICE E – Simulação 5
95
Este apêndice pertence à simulação 5 e engloba as combinações

[CENÁRIO, ANO]: [2,1]; [10,1]; [11,1]; [12,1] e possui as figuras da tabela das horas
96
97
98
APÊNDICE F – Simulação 6
99

100
101
102
APÊNDICE G – Simulação 7
103

[CENÁRIO, ANO]: [2,3]; [12,3] e possui as figuras da tabela das horas produtivas e
104
105
106
APÊNDICE H – Simulação 8
107
Este apêndice pertence à simulação 8 e engloba a combinação [CENÁRIO,

ANO]: [2,4] e possui as figuras da tabela das horas produtivas e improdutivas;
tabelas do custo de mão de obra direta e indireta; tabelas dos custos mensais e
anuais; tabelas que contém todos os custos diretos e indiretos; tabela do cálculo da
receita e tabela do demonstrativo do resulto do exercício.
108
109
110
APÊNDICE I – Simulação 9
111

112
113
114
APÊNDICE J – Simulação 10
115

116
117
118
APÊNDICE K – Simulação 11
119

120
121
122
APÊNDICE L – Simulação 12
123

124
125
126
APÊNDICE M – Simulação 13
127

128
129
130
APÊNDICE N – Simulação 14
131

132
133
134
APÊNDICE O– Simulação 15
135

136
137
138
APÊNDICE P – Simulação 16
139

140
141
142
APÊNDICE Q – Simulação 17
143

144
145
146
APÊNDICE R – Simulação 18
147

148
149
150
APÊNDICE S – Simulação 19
151

152
153
154
APÊNDICE T – Simulação 20
155

156
157
158
APÊNDICE U – Simulação 21
159

ANO]: [7,3] possui as figuras da tabela das horas produtivas e improdutivas; tabelas
do custo de mão de obra direta e indireta; tabelas dos custos mensais e anuais;
tabelas que contém todos os custos diretos e indiretos; tabela do cálculo da receita e
tabela do demonstrativo do resulto do exercício.
160
161
162
APÊNDICE V – Simulação 22
163

164
165
166
APÊNDICE W – Simulação 23
167

168
169
170
APÊNDICE X – Simulação 24
171

172
173
174
APÊNDICE Y – Simulação 25
175

ANO]: [10,2] e possui as figuras da: tabela das horas produtivas e improdutivas;
176
177
178
APÊNDICE Z – Simulação 26
179

ANO]: [10,3] e possui as figuras da: tabela das horas produtivas e improdutivas;
180
181
182
APÊNDICE AA – Simulação 27
183

184
185
186
APÊNDICE AB – Simulação 28
187

188
189
190
APÊNDICE AC – Simulação 29
191

192
193
194
APÊNDICE AD – Simulação 30
195

196
197
198
APÊNDICE AE – Simulação 31
199

200
201
202
APÊNDICE AF – Simulação 32
203

204
205
206
APÊNDICE AG – Simulação 33
207

208
209
210
APÊNDICE AH– Simulação 34

211

212
213

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CURSO DE

GABRIEL DA ROCHA CAMPOS POLITI

QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:

AVALIAÇÃO ECONÔMICA DO SISTEMA DE GESTÃO DE

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientadora: Profª. Dra. Daiane Maria De

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO

CÂMPUS PONTA GROSSA

Departamento Acadêmico de Engenharia de

TERMO DE APROVAÇÃO DE TCC

Qualidade da Assistência Técnica: Avaliação Econômica do Sistema de Gestão de

Gabriel da Rocha Campos Politi

Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi apresentado em 26 de junho de

“A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso”.

Às memórias de Bartholomeu Politi e Odma

POLITI, Gabriel da Rocha Campos. Qualidade da Assistência Técnica:

Este trabalho tem por objetivo analisar a sensibilidade financeira no setor de

Palavras-chave: Custos; Análise de Sensibilidade; Qualidade no Serviço e

POLITI, Gabriel. Quality of the Technical Assistance: Economic Evaluation of the

Keywords: Costs; Sensitivity Analysis; Quality in Service and Technical Assistance.

Tabela 1 - Fatores decisivos de compra de serviços no Brasil.................................. 17

1.1 PROBLEMA ........................................................................................................ 12

1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12

1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 13

1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 13

1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 13

1.4 DELIMITAÇÕES DO TEMA ................................................................................ 14

1.5 HIPÓTESES ........................................................................................................ 14

2.1.1 Qualidade do Serviço e a Fidelização do Cliente ............................................. 16

2.1.2 Custos da Qualidade e da Não Qualidade ....................................................... 17

2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...................................................................... 19

2.2.1 Fluxograma ...................................................................................................... 20

2.2.2 Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................ 21

2.3 ANÁLISE DE CUSTOS ....................................................................................... 22

2.3.1 Custos Diretos e Indiretos ................................................................................ 22

2.3.2 Custo da Mão de Obra Aplicada nos Serviços ................................................. 23

2.4 ANÁLISE FINANCEIRA E SENSIBILIDADE ....................................................... 24

2.4.1 Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) ............................................. 25

2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ....................................................... 26

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 28

3.2 CRONOGRAMA METODOLÓGICO ................................................................... 31

4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ........................................................................ 33

4.1 DESCOBRIR E COMPREENDER O PROBLEMA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA

4.2 ANÁLISE E CÁLCULO DOS CUSTOS ............................................................... 35

4.2.1 Custos de Mão de Obra Direta ......................................................................... 40

4.2.2 Cálculo das Horas Produtivas e Improdutivas .................................................. 41

4.2.3 Cálculo dos Custos de Mão de Obra ................................................................ 43

4.2.4 Cálculo do Salário e Encargos ......................................................................... 46

4.3 DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO INICIAL ................................................... 50

4.4 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) .......................... 52

5 DEMONSTRAÇÃO QUE A SOLUÇÃO PODE FUNCIONAR – RESULTADOS

5.1.2 Ano 2 ................................................................................................................ 59

5.1.3 Ano 3 ................................................................................................................ 63

5.1.4 Ano 4 ................................................................................................................ 66

5.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DO CENÁRIO 2 ........................................... 69

APÊNDICE A –Simulação 1 .................................................................................... 78

APÊNDICE B –Simulação 2 .................................................................................... 82

APÊNDICE C – Simulação 3 ................................................................................... 86

APÊNDICE D – Simulação 4 ................................................................................... 90

APÊNDICE E – Simulação 5.................................................................................... 94