INTRODUÇÃO

Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relacionamentos de

autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os
recursos para atingir os objetivos organizacionais; controla também a
coordenação e as formas de motivação. Para qualquer organização, uma
estrutura apropriada é aquela que facilita respostas eficazes aos problemas
de coordenação e motivação, evolui à medida que a organização cresce e se
diferencia e pode ser gerenciada e modificada através do processo de
desenho organizacional.

DESENVOLVIMENTO
A estrutura interna da organização define os níveis hierárquicos, os setores e
departamentos (células) da organização e como estão interligados
(organograma). Determina as inter-relações e mobilidade dentro da
organização. Interfere diretamente na flexibilidade (ou resistência às
mudanças), na criatividade e na capacidade de inovação. Em sua dinâmica,
influencia e é influenciada pela cultura e pelo clima organizacional.
Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o
desenvolvimento de alguns aspectos:
• estrutura organizacional
• rotinas e procedimentos administrativos

Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela

propicia:
• identificação das tarefas necessárias
• organização das funções e responsabilidades
• informações, recursos e feedback aos empregados
• medidas de desempenho compatíveis com os objetivos
• condições motivadoras

ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas,

métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da
organização. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e
de reações apresentada pelos membros de uma organização se afasta, ligeira
ou amplamente, do plano formal de duas maneiras:
• O plano formal pode estar incompleto - pode não compreender
integralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido e algumas
partes do padrão de comportamento podem estar em contradição com o
plano.

Assim, emerge o outro ângulo, a organização informal, que envolve o padrão

de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organização
realmente se comportam, à medida que esses padrões não coincidem com o
plano formal.

Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitudes ou

de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto
a organização informal é um agregado de contatos e integrações pessoais e
os agrupamentos de pessoas associadas.
A distinção entre a organização formal e a informal é que, enquanto a
primeira é uma organização planejada e a segunda constitui o resultado da
interação espontânea dos membros da organização, o impacto das
personalidades dos atores sobre os papéis que lhe foram destinados.

Portanto, não existe organização formal sem a sua informal contrapartida,

pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir adequada ou
completamente a organização completa a qual se refere, pela razão óbvia que
de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade
empírica. Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais
explícitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma
influência tão penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. Não
se deve esquecer que a estrutura pode tornar-se um competidor em vez de
um complemento da estrutura formal.
Estrutura Informal da Organização

Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é

estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as
pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no
organograma.
A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal
focaliza autoridades e responsabilidades.

Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho

que regularmente oferece resistência às ordens formais, as altera ou ainda as
cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser útil
ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser
extinta.
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade
informal flui, na maioria das vezes, de maneira ascendente ou
horizontalmente. É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais
instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais.

A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem

a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relações
pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande
empresa.
Elas existem em todos os níveis. Algumas são confinadas apenas à empresa
enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa.

Características que favorecem o surgimento da liderança informal:

idade,
antiguidade,
competência técnica,
localização no trabalho,
liberdade de se mover na área de trabalho,
personalidade agradável e comunicativa.

Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma

pequena estrutura informal, geralmente há um líder primário que está acima
dos outros. A administração deve saber quem é o líder informal e trabalhar
com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja acompanhando
os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los.
Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e
adquirirem experiência. Entretanto, líderes informais podem falhar como
líderes formais por não lidarem bem com a responsabilidade formal.

O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e envolve,

basicamente, o desenvolvimento e manutenção da cultura do grupo, o
desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais de comunicação e o
exercício do controle social, através do qual o comportamento dos outros é
influenciado e regulado.

O controle social acontece interna e externamente. O controle interno

acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura
do grupo. O controle externo é dirigido aos de fora do grupo, tais como
diretoria e sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande,
por exemplo, por ocasião de alguma greve.
Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal
complementa o trabalho - o ideal é haver perfeita interação entre os dois
tipos de estruturas.

Veja a seguir como classifica as principais vantagens e desvantagens da

estrutura informal em uma organização:

Vantagens

• proporciona maior rapidez no processo

• reduz distorções existentes na estrutura formal
• complementa a estrutura formal
• reduz a carga de comunicação dos chefes
• motiva e integra as pessoas da empresa

Desvantagens

• desconhecimento das chefias

• dificuldade de controle
• possibilidade de atritos entre pessoas

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:

• interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas
que, através deles, passam a sintonizar-se mais intimamente;
• a interação provocada pela própria estrutura formal;
• os defeitos na estrutura formal;
• A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração
dos grupos sociais informais;
• períodos de lazer;
• disputa do poder;

Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades desenvolvidas

por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque
amplo inclui a descrição dos aspectos físicos (ex.: instalações), humanos,
financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos. Não existe uma estrutura
organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional
que se adapte adequadamente às mudanças [1]. Em macroeconomia também
se usa o termo estrutura para as organizações, marcadamente para as
industrias ("estrutura industrial"),ou seja, quando há grandes variações no
valor agregado industrial há a explicação de ocorrência de mudanças
"estruturais" profundas [2].
Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont,
GM, Standard Oil e Sears) constatou que as respectivas estruturas eram
continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima
relação entre a estratégia e a estrutura organizacional. Para eles, a estrutura
depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento.
Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o ambiente
em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características de seus
participantes.

Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização atua e

que é caracterizado por três tipos:

 O ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é

previsível e controlável;
 O ambiente em transformação, em que as tendências de mudanças são
visíveis e constantes;

 O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas

e, não raro, surpreendentes.

O PMBoK também discute a interferência e o impacto das estruturas

organizacionais no desenvolvimento de projetos.

Índice

Toda empresa possui dois tipos básicos e fundamentais de estrutura: a Formal

e Informal:

Estrutura Formal[editar | editar código-fonte]

A estrutura formal tem uma ênfase maior em posições em termos das

autoridades e responsabilidades nas unidades organizacionais estabelecidas
na empresa. É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de
autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção
e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização. A
comunicação é basicamente vertical, onde os funcionários respondem aos
chefes diretos. As estruturas formais são, em outras palavras, a idealização da
organização.

Estrutura Informal[editar | editar código-fonte]

São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas,

desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se
reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma.
São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e
reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo
inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos
empregados.
Características do Grupo Informal[editar | editar código-fonte]
 Presente nos indivíduos.
 Sempre existirão.

 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.

 É instável.

 Não está sujeita a controle.Está sujeita aos sentimentos.

 Líder informal.

 Desenvolve sistemas e canais de comunicação.

 Sistema de interação casual e espontâneo

 Enfoque voltado para inter-relacionamento pessoal

 Não são requeridos nem controlados pela administração

 São variáveis, dinâmicos e mudam a sua direção rapidamente

Vantagens da estrutura informal[editar | editar código-fonte]

 Proporciona maior rapidez no processo.
 Complementa a estrutura formal.

 Reduz a carga de comunicação dos chefes.

 Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens[editar | editar código-fonte]

 Desconhecimento das chefias.
 Dificuldade de controle.

 Possibilidade de atritos entre pessoas

RESUMO

Este artigo mostrará os tipos de estruturas organizacionais existentes, quais

são os modelos e formas a serem trabalhados, problemas e benefícios que
eles trazem, e o quanto é importante para as empresas. Vai mostrar também
que uma estrutura organizacional pode ser formada por aspectos formais,
informais ou ambos os aspectos na mesma estrutura. Evidenciará o objetivo
principal das estruturas organizacionais, destacando a busca pela eficiência e
melhoria de seus métodos, para tornar a organização capaz de superar
momentos difíceis e sobressair diante ao mercado concorrente. Além de, dar
ênfase a necessidade de toda organização ter um ou mais tipos de estruturas
definidas.
Palavras chave: Estruturas organizacionais. Objetivo principal. Eficiência,
Organização.

SUMÁRIO

IN 06
T
R
O
D
U
Ç
Ã
O.
...
...
...
...
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...
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...
...
...
...
.

TIPOS DE ESTRUTURA 0
2
ORGANIZACIONAIS...................................... 8

2. ESTRUTURA 0
1 FUNCIONAL..................................................................... 8

2. VANTAGENS DAS ESTRUTURAS 1

2 FUNCIONAIS.................................. 1

2. AS DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS 1

3 FUNCIONAIS..................... 1

2. QUANDO USAR A ESTRUTURA 1

4 FUNCIONAL...................................... 2

2. VERTICALIZAÇÃO E 1
5 HORIZONTALIZAÇÃO......................................... 2

2. SINTOMAS QUE INDICAM A EXAUSTÃO DO MODELO 1

6 FUNCIONAL 3

ESTRUTURAS
1
3 DIVISIONAIS................................................................
3
..

3. MODELO DE ESTRUTURA 1
1 DIVISIONAL............................................... 6

3. MODELO DE ESTRUTURA TWO-MEN- 1

2 TEAM....................................... 7

3. O QUE CABE ÀS DIVISÕES E À ADMINISTRAÇÃO 1

3 CENTRAL........... 7

3. VANTAGENS E 1
4 DESVANTAGENS......................................................... 8
3. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 1
5 CENTRAL......................................... 8

ESTRUTURAS
1
4 MATRICIAIS.................................................................
9
.

4. MODELO DE ESTRUTURA 2
1 MATRICIAL................................................ 0

4. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA 2

2 MATRICIAL........ 2

4. QUANDO USAR A ESTRUTURA 2

3 MATRICIAL........................................ 3

CONCLUSÃO................................................................ 2
5
.......................... 4

REFERENCIAL 2
BIBLIOGRÁFICO.......................................................... 5

INTRODUÇÃO

No decorrer de nossas vidas, todos nós desenvolvemos mecanismos de

defesa em busca da sobrevivência. Estes fazem com que as pessoas evitem
entrar em contato com os conflitos internos, gerando sensação de proteção
frente aos desafios impostos.
Nas organizações não é diferente, porque cada empregado traz consigo seus
mecanismos naturais de defesa, em busca da segurança e com isso
interferindo nas tendências das organizações.

As organizações antes da revolução industrial, eram praticamente todas

comandadas pelos donos de forma direta. Não eram estipulados níveis
hierárquicos entre os proprietários e funcionários. Com crescimento das
indústrias, os gerenciamentos das organizações eram feitos com base nas
técnicas já existentes.

Após a reconstrução européia, agora com indústrias modernas e eficientes,

deixando-a muito mais competitiva. O continente asiático, liderado pelo
Japão, começou a concorrer no mercado internacional com enormes
vantagens competitivas graças à cultura traumática do pós-guerra. Logo a
sociedade industrial americana entrou em pleno declínio. Percebeu-se então
que todos estavam acomodados e não perceberam que estava surgindo um
novo período econômico-social, onde as premissas tinham que ser revistas.

A organização trabalha de forma a deixar as pessoas mais produtivas quando

trabalham em conjunto. As estruturas organizacionais são adequadas para as
condições e épocas nas quais se encaixam. Em qualquer organização, é
necessária uma série de estruturas organizacionais. Por exemplo, a
organização para lidar com crises necessita que haja uma autoridade final, ou
seja, um chefe. É preciso que, numa situação de perigo comum, alguém tome
a decisão final e possa esperar ser obedecido. Mesmo assim, existem
diferenças enormes em estrutura organizacional segundo a natureza da
tarefa. As pessoas precisam conhecer e compreender a estrutura
organizacional na qual vão trabalhar.

A estrutura organizacional é aplicada de acordo com o objetivo e estratégia

da empresa, procurando alcançar as situações almejadas pela mesma. A
estrutura de uma organização reflete diretamente na maneira como a
autoridade e como as atividades são distribuídas e como é feita a
comunicação, sem perder o foco dos objetivos da organização a serem
atingidos. A estrutura organizacional é de grande importância para empresas
de pequeno, médio, e principalmente, grande porte, pois fazer uma
distribuição de cargos para uma quantidade excessiva de funcionários é
necessário ter critérios de avaliação para comandar certo departamento e
certa função.

A estrutura organizacional tanto pode ser de aspecto formal, sendo uma

estrutura que é planejada, é oficial, o fluxo de autoridade é descendente, ela
é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho
imenso, dependendo da organização. Ou pode ser de aspecto informal, onde
são identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse
modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem.
Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São
comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e
reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo
inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos
empregados.

2. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

São estruturas divididas por departamentos pelos critérios funcionais no

primeiro nível. Segundo Fayol as funções principais do primeiro nível são:
produção, comercialização, finanças e administração.

Cada empresa adapta seu modelo de estrutura funcional de acordo com a sua
característica ou necessidade, por exemplo, se uma empresa quer dar ênfase
à tecnologia e à produção poderá seguir o seguinte modelo de estrutura:

PRESIDÊNCIA

DIRETORIA FINANCEIRA

DIRETORIA DA ADMINISTRAÇÃO

DIRETORIA INDUSTRIAL

DIRETORIA DE ENGENHARIA

DIRETORIA COMERCIAL

E assim
sucessivamente conforme decisão por parte da organização.

Segundo James A. F. Stoner e R. Edward Freeman,Administração, 5ª edição,...”

A estrutura funcional reúne num departamento todas as pessoas envolvidas
em uma atividade ou em várias atividades relacionadas. Por exemplo numa
organização dividida por por função pode ter departamentos separados de
fabricação, marketing e vendas. Um gerente de vendas nessa organização
seria responsável peãs venda de todos os produtos fabricados pela
empresa...”
As estruturas funcionais são agrupadas na mesma unidade, pessoas que
realizam atividades dentro de uma mesma área técnica ou de conhecimento,
como por exemplo a área financeira, a área de produção, a área comercial, a
área de recursos humanos, entre outras. A necessidade de especialização por
áreas técnicas e a existência de pouca variedade de produtos constituem as
principais razões para a criação deste tipo de estrutura. Trata-se do desenho
que agrupa pessoas com base em suas habilidades e conhecimento ou na
utilização de recursos similares, para aumentar a efetividade da organização
no alcance de seu principal objetivo, fornecer aos clientes produtos de
qualidade a preços razoáveis. As diferentes funções surgem em resposta ao
aumento de complexidade das tarefas e à medida em que as funções
aumentam e se especializam, as habilidades melhoram e as competências
surgem, dando vantagem competitiva à organização.

A estrutura funcional é a primeira a se desenvolver porque fornece às pessoas

a oportunidade de aprenderem umas com as outras. Reunidas em um mesmo
grupo funcional, elas podem aprender as melhores técnicas para realização
de suas tarefas; as mais habilidosas podem treinar os novos empregados e
serem promovidas a supervisores ou gerentes. Assim vão aumentando as
habilidades e o conhecimento da organização.

As organizações são inicialmente organizadas por função para facilitar o

gerenciamento do aumento de especialização e divisão do trabalho, mas a
medida em que elas continuam a crescer e se diferenciar, os problemas de
controle vão surgindo. Com o aumento das habilidades da organização para
produzir melhores produtos e serviços, os clientes também aumentam suas
demandas que por sua vez pressionam ainda mais a capacidade de produzir
mais e mais rapidamente. Os custos crescem e a pressão para se manter na
liderança dos concorrentes causa ainda mais exigência por produtos de mais
qualidade. Os tipos de clientes atraídos pela empresa podem mudar com o
aumento da oferta de produtos e serviços, e pode ser difícil identificar e
atender as necessidades de novos clientes numa estrutura funcional.

O desafio para as organizações é de como controlar o aumento de

complexidade das atividades à medida que elas crescem e se diferenciam.

Quando as funções se desenvolvem e criam suas hierarquias próprias, elas se

distanciam umas das outras, ocasionando problemas de comunicação.

O crescimento e aumento da quantidade e complexidade de funções,

produtos e serviços requer informações para medir as contribuições dos
grupos funcionais; sem elas a organização pode não estar fazendo o melhor
uso de seus recursos. Pode também requerer o estabelecimento em regiões
geográficas diversas, e com mais de uma localização, é preciso um sistema
de informação para balancear a necessidade entre centralização e
descentralização de autoridade. Se a alta gerência gastar muito tempo para
solucionar problemas de coordenação do dia-a-dia, os problemas estratégicos
de longo prazo ficam sem tratamento.

O redesenho da estrutura permitindo maior integração entre funções pode

auxiliar os gerentes a resolver problemas de controle associados à estrutura
funcional. O termo reengenharia tem sido usado para se referir ao processo
de redesenhar como as tarefas são agrupadas em papéis e funções, visando
aumentar a efetividade da organização. A reengenharia envolve repensar e
redesenhar radicalmente os processos de negócios para se ter melhorias
dramáticas em medidas de desempenho (custo, qualidade, serviço e
velocidade). O foco de atenção está nos processos de negócio, que envolvem
atividades entre funções. A habilidade dos grupos para trabalharem através
das funções é o fator principal para garantir o fornecimento de produtos e
serviços com qualidade e custo baixo.

...”Organizar o trabalho de acordo com as saídas e não de acordo com as

tarefas, ter as pessoas que vão usar as saídas do processo desempenhando o
processo, descentralizar a tomada de decisão para onde ela será feita, são
orientações para se fazer a reengenharia. Melhorar a integração entre
funções pode resolver problemas de controle e aumentar a efetividade da
organização. Quando os problemas não são resolvidos apenas com a
reengenharia da estrutura funcional, uma estrutura mais complexa é
necessária.” (disponível em :
http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?
conteudo=1454)

“As estruturas funcionais foram criadas com uma visão voltada para a sua
realidade interna, ou seja para si própria. Esse tipo de pensamento dominou e
ainda domina a maioria das empresas que conhecemos. Nesse estágio as
funções são todas divididas por etapas, onde são fragmentados processos de
trabalho. Trata-se de um trabalho individual e voltado a tarefas.Esse tipo de
estruturação tem sido padrão nas empresas. O agrupamento funcional dos
grupos de trabalho, porém tem sido questionado a partir de iniciativas
competitivas como: qualidade total, redução do tempo de ciclo e aplicação da
tecnologia da informação, que tem conduzido a organização funcional a
mudanças fundamentais.

...”A organização funcional é aquela claramente dividida em áreas de

conhecimento ou departamentos, e que define uma hierarquia clara nessas
áreas. É aquela empresa que possui um departamento de engenharia, um de
produção, um financeiro, um de informática e qualquer outro que você já
tenha visto; cada um destes departamentos possui um gerente (que
chamamos de gerente funcional); todos que trabalham no departamento de
informática é um profissional de informática; além disso, todo mundo em uma
organização funcional possui somente um chefe que possui um chefe, e assim
subimos na hierarquia até o presidente.” l (disponível em:
http://www.athenaconsulting.com.br/artigo-O-Estilo-da-sua-empresa.html)

...”A Estrutura Funcional poderá possuir diferentes gestores individuais que se

responsabilizarão por funções distintas, como as vendas, a produção, etc.

Deste modo vai ocorrer um planejamento numa perspectiva de médio prazo.
Este tipo de estrutura permitirá uma expansão de estratégia, produtos-
mercados e aumentar o nível de integração vertical interno....”

disponível em: http://prof.santana-e-

silva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_dos_alunos/estrategia/Word/10-
Estruturas%20Organizacionais.pdf)

Qualquer que seja o modelo de estrutura escolhido, terá suas vantagens e

desvantagens que demonstraremos a seguir:

2.2 VANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS

A sua grande vantagem é, além da especialização técnica, o fato de permitir

uma eficiente utilização dos recursos em cada área técnica. Outra vantagem
dessa estrutura é que pessoas agrupadas por suas habilidades comuns
podem supervisionar umas as outras. Trabalhando juntas por um longo
período, elas também desenvolvem normas e valores, que as tornam
membros mais efetivos de uma equipe comprometida com as atividades da
empresa e que irá ocorrer a concentração de recursos onde vão resultar um
elevado grau de especialização e de controle das atividades. Esta
especialização permite um avanço na aprendizagem e na redução de custos
operacionais com o passar do tempo. A promoção na carreira tende a ser mais
fácil pois existe a possibilidade de desenvolvimento de competências
profissionais em tarefas mais específicas.

Segundo Stoner James A. F. e Freeman R. Edward, pag 231, Administração 5ª

edição, “ Outra grande vantagem de uma estrutura funcional é que ela torna
mais fácil a supervisão, já que cada administrador só precisa ser um expert
numa grande gama de capacidades. Além disso, uma estrutura funcional
torna mais fácil mobilizar capacidades especializadas e utilizá-las onde são
mais necessárias”

A organização funcional tenta tirar vantagem do conhecimento dos

funcionários, agrupando todos aqueles que possuem o mesmo perfil e mesma
formação técnica juntos em unidades altamente especializadas e produtivas.
O plano de carreira neste tipo de organização é claro e como esses
funcionários só possuem um chefe não há conflitos de autoridade. Isso faz da
organização funcional uma excelente executora de operações, ou seja,
trabalho contínuo, repetitivo e produtivo.

Segundo Stoner e Freeman, pag 234, Administração, 5ª edição(....”Numa

estrutura funcional, as competências especializadas podem se tornar cada
vez mais sofisticadas – mas a produção coordenada de bens pode ser difícil
de se alcançar....”

2.3 AS DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS

A coordenação das diversas funções é feita no topo, e tende a atrasar as

decisões que envolvem coordenação entre funções a ponto de prejudicar a
empresa.

A estrutura funcional não facilita a visão sistêmica da empresa, isto é, cada

administrador de sua função não esta preparado para assumir a função
principal, pois é totalmente focado a sua função, para que este quadro mude
são necessárias medidas de inclusão à função principal como: treinamentos
especializados, rodízios de funções, assessoria ao principal executivo, etc,.

Na estrutura funcional não é possível comparar o desempenho de uma função

com a outra, por serem de naturezas distintas. Desta maneira a estrutura
funcional dificulta o controle, a não ser por comparações de outros períodos e
com descontos para as peculiaridades.

No caso de empresas pequenas estas desvantagens não costumam ser um

problema grave, pelo fato de que cada responsável de cada função estarem
mais próximos uns dos outros e até mesmo com o principal executivo.

...”As desvantagens são bastante conhecidas por aqueles que trabalham

neste ambiente: o modelo é muito rígido e muito fragmentado, ou seja, cada
departamento é quase uma empresa independente dentro de uma empresa
maior. Há pouca comunicação interdepartamental: esta tende a ser
burocratizada e difícil, e não é incomum existirem feudos e rivalidades entre
as áreas da empresa...” (disponível em:
http://www.athenaconsulting.com.br/artigo-O-Estilo-da-sua-empresa.html)

2.4 QUANDO USAR A ESTRUTURA FUNCIONAL

Geralmente ao iniciar, uma empresa simples adota o modelo de estrutura

funcional, e a medida que vai diversificando seus produtos ou serviços ela irá
analisar os sinais que indicam a mudança para outro tipo de estrutura, sinais
como: a empresa deixa de ser pequena, o grau da diversidade e alguns
sintomas de exaustão do modelo de estrutura funcional.

2.5 VERTICALIZAÇÃO E HORIZONTALIZAÇÃO

Verticalização ou integração vertical, é quando a empresa começa a atuar em

mais um estágio produtivo, exemplo, ela deixa de comprar para produzir, isto
é, a substituição de transações de mercado por transações internas.

Horizontalização ou integração horizontal, neste caso a empresa usa seus

recursos para produzir outros produtos/serviços que não é o seu principal, por
exemplo, a empresa usa seu parque de máquinas para produzir produtos que
não são insumos dos existentes e nem usar os existentes como insumos.