ADMINISTRAÇÃO

INDUSTRIAL

2009.2

- TURMA ZD -

Prof.: Wilson Sotero Dália

1
05/08/09

Bibliografia:
Administração Estratégica
Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell
Ed. Atlas

A Meta
Eliyahu M. Goldratt
Ed. Nobel

Introdução à Administração
Antonio Cesar Amaru Maximiano
7ª Edição (2001)
2ª Triagem – Ed. Atlas

TEORIA DAS RESTRIÇÕES (Theory of Constraints - TOC)

Método gerencial que focaliza a maximização dos lucros, mediante a identificação de

restrições (gargalos) de capacidade.

Gargalo – recurso cuja capacidade está inferior à demanda.

A teoria das restrições apóia-se em pressupostos:

• “Todo sistema possui, no mínimo, um fator de restrição. De outra forma, produziria

uma quantidade infinita do que busca produzir”.
• Deve-se administrar o equilíbrio do fluxo do processo, não a capacidade dos recursos.

Eliyahu M. Goldratt considera que o ponto alvo de toda a empresa nada mais é que ganhar
dinheiro.

Na gestão tradicional, todos os departamentos de produção da empresa são otimizados,

considerando o aumento da eficiência local (máquinas e/ou setores isoladamente).

“No sentido da otimização da produção, a teoria das restrições propõe a máxima: a soma dos
ótimos locais não é igual ao ótimo total”. Acredita que toda empresa no intuito de atingir a sua
meta, apresenta restrições.

A palavra restrição é entendida como qualquer elemento físico ou processo, que limita o
desempenho do sistema.

FÁBRICA BALANCEADA
É uma fábrica onde a capacidade de todos os recursos é equilibrada com a demanda do
mercado.

CAPACIDADE INSUFICIENTE → PERDA NO POTENCIAL DE GANHO

SOBRECAPACIDADE → DESPERDÍCIO → Custo de Oportunidade
Não se deve ajustar uma área de forma individual, e sim otimizar o sistema por inteiro.

2
10/08/09

Engenharia e análise de valor:

Exame minucioso do valor de um produto ou processo, sobre as funções que exerce, com o
objetivo de redução de custos, aumento de produtividade e resolução de problemas.

• Qual a área que possui a maior quantidade de material aguardando processo?

• Realizar maior inspeção de qualidade antes do gargalo
• Aumentar a prioridade dos processos no gargalo
• Dar maior suporte de produção no gargalo

Goldratt estabelece 8 princípios:

1. Balancear o fluxo e não a capacidade. Tratar o fluxo de materiais de forma contínua.

O aumento da capacidade → Produção de excesso de estoques
Individual das máquinas “não-
gargalos”.

2. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. Os recursos “não-
gargalos” trabalham subordinados aos gargalos.
3. Os gargalos governam o ganho e o inventário.
Sabendo-se que os gargalos determinam o fluxo de materiais envolvidos nos sistemas, os
atrasos operacionais (flutuações estatísticas) ocorridos, terão conseqüência, o aumento do
inventário.

4. O lote de processamento deve ser variável e não fixo.

Em decorrência do princípio anterior, a quantidade dos lotes de processamento, pode variar
de uma operação para outra.

5. Os processos devem ser estabelecidos considerando todas as restrições

simultaneamente.
A programação da produção deve respeitar os Lead Times existentes.

6. O nível de utilização de um recurso não-gargalo, não é determinado pelo seu próprio

potencial e sim por outra restrição de sistema.
7. A utilização e ativação de recurso não são sinônimos.
A utilização equivale ao uso racional de um recurso não-gargalo em função da capacidade do
gargalo, enquanto que a ativação de um recurso gera produção superior a requerida pelo
recurso gargalo.

8. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão.

Se os não-gargalos são dependentes dos gargalos, existindo economia de tempo neste recurso,
haverá aumento de tempo ocioso, e não, economia temporal do sistema.

3
12/08/09

Goldratt aponta 05 passos do processo de melhoria contínua:

1. Identificar a(s) restrição(ões) do sistema;

2. Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema;
3. Subordinar tudo o mais à decisão acima;
4. Elevar a(s) restrição(ões) do sistema;
5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volta-se a primeira etapa, mas não
deve-se deixar que a inércia cause uma restrição no sistema.

1. Identificar a restrição do sistema.

Numa fábrica você terá sempre um recurso que limita o seu fluxo máximo, assim como
numa corrente há sempre o elo mais fraco. Numa fábrica, o recurso que estabelece o fluxo
máximo é chamado de Recurso com Restrição da Capacidade (RCC).
2. Decidir como explorar a restrição do sistema.
Uma vez identificado o recurso que limita o desempenho da fábrica, procure explorar seu
máximo desempenho.
Um minuto perdido no gargalo representa um minuto a menos no nível de produção de
toda a fábrica.
Deve-se administrar de modo que tudo no que as restrições vão consumir seja fornecido
pelas não-restrições.
3. Subordinar tudo o mais à decisão acima.
Os outros recursos devem operar ao nível da restrição.
Os recursos não-gargalo não devem trabalhar mais rápido que a restrição (gargalo), para
não aumentar o nível de produção da linha, e com isso, o nível do estoque em processo.
4. Elevar a Restrição do Sistema.
Deve-se considerar várias alternativas para reduzir a restrição.
5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não
deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.

AS 3 PERGUNTAS DO PROCESSO DE MUDANÇA DA TOC:

1. O que mudar?
Entender as relações de causa e efeito em um sistema.
Identificar as causas que levam aos efeitos indesejáveis.
Identificar a restrição.

2. Para “o que mudar?”

Desenhar a solução que irá mudar a realidade.
Decidir como explorar a restrição.

3. Como causar a mudança?

Esta é a pergunta mais difícil de responder.
Necessário saber convencer as pessoas sobre a melhor solução e como implementá-la.

Todo processo de mudança se subordina a estas 3 perguntas.

Obs.: Aqui cabe o uso de ferramentas de análise para melhorias; como, por exemplo, as
usadas para a avaliação da qualidade.

4
 TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Identificar no CASO DO LIVRO A META:

1. Flutuações estatísticas.
2. Balanceamento de fábrica.
3. Variáveis críticas.
4. Gargalos de produção.
5. Os 5 procedimentos de Goldratt para o trato das restrições segundo Goldratt.
6. Os 8 princípios da Teoria das Retrições segundo Goldratt.

O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA?

“Estratégia são planos da alta administração, para se alcançar resultados consistentes com a
missão e objetivos gerais da organização.”

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: UM PROCESSO CONTÍNUO

Estratégia pretendida: estratégia original que a administração almeja e pretende realizar.

Estratégia realizada: implementada por causa de eventos não previstos que provocam
modificações na estratégia.

INFLUÊNCIAS SOBRE A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

1. TEORIA DA EVOLUÇÃO
“As organizações são influenciadas pelo ambiente.
A mudança ambiental é gradual e induz a uma mudança organizacional concomitante.

As empresas eficazes são as que se adaptam às exigências ambientais. As que não se

adaptam às mudanças externas graduais, serão superadas pelos concorrentes”.

2. TEORIA DA REVOLUÇÃO
“Segundo Joseph Schumpter a mudança ambiental não é gradual, ocorrendo de maneira
revolucionária e abrupta. Um ambiente econômico é caracterizado por Schumpter, por
período relativamente longo de estabilidade, pontuado por rápidos períodos de mudança
descontínua e revolucionária”.

“Os novos setores industriais criados por esses novos negócios, destroem as empresas
existentes, tornando-as obsoletas”.

5
17/08/09

3. TEORIA DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

“Baseia-se na mudança evolucionária. Uma empresa deve adaptar-se às forças particulares
de seu setor para sobreviver e prosperar.”
“Esta teoria é determinística, porque pressupõe que a sobrevivência da organização,
dependente de sua habilidade de adaptar-se, às forças setoriais”.
“As organizações dentro de um mesmo setor tendem a possuir estratégias semelhantes,
conduzindo à imitação das líderes”.
4. TEORIAS ECONÔMICAS DE CHAMBERLIM
“Defende que uma empresa poderia distinguir-se claramente de seus concorrentes,
existindo qualquer base significativa para a distinção dos bens/serviços de um vendedor
para outro”.
“A distinção pode existir por determinado tempo, por causa de proteções legais (marcas
registradas ou patentes), ou em função de estratégias, competências e recursos únicos”.

5. TEORIA DA CONTINGÊNCIA
“Presume o desempenho organizacional como um resultado conjunto das forças e das
ações estratégicas das empresas”.
“As empresas podem tornar-se proativas escolhendo ambientes com oportunidades e
ameaças, correspondentes a seus produtos fortes e fracos”.
“Na modificação do ambiente setorial, tornando-se desfavorável, as empresas podem
relacionar seus recursos e competências em outros mais favoráveis”.

6. TEORIA BASEADAS EM RECURSOS (Resource-Based Theory)

“Recursos incluem todos os ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa”.
“Se uma empresa utilizar seus recursos para obter vantagens competitivas sustentadas,
esses recursos devem ser valiosos, raros e de imitação imperfeita e não devem possuir
substitutos relevantes”.
“Uma empresa que possua vantagens únicas dentro de um ambiente revolucionário, pode
continuar a competir eficazmente, realizando melhorias incrementais sobre sua base de
recursos”.

EXERCÍCIO
Estabeleça a correlação e analise o conceito de cada uma das seguintes teorias, com os
contextos das organizações atuais.

1. TEORIA DA EVOLUÇÃO
2. TEORIA DA REVOLUÇÃO
3. TEORIA DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
4. TEORIAS ECONÔMICAS DE CHAMBERLIN
5. TEORIA DA CONTIGÊNCIA
6. TEORIA BASEADA EM RECURSOS

6
19/08/09

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
São considerados três níveis de elaboração dos planos estratégicos.

1. Planejamento Estratégico
“Concebido para a organização como uma totalidade. Parte de cima para baixo, envolve a
organização como um sistema integrado e foca o longo prazo. Em geral é da
responsabilidade da cúpula da organização.”

2. Planejamento Tático
“Concebido para uma unidade organizacional, como departamento ou divisão. Trabalha
com a tradução dos objetivos definidos no planejamento estratégico. Deve ser atrelado ao
planejamento estratégico e foca o médio prazo, como o exercício fiscal ou anual da
organização. Tem como objetivo otimizar determinada área de resultados e não a
organização como um todo. Está voltado para as atividades-meios da organização.”

3. Planejamento Operacional
“Realizado para uma operação ou atividade específica da organização. Focado no curto
prazo, como dias, semanas ou meses.”

O planejamento estratégico se desdobra em planos táticos e cada plano tático se desdobra

em planos operacionais.

Nível Estratégico → Decisões Estratégicas →Planej. Estratégico

Nível Tático → Decisões Táticas → Planej. Tático

Nível Operacional → Decisões Operacionais →Planej. Operacional

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O início do processo de planejamento estratégico requer reflexão sobre questões centrais
básicas:

1. Qual é o negócio da organização e como ele será no futuro?

2. Quais são os cientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos
e serviços? (Cadeia ou Proposta de Valor)
3. Quais serão os resultados da organização?
4. A quem interessa chegar esses resultados?

7
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS AMPLOS
-GRUPOS DE INTERESSES-

STAKEHOLDERS: pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação e que

podem ser influenciados e influenciar as operações produtivas e resultados estratégicos.

Funcionários, clientes, fornecedores, sociedade, consumidores, investidores, acionistas.

31/08/09

OS STAKEHOLDERS E SEU POTENCIAL DE CONFLITO

“A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais
estabelece suas relações e potenciais de conflitos.”

STAKEHOLDERS PROPORCIONAM PRINCIPAIS INTERESSES

Funcionários Trabalho, conhecimento, Salários adequados,
competências. benefícios sociais,
oportunidades de
desenvolvimento, segurança
no trabalho.
Acionistas Capital, investimentos. Rentabilidade,transparência
na gestão e probidade.
Investidores Capital, investimentos. Rentabilidade, retorno do
investimento.
Clientes Compras de produtos / sv Preço, produto / sv
adequados, qualidade de
assist. técnica.
Fornecedores Oferta de insumos Venda de produtos / sv,
pontualidade nos
pagamentos.

EXERCÍCIO
Imagine uma organização que defina seu negócio no setor de alimentos, como fornecedora de
refeições industriais. Identifique seus stakeholders e respectivos potenciais de conflitos.

VISÃO ORGANIZACIONAL

“Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. Quanto mais a visão de negócios
está alinhada aos interesses dos stakeholders, mais pode atender a seus propósitos.”

O alinhamento dos interesses pode ser realizado com:

1. Esclarecimento a todos os stakeholders sobre a direção do negócio. O senso de direção

é necessário para a otimização dos recursos. A visão deve ser elevada a genérica para
contemplar a todos os stakeholders dentro do possível. (Todos entendem a estratégia
da empresa?)
2. Descrever uma condição futura: a visão deve proporcionar um estado futuro ideal para
a organização, representando seu pico de desenvolvimento.

8
 Para atingir este ponto, necessita contar com a contribuição de seus stakeholders. (O
seu departamento está em sincronia com o restante da empresa?)
3. Motivar os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias. Inspirar as pessoas
a trabalhar em direção a um estado comum e integrado de obetivos.
“Em princípio devem-se comprometer todos os parceiros do negócio com uma visão
comum, para que todos fiquem satisfeitos com os resultados.”
“É a visão de negócios que propicia entusiasmo.”
4. Manter o foco: sem uma visão clara, dificultam-se as tomadas de decisões necessárias.
A visão presente no cotidiano da organização estimula a autonomia e fortalece o
empowerment e o trabalho em equipe.

9
02/09/09

DECLARAÇÃO DA MISSÃO

“É a declaração do propósito e do alcance da organização, em termos de produto e de

mercado. Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida e
significa sua razão de ser e de existir.”

A missão sempre deve estar associada ao negócio da organização.

Pergunta: qual é o negócio da organização?

A missão deve se alinhar com:

1. Qual a razão de ser da organização?
2. Qual o papel da organização na sociedade?
3. Qual a natureza do negócio da organização?
4. Quais os tipos de atividade em que a organização deve concentrar seus esforços?

FORMULAÇÃO E DECLARAÇÃO DE MISSÃO

“A missão de negócios de uma organização diz o que será a organização, e a missão diz o que
ela fará nesse sentido.”

“A definição de missão não é permanente, mas dinâmica e sujeita a mudanças frequentes.”

É comum a missão ser resumida em pequenas frases ou slogans que acompanham a marca da
organização.
• Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários.
• 3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora.
• Walt Disney: fazer as pessoas felizes.

PREMISSAS PARA A ELABORAÇÃO DA VISÃO DE NEGÓCIOS

A visão deve mostrar uma descrição do que a organização deverá ser no futuro.

1. Aderência aos fatos reais: situações sonhadas precisam ser, antes de mais nada,
possíveis. A visão da organização depende do primeiro escalão da organização.
2. Equilíbrio para todos os stakeholders: a visão deve beneficiar a todos os stakeholders.
Ser um líder num setor é favorável a executivos e funcionários, mas pouco importa aos
clientes. Só se esta liderança propiciar melhor tecnologia ou economia de escala.
3. Descrição concisa, porém poderosa: a visão requer um foco definido. Propor várias
intenções pode arrefecer esforços e perder o foco.

10
 ADMINISTRAÇÃO POR OBETIVOS – APO

Estilo de administração que prioriza o estabelecimento de objetivos tangíveis, verificáveis e

mensuráveis.

A vantagem da APO é a busca pela conversão do objetivo geral em objetivos específicos, para
cada unidade da organização, grupo de trabalho e indivíduo.

OBJETIVO GERAL:
Fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Versões mais restritas e frequentemente quantificadas dos objetivos gerais.

Os objetivos devem:
- Ser mensuráveis em bases realistas.
- Ser desafiadores sem constituir ameaça de se tornar inalcançável.
- Ser coerentes.
- Ser adequadamente comunicados e disseminados.
- Devem declarar o tempo disponível e recursos.

11
14/09/09

O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – ELTON MAYO

ESTUDO DE PRODUTIVIDADE SOBRE CONDIÇÕES VARIÁVEIS

RESULTADO DO RODÍZIO DE ATIVIDADES: Acréscimo de produtividade, mesmo no retorno para

posições iniciais.

- ELTON MAYO
Liberdade para sugestões sobre as mudanças. (ser mais aberto a escutar sugestões)
- Melhoria de produtividade, fazendo a pessoa como foco principal da gerência. (gestão
participativa = incremento de produtividade)
Teoria geral da Administração
Idalberto Chiavenato, pg 84, 85, 86

TEORIA Y – Mc GREGOR
- Muitas pessoas exercerão a auto-gestão e o auto-controle, a serviço dos objetivos com que
estiver comprometido.
- A satisfação de necessidades de realização pessoal é recompensa significativa, para se obter
o compromisso de uma pessoa.
- O ser humano médio aprende, nas condições adequadas, a aceitar e procurar
responsabilidades.
Gestão participativa é fornecer aos funcionários um empowerment, e uma liberdade,
controlada, para que as pessoas possam querer se envolver mais com o negócio. No Brasil, há
certo medo da gestão participativa (o professor caracterizou como “medo da sombra”, o medo
de que alguém acabe se mostrando melhor e venha a tomar o seu lugar).

TEORIA X – Mc GREGOR
- O ser humano médio não gosta do trabalho e, podendo, irá evitá-lo.
- Por esta característica, há necessidade de coação, punição.
- O ser humano médio prefere ser dirigido, tem pouca ambição, tende a fugir à
responsabilidade.
A teoria X é a suposição predominante. Explica parte do comportamento humano dentro das
orgaizações.
Teoria da Administração
Idalberto Chiavenato, pg 270, 271, 272

Quando uma empresa consegue se elevar ao status de empresa inteligente, a teoria Y passa a
ser mais aplicável.

FORD

PRINCÍPIO DA ECONOMICIDADE
- REDUZIR AO MÍNIMO O ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA EM TRANSFORMAÇÃO.
- OS PRODUTOS ERAM PAGOS À SUA EMPRESA, ANTES QUE EFETUASSE O PAGAMENTO DA
MATÉRIA PRIMA E SALÁRIOS.

12
PRINCÍPIO DA INTENSIFICAÇÃO
- Diminuir o tempo de produção
- Emprego imediato de equipamentos
- Rápida colocação no mercado (ter uma logística bem “azeitada”)

PRINCÍPIO DE PRODUTIVIDADE
Aumentar a capacidade de produção do homem através da especialização (sem isso, homens
apenas acoxambram, resolvem na gambiarra, na força bruta, sem técnica).
Aceleração da produção
. Trabalho ritmado
. Trabalho coordenado
. Trabalho econômico
Teoria geral da Administração
Idalberto Chiavenato, pg 51

13
21/09/09

ANÁLISE SWOT
O objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de
determinadas oportunidades do ambiente externo e evitar ou minimizar as ameaças
ambientais.

A empresa deve enfatizar seus pontos fortes e fracos e moderar o impacto de seus pontos
fracos.

Esta análise é muito útil para revelar pontos fortes que não estão sendo utilizados, e identificar
pontos fracos que podem ser corrigidos.

ANÁLISE SWOT

PONTOS FORTES (Strenghts)

PONTOS FRACOS (Weaknesses) INTERNOS

AMEAÇAS (Threats)
OPORTUNIDADES (Opportunities) EXTERNOS

ANÁLISE SWOT
POSSÍVEIS PONTOS FORTES E FRACOS DA ORGANIZAÇÃO

Acesso a matéria-prima Economia de escala

Propaganda Previsões
Marcas RH
Administração de canais Relações de trabalho
Sistemas de informações Localização
Custos Qualidade
Tomada de decisões Compras
Lealdade do cliente P&D
Força de vendas Estratégia

Os pontos fortes e fracos de uma empresa constituem seus recursos. Incluem os RECURSOS
HUMANOS, RECURSOS ORGANIZACIONAIS E FÍSICOS.

Recursos humanos

Recursos organizacionais Vantagem competitiva sustentada

Recursos físicos

14
Análise da situação da empresa
1. A estratégia presente está funcionando?
2. Análise SWOT
3. Os preços e custos da empresa são competitivos?
4. Quais os problemas estratégicos que a empresa enfrenta?

ANÁLISE SWOT – RECURSOS HUMANOS

ALTA ADMINISTRAÇÃO
Os altos executivos da organização devem estabelecer e comunicar para a empresa, uma visão
que reúna as necessidades e os desejos de seus vários stakeholders.

1. Quem são os principais administradores? Quais são os seus pontos fortes e fracos em
relação à experiência de trabalho?

Executivos:
- Com profundo conhecimento da empresa e de seu setor.
- Com backgrounds diferentes, podem gerar idéias inovadoras e estratégicas.
- Com habilidades administrativas.

2. Há quanto tempo os administradores mais importantes trabalham na empresa?

| Longa permanência pode significar consistência e estabilidade.
| Baixa rotatividade pode fomentar conformidade.
3. Quais são os pontos fortes e fracos da alta administração?

Alguns executivos podem ser muito bons em formular estratégias, mas fracos na
implementação.

Alguns podem interagir com stakeholders externos, enquanto outros se concentram

em operações e stakeholders internos.

ADMINISTRAÇÃO MÉDIA, SUPERVISORES E FUNCIONÁRIOS

1. A empresa tem um programa de planejamento de recursos humanos abrangentes?
• Propicia estimativa de necessidades de pessoal com base no plano estratégico.
• O pensamento sobre o RH para curto prazo pode resultar operações ineficazes.

2. Quanta ênfase a empresa coloca sobre treinamento e desenvolvimento?

3. Qual taxa de rotatividade do pessoal da empresa em relação ao setor?

4. Quanta ênfase a empresa deposita sobre a avaliação de desempenho?

ANÁLISE SWOT – RECURSOS FÍSICOS

1. Empresa possui tecnologia atualizada?

2. A empresa possui capacidade adequada?
3. A empresa possui fontes de suprimento confiáveis e eficazes em custos?
4. A empresa e suas filiais têm uma localização geográfica ótima?

15
23/09/09

AS EMPRESAS COMO SISTEMAS (TEORIA DOS SISTEMAS)

• Dinamicamente inter-relacionados, em função de dependência recíproca.

• Formando uma rede de comunicações.
• Desenvolvendo atividades.
• Para atingir objetivos.

O SISTEMA APRESENTA:
1. Entradas ou Insumos (Inputs)

2. Operação ou Processamento

3. Saídas ou Resultados (Outputs)

4. Retroação (Feedback)

ENTROPIA:
Desintegração por deficiência de inter-relações.

ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

“O macroambiente é o contexto que envolve a organização. É a situação dentro da qual a

organização está inserida.”

Todas as empresas são afetadas por 04 forças macroambientais:

1. Político-legais
2. Econômicas
3. Tecnológicas
4. Sociais

• Político-legais
- Resultados de eleições
- Legislações tributária, fiscal, trabalhista
- Sentenças judiciais
- Políticas de relações internacionais
- Legislação federal, estadual, municipal

• Econômicas
- Produto interno bruto
- Taxa de juros
- Taxas de inflação
- Valor do dólar

16
 • Tecnológicas
Como oportunidades:
- Computadores, eletrônica, robótica, lasers, satélites, fibras óticas.
Como ameaças:
- Substituições do tipo:
Desktop por Laptop
Canetas tinteiro por ballpoint
Máquinas de escrever por computadores

• Sociais
Incluem:
- Tradições – oportunidades como o carnaval
- Tendências sociais – oportunidades como os cuidados com a saúde do corpo

EXERCÍCIOS PROPOSTOS:
1. Explique a diferença entre a estratégia pr3etendida e a estratégia realizada. Relate um
exemplo de empresa cuja estratégia realizada diferenciou-se da estratégia original
pretendida.
2. Dê um exemplo, diferente dos oferecidos no livro Adm. Estratégica, de como forças
político-legais apresentaram uma oportunidade e uma ameaça para uma empresa ou
setor.
3. Explique como as mudanças no valor do dólar afetam as vendas domésticas e
internacionais no Brasil.
4. As missões no nível corporativo e no nível da unidade de negócio costumam mudar
com o tempo? Por quê?
5. Explique a relação entre missão de uma empresa e sua estratégia.

17
= MÓDULO 2 =
2º Exercício
07/10/09

FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NAS INDÚSTRIAS

MODELO
Michael E. Porter

18
 ANÁLISE SETORIAL

Segundo Porter, o potencial de lucro de um setor (retorno a longo prazo sobre o capital
investidos), depende de cinco forças competitivas básicas:

1. A ameaça (AMEAÇAS DE ENTRADAS) de novos concorrentes que ingressam no setor.

2. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes.
3. A ameaça de produtos ou serviços substitutos.
4. O poder de barganha dos compradores.
5. O poder de barganha dos fornecedores.

AMEAÇAS DE ENTRADA

A chave da competição eficaz está em a empresa encontrar uma posição no mercado, a partir
da qual, possa influenciar as cinco forças em seu benefício.

SALVO SE O MERCADO ESTIVER CRESCENDO RAPIDAMENTE, UMA NOVA ENTRADA

AUMENTARÁ A DISPUTA POR FATIAS DESSE MERCADO, INDUZINDO À REDUÇÃO DE PREÇOS E
LUCRATIVIDADE.

A probabilidade de novas empresas entrarem num setor depende:

a) Barreiras de entrada
b) Retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes

BARREIRAS DE ENTRADA

São consideradas sete barreiras principais:

1. Economias de escala
2. Diferenciação de produtos
3. Exigências de capital
4. Custos de mudanças
5. Acesso a canais de distribuição
6. Desvantagem de custos desvinculados da escala
7. Políticas governamentais

= Economias de escala =
Dizem respeito à redução dos custos por unidade de um produto ou serviço, na medida em
que se aumenta o volume total da produção por período.

Os novos entrantes podem: RISCO

a) Entrar no mercado em larga escala - Forte reação das empresas existentes
b) Entrar em pequena escala - Desvantagem de custos

= Diferenciação de produtos =
Empresas estabelecidas podem usufruir de forte identidade de marcas e da lealdade dos
consumidores, com base em diferenças reais ou percebidas nos produtos, no atendimento e
na publicidade.

19
= Exigências de capital =
Grandes quantias de capital podem ser necessárias para instalações, pesquisa e
desenvolvimento, publicidade, crédito ao consumidor e estoques.

Exemplo:
A XEROX passou a arrendar suas copiadoras em vez de apenas vender.

14/10/09

= Custos de mudanças =
Mudar de um fornecedor já estabelecido para outro, pode exigir investimentos (treinamento,
equipamentos...).

= Acesso a canais de distribuição =

Muitas vezes os concorrentes já estabelecidos desfrutam de canais de distribuição com
exclusividade.

= Desvantagens de custos desvinculados da escala =

As empresas já estabelecidas podem contar co vantagens de custos que não estão acessíveis
aos entrantes.

Exemplos:
a) Tecnologia patenteada de produto
Know-how do produto ou características do projeto protegidos por patentes ou segredo.
b) Acesso favorável a matéria-prima
As empresas existentes podem dispor das fontes mais favoráveis ou previsto as
necessidades com antecedência a preços sob demanda menor.
c) Localizações favoráveis
d) Subsídios oficiais do governo
Podem dar a empresas estabelecidas vantagens duradouras em alguns negócios.
e) Curva de aprendizagem
Em alguns negócios há tendência de redução de custos unitários à medida que as
empresas acumulam experiência na produção, layout, processos, marketing,
distribuição,...

= Políticas governamentais =
Os governos podem controlar o acesso a determinados setores, com exigências de
licenciamentos e regulamentações.

Exemplos:
a) Transportes
b) Venda de bebidas alcoólicas
c) Controle de poluição

20
21/10/09

INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

A concorrência INTENSIFICA-SE quando as empresas percebem uma oportunidade de melhoria

de posição, ou sentem pressão competitiva das outras.

- Corte de preços
- Batalhas publicitárias
- Melhoria no atendimento e garantias
- Introdução de novos produtos

• Concorrentes numerosos ou equilibrados

- Setores com poucas empresas tendem a ser menos competitivos.

- Setores com poucas e praticamente equivalentes em porte e poder podem ser mais
competitivos, porque cada empresa lutará pela dominação do setor.
- A concorrência tende a ser intensa em setores com grande número de empresas.

• Crescimento lento do setor

- Empresas de setores que crescem lentamente tendem a ser mais competitivas que as de
setores de crescimento rápidos.
- Em setores de crescimento lento, o aumento da participação de mercado pode acontecer, em
detrimento da participação de outras empresas.

• Custos fixos ou de estocagem altos

- As empresas com custos fixos altos sofrem pressão para operar em níveis próximos ao de sua
capacidade total.
- Essa pressão conduz ao corte de preços, o que intensifica a concorrência. O mesmo se dá
com empresas com altos custos de estocagem.

BARREIRAS DE SAÍDA
Podem ser fatores econômicos, estratégicos e emocionais.

Exemplos:
a) Ativos fixos sem usos alternativos
b) Acordos trabalhistas
c) Inter-relacionamentos estratégicos
Acesso ao mercado financeiro. Imagem da corporação. Canais de distribuição. Incentivos governamentais.

A ameaça de produtos ou serviços substitutos

• PRESSÃO DE SERVIÇOS SUBSTITUTOS

Representam alternativas satisfatórias às necessidades dos consumidores.

Exemplo:
Cinemas e canais de TV a cabo.

21
COMPRADORES

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividade, negociando
qualidade mais alta, mais serviços, menores preços...

DETERMINANTES DO PODER DE COMPRA

- Concentração de compradores
- Existência de produtos substitutos
- Produtos padronizados (apelidados de commodities)

26/10/09

FORNECEDORES

DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR

- Ausência de insumos substituídos
- Custos de mudanças de fornecedores
- Baixa concentração de fornecedores
- Importância do volume de compras

EXERCÍCIOS PROPOSTOS

1. Faça um relacionamento entre situações reais vivenciadas nas empresas com os

conceitos-chaves da pág. 80 do livro.
2. Resolva as questões e exercícios das págs. 81 e 82 do livro.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – PETER WRIGHT

Scanning do Ambiente – PREVISÃO DO AMBIENTE

As análises do ambiente devem prever mudanças e tendências futuras. Embora nenhuma
forma de previsão seja totalmente garantida, várias técnicas são úteis.

• ANÁLISE DE SÉRIES TEMPORAIS

• PREVISÃO POR JULGAMENTO
• CENÁRIOS MÚLTIPLOS
• TÉCNICA DELPHI

22
ANÁLISE DE SÉRIES TEMPORAIS

Projeta tendências históricas para o futuro, a partir de seu banco de dados. Sua validade
depende da semelhança entre tendências passadas e condições futuras.

A análise por séries temporais tenta examinar os efeitos de tendências como:

• Crescimento da população
• Inovações tecnológicas
• Variações de nível de renda pessoal
• Mudanças no número de fornecedores
• Participação de mercado de uma empresa
• Efeitos de ciclos econômicos sobre as vendas e lucros

PREVISÃO POR JULGAMENTO

Quando as relações entre os dados das variáveis são poucos evidentes na série temporal, a
empresa pode lançar mão de seus funcionários, clientes, fornecedores.

Exemplo:
1. Os representantes de vendas podem prever o crescimento das vendas a partir do
conhecimento que têm dos planos de crescimento dos clientes.
2. Instrumentos de pesquisa podem ser enviados para os clientes / fornecedores para a
obtenção de seus julgamentos sobre tendências de mercado.

CENÁRIOS MÚLTIPOS

Nos cenários múltiplos o gestor elabora várias descrições alternativas de tendências e eventos
futuros.

Cenários alternativos podem apontar suposições otimistas ou pessimistas.

Ao formular cenários múltilplos, o gestor deve identificar as principais forças no

macroambiente e no setor, avaliar suas possíveis inter-relações e estimular as influências
sobre eventos futuros.

Ex:
Tecnologias, regulamentações ambientais, preços do petróleo, greves, outros.

TÉCNICA DELPHI

Técnica usada para reunir as opiniões e previsões de um grupo de especialistas, para um

campo específico.

Processo anônimo de feedback interativo (para evitar os conflitos).

As informações são reunidas, agregadas e apresentadas anonimamente ao grupo.

Cada membro pode comparar sua previsão com a média do grupo.

O processo pode ser repetido buscando emergir um consenso de grupo.

23
28/10/09

TAKEOVER

Refere-se à compra de um número significativo de ações de uma empresa por um indivíduo,

um grupo de investidores ou outra empresa. Tanto membros internos quanto externos tentar
realizar um takeover.

Podem ser:
Amigáveis – tanto o vendedor quanto o comprador desejam a transação.
Hostis – a empresa-alvo resiste à venda.

Os takeovers hostis são algumas vezes precipitados por investidores agressivos (raiders).
Pessoas que acreditam que o modo de administrar a empresa pode ser melhorado
significativamente. Compram um número de ações elevado, para forçar uma mudança na alta
administração, ou para administrarem eles mesmos a empresa.

BUYOUT ALAVANCADO – LBO (Leveraged Buyout)

As tentativas de takeover repentino quase sempre dependem de empréstimos para financiar a

aquisição.
O LBO é a prática de empréstimo de fundo para aquisição de uma empresa – gera
comprometimento de ativos, para o pagamento das dívidas, que devem ser pagas ou por
fundos gerados por suas operações pela venda dos ativos da empresa.

ESOPs – Employee Stock Ownership Plans

Transferência de participação para pessoas internas à organização, como funcionários ou altos

administradores.
À medida que os funcionários vão recebendo mais e mais ações, durante um período de
tempo, a propriedade da empresa pode vir a ser transferida para eles gradativamente.

SPIN-OFF

Quando o desempenho de uma empresa é frustrante, uma estratégia de redução empresarial

pode ser necessária. Redução pode envolver a revisão de produtos/mercados, diminuir ativos
e forças de trabalho. Uma nova empresa iniciada por executivos (funcionários) a partir da
organização á qual pertenciam, com ou sem o apoio dela.

Quando o desempenho de uma empresa não está satisfatório, a participação em SPIN-OFF

pode ser uma ação estratégica interessante.

Pág. 384 – Peter Wright

24
 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

É conseguido através do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de

trabalho. Algumas empresas buscam este caminho, em rumos alternativos, como aquisições
de outras empresas. O crescimento interno preserva melhor a cultura organizacional,
eficiência, qualidade de imagem.

Exemplos:
• O McDonald’s não tem a cultura de comprar outras cadeias de comida rápida. A
empresa cresceu concedendo franquias àqueles dispostos a serem treinados no modo
McDonald’s.

• A America Airlines prefere crescer internamente. Foi a única empresa americana a

expandir seus serviços para três continentes (Europa, Ásia e América do Sul) de uma só
vez, sem aquisições de outras empresas.

04/11/09

CRESCIMENTO INTERNO

O crescimento interno não se restringe apenas ao crescimento do mesmo negócio. Também a

criação de novos negócios, seja em direção horizontal ou vertical.

O crescimento INTERNO HORIZONTAL pode envolver a criação de novas empresas que

operam em negócios relacionados ou não relacionados.

O crescimento INTERNO VERTICAL refere-se a criar negócios relacionados ou não

relacionados, dentro do canal de distribuição da empresa, criando um relacionamento
fornecedor/cliente.

INTGEGRAÇÃO HORIZONTAL

Expansão por AQUISIÇÕES de empresas na mesma linha de negócios.

Motivos para a integração horizontal:

• Aumentar a participação de mercado
• Aumentar a receita e o poder de barganha com fornecedores e clientes
• Aumento da economia de escala e redução de custos
• Maior acesso aos canais de distribuição
• Melhorar flexibilidade operacional

INTEGRAÇÃO VERTICAL

É o grau e a extensão de propriedade que uma organização tem da rede da qual faz parte.
Em sentido estratégico, envolve a análise, pela organização, da conveniência de adquirir
fornecedores e/ou clientes.
No nível de produtos ou serviços individuais, significa que a operação está decidindo se produz
um serviço específico, ou, alternativamente de um fornecedor.
25
A estratégia da integração vertical pode ser definida em termos:
• Da direção da expressão
• Da amplitude necessária do processo
• Do equilíbrio resultante entre as etapas verticalmente integradas (exemplo da fábrica
balanceada)

1. Lado do fornecimento – integração regressiva, A montante, upstream, para trás.

Produtos, componentes, matéria-prima.
2. Lado da demanda – integração progressiva, A jusante, downstream, para frente. Na
direção dos que compram seus produtos.

AMPLITUDE DA INTEGRAÇÃO

Depois de estabelecer sua direção de expansão, uma organização deve decidir até que ponto
deseja ir na sua integração.

Algumas organizações escolhem não integrar até um ponto muito distante de sua posição
original na rede.

VANTAGENS ASSOCIADAS (INTEGRAÇÃO VERTICAL)

1. Economia de cadeia vertical

• Eliminação de passos de produção
• Redução de custos indiretos
• Aumento de sinergia com a coordenação das atividades de distribuição

2. Inovações na cadeia vertical

• Promover o desenvolvimento de resultados tecnologicamente superiores
• Diferenciar resultados por meio de melhoria de projetos

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL RELACIONADA

Quando uma empresa adquire outra de um setor externo a seu campo de atuação, porém
relacionada a suas competências essenciais.

Competências essenciais são as maiores forças da empresa em termos de recursos (humanos,

organizacionais, físicos). As competências essenciais podem incluir excelência em operações,
tecnologia superior, pesquisa e desenvolvimento, marketing.

Duas empresas podem combinar e/ou somar competências essenciais complementares.

Exemplo: A Coca-Cola tem grande perícia em promover seus produtos. Pode transferir para a
empresa de sucos de frutas que adquiriu a Minute Maid. A competência da força de vendas da
Coca-Cola pode ser compartilhada com a Minute Maid.

26
09/11/09

DESENHO ORGANIZACIONAL

ORGANIZAÇÃO ALTA
- Autoridade mais centralizada em direção ao topo da organização.
- Permite melhor comunicação da missão e dos objetivos gerais e específicos da empresa.
- Aumenta a coordenação das áreas funcionais.
- O planejamento e sua execução são relativamente mais fáceis de realizar, devido a existência
de orientação central.

ORGANIZAÇÃO ACHATADA
- Gastos administrativos menores.
- O processo decisório descentralizado, permite mais AGILIDADE.
- Devido à maior liberdade nas tomadas de decisões, as inovações são encorajadas.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1. ESTRUTURA FUNCIONAL
VANTAGENS
• Enfatiza as funções que a organização deve desempenhar.
• Facilita a interação entre as especializações.
• Facilita o treinamento em torno de habilidades funcionais.
DESVANTAGENS
• Pode criar entre os funcionários uma perspectiva estreitar da organização.
• A coordenação entre as áreas funcionais é mais difícil.

ESTRUTURA DIVISIONAL POR PRODUTOS

Adequadas para empresas com várias linhas de produtos. Cada divisão de produto contém
suas próprias áreas funcionais.

EXEMPLO:
Supermercado: Administrador de carnes, leite e derivados, padaria...

VANTAGEM:
• Enfoque claro de cada categoria individual de produto, com maior orientação para o
atendimento ao cliente.
• Aumenta a habilidade de atribuir responsabilidades por perda ou lucro. Cada divisão
torna-se um CENTRO DE LUCRO.

CENTRO DE LUCRO é uma unidade organizacional com missão bem definida, com um
administrador responsável pelas receitas e despesas.

DESVANTAGEM:
• Sua operação pode ser mais cara por exigir empregados funcionais. O gasto total com
pessoal pode ser mais alto do que com um único departamento.
• Os gastos adicionais elevam o ponto de equilíbrio da empresa.
• A coordenação das atividades na matriz torna-se mais difícil. Por exemplo, garantir que
todos sigam os procedimentos da empresa.
27
ESTRUTURA DIVISIONAL GEOGRÁFICA
• Para empresas que operam em várias áreas geográficas.
• Atividades e funcionários são agrupados por localidades geográficas específicas.
Bases:
Locais – Nacionais – Internacionais

VANTAGENS:
• Produtos e serviços melhor adequados às necessidades das regiões (clima,
costumes...).
• Produzir ou distribuir em diferentes localidades do país ou do mundo
proporcionam vantagem competitiva (M.O., matéria-prima...).
• Adaptação a diferentes sistemas legais.

ESTRUTURA MATRICIAL
Nas demais estruturas cada funcionário reporta-se apenas a um administrador.

Na estrutura matricial é admitida dupla cadeia de comando.

Na matricial, tanto o administrador de projetos quanto o funcionário exercem autoridade

sobre as atividades da organização.

Uma estrutura matricial contém literalmente duas organizações; uma funcional e uma de
projetos.

Quando um projeto é concluído, as pessoas retornam a seus departamentos funcionais.

28
11/11/09

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

1. Sob Encomenda
2. Em Lotes
3. Produção Contínua

Subsistemas do sistema de produção:

- Almoxarifado
- Produção
- Depósito

Todos:
- Coordenados
- Balanceados
- Ajustados entre si

SOB ENCOMENDA
- Produção apenas após um pedido ou uma encomenda.

O planejamento envolve:
a) Relação das matérias-primas necessárias
b) Relação de mão-de-obra especializada
c) Processo de produção

Principais características:
1. Cada produto pode ser único e específico
2. Cada pr0oduto pode exigir variedade de máquinas e equipamentos
3. Cada produto pode exigir mão-de-obra especializada
4. Cada produto pode ter ata definida de entrega
5. Dificuldade de previsões de produção

EM LOTES
- Produção de quantidade limitada por vez.

Principais características:
a) Capacidade de produzir produtos com diferentes características
b) Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo
c) Em cada lote de produção, adaptação de máquinas, ferramentas e equipamentos
d) A produção em lotes permite utilização regular e plena de M.O.
e) Pode exigir grandes áreas de estocagem de produtos acabados
f) Necessidade de plano de produção para integrar novos lotes

PRODUÇÃO CONTÍNUA
- Produtos sem modificações, por um longo período de tempo.

Principais características:
a) Facilita o planejamento detalhado
b) Assegura alto grau de padronização de métodos e processos

29
 c) Facilita as ações corretivas
d) Permite dividir operações de montagens com a quantidade exata de trabalho por
operário.

PRODUÇÃO ENXUTA
O Sistema de “Produção Enxuta”, também é conhecido como “Sistema Toyota de Produção”
ou “Lean System”.

A indústria japonesa era ineficiente, gerava produtos de baixa qualidade, tinha altos índices de
refugo/retrabalho e baixa produtividade.

O que é o Lean System?

Uma filosofia de negócio que procura otimizar a organização para atender melhor as
necessidades do cliente.

Para o cliente:
- Custo Mais Baixo
- Menor Lead Time
- Mais Alta Qualidade

Ao mesmo tempo em que melhora a SEGURANÇA e o MORAL de seus colaboradores.

Produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários.

- Nem antes Formação de estoques
- Nem depois Espera do cliente

1. Eliminar as perdas;
2. Reduzir o trabalho adicional;
3. Aumentar o trabalho efetivo.
PULL SYSTEM
• Cada etapa “puxa” da anterior aquilo que ela precisa – Fluxo Contínuo;
• Velocidade e quantidade de produção determinada pelo cliente;
• Processo de produção uniforme:
Baixo estoque;
Maior rapidez de movimentação;
Menor “lead time” Demanda do cliente

DISPOSITIVOS POKA-YOKES
São dispositivos que realizam o controle de falhas junto à execução.

Alguns exemplos de Poka-yokes:

- Sensores/interruptores em máquinas que somente permitem a operação se a peça estiver
posicionada corretamente;
- Gabaritos instalados em máquinas através dos quais uma peça deve passar para ser
carregada ou tirada da máquina, sendo que um sentido da peça ou tamanho errado param o
processo;
- Contadores digitais em máquinas para assegurar que a contagem correta de cores, golpes ou
furos tenham sido feitos;
- Feixes de luz que ativam um alarme se a peça estiver posicionada incorretamente.

30
SHOJINKA
Fleibilização da força de trabalho:
É a capacidade do sistema em responder às variações de demanda, através da flexibilização do
número de trabalhadores na linha de produção.

Os pré-requisitos para a realização do “Shojinka”:

1. Layout (arranjos físicos) de máquinas adequado;
2. Operadores multifuncionais;
3. Avaliação contínua e revisão periódica das rotinas de operações padronizadas.

TAKT-TIME
Takt-Time é o ritmo de produção alocado para a produção de uma peça ou produto, em uma
linha ou célula.

O Takt-Time é definido a partir da demanda do mercado e do tempo disponível para a

produção; é o ritmo de produção necessário para atender a demanda.

O ritmo eventualmente necessário pode não ser suportado pelo sistema de produção.

LEADTIME
Tempo decorrido entre a chegada do pedido, até a disponibilidade no final da produção.

Os componentes do Leadtime:
1. Tempo de tramitação da ordem de produção.

2. Tempo de espera na fila.

Conseqüência da formação de estoques intermediários entre os processos. Tende a
ser muito reduzido com o uso de lotes pequenos e curtos tempos de preparação.

3. Tempo de setup
O sistema produtivo de Classe mundial elimina o tempo de busca e preparação de
ferramentas e equipamentos, fazendo a preparação das tarefas.
Conversão do setup interno em setup externo: converter o que antes era feito a
máquina parada, executando enquanto estiver operando

16/11/09

4. Tempo de processamento
É o único tempo que agrega valor ao produto. (sua diminuição agrega valor)

5. Tempo de movimentação
Cuidados com layout e a utilização de pequenos lotes.

31
JUST IN TIME

O JIT é uma expressão ocidental para uma filosofia e uma série de técnicas japonesas.

Fundamentada em fazer bem as coisas simples, cada vez melhor, eliminando desperdícios em
cada passo de processo.

Toyota Motor Company – líder do desenvolvimento do JIT no Japão.

O QUE É O JUST IN TIME?

O JIT visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
O JIT visa aprimorar a produtividade global e eliminar desperdícios.

Possibilita a produção eficaz em termos de custos, com fornecimento apenas da quantidade

correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos,
materiais e recursos humanos.

O JIT depende do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário.

1. ABORDAGEM TRADICIONAL – Estoques separam estágios

2. ABORDAGEM JIT – Entregas contra solicitação (ausências de estoques intermediários)

Exercícios Propostos
1. Por que vários stakeholders da mesma empresa têm interesses diferentes? Eles não
deveriam unir seus esforços numa única direção?
2. Qual pode ser o impacto de um takeover para vários grupos de stakeholders?
3. Quais são os riscos para a parte compradora em um LBO?
4. Escolha uma empresa sobre a qual conheça informações. Faça uma análise SWOT.
5. Quais são os pontos fortes e fracos de uma análise de séries temporais como técnica
de previsão?

LOTE ECONÔMICO
Quantidade a ser comprada por vez, visando obter-se custo mínimo de aquisição.
Principais custos que incidem no LEC:
• Custos de oportunidade

Da = Demanda Anual
Cf = Custo Fixo de fazer um pedido
Ce = Custo Unitário anual de estocagem

32
OBS.1: O gráfico é na verdade uma dente-de-serra, já que existe ressuprimento.
OBS.2: O ideal é que a empresa possa trabalhar sem estoque. Ou seja, Es = 0. Mas nem
todas podem, então é melhor que essa região seja achatada, pois entrar nela deve ser
evitado.

GESTÃO DE ESTOQUES

Intervalo de Ressuprimento:
É o especa de tempo compreendido entre duas datas consecutivas de ressuprimento.

Ponto de Pedido:
Quantidade de estoque que, quando atingida, deverá provocar um novo pedido de
compra para a reposição de estoque.

Número de Ressuprimento:
É o número de vezes adequado ao ressuprimento.

Rotatividade:
Relação entre consumo anual e o estoque médio do item.

Índice de Rotatividade:

Estoque de Segurança (Mínimo):

O estoque de segurança é aquele cuja manutenção, objetiva evitar que, um aumento
imprevisto do consumo ou retardo na entrega do material, a produção sofra
conseqüências.
Deve ser estabelecido com muito cuidado, pois é responsável direto pela imobilização
de capital nem estoque.
33