Agenda da disciplina

Local de Atendimento
Engenharia da Qualidade


Ementa

Cronograma dos Encontros

Agenda das Avaliações
Bem Vindos !!!
Paper

Unidade I

5S
Professor: Guilherme
Ferramentas para Solução de Problemas

MASP

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Agenda da disciplina

Agenda da disciplina

Local de Atendimento
Local de Atendimento

Ementa
6ª feiras (18:50h – 22:00h) - conforme agendamento via

Cronograma dos Encontros iLang

Agenda das Avaliações

Paper
Ementa

Unidade I
Qualidade total. A Função qualidade. A
abordagem sistêmica da qualidade. Missão das

5S organizações e qualidade total. Qualidade

Ferramentas para Solução de Problemas organizacional. Gestão participativa. Os recursos

MASP humanos e a melhoria contínua. Normalização
técnica. Requisitos para sistema de garantia de
qualidade a partir da ISO 9000.
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Agenda da disciplina
Agenda da disciplina

Bibliografia

Caderno de Estudos

Souza, Felipe Pires. Engenharia da Qualidade. Editora Grupo
UNIASSELVI, 2010

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Agenda da disciplina

Agenda da disciplina

Paper

Tema

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COMO SUPORTE A SOLUÇÃO
OU PREVENÇÃO DE PROBLEMAS DE ______ver tabela_______.

CURSO TEMA
ELÉTRICA BAIXA EFICIÊNCIA INSTALAÇÕES
ELÉTRICAS
MECÂNICA MANUTENÇÃO MECÂNICA

Data entrega
13 de Novembro de 2015

A partir do 5º dia útil de atraso na entrega do trabalho, para cada dia

letivo (dias úteis) adicional de atraso na entrega do paper, será
descontado 1,0 (um) ponto da nota máxima.

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade


Agenda da disciplina

Orientações Práticas
Agenda da disciplina

Local de Atendimento
• Pesquise no mínimo em duas (2) bibliografias diferentes (livros, revistas,
Plano de Ensino
jornais, enciclopédias...).
Cronograma dos Encontros
• Qualquer texto extraído da Internet deverá ser feito em forma de citação
Agenda das Avaliações
curta ou longa no corpo do trabalho, com a respectiva referência do
autor do texto e ano.
Paper
• Não serão aceitos papers baixados da Internet. Em casos de evidência
Unidade I
de plágio (cópia), a nota do paper será zero.
• O paper deverá ter no máximo 5 páginas.

5S
• O trabalho deverá ser desenvolvido por uma equipe de no mínimo 3 e no
Ferramentas para Solução de Problemas
máximo 6 alunos.
MASP

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

5 S

UM BOM COMEÇO EM BUSCA

DA QUALIDADE TOTAL
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade
 Estação de trabalho sem 5S

Minha estação de trabalho usa números de 1 a 30. Começando de 1,

veja até quanto você consegue contar de 1 a 30 em 15 segundos.
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

 Exemplo Prá
Prático - Seiri Exemplo Prá
Prático - Seiri

ERRADO! CERTO!

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Estação de Trabalho com o 1º S - Só com o que

utilizamos:

Agora nós separamos o que não utilizamos (1º S).

Veja até quanto você consegue contar de 1 a 30 em 15 segundos.
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade
 Exemplo Prá
Prático - Seiton

ERRADO!

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Exemplo Prá
Prático

CERTO!

ERRADO!

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Em resumo:

ERRADO!

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

 Estação de Trabalho com o 2º e 3º S. Só com o que
utilizamos, organizada e limpa.

Agora nós organizamos (2º S) minha estação de trabalho. Veja até quanto
você consegue contar de 1 a 30 em 15 segundos.
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Exemplo Prá
Prático - Seiketsu

ERRADO!

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Exemplo Prá
Prático
Estação de Trabalho com o 4ºS - Só o que utilizamos,
organizada, limpa e padronizada.

CERTO!

Agora minha estação está padronizada (4º S). Veja se ficou mais fácil contar
os números de 1 a 30.
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Exemplo Prá
Prático - Shitzuke Exemplo Prá
Prático - Shitzuke

CERTO!

ERRADO!

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Exemplo Prá
Estação de Trabalho com o 5S totalmente
Prático
implantado

CERTO!

Agora minha estação tem 5S’s.

_ Que números estão faltando?
_ Veja como é fácil identificar as anormalidades e manter a disciplina estação de
trabalho quando temos o 5S’s implantado.
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade
 Fotografe tudo (Dia do descarte)

Implantar o
5S

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Fotografe tudo (Implantação do 2º e 3º S´

´s) Depois da implantação do 1º, 2º, 3º e 4º S´
´s

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

 Desperdícios em 5S’s impactam nos custos?? Desperdícios em 5S’s impactam nos custos??

Causas Efeito Desperdícios para a Cadeia Produtiva

Causas Efeito Desperdícios para a Cadeia Produtiva

Falta/Deficiência de
Mistura de material (ruins  Menor produtividade;

Gerenciamento com boas, material similar);
Visual
Demora para localizar um
material;

Envio para o cliente de
material não finalizado.
 Maior Lead Time Falta de limpeza e
Desmotivação;  Menor produtividade;
 Custo da não qualidade; manutenção
Risco a saúde;  Custos com assistência médica e
 Multas;
Risco de sabotagens; absenteísmo;
 Inspeção 100%
Risco de  Perda de material
perda/contaminação.

„Gambiarras“
Risco a saúde do  Custos com assistência médica e absenteísmo;

colaborador;  Menor produtividade.

Desmotivação.

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Agenda da disciplina Método de Solução de

Local de Atendimento Problemas

Plano de Ensino

Cronograma dos Encontros

Agenda das Avaliações PROBLEMA CAUSAS SOLUÇÃO

Paper

Unidade I

5S

Ferramentas para Solução de Problemas

MASP

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

 1
 Estudo de Caso
No texto que vocês receberam considerem que as letras são
peças, todas as letras “N” do texto são peças defeituosas.
Reunir os grupos e individualmente cada pessoa do grupo
deve fazer uma seleção 100% e contar quantas peças
defeituosas encontra.
Façam as médias dos valores de cada grupo.
ATENÇÃO: Tempo 1’
Eng. da Qualidade
Estudo de Caso
Vamos novamente fazer outra seleção 100% e contar quantas
peças defeituosas nós encontramos?
Façam as médias dos valores de cada grupo.
ATENÇÃO: Tempo 30”
Eng. da Qualidade
Estudo de Caso
TESTE VISUAL - inspeção 100%
Para que nossos clientes sintam prazer em possuir os nossos
produtos, é necessário que nós tenhamos prazer em fabricá-los. Isso
pressupõe que cada um de nós identifique, compreenda e enfatize o
que será necessario para que, nossos clientes sintam-se encantados
em possuir nossos produtos e serviços. Também é necessario e
muito importante identificar nos processos produtivos e gerenciais,
falhas potenciais, suas causas prováveis, aquelas que promovem as
não-conformidades, gerando defeitos e muita insatisfação para o
cliente. Com a aplicação das ferramentas preventivas e corretivas da
qualidade, podemos melhorar a nossa competitividade num mercado
cada vez mais acirrado.
Eng. da Qualidade
Estudo de Caso
TESTE VISUAL - inspeção 100%
Para que nossos clientes sintam prazer em possuir os nossos
produtos, é necessário que nós tenhamos prazer em fabricá-los. Isso
pressupõe que cada um de nós identifique, compreenda e enfatize o
que será necessario para que, nossos clientes sintam-se encantados
em possuir nossos produtos e serviços. Também é necessario e
muito importante identificar nos processos produtivos e gerenciais,
falhas potenciais, suas causas prováveis, aquelas que promovem as
não-conformidades, gerando defeitos e muita insatisfação para o
cliente. Com a aplicação das ferramentas preventivas e corretivas da
qualidade, podemos melhorar a nossa competitividade num mercado
cada vez mais acirrado.
Eng. da Qualidade
 Estudo de Caso
Estudo de Caso
TESTE VISUAL - inspeção 100% - GABARITO

Para que nossos clientes sintam prazer em possuir os nossos

Qual a média geral de todos os grupos?
Sendo o total real de defeitos = 34 “N’s” :
produtos, é necessário que nós tenhamos prazer em fabricá-los. Isso
pressupõe que cada um de nós identifique, compreenda e enfatize o
que será necessario para que, nossos clientes sintam-se encantados
em possuir nossos produtos e serviços. Também é necessario e
muito importante identificar nos processos produtivos e gerenciais,
falhas potenciais, suas causas prováveis, aquelas que promovem as
não-conformidades, gerando defeitos e muita insatisfação para o
cliente. Com a aplicação das ferramentas preventivas e corretivas da
qualidade, podemos melhorar a nossa competitividade num mercado
cada vez mais acirrado.

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Aqui só existem Aqui estão os

causas problemas

PROCESSO PRODUTO Ferramentas do Controle de

Qualidade
MEDIDA META

Meios ou métodos
Objetivo gerencial

específicos
Valor

Prazo

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade


4
 2. Folha de Verificação
1. Carta de Controle
Definição:

Definição:
É um formulário de papel no qual os itens a serem

É um gráfico cartesiano (x-y) sequencial verificados estão impressos, de modo que os dados possam
que controla graficamente um indicador ser coletados de forma FÁCIL e CONCISA.
(característica de controle)

Qual a sua finalidade?

Facilitar a coleta de dados;

Qual a sua finalidade?

Organizar os dados simultaneamente à coleta.

Acompanhar o comportamento do processo ao longo do
tempo;
Características

Reconhecer o aparecimento das Causas Especiais.  Ter formato simplificado

Medir o efeito de intervenções no processo.  Fazer coleta de dados rápidos

Visualizar a META.  Detectar tendências
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade
 2  3

3. Estratificação 3. Estratificação

DIVIDIR UM GRUPO EM DIVERSOS SUBGRUPOS
COM BASE EM FATORES APROPRIADOS
CHAMADOS FATORES DE ESTRATIFICAÇÃO

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

 1  0
 4. Gráfico de Pareto

Diagrama de barras verticais que dispões a
informação de forma a tornar evidente e visual a
priorização de temas e projetos O Mistério do desperdício de comida ….

“ A MAIOR PARTE DA RIQUEZA É Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
PROPRIEDADE DE UM NÚMERO
MUITO REDUZIDO DE PESSOAS “ Qtde 33,6 32,8 30,8 27,9 23,8 23,9 21,2 20,0
( V. PARETO )

Definição: Qtde em kg.

É um diagrama ( gráfico de barras decrescente ) que
estabelece a forma de distribuição de perdas, muito
utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade
 3 
2

35

34

33

32

31

30
O Mistério do desperdício de comida ….
29

28

27

26 Restaurantes A, B e C
25

24 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8

23

22

21
Qtde 33,6 32,8 30,8 27,9 23,8 23,9 21,2 20,0
20
19

18

17

16 O Desperdício é igual nos três restaurantes ?

15

14

13

12 A 24,0 18,6 16,2 12,3 6,9 5,3 2,5 1,0

11

10
9 B 6,6 11,4 11,4 12,6 14,4 15,9 16,2 16,0
8

7 C 3,0 2,8 3,2 3,0 2,5 2,7 2,5 3,0

6

1
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

0
1
Semana
#1
Semana
#2
Semana
#3
Semana
#4
Semana
#5
Semana
#6
Semana
#7
Semana
#8

1
35 35

34 34

33 33

32 32

31 31

30 30

29 29

28 28

27 27
R Restaurantes A, B e C R Restaurantes A, B e C
26
es 26
es
25 ta 25
ta
24 u 24
u
23
ra 23 ra
n 22 n
22

21
te 21
te
20 A 20 A
19 19

18 18

17 17

16 16

15 15

14 14

13
Restaurante B
13

12 12

11 11

10 10
9 9

8 8

7 7

6 6

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

0
Eng. da Qualidade 0 Eng. da Qualidade
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
#8 #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7

35

34

33

32

31

30 Gráfico de Pareto ESTRATIFICAÇÃO

29

28

27
R Restaurantes A, B e C
26
es
25 ta
24 u
23
ra
n 8a. Semana
22
te
21

20 A Reordenar em ordem
19

18
Total de Comida 20,0 decrescente
17 desperdiçada
16

15

14
Restaurante B Restaurante A 1,0 Restaurante B 16,0
13

12

11
Restaurante B 16,0 Restaurante C 3,0
10
9 Restaurante C 3,0 Restaurante A 1,0
8

4
Restaurante C
3

1
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade
0

Semana
#1
Semana
#2
Semana
#3
Semana
#4
Semana
#5
Semana
#6
Semana
#7
Semana
#8
 3
 Gráfico de Pareto ESTRATIFICAÇÃO Gráfico de Pareto ESTRATIFICAÇÃO

QUANTIDADE Σ QUANTIDADE QUANTIDADE Σ QUANTIDADE PERCENTUAL

Restaurante Restaurante
B 16,0 16,0 B 16,0 16,0 80,0 *

Restaurante Restaurante
C 3,0 19,0 C 3,0 19,0 15,0

Restaurante Restaurante
A 1,0 20,0 A 1,0 20,0 5,0

* Percentual B = 16/20 x 100 = 80 %

* Percentual C = 3/20 x 100 = 15 %

* Percentual A = 1/20 x 100 = 5 %

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

1

Qtde Σ Q % Σ%

Gráfico de Pareto ESTRATIFICAÇÃO B 16 16 80 80

C 3 19 15 95
A 1 20 5 100
QUANTIDADE Σ QUANTIDADE PERCENTUAL Σ PERCENTUAL
20 100 %
95 %
Restaurante
B 16,0 16,0 80,0 * 80,0 16
80 %
15 80 %

Restaurante
C 3,0 19,0 15,0 95,0 60 %
10
Restaurante 40 %
A 1,0 20,0 5,0 100,0
5
3 20 %

1
0 0%
Restaurante Restaurante Restaurante
B C A
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

1 
1
 O Desperdício no Jantar do “B” é igual em todos os dias da
O Desperdício no “B” é igual no Almoço e no Jantar ? semana ?
SOMENTE RESTAURANTE B

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8

Almoço 1,9 2,2 2,5 2,0 1,9 2,1 2,2 2,0

Qtde JANTAR 4,7 9,2 8,9 10,6 12,5 13,8 14,0 14,0
33,6 32,8 30,8 27,9 23,8 23,9 21,2 20,0

SOMENTE JANTAR NO RESTAURANTE B

A 24,0 18,6 16,2 12,3 6,9 5,3 2,5 1,0
2a. Feira 0,7 0,8 1,0 1,5 1,5 1,2 1,0 1,1
B 6,6 11,4 11,4 12,6 14,4 15,9 16,2 16,0
C 3,0 2,8 3,2 3,0 2,5 2,7 2,5 3,0 3a. Feira 0,8 2,1 1,5 1,6 1,5 1,7 1,4 1,2
4a. Feira 0,9 0,7 0,5 0,8 1,0 0,8 0,9 0,7
SOMENTE RESTAURANTE B
5a. Feira 0,3 0,5 0,4 0,7 1,0 0,9 0,8 0,5
Almoço 1,9 2,2 2,5 2,0 1,9 2,1 2,2 2,0
6a. Feira 2,0 5,1 5,5 6,0 7,5 9,2 9,9 10,5
JANTAR 4,7 9,2 8,9 10,6 12,5 13,8 14,0 14,0
Total 4,7 9,2 8,9 10,6 12,5 13,8 14,0 14,0
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade
 2  1

5. Brainstorming

Definição:

Brainstorming é uma ferramenta para geração de novas idéias,
conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico num ambiente
livre de críticas e de restrições à imaginação.

Qual sua finalidade?

O Brainstorming é útil quando de deseja gerar em curto prazo uma
grande quantidade de idéias sobre um assunto a ser resolvido,
possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou
ações a serem tomadas.

Geração livre de idéias, num espaço de tempo entre 30 e 60 minutos.
Pode durar mais ou menos, dependendo da complexidade do assunto e
da motivação da equipe. Usualmente, é um trabalho em equipe, mas
pode também ser individual. As equipes variam entre 4 e 8 pessoa
Eng. da Qualidade
 1

Geração de ideias
1. Estabeleça o tempo máximo de duração da sessão de geração
de idéias.
2. Comunique o tópico a ser analisado na forma de uma pergunta.
3. Conceda alguns minutos para que todos pensem sobre a
pergunta e peça que eles apresentem suas idéias. Defina se as
idéias serão solicitadas de forma estruturada ou não estruturada:

Estruturada: o facilitador define uma rotação de maneira que
cada pessoa contribua com uma idéia em cada turno.

Não estruturada: as pessoas apresentam suas idéias à medida
que vão surgindo.
4. Terminada a sessão de geração, esclareça o significado de todas
as idéias apresentadas.
5. Elimine as duplicidades. assegurar que as regras sejam seguidas
e que todas as pessoas tenham a chance de participar.
6. Anote as idéias numa folha de flipchart e disponha-as de forma
que todos possam vê-las. Isto evita duplicidades, mal entendidos
e ajuda a estimular o pensamento criativo no grupo.
7. Anote as idéias exatamente como foram faladas. Não as
Eng. da Qualidade
interprete.
6. Diagrama Causa Efeito (ISHIKAWA)
Voltando ao problema do Restaurante B …

Definição: PESSOAS
" Men "
INGREDIENTES
" Materials "
EQUIPAMENTOS
"Machine "

É um diagrama que representa de forma ordenada a

EXCESSO DE DIFICULDADE DE
COZINHEIRA ALIMENTOS AGROTÓXICOS
EXCESSO DE EQUIPAMENTOS MANUTENÇÃO

VISUALIZAÇÃO entre um efeito e suas diversas causas. APERITIVOS REAPROVEITADOS OBSOLETOS

AJUDANTES FALTA DE
DESPERDÍCIO DE COZINHA ALIMENTOS DE VARIEDADE FALTA DE
PROPOSITAL DE BAIXA QUALIDADE QUEBRA FOGÕES
ALGUNS FREQÜENTE
GERÊNCIA DO EXCESSO DE FALTA DE DESPERDÍCIO
FALTA DE BEBIDAS PARA

Qual sua finalidade?

RESTAURANTE CERVEJA DE ALIMENTOS
COMPROMETIMENTO ACOMPANHAR
NO JANTAR
FALTA DE DAS SEXTAS

Permitir a visualização organizada das possíveis causas de EXPERIÊNCIA BALANÇA
IMPRECISA
FALTA DE
PADRÃO
FALTA DE
EXPERIÊNCIA
NO REST. "B"

um efeito.
PERDA DE SEGURANÇA
TEMPO FORMA DE CONFORTO
AQUECIMENTO
FALTA DE SERVIR TÉRMICO
FALTA DE DEFICIENTE
INSTRUMENTOS
ORGANIZAÇÃO RUÍDO
DEMORA NO FALTA OU EXCESSO CHEIRO
FORMA DE INDICADORES ATENDIMENTO DESAGRADÁVEL
MEDIR DEFEITUOSOS DE TEMPEROS

MEDIDA MÉTODO MEIO

" Measurement " " Method " AMBIENTE

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

CAUSAS EFEITO
 1 
1

Tipos de histograma
7. Histograma

Descrição gráfica com barras que representa
dados quantitativos em classes de frequência.

Quando aplicar:

Quando é necessário conhecer a distribuição do
processo em estudo

Quando é conveniente representar graficamente a
dispersão do processo

Quando se deseja, a partir da análise da forma do
histograma, identificar fatos/evidências que deem
sustentação às ações de intervenção sobre o
processo;
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade
 2
 8. Diagrama de correlação

É a melhor maneira de visualizar a relação entre
duas variáveis quantitativas.

Coleta dados aos pares de duas variáveis
(causa/efeito) para verificar a existência real da
relação entre essas variáveis.

Exemplos práticos:

Aumento do número de crimes está relacionado com
o aumento da taxa de desemprego;

Lei da oferta e procura;
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

2

Agenda da disciplina

Local de Atendimento

Plano de Ensino

Cronograma dos Encontros

Agenda das Avaliações

Paper

Unidade I

5S

Ferramentas para Solução de Problemas

MASP

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

 1. Estabelecer Objetivos e
definir METAS.
O Método P D C A
2. Escolher os MÉTODOS
para atingir as METAS :
Preparar PLANO DE AÇAÇÃO.
1
6 3. Preparação da equipe:
A 2 Educação e Treinamento.
P
4. Mãos à obra : Colocar em
C D prática o PLANO DE AÇÃO.
3
5 5. Verificação : Os resultados
4 obtidos são os planejados ?

6. Fazer “Correções de Rota”

para continuar no caminho
Para atingir METAS pré-estabelecido.
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

PLANO DE AÇÃO : Método 5 W e 2 H PLANO DE AÇÃO : Método 5 W e 2 H

1 ( Plano de Vôo ) 1 ( Plano de Vôo )
6 6
A P 2 A P 2
C D C D - Onde será desenvolvida a ação ?
3 3 WHERE
5 5 Indicar todos os locais envolvidos
4 - O que deverá ser feito ? 4
WHAT - Que estapas deverão serão cumpridas ?
Para atingir METAS - Quais ações serão tomadas ? Para atingir METAS - Porque será feito isso ?
WHY As pessoas envolvidas tem que entender
claramente qual é o seu papel no processo
- Quem ( nome ) será responsável pela ação ?
WHO - Quem irá coordenar as pessoas envolvidas - Como será desenvolvida a ação ?
na execução da ação ? HOW Detalhar todos os passos : meios, método,
pessoal, materiais, equipamentos
- Quando será executada a ação ?
WHEN Cronograma : Início – duração – final - Qual é o custo estimado para completar a ação ?
Horários, Dias da semana ... Fazer diferentes estimativas se for necessário.
HOW MUCH Criar Cenários Otimista e Pessimista.
Eng. da Qualidade Mostrar
Eng. as Hipóteses de cálculo utilizadas
da Qualidade
 Processo 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Um problema é o resultado indesejável de um

MASP
Diretrizes gerais da área de trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é
Escolha do o mais importante baseado em fatos e dados). Por
1 problema
trabalho (qualidade, custo, exemplo: perda de produção por parada de
atendimento, moral, segurança equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem
de peças defeituosas etc.

Método de Análise e Solução de Problemas Histórico
Gráficos

Qual a procedência do problema?
2 do
Fotografias
Problema
Como ocorre?
Utilize sempre fatos Históricos

Mostrar
Perdas
O que se está perdendo? (custo da
3 Atuais e qualidade)
Ganhos
O que é possível ganhar?

Melhoria Reativa
Viáveis
A Análise de Pareto permite priorizar temas e
estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas
Fazer a podem também ser estabelecidos se necessário.
4 análise de Nota: Não se procuram causas aqui. Só resultados
Pareto indesejáveis.
As causas serão procuradas no PROCESSO 3

• Nomear a pessoa responsável ou nomear o

Nomear
grupo responsável e o líder.
5 responsáv
Nomear
• Propor uma data limite para ter o problema
eis
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade
solucionado.

Processo 2 OBSERVAÇÃO Processo 3 ANÁLISE

FERRAMENTAS FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
FLUXO TAREFAS OBSERVAÇÕES
EMPREGADAS Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que
Brainstorming (tempestade de idéias)
Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação): e diagrama de causa efeito. Pergunta: possam contribuir na identificação das causas. As reuniões
Análise de Pareto Definição das Por que ocorre o problema?
devem ser participativas.
Descoberta das a.Tempo (Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às
segundas-feiras, feriados, etc.? 1 causas Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de
causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas
características  Estratificação influentes
b.Local (Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as
do problema  Lista de Verificação
(defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias,
através de coleta (coleta de dados) esquinas, no meio da rua, calçada), etc.? terciárias, etc., nas ramificações menores.
 Gráfico de Pareto
de dados c. Tipo (Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-
Identificação no diagrama de
Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa
Priorize prima, do material usado? anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos
Escolha os temas mais Causa e Efeito prováveis baseadas nos dados levantados no processo de
d.Sintoma (Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou
1 (Recomendação importantes e retorne porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por
Escolha das Observação. Aproveite também as sugestões baseadas
causas mais
importante: queima de um motor ou falha mecânica, etc.? 2 prováveis
na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado
e.Indivíduo (Que turma? Que operador?) ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas
Quanto mais (hipóteses) mais prováveis.
tempo você Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:
Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2
gastar aqui mais Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.

fácil será para de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador,
Coletar novos dados sobre as causas
qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc. Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.
resolver o Análise das mais prováveis usando a lista de
causas mais Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de
problema. Não “5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, verificação verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o
prováveis
salte esta parte) para coletar dados. 3 (verificação
Analisar dados coletados usando Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e
Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na Pareto, Diagramas de o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos
estratificação. das para verificar a evolução.
hipóteses) Relação, Histogramas, Gráficos.
Teste as hipóteses através de experiências
Análise no local da Testar as causas
Descoberta das
ocorrência do problema Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para
características do
2 problema através de
pelas pessoas coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de
Houve
confirmação de
Com base nos resultados das experiências será confirmada ou

observação no local
envolvidas na dados numéricos. Utilize o videocassete e fotografias.
4 alguma causa
não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas
mais prováveis (hipóteses).
investigação mais provável?
Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar
Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser
Existe evidência técnica de que é efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho,
Teste de possível bloquear?
Cronograma, atualizado em cada processo. complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda
3 orçamento e meta Eng. da Qualidade
Estimar um orçamento. 5 consistência
da causa raiz Eng. da Qualidade

O bloqueio geraria efeitos não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a
causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao
Definir uma meta a ser atingida. indesejáveis
início do fluxo deste processo.
 Processo 5 AÇÃO
Processo 4 PLANO DE AÇÃO FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Divulgação do plano a todos.

Discussão com o grupo
Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre
Reuniões participativas
Certifique-se de quais ações necessitam da ativa
as causas raízes e não sobre seus efeitos.
Técnicas de treinamento cooperação de todos. Dê especial atenção a estas
envolvido
Elaboração ações.

Certifique-se de que as ações propostas não 1 Treinamento
1 da produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote
Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
Estratégia ações contra eles.
Certifique-se de que todos entendem e concordam
de Ação
Teste as hipóteses através de experiências com as medidas propostas.

Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e
custo de cada uma, escolha a melhor.

Plano e cronograma

Discussão com o grupo
envolvido
Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).
Durante a execução verifique fisicamente e no local
Elaboração

Defina QUANDO será feito (“WHEN”). Execução do em que as ações estão sendo efetuadas.
do Plano
“5W1H”. Cronograma. Custos 2 cronograma
Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem

Defina QUEM fará (“WHO”).
de Ação ser registrados com a data em que foram
para
Defina ONDE será feito (“WHERE”).
Bloqueio e
Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).
2
Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será
Revisão do
feito (“HOW”).
Cronogram

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($,
ae
toneladas, defeitos, etc.)
Orçamento

Determine os itens de controle e verificação dos
Final diversos níveis envolvidos.

Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

Processo 7 PADRONIZAÇÃO
Processo 6 VERIFICAÇÃO FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Estabeleça o novo procedimento
Esclarecer no procedimento operacional “o quê”,
operacional ou reveja o antigo pelo “quem”, “quando”, onde”, “como” e principalmente “por

Pareto, cartas de controle,
Deve se utilizar os dados coletados antes e após a
5W1H quê”, para as atividades que efetivamente devem ser
histogramas: ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e

Incorpore sempre que possível um incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
o grau de redução dos resultados indesejáveis.
1 Comparação

Os formatos usados na comparação devem ser os Relação dos mecanismo fool-proof ou à prova de
Verifique se as instruções, determinações e
dos resultados 1 bobeira (POKAYOKE). procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem
mesmos antes e depois da ação. problemas sofrer alterações antes de serem padronizados, baseado

Converta e compare os efeitos, também em termos remanescentes nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
monetários.

Use a criatividade para garantir o não reaparecimento
dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o
mecanismo“ à prova de bobeira”, de modo que o trabalho
Listagem dos possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

Toda alteração do sistema pode provocar efeitos
2 efeitos secundários positivos ou negativos.

Comunicados, circulares, reuniões,
Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início
secundários etc. da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas
2 Comunicação para que a aplicação do padrão ocorra em todos os
locais necessários ao mesmo tempo e por todos os
envolvidos.

Quando o resultado da ação não é tão satisfatório

Reuniões e palestras.
Garanta que os novos padrões ou as alterações nos
Verificação da quanto o esperado, certifique-se de que todas as

Manuais de treinamento. existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos
ações planejadas foram implementadas conforme o
continuidade
Não fique apenas na comunicação por meio de
3 ou não do
plano.
Treinamento no trabalho
documento. É preciso expor a razão da mudança e

Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer,
problema apresentar com clareza os aspectos importantes e o que
mesmo depois de executada a ação de bloqueio, Educação e
significa que a solução apresentada foi falha. 3 Treinamento
mudou.

Certifique-se de que os funcionários estão aptos a

Utilize as informações levantadas nas tarefas executar o procedimento operacional padrão.

Pergunta: A causa raiz foi
O bloqueio foi anteriores para a decisão.
4 efetivo?
efetivamente encontrada e

Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2

Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.
bloqueada?
Providencie documentos no local e na forma que forem
(OBSERVAÇÃO). necessários.
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade
 Processo 8 CONCLUSÃO
Processo 7 PADRONIZAÇÃO FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Análise dos resultados
Buscar a perfeição, por um tempo longo, pode ser

Demonstração gráfica; improdutivo. A situação ideal quase nunca existe,

Evite que um problema resolvido reapareça devido à delimite as atividades quando o limite de tempo
degeneração no cumprimento dos padrões: Relação dos original for atingido.
Acompanhamento problemas

Sistema de verificação do

Estabelecendo um sistema de verificações periódicas; 1
Relacione o que e quando não foi realizado
da utilização do
Delegando o gerenciamento por etapas; remanescentes
4 padrão
cumprimento do padrão.

O supervisor deve acompanhar periodicamente sua

Mostre também os resultados acima do esperado,
pois são indicadores importantes para aumentar a
turma para verificar o cumprimento dos procedimentos eficiência nos futuros trabalhos.
operacionais padrão.

Aplicação do método de
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para
Planejamento solução de problemas nos uma futura aplicação do Método de Solução de
do ataque aos que forem importantes Problemas.
2 problemas
Se houver problemas ligados à própria forma que a
remanescentes solução de problemas foi tratada, isto pode se
transformar em tema para projetos futuros.

Reflexão cuidadosa sobre as
Analise as etapas executadas do Método de Solução
próprias atividades da solução de
de Problemas nos aspectos:
problemas
Cronograma: Houve atrasos significativos ou prazos
folgados demais? Quais os motivos?

Elaboração do diagrama causa-efeito: Foi superficial?
Isto dará uma medida de maturidade da equipe
envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais
3 Reflexão
habilidosa a equipe.

Houve participação dos membros? O grupo era o
melhor para solucionar aquele problema? As reuniões
eram produtivas? O que melhorar? As reuniões
ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições
de idéias)? A distribuição de tarefas foi bem realizada?

O grupo ganhou conhecimentos?
Eng. da Qualidade Eng. da Qualidade

O grupo melhorou a técnica de solução de
problemas, usou todas as técnicas?