ESTUDO DE CASO: Teoria versus Prática

“Se soubesse que iria perder meu tempo, não teria aceitado o convite”, pensou o consultor
Sérgio Ozawa, ao final de uma visita frustrada a um empresário. Ele imaginava que o
empresário seria um potencial cliente. “Mas nem tudo está perdido. Pelo menos, ganhei mais
um pouco de experiência sobre empresários centralizadores.” Sérgio Ozawa é um bem-
sucedido consultor de administração. Tem vários clientes que são empresas multinacionais de
grande porte.

A VISITA DE SÉRGIO

Há uma semana, Sérgio fez uma visita à Alfa Monitores (AM), empresa que está crescendo
rapidamente. A empresa fabrica monitores para hospitais: aparelhos que acompanham
variáveis como pulsação, respiração e batimentos cardíacos de pacientes. Fundada há três
anos, a empresa tem um único dono, Pedro Batalha, engenheiro eletrônico que anteriormente
trabalhava em um instituto de pesquisas. Nesse instituto, Pedro havia desenvolvido os
equipamentos que formaram a base dos negócios da empresa. Há um mês, ele contratou um
assistente para ajudá-lo a organizar a empresa. Marcos Delverde, o assistente, havia conhecido
Sérgio como professor em um curso de gerência no banco em que trabalhara antes. Marcos
convidou Sérgio para passar um dia na empresa, a fim de analisar a situação e dar sua opinião
de especialista. Marcos concluíra que a empresa precisava urgentemente definir uma estrutura
organizacional e dissera isso a Pedro. Este havia concordado com a visita de Sérgio. Para
começar, Sérgio e Marcos deram uma volta pelas instalações da empresa. Era um conjunto de
duas salas em prédios diferentes e uma casa. Na casa ficavam o escritório do empresário, um
grupo de engenheiros que desenhavam os novos produtos e alguns funcionários
administrativos. Em uma das salas ficavam os empregados que faziam a montagem dos
produtos e o estoque de peças técnicas. Em outra sala ficavam os vendedores. Nenhum desses
grupos tinha supervisor. Todos eles subordinavam-se diretamente a Pedro.

A CONVERSA COM PEDRO

Logo em seguida, Sérgio foi apresentado a Pedro, que lhe contou como havia começado o
negócio, sozinho, e o transformara em uma empresa de 50 funcionários. A conversa foi
interrompida duas vezes. Na primeira, um funcionário disse que não conseguia encontrar certo
tipo de parafuso. O empresário respondeu que o parafuso se encontrava “na prateleira 25-B do
estoque”. Na segunda interrupção, um engenheiro veio pedir explicação sobre como o chefe
queria que um detalhe de um novo produto fosse projetado. A entrevista foi então suspensa,
porque Pedro foi trabalhar nesse produto. Depois, a conversa com Pedro continuou. Ele disse
que o objetivo da empresa era sempre ter uma receita do ano atual maior que a do ano
anterior. A empresa não tinha nenhum programa de treinamento dos funcionários. Havia dois
benefícios, além dos obrigatórios por lei: um programa de crédito a juros irrisórios, para
compra de imóveis ou automóveis, e participação nos lucros da empresa, proporcional ao
salário. Marcos, mais tarde, disse que, apesar dos benefícios, havia insatisfação entre os
funcionários, pois Pedro era um patrão duro, que vivia dando ordens e ficava muito impaciente
quando via alguém sem fazer nada. Um dos principais engenheiros da empresa havia pedido
demissão por causa disso. O escritório de contabilidade contratado pela empresa cuidava dos
procedimentos de administração de pessoal. Por fim, Pedro perguntou: — E então, Sérgio, o
que achou? Sérgio propôs-se a fazer um relatório e Pedro concordou. Para fazer o relatório,
Sérgio conversou com um cliente, diretor de um grande hospital. O cliente disse que estava
satisfeito com a empresa, mas que o atendimento poderia ser melhor. Às vezes, quando os
produtos precisavam de assistência, os funcionários da empresa demoravam a chegar e o
serviço tinha que ser refeito. O hospital tinha outros fornecedores, que eram muito mais
rápidos e cuidadosos. Além disso, empresas multinacionais poderosas também atuavam nesse
mercado. A vantagem da empresa de Pedro era a proximidade com o cliente. Essa vantagem
seria perdida se as multinacionais aprendessem a ter um contato mais próximo com os
clientes. A empresa de Pedro também ficaria ameaçada se não fosse capaz de acompanhar a
evolução da tecnologia.

O RELATÓRIO DE SÉRGIO

Ontem, Sérgio terminou seu relatório, que era muito enxuto e direto, e o enviou para Pedro.
No relatório, Sérgio elogiou o crescimento da empresa e disse o que era evidente. Faltava um
mínimo de organização. A empresa deveria ter três departamentos: engenharia, ou projetos,
montagem e vendas. A assistência aos clientes poderia ficar na área de vendas, para reforçar a
proximidade com os clientes. O objetivo mencionado por Pedro era muito simples, escreveu
Sérgio. Em sua opinião, a empresa deveria ter um conjunto de objetivos mais ambiciosos. Por
exemplo:

• Fornecer bens e serviços com qualidade e eficiência, para atender aos desejos e necessidades
dos clientes.
• Operar com lucro.
• Promover a saúde, o bem-estar e a capacitação técnica e gerencial dos empregados.
• Manter boas relações com a comunidade, em especial com os clientes.
• Proteger o meio ambiente.
• Observar as leis e regulamentos de todos os níveis de governo.
• Promover o crescimento da empresa e de seus lucros.
• Promover a obtenção de conhecimentos necessários para a atualização tecnológica da
empresa.
Na parte final do relatório, Sérgio tratou do papel de Pedro como executivo principal. Pedro
poderia e deveria dedicar-se a questões prioritárias, em vez de cuidar de parafusos no estoque.
Questões como o acompanhamento da tecnologia e os contatos com os clientes importantes.
Para isso, ele deveria criar cargos de gerentes dos departamentos sugeridos por Sérgio.

A REAÇÃO DE PEDRO

Hoje, Sérgio foi conversar com Pedro sobre o relatório. — Sérgio, você tem razão, eu sei disso
(mostrando o relatório), já percebi. No entanto, você esqueceu alguns pontos importantes.
Quem desenvolveu esses produtos fui eu e quem faz o acompanhamento da tecnologia sou eu.
Acho que sou muito capaz de cuidar dos aspectos mais importantes da empresa. De seu
relatório, só gostei de quando você fala do lucro. Tem muita teoria aqui. Isso pode funcionar
nas grandes multinacionais que você atende. Não aqui. Na minha empresa, a teoria é dar
resultados, e isso está acontecendo. Deixe-me dizer, tudo vai ficar exatamente como está. A
empresa é minha e eu faço dela o que quiser. — Bem, Pedro, então tenho o direito de saber:
por que você me chamou? — Foi Marcos quem insistiu. E, escute, Marcos, daqui para a frente,
acho que você deveria manter-se em sua missão. Sérgio, foi um prazer conhecê-lo. Até mais.
Na saída, Sérgio disse: — Marcos, foi muito constrangedor. Acho que você deveria ter me dito
que esse cara não queria saber de consultoria. Ele não acredita em princípios de administração
profissional. Será que ele não percebe que está colocando em risco o emprego de seus
funcionários, se a empresa não der certo? — Puxa, Sérgio, eu disse a ele que você viria.
Desculpe-me, acho que deveria ter esclarecido melhor as coisas.

Questões:

1. Em sua opinião, quais deveriam ser os objetivos da empresa? Qual deveria ser o papel de
Pedro?

2. Se você fosse Sérgio, como teria feito e apresentado o relatório a Pedro? Você tentaria
convencê-lo?

3. Você faria a defesa das teorias que Pedro atacou?

4. Se você fosse Pedro, como avaliaria o relatório de Sérgio?

5. Como se explica o comportamento de Pedro? 6. Sérgio deveria ter feito algo para evitar o
que aconteceu?