2012

ADMINISTRAÇÃO
UFSC

Professor
Roberto Zeidan
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1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administração é a
aplicação de técnicas com o intuito de estabelecer metas e
operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores
participantes das organizações a fim de que se obtenha
resultados que satisfaçam as necessidades de seus clientes
assim como às suas próprias.
Silva (1977, p.16) coloca que “não se pode imaginar a
existência de uma empresa (visando lucros) ou entidade
(sem fins lucrativos) sem o concurso da administração, pois
não podemos alcançar um fim sem usar os meios, e uma
das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou
entidades é a administração”.
Levando-se em consideração que vivemos numa época de
complexidades, mudanças e incertezas, a administração
tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade
humana. Maximiano (2002, p.25), um estudioso de
administração, diz que essa palavra “é usada tão
freqüentemente no dia-a-dia, que parece não haver dúvidas
com relação a seu significado”.
Mas para começarmos o entendimento do que é
administração, devemos levar em conta o fato de que
encontraremos muitas definições diferentes em várias
apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no
geral, variações do mesmo tema.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 12): “a palavra
administração vem do latim ad (direção para, tendência) e
minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que
realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é,
aquele que presta serviço a outro”.
Uma definição mais atual nos é dada por Stoner (2000, p.4),
onde a administração é o “processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o trabalho dos membros da organização, e
usar todos os recursos disponíveis da organização para
alcançar objetivos estabelecidos”.
Já para Kwasnicka (1981) administração é a atividade que
utiliza métodos da ciência para tomar decisões e estabelecer
cursos de ação.
Ou ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde
administrar “é o processo que tem como finalidade garantir a
eficiência e eficácia de um sistema ou organização”.
Administração é planejar, organizar, dirigir e
controlar os esforços de um grupo de
indivíduos para realizar os objetivos da
organização, bem como de seus membros.
Sendo um complexo processo de tomar
decisões a respeito de recursos e de objetivos
a serem com ele alcançados
Para melhor entendermos o conceito de Administração,
destacamos a seguir os pontos principais em relação às
diferentes teorias sobre o assunto. Existem semelhanças
fundamentais que devem ser observadas:
1) A Administração concentra a atenção nos alvos a serem
atingidos, ou seja, nos objetivos, nos cursos de ação
necessários para concretizar os resultados organizacionais;
2) É composta de ferramentas, instrumentos, métodos
científicos, os quais possibilitam a gestão organizacional;
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3) Está diretamente relacionada às pessoas, aos grupos de
indivíduos, aos participantes organizacionais.
Relacionadas às semelhanças fundamentais entre os
diferentes conceitos de administração, podemos ainda
definir a administração segundo suas características, que
segundo o modelo de Scholz (1976) são:
a) objetividade – o requisito primordial da administração é a
definição de objetivos e o sucesso da administração está
implícito em alcançá-los;
b) situação de permeio – a administração é um importante
meio através do qual se exerce um impacto decisivo sobre a
vida humana. Através da administração pode-se estimular
ou frustrar o desempenho das pessoas de uma organização;
c) esforço grupal - a administração é intrinsecamente
associada ao esforço grupal, pois não há possibilidade de se
administrar sozinho, haja vista que o esforço integrado é
fundamental para o sucesso das organizações;
d) ser conseguida por, com e através de pessoas - o
sucesso da administração depende da capacidade de
formular objetivos e conseguir canalizar os esforços das
pessoas para atingi-los;
e) impessoalidade – a administração é atividade e não uma
pessoa ou grupo de pessoas;
f) requerer o uso de conhecimentos - a administração
eficiente requer o uso de conhecimentos, habilidades e
vivência. A teoria e a prática não podem ser dissociadas;
g) intangibilidade – a administração é intangível, pois
existe uma invisibilidade na atividade que só é evidenciada
pelos resultados alcançados.
Considerando a complexidade das organizações nos dias de
hoje, a tarefa de administrar requer um aparato de pessoas
estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se
ocupam de incumbências diferentes.
Existem três níveis de atuação do administrador, a
saber:
I – Estratégico (institucional) – de caráter gerencial, está
relacionado a alta administração da empresa.
II – Tático (intermediário) – departamental, intermediário,
gerentes;
III – Operacional – nível de execução.
A fim de obter eficácia no desempenho de suas funções, nos
distintos níveis de atuação, o administrador necessita de
habilidades específicas.
Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que
“habilidades gerenciais são aptidões ou comportamentos
fundamentais ao sucesso num cargo gerencial”,
complementando que essa abordagem começa com a
identificação de habilidades gerais e, em seguida, passa a
busca de habilidades específicas relacionadas à eficácia.
Em relação às habilidades gerais, são elencadas quatro
áreas de habilidades, nas quais os gerentes devem ser
proficientes, são elas: habilidades conceituais que dizem
respeito à capacidade intelectual de compreender e de lidar
com situações complexas; habilidades interpessoais, que
incluem a capacidade de se trabalhar em equipe,
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compreender suas necessidades, motivar, entender as
outras pessoas; habilidades técnicas que envolvem a
aplicação do conhecimento especializado ou a experiência,
o entendimento da organização em geral e a utilização dos
métodos necessários para realização das tarefas e
habilidades políticas para ampliar sua posição, construir uma
base de poder e fazer contatos corretos (ROBBINS, 2005).
Outro autor que não se pode desconsiderar quando se fala
em habilidades é Robert L. Katz (1986), que escreveu o
texto “Skills of na Effective Administrator” (As habilitações de
um Administrador Eficiente), publicado originalmente pela
Harvard Business Review (Biblioteca de Harvard) de
Administração de Empresas no desempenho de uma
gerência eficaz. Trata-se de um trabalho clássico que tem
fundamentado a política de desenvolvimento gerencial de
numerosas organizações (AMATUCCI, 2002).
Katz (1986, p. 60) afirma que “o principal critério de
habilitação deve ser uma ação eficiente em diversas
circunstâncias.” Deste modo, Katz (1955 apud MAXIMIANO,
2002, p. 65) corrobora da idéia de que a administração
eficiente se apóia em três habilidades básicas, são elas:
a) habilidade técnica: relaciona-se com a atividade
específica do gerente caracterizada pelos conhecimentos,
métodos e equipamentos necessários para a realização das
tarefas;
b) habilidade humana: que abrange a compreensão das
pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes.
c) habilidade conceitual que envolve a capacidade de
compreender e lidar com a complexidade de toda a
organização e de usar o intelecto para formular estratégias.
Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e Ciência da Administração, seus enfoques e variáveis.
entendimento do contexto são manifestações da habilidade
conceitual.
Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,) menciona os
requisitos essenciais para o administrador, sendo eles:
“suficiente aptidão técnica para entender a mecânica de seu
cargo; suficiente habilidade humana para ser capaz de
cooperar no esforço comum da equipe que dirige; suficiente
habilidade conceitual para conseguir o máximo de vantagem
para a organização em geral”.
No entanto, é importante ressaltar que esta divisão é
utilizada por diversos autores e que estas habilidades estão
intimamente relacionadas, mas ainda assim é interessante
analisá-las separadamente, já que apresentam uma
variação de importância em diferentes níveis da estrutura
hierárquica. Nesse sentido, três são as habilidades
necessárias para que o administrador possa trabalhar
eficazmente.
Já Mintzberg (1973, apud MAXIMIANO 2002, p.67) identifica
um maior número de habilidades, subdividindo-as em oito
categorias: habilidades de relacionamento com colegas,
habilidades de liderança, habilidades de resolução de
conflitos, habilidades de processamento de informações,
habilidades de tomar decisões em condições de
ambigüidade, habilidades de alocação de recursos,
habilidades de empreendedor, habilidades de introspecção.
Para entender o que significa administração, é preciso ir
além da interpretação da palavra, . É preciso também
compreender o que é uma organização. Segue, então, outro
tópico.
1.1 AS ORGANIZAÇÕES
Uma organização, segundo Lacombe e Heilborn (2003), é
formada por um grupo de pessoas que se articulam de
forma organizada para atingir objetivos comuns.
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Já na visão de Robbins (2005, p.31), “uma organização é
um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que
cumprem papéis formais e compartilham um propósito
comum”.
Para Maximiano (1992), uma organização é uma
combinação de esforços individuais que tem por finalidade
realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização
torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam
inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma
pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros,
um hospital ou uma escola são todos exemplos de
organizações.
Já para Robbins (1990), a organização é "uma entidade
social conscientemente coordenada, com uma fronteira
relativamente identificável, que funciona numa base
relativamente contínua para alcançar um objetivo ou
objetivos comuns".
Uma organização é formada pela soma de pessoas,
máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e
outros.A organização então é o resultado da combinação de
todos estes elementos orientados a um objetivo comum.
Logo, podemos concluir as organizações como uma
combinação de esforços individuais que tem por finalidade
realizar propósitos coletivos. Exemplo: empresas,
associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade
pública ou privada.
Para os fins que se destinam esta apostila, aos quais
compreendem o significado e estudo da administração,
neste momento, discorreremos acerca da teoria geral da
administração.
2. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Neste tópico estudaremos as diversas Teorias de
Administração, a contribuição de cada uma delas para a
Pode-se perceber, no processo evolutivo da teoria das
organizações, que a teoria da administração foi marcada,
em cada uma de suas fases, por um conjunto de teorias,
escolas, paradigmas, idéias, enfoques, abordagens, sobre
como as organizações funcionam e o que as faz funcionar
melhor.
Para Motta e Vasconcelos (2002, p.2), a teoria das
organizações é composta por diversas peças, como um
grande mosaico. E esse sistema está continuamente em
movimento: surgem novos elementos que alteram a
compreensão dos sistemas, levando-nos a questionar ao
menos parcialmente as certezas e crenças anteriores. A
busca desse entendimento é contínua: novos elementos
surgem e nos desafiam.
Motta (1980) apresenta sete abordagens da teoria geral da
administração, a saber: o movimento de administração
científica; o movimento de relações humanas; o
behaviorismo; o estruturalismo; a abordagem dos sistemas
abertos, o desenvolvimento organizacional e a contingência.
Partindo de um ponto de vista semelhante ao do autor acima
citado, Chiavenato (1983), afirma que existem sete
principais abordagens da administração que se desdobram
em teorias, as quais são:
1º) Abordagem clássica da administração, a qual se
desdobra na administração científica e teoria clássica da
administração;
2º) Abordagem humanística da administração, a qual
manifesta-se na teoria das relações humanas e suas
decorrências, motivação, liderança, comunicação,
organização informal, dinâmica de grupo.
3º) Abordagem neoclássica da administração, tem como
cerne a teoria neoclássica da administração, os tipos de
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organização, departamentalização, e a administração por Teoria do Estilos de
objetivos (APO); Comportamento Administração.
4º) Abordagem estruturalista da administração se Organizacional Teoria das decisões.
desdobra na teoria da burocracia e na teoria estruturalista da Integração dos
administração; Objetivos
5º) Abordagem comportamental da administração, Organizacionais e
subdividida na teoria comportamental da administração e Individuais.
teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.); Teoria do Mudança
6º) Abordagem sistêmica da administração centra-se no Desenvolvimento Organizacional
conceito de cibernética para a administração, a teoria Organizacional Planejada.
matemática da administração e a teoria de sistemas; Abordagem de
7º) Abordagem contingencial da administração, Sistema Aberto.
desdobrada na teoria da contingência. No ambiente Teoria Estruturalista Análise Infra-
Teoria Neo- Organizacional e
As teorias ainda podem ser divididas, por sua ênfase em estruturalista Análise Ambiental
determinado componente organizacional. No que à tange Abordagem do
ênfase em alguns dos componentes organizacionais, a Sistema Aberto
teoria da administração surgiu com a, ênfase nas tarefas, a Teoria da Análise Ambiental
partir da escola da administração científica de Taylor, dentro Contingência (imperativo
de uma abordagem de sistema fechado, preocupada ambiental)
exclusivamente com o nível operacional da empresa. Quase Abordagem de
simultaneamente, foi enriquecida com a ênfase na estrutura Sistema Aberto
decorrente da abordagem anatômica de Fayol (teoria Na Teoria da Administração da
clássica), com a abordagem burocrática de Weber (teoria da tecnologia Contingência Tecnologia
burocracia) e com a abordagem estruturalista (teoria (imperativo
estruturalista), mais recentemente. A reação humanística tecnológico)
surgiu com a escola das relações humanas, transferindo
toda a ênfase para as pessoas, no que também foi seguida A seguir aprofundaremos nossos estudos e discorreremos
pela escola do comportamento organizacional e pelo acerca de cada uma das teorias da administração.
movimento do desenvolvimento organizacional (D.O.),
ambos realçando as características eminentemente 2.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TAYLOR
humanas e democráticas das organizações bem sucedidas.
A partir da teoria de sistemas, surgiu a ênfase no ambiente, Taylor operacionalizou os estudos de tempos e movimentos
cujo apogeu ocorreu com a teoria da contingência. Esta sugeridos por Babbage meio século antes, ao estabelecer
trouxe também a ênfase na tecnologia (CHIAVENATO, operações cientificamente elaboradas preconizando o
1994, p.35).o ponto de vista da interação e interdependência desempenho das ações dos operários e desenvolvendo
entre cinco variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, estudos que instituíram a padronização das atividades
tecnologia e ambiente. operacionais dos trabalhadores. Diante disso, ficou
A TGA estuda a Administração das organizações e conhecido como o pai da Administração Científica,
empresas movimento denominado também como Taylorista ou
Taylorismo.
Na ilustração a seguir pode-se observar as escolas de
administração, sua ênfase e os principais enfoques dos No que se refere à contribuição de Frederick Winslow Taylor
diversos focos de análise. à escola clássica, Koontz e O’Donnell (1978, p.20) colocam
que, “as raízes de seus princípios de administração são
Ênfase Teoria Administrativa Principais enfoques encontradas em escritos anteriores. Como em outras
esferas de conhecimento, os princípios de administração
Nas tarefas Administração Racionalização do científica foram descobertos à medida que as ocasiões para
Cientifica trabalho no Nível sua utilização surgiram (...)”.
Operacional
Na estrutura Teoria Clássica Organização formal. Guida citado em (LESSA, 1997) corrobora com a exposição
Teoria Neoclássica Princípios Gerais da anterior ao afirmar que Taylor operacionalizou os estudos de
Administração tempos e movimentos sugeridos por Babbage meio século
Funções do antes, ao estabelecer operações cientificamente elaboradas
administrador. preconizando o desempenho das ações dos operários e
Teoria Burocrática Organização Formal desenvolvendo estudos que instituíram a padronização das
Burocrática. atividades operacionais dos trabalhadores. Diante disso,
Racionalidade ficou conhecido como o pai da Administração Científica,
organizacional. movimento denominado também como Taylorista ou
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Taylorismo.
Organização formal e
informal A proposição de Taylor centra-se na idéia de que
Análise Infra- maximizando a eficiência, se maximizarão também os
Organizacional rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresários,
Análise eximindo o conflito entre o capital e o trabalho. Deste modo,
Interorganizacional o pressuposto é de que bastam recompensas financeiras
Nas pessoas Teoria das relações Organização para motivar os trabalhadores e que os administradores se
humanas Informal. conformariam a ver o seu papel reduzido à organização
Motivação, liderança, "científica" do processo produtivo, recorrendo à
comunicações uniformização de tarefas e à divisão do trabalho.
e dinâmica de grupo.
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Diferentemente, segundo Motta (1980) as idéias de Taylor, Por fim, enquanto Taylor concentrou seus esforços na
centradas na forma como as tarefas são executadas, têm administração científica do trabalho, na racionalização do
como principal base a ética protestante do trabalho árduo, trabalho operário, na coordenação de esforços dentro de
racionalidade econômica e individualismo. São assim, uma uma sistematização dos métodos de produção com vistas à
orientação pragmática para aumentar a eficiência do obtenção de eficiência dos seres humanos e das máquinas,
trabalho baseada na experiência pessoal de Taylor na através do estudo de tempo e movimentos, Fayol dirigiu sua
Midvale Steel Company, na Bethlehem Steel Company e em atenção aos líderes organizacionais e tentou melhorar a
outras empresas com as quais colaborou como consultor. racionalização e gerenciamento empresarial.

Além das idéias acima citadas, existem ainda, quatro pontos 2.2 TEORIA CLÁSSICA FAYOL
que constituem a essência da Administração Cientifica.
Estes foram delineados a partir da aplicação do sistema A teoria clássica, talvez a percussora das obras
desta forma de gestão ao oficio de pedreiro, os quais fundamentais de administração de empresas, teve grande
segundo Taylor (1982) são: (1) o desenvolvimento (pela parte de seu desenvolvimento provocado pela publicação
direção e não pelo operário) da forma de trabalhar, com das obras de Fayol.
normas rígidas para o movimento de cada homem,
aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas e Enquanto Taylor iniciou seus estudos a partir do operário
condições de trabalho; (2) a seleção cuidadosa e para a gerência concentrando-se na administração da
subseqüente treinamento dos operários entre os produção, Fayol fez o contrário, começou pelo nível
trabalhadores de primeira ordem, com a eliminação de todos estratégico (gerencia), descendo ao nível operacional,
os que se recusarem ou forem incapazes de adotar os concentrando-se nos problemas da administração geral
novos métodos; (3) a adaptação do operário deve ser feita (GUIDA, 1980). Cabe ressaltar que, embora tenham
mediante constante ajuda e vigilância da direção, que desenvolvido suas pesquisas simultaneamente, eles não
pagará, bonificações ao trabalho feito segundo as instruções conheciam os estudos um do outro.
de forma mais rápida; (4) divisão igual de responsabilidade e
trabalho entre operário e direção. Fayol acreditava que a eficiência organizacional seria
A administração como ciência proposta por Taylor, trouxe alcançada através da análise da estrutura da empresa, dos
ainda, na visão do autor acima citado a idéia de organização órgãos que a compõem. Nesse sentido, a Teoria Clássica
racional do trabalho, a qual é constituída pelos seguintes tem ênfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem
componentes básicos: clássica estruturalista.
1. análise do trabalho e estudos dos tempos e movimentos;
Para Fayol, seis são as funções básicas de qualquer
2. estudo da fadiga humana;
empresa:
3. divisão do trabalho e especialização do operário;
4. desenho de cargos e tarefas; 1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de
5. incentivos salariais e prêmios de produção;
bens ou de serviços da empresa.
6. conceito de homo economicus 2. Funções comerciais - relacionadas com a compra,
7. condições de trabalho;
venda e permutação.
8. padronização; 3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e
9. supervisão funcional.
gerência de capitais
No entanto, a abordagem taylorista é parcial na forma como 4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e
encara a gestão, pois considera a empresa como uma preservação dos bens e das pessoas.
organização fechada e se debruça apenas sobre o processo 5. Funções contábeis – relacionadas com inventários,
produtivo em si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da registros, balanços, custos e estatísticas.
própria empresa (MOTTA, 1980; KWASNICKA 1995; 6. Funções administrativas – relacionadas com a
CHIAVENATO, 1999). integração das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam as demais funções da empresa,
ADMINISTRAÇÃO TEORIA pairando acima delas.
ESCOLAS:
CIENTÍFICA CLÁSSICA
PRINCIPAL Como elementos de administração, Fayol (1968, p.76)
TAYLOR FAYOL
AUTOR considerou as suas funções básicas, tal como segue:
DATA Meados de 1911 Meados de 1916 “previsão, organização, comando, coordenação e controle”.
POC3 O elemento previsão, mais tarde será chamado por outros
Funções autores de planejamento.
administrativas +
Estudo de tempos Quanto à previsão, o autor a coloca como a máxima da
PRINCIPAL funções técnicas,
e movimentos e administração, significando ao mesmo tempo conjeturar o
FEITO comerciais,
ORT. futuro e prepará-lo. O instrumento de suporte e a operação
segurança,
contábeis, mais significativa deste elemento é o programa de ação, que
finceiras. estabelece o resultado a ser atingido, como agir para tal e as
etapas e métodos a utilizar. Além disso, o programa de ação
ENFASE Tarefas Estrutura repousa sobre os recursos da empresa, a natureza e
COLABORADOR Gilbreth’s; Ford; Urwick; Gulick; importância das operações e as possibilidades futuras.
ES Gantt Mooney
CONCEITO DE Organizar é dotar a empresa de tudo o que é útil para o seu
Econômico Econômico
HOMEM funcionamento. Já o comando é a atividade que faz
Mecanicismo, Abordagem funcionar o que antes foi estabelecido e organizado.
abordagem simplificada, Coordenar “é estabelecer a harmonia entre todos os atos de
CRITICAS
incompleta, extremo uma empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e
(principais)
prescritiva e racionalismo, o seu sucesso” (FAYOL, 1968, p.164). O controle consiste
normativa etc. mecanicismo etc.

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em verificar se tudo está de acordo com o programa
adotado.
Segundo Koontz et al. (1986; 1978), a maior parte dos
estudos de Fayol foi destinada ao estudo das funções
administrativas. De outra forma, pode-se afirmar que o
estabelecimento das funções, talvez seja o grande mérito de
seu legado, haja vista que estas funções permeiam até hoje
o ambiente empresarial.
Uma das contribuições de Fayol para a teoria clássica foi o
estabelecimento de princípios e elementos de
administração. Os princípios, referem-se, conforme Koontz e
O’Donnell (1978) e Fayol (1968) a:
1. divisão do trabalho;
2. autoridade e responsabilidade;
3. disciplina;
4. unidade de comando;
5. unidade de direção;
6. subordinação do interesse particular ao interesse
geral;
7. remuneração do pessoal,
8. centralização;
9. hierarquia;
10. ordem;
11. eqüidade;
12. estabilidade do pessoal;
13. iniciativa;
14. união do pessoal.
O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado,
juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna
Administração. Preocupou-se em definir as funções básicas
da empresa, o conceito de administração prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar (POC3), bem como os
princípios gerais de Administração como procedimentos
universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização
ou empresa.
Uma boa dica é: Cuidado que algumas
questões de concurso tentam induzir o
aluno ao erro alternado a ordem e as
ênfases entre Taylor e a Administração
Científica e Fayol e a Teoria Clássica...
Fique de olho, OK!!!
Para elucidar o conteúdo acima exposto, a seguir, temos um
quadro com as principais idéias e conceitos sobre o tema.
2.3 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Segundo Motta e Pereira (1991), enquanto se desenvolvia e
avançava enfaticamente a Escola da Administração
Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol com sua
hipótese de homo economicus, cuja motivação e felicidade
do indivíduo eram atribuídas somente às questões
econômicas, também crescia paralelamente e de forma
complementar à administração científica o modelo
burocrático de Weber, com seu estruturalismo
organizacional dominante e de princípios comportamentais
rígidos. E ao final dos anos 20, surgia nos Estados Unidos,
um grupo de professores da Universidade de Harvard,
chefiado por Elton Mayo, com uma experiência realizada em
uma fábrica de equipamentos eletrônicos, contestando
veementemente os conceitos rígidos da administração
científica e do modelo burocrático.
Elton Mayo consolidou-se nesta teoria com as pesquisas
realizadas nas oficinas da Western Eletric Co., em
Hawthorne, iniciadas em março de 1927 e terminadas em
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julho de 1932. Sendo esta pesquisa, um marco importante e
de consolidação da escola das Relações Humanas.
A primeira fase da experiência de Hawthorne teve como
objetivo conhecer o efeito da iluminação sobre o
rendimento/produtividade. Para tanto, foram escolhidos para
a experiência, dois grupos de operários que fariam o mesmo
trabalho em condições idênticas, exceto quanto à
iluminação. O grupo de teste trabalhou sob iluminação
variável em intensidade, e o grupo de controle trabalhou sob
iluminação constante. O resultado observado foi de que em
ambos os grupos a produtividade aumentou, e no grupo de
teste crescia também, indiferente à variabilidade da
iluminação. A produtividade só diminuiu quando a luz se
tornou extremamente fraca.
Na segunda fase, Chiavenato (1999) relata que se montou
um grupo experimental onde foram selecionadas e
convidadas 6 senhoras de nível médio (5 montavam relés e
1 fornecia as peças necessárias). Para este grupo, havia um
supervisor comum e um observador que ordenava o trabalho
e assegurava o espírito de colaboração destas. Havia ainda,
um grupo de controle (constituído do restante do
departamento) e um supervisor. Nesta fase concluiu-se que
as variações introduzidas na sala de provas não chegaram a
afetar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram
levantados: as senhoras gostavam de trabalhar na sala de
provas; o ambiente era amistoso e sem pressões; não havia
temor ao supervisor; houve desenvolvimento social do grupo
experimental; o grupo desenvolveu liderança e objetivos
comuns.
Já na terceira fase (1928), iniciou-se um programa de
entrevistas com os objetivos de conhecer atitudes e
sentimentos dos trabalhadores; ouvir opiniões quanto ao
trabalho e tratamento recebido; ouvir sugestões. Para tanto,
adotou-se o sistema de entrevista não diretiva, no qual surge
a necessidade de uma organização informal. A organização
informal, manifestou-se através de: produção controlada por
padrões que os operários estabeleciam e consideravam
normais; punições aplicadas pelo grupo a quem não cumpria
aqueles padrões; uso de expressões que traduziam as suas
insatisfações; liderança informal, que mantinha o grupo
unido e assegurava o respeito às normas de conduta;
preocupações fúteis em relação a promoções;
contentamentos e descontentamentos exagerados em
relações aos superiores imediatos. A conseqüência mais
positiva foi a adequação no treinamento de supervisores e
para relações entre supervisores e subordinados e o
programa de aconselhamento de pessoal (CHIAVENATO,
1999; GUIDA, 1980).
Segundo os autores acima citados, a quarta e última fase
desta pesquisa (que ocorreu de novembro de 1931 a maio
de 1932) constituiu-se de um estudo detalhado da
organização social e das influências existentes dentro de um
grupo formado por pessoas que trabalhavam juntas e teve
como objetivo analisar a organização informal.
Após este estudo uma série de decorrências afetou a
administração. Uma nova linguagem passou a dominar a
administração e novos conceitos surgiram, tais como:
motivação, liderança, comunicações, organização informal,
dinâmica de grupo.
Foi a partir destas pesquisas que o movimento de relações
humanas cresceu, nascendo daí a Escola de Relações
Humanas. “A escola de relações Humanas foi, em grande
parte, o resultado da transplantação e adaptação das
ciências sociais, particularmente da Sociologia e da
Psicologia, para o campo da Administração
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Dica: Com as conclusões tomadas a partir da
Experiência de Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo novas variáveis foram
acrescentadas ao campo da Administração: a
integração social e o comportamento social dos
empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a
atenção para novas formas de recompensas e sanções não-
materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada
organização informal, o despertar para as relações humanas
dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais
e não-racionais do comportamento das pessoas e a
importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as
pessoas que os realizam e executam.
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais
sobre a teoria das relações humanas.
ESCOLA RELAÇÕES HUMANAS
PRINCIPAL AUTOR ELTON MAYO
DATA Dec. 30
PRINCIPAL FEITO Experiência de Hawthorne
ENFASE Pessoas
Follett; Roethlisberger; Chester
COLABORADORES
Barnard
CONCEITO DE
Social
HOMEM
Oposição cerrada a abordagem
CRITICAS (principais) clássica, ênfase nos grupos
informais etc.
2.4 TEORIA DA BUROCRACIA
As idéias de Max Weber, sociólogo alemão que viveu de
1864 a 1920, fomentaram o desenvolvimento da Teoria da
Burocracia a partir da definição da organização como um
sistema social burocrático. Esta teoria segundo Menegasso
(1998) surgiu por volta da década de 40, quando a Teoria
Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si
pela conquista do espaço na Teoria Administrativa e já
apresentavam sinais de declínio. Assim, a Teoria da
Burocracia dentro da Administração, desenvolveu-se em
função principalmente dos seguintes aspectos, os quais
seguem conforme Chiavenato (1999):
a) fragilidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das
Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre
si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada
e envolvente dos problemas organizacionais.
b) o tamanho e complexidade das empresas passaram a
exigir modelos organizacionais mais bem definidos.
c) o surgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da
descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador, o
qual propôs um modelo de organização, que os
administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática
em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da
Burocracia na Administração.
Diferente da ênfase em ciência e técnica ou ainda da
caracterização da administração como função geral
conforme praticado pela teoria clássica, a contribuição de
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Weber permitiu introduzir na teoria administrativa aspectos
institucionais advindos da ciência política, do direito e da
sociologia, fornecendo-lhe o complemento necessário à
consolidação da doutrina clássica da Administração,
oferecendo-lhe um modelo de aplicação e comparação.
Os princípios básicos desta teoria são o princípio da
autoridade legal, o princípio do poder, o princípio da
disciplina organizacional e o princípio da hierarquia.
Pode-se perceber que embutido no conceito de burocracia
está o termo da racionalidade. A racionalidade foi definida
por muitos estudiosos, os quais ao longo de seus estudos,
proporcionaram-nos diversos significados para o conceito.
Igualmente, o termo foi ao longo dos anos sofrendo as mais
diversas atribuições. A raiz da palavra racionalidade vem de
razão e que, segundo Hobbes citado em (RAMOS, 1981,
p.3), pode ser definida “como uma capacidade que o
indivíduo adquire “pelo esforço” e que o habilita a nada mais
do que fazer o “cálculo utilitário de conseqüências”. Motta e
Pereira (1986 p.22), colocam que, “um ato será racional na
medida em que represente o meio mais adaptado para se
atingir determinado objetivo, na medida em que sua
coerência em relação a seus objetivos se traduza na
exigência de um mínimo de esforços para se chegar a esses
objetivos”.
2.4.1 DIMENSÕES DA BUROCRACIA
Para uma maior compreensão do modelo burocrático de
gestão, Weber delineou as dimensões burocráticas. Assim,
discutir-se-á estas dimensões de acordo com as concepções
de Chiavenato (1999); Menegasso (1998); Guida (1980) e
Hall (1984) conforme segue:
1) caráter legal das normas e regulamentos – organização
ligada por normas e regulamentos previamente
estabelecidos por escrito que consubstanciam regras gerais
e procedimentos formais universalistas. As regras, normas e
atribuições são de caráter oficial e devem ser respeitados
por todos.
2) caráter formal das comunicações, ou seja, organização
ligada por comunicações escritas que estabelecem
impessoalidade na comunicação e nos relacionamentos
interpessoais.
3) caráter racional e divisão do trabalho – significa que a
organização se caracteriza por uma sistemática divisão do
trabalho com especialização nas tarefas de acordo com o
cargo; alto grau de especialização profissional (pessoas
tecnicamente treinadas) onde os membros da organização
são mantidos dentro da sua função e competência de forma
adequada aos objetivos a serem atingidos.
4) impessoalidade nas relações – as relações na
organização devem ser isentas de caráter pessoal, formais e
imparciais. A distribuição de tarefas deve ser feita em
termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas,
eximindo-se quaisquer preferências emocionais.
5) hierarquia da autoridade – a autoridade reside no
indivíduo de acordo com o cargo e/ou especialização,
organização hierárquica dos cargos, a estrutura hierárquica
é piramidal ou escalar.
6) rotinas e procedimentos estandardizados – a
organização fixa as regras e normas técnicas para o
desempenho de cada cargo, as quais, estabelecem o poder
do comando e padronizam as ações.
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7) competência técnica e meritocracia – como consideração
única para seleção mediante critérios, exames, concursos,
títulos para admissão e promoção dos funcionários.
8) especialização da administração – os meios do corpo
administrativo devem estar separados da propriedade dos
meios de produção, isso significa que o dirigente não é
necessariamente o dono do capital. Além disso, o
profissional se especializa em gerenciar a organização.
9) profissionalização dos participantes – o funcionário é
profissional/especialista, é assalariado, ocupante do cargo,
nomeado por superior hierárquico, seu mandato é por tempo
indeterminado, prepara-se para seguir carreira dentro da
organização, é fiel ao cargo.
Uma boa dica é lembrar na hora da prova que
não existe organização totalmente racional, que
o homem não é totalmente previsível, que a
burocracia gerou excesso de formalismo e
papelório, gerou também grande resistência às
mudanças e conflitos com o público.
Weber estudou as organizações sob um ponto de vista
estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto é,
com a relação entre os meios e os recursos utilizados e os
objetivos a serem alcançados pelas organizações
burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a
burocracia.
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais
sobre a teoria da burocracia.

10) completa previsibilidade do funcionamento – o ESCOLA BUROCRACIA

comportamento do funcionário é previsível, haja vista que,
as atividades também são previstas por manuais, diretrizes
PRINCIPAL AUTOR WEBER
de procedimentos, rotinas etc.

Weber viu razões para explicar o avanço da burocracia DATA Dec. 40

sobre as outras formas de associação.
As vantagens da burocracia, para weber, são: PRINCIPAL FEITO Dimensões burocráticas (10)
1.racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da
organização; ENFASE Estrutura

2. precisão na definição do cargo e na operação, pelo COLABORADORES Merton; Selznick

conhecimento exato dos deveres;
CONCEITO DE HOMEM Organizacional
3. rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve
ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através Extremo racionalismo,
de canais preestabelecidos. CRITICAS (principais)
disfunção das dimensões etc.

Pode-se perceber que embutido no conceito de burocracia

existem muitas regras que impedem ou delimitam a ação de 2.5 TEORIA ESTRUTURALISTA
seus seguidores, neste contexto, a seguir serão levantados
algumas disfunções sobre a escola da burocracia.
As teorias administrativas modificaram-se ao longo do
tempo. No início, as teorias apresentavam uma visão
1 – Internalização das regras e apego aos regulamentos -
fechada (abordagem clássica) do papel das organizações,
existe quando: cumprir as normas passa a ser mais
desconsiderando a interação com o ambiente em que
importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa a
estavam inseridas.
ser o resultado a ser alcançado. O funcionário se torna um
especialista em normas;
Foi somente a partir do enfoque estruturalista que as
organizações passaram então, a analisar suas inter-
2 – Excesso de formalismo e papelório – a necessidade de
relações. Nesta abordagem, as organizações dispensam
documentar todas as comunicações conduz à tendência ao
particular ênfase na sua estrutura interna e na sua interação
excesso de papelório;
com as outras organizações (TEIXEIRA et al., s.d.).
3 – Resistência a mudanças – como tudo é padronizado e
De outra forma Guida (1980) coloca, que o estruturalismo
previsto com antecipação, o funcionário se acostuma a uma
representa uma ruptura no campo teórico administrativo.
estabilidade, proporcionando-lhe segurança a respeito de
Esta ruptura é devida à inserção e/ou ao estudo das
seu trabalho. Qualquer mudança tende a ser interpretada
organizações em seu âmbito pleno, ou seja, análise dos
como algo que desconhece, tornando-se indesejável.
aspectos exógenos e endógenos mediante apreciação
comparativa e global. Além disso, o estruturalismo difundiu
4 – A base do processo decisorial – quem toma decisões é
que os componentes organizacionais se relacionam de tal
aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que
forma que modificações em uma das partes afetará o todo; o
nada saiba sobre o tema. A “co-gestão” passa longe...
que deu origem à outra nova abordagem da administração
conhecida como escola sistêmica.
5 – Superconformidade às rotinas – com o tempo, as regras
tendem a se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma
Assim, a Teoria Estruturalista marca no estudo das
rigidez no comportamento do burocrata que restringe-se ao
organizações, o desenvolvimento da interação organização-
desempenho mínimo. Perde iniciativa, criatividade e
ambiente com a concepção da organização na condição
inovação.
própria de sistema aberto, sendo estas idéias aprofundadas
segundo a Teoria de Sistemas.
6 – Dificuldade no atendimento a clientes – todos os clientes
são atendidos de forma padronizada, seguindo normas e
Conforme TRAGTENBERG (s.d.) a Teoria Estruturalista, se
rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a
apresenta como uma síntese da Teoria Clássica (formal) e
pouca atenção e o descaso. A burocracia fecha-se em si
da Teoria das Relações Humanas (informal). Além disso,
mesma.
baseou-se também nas idéias da Teoria Burocrática,
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buscando uma concepção integrada das organizações,
encaradas agora como unidades sociais complexas, ou seja,
estruturas sociais dinâmicas que se organizam e
desenvolvem dentro de um campo de tensões, conflitos e
contradições entre os aspectos formais e informais, entre os
objetivos organizacionais e individuais. Procurava-se, assim,
suprir as carências de flexibilidade e inovação das
organizações.
Em síntese a escola estruturalista contesta os pressupostos
das abordagens anteriores, principalmente no que se refere
às teorias Clássica e das Relações Humanas. Entretanto,
pode-se perceber em seus fundamentos, influências da
escola das Relações Humanas e aproximações com os
princípios da Teoria da Burocracia. Enquanto os clássicos
enfatizaram objetividade material para a organização e os
humanistas priorizaram o fator humano, os estruturalistas
propuseram complementaridade entre ambos o que
proporcionou uma visão do todo da organização.
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais
sobre a teoria estruturalista.
ESCOLA ESTRUTURALISTA
PRINCIPAL AUTOR Etzioni
DATA Meados de 50
Abordagem múltipla:
formal + informal
recompensas materiais +
PRINCIPAL FEITO psicossociais
diferentes níveis hierárquicos e
organizações
Sociedade organizações
ENFASE Estrutura e ambiente
Blau e Scott, Merton, Selznick,
COLABORADORES
Gouldner, Thompson
CONCEITO DE
Organizacional
HOMEM
Integração de diversas
CRITICAS
abordagens, teoria de transição
(principais)
etc.
2.6 TEORIA COMPORTAMENTAL
Conforme Motta (1980), a resistência contra os princípios da
Teoria Clássica sustentada pela de Relações Humanas
progrediu para um segundo momento que podemos chamar
de behaviorismo ou comportamentalismo que, mesmo
aceitando grande parte das perspectivas da teoria de
Relações Humanas, não adota a postura de que a simples
satisfação do trabalhador promove a eficiência. Assim, a
Teoria Comportamental ou Behaviorista surgiu no final da
década de 40 articulando uma redefinição total de conceitos
administrativos.
A denominação vem do termo inglês behavior
(comportamento) e enfatiza a importância dos fatos objetivos
passíveis de observação, basicamente a fórmula estímulo-
resposta, como base de uma psicologia científica (SILVA,
s.d.).
Chiavenato (1999) expõe quatro razões das origens da
Teoria Comportamental da Administração, são elas: (1) a
Teoria Comportamental é, no fundo, um desdobramento da
Teoria das Relações Humanas, apesar de não aceitar a
maioria daquelas idéias (rejeita as concepções ingênuas),
compartilha com alguns de seus conceitos fundamentais; (2)
a Teoria Comportamental critica severamente a Teoria
Clássica; (3) em relação à Teoria da Burocracia, a Teoria
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Comportamental mostra-se muito crítica, principalmente no
que se refere ao modelo de máquina; (4 ) em 1947 surge
nos Estados Unidos um livro que marca o início da Teoria
Comportamental na administração: O Comportamento
Administrativo de Herbert A. Simon. Este livro constitui-se de
um ataque indiscriminado aos princípios da Teoria Clássica
e da aceitação das principais idéias da Teoria das Relações
Humanas.
Neste livro, Herbert A. Simon desenvolve uma teoria das
decisões, sustentando que a decisão é muito mais
importante que a execução que a sucede. A partir daí, as
empresas são visualizadas como sistemas de decisões,
onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem,
definindo seus comportamentos frente às situações com que
se deparam. A administração não pode deixar de lado os
aspectos comportamentais (GUIDA, 1980; MOTTA, 1980;
MAXIMIANO, 1985; WAHRLICH, 1986).
Do mesmo modo que Simon, outros vários teóricos
contribuíram para o desenvolvimento da escola
Comportamental. Dentre eles, Elton Mayo é historicamente
aceito como precursor do movimento da ciência
comportamental na indústria com o seu estudo em
Hawthorne. Kurt Lewín desenvolveu a base cientifica por
meio dos estudos de grupos, da psicologia organizacional e
do comportamento organizacional. McGregor propôs duas
construções teóricas acerca da natureza do homem em
relação ao seu trabalho, as teorias X e Y. Maslow criou a
famosa Hierarquia de Necessidades Humanas. Herzberg a
teoria de Motivação-Higiene. Argyris propôs a integração do
indivíduo e a organização e o seu Modelo Mesclado. Likert
defende a sensibilidade na gestão como um dos meios de
aumentar a efetividade organizacional e o Modelo dos
Quatro Sistemas (RUSH,1976).
Chester Barnard é outro nome de destaque no
comportamentalismo administrativo. Destaque este, devido
principalmente às idéias conglomeradas na obra As Funções
do Executivo (MOTTA, 1980; CHIAVENATO, 1999).
Segundo Kwasnicka (1995, p. 85), os behavioristas
concebiam a organização como um “sistema cooperativo
racional, informal, em que os indivíduos procuram satisfazer
suas necessidades através da cooperação plena. O conceito
de homem é bastante amplo, inclui os anteriores como
homem econômico e homem social e acrescenta outras
variáveis a esse conceito.”
Wahrlich (1986) diz que o livro Comportamento
Administrativo de Simon trouxe novas perspectivas ao
estudo das organizações, principalmente no que se refere
ao processo de tomada de decisões. Motta (1980) ainda
adiciona que anteriormente aos trabalhos de Simon e
Chester Barnard, pouco havia se explorado as questões
relativas a este processo.
A idéia central de Simon (1979, p.X) recai sobre o estudo
dos processos decisórios nas organizações, descrevendo
mecanismos que influenciam as decisões dos seus
membros, de modo a dar consistência a essas decisões e
fazer com que elas se harmonizem com os objetivos gerais
da organização. Assim, passa-se a considerar o processo de
escolha dos seres humanos como o “resultado de
conclusões devidas de premissas. Deste modo, a premissa
substitui a decisão (que é formada por grande número de
premissas) (...)”.
As premissas decisórias e a influência que elas exercem nas
decisões dos participantes da organização cerceiam
questões relativas ao comportamento humano no processo
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de tomada de decisão e resolução de problemas
organizacionais, tais como: o mecanismo da autoridade, o
processo de comunicação, o critério da eficiência e a
lealdade aos objetivos e aos grupos organizacionais
(SIMON, 1979).
Além disso, sua teoria faz uma forte crítica à Teoria Clássica
da Administração, sobretudo no que diz respeito aos
princípios administrativos, à superficialidade dos estudos
administrativos e a pouca ênfase nas funções decisórias.
Outra crítica feita por Simon é em relação ao aspecto da
autoridade, demasiadamente enfatizada sob o aspecto do
convencimento e da arbitrariedade pelos autores da Teoria
Clássica. Simon (1979) vê a autoridade como uma das
várias formas de influenciar o comportamento dos
indivíduos, sendo sua principal característica a persuasão e
a concordância do subordinado.
Com a proposição da teoria comportamental abordando os
aspectos da racionalidade limitada, Simon buscou um
equilíbrio entre as abordagens anteriores, baseando-se na
premissa de que, na verdade, “o comportamento humano é
intencional, embora limitadamente racional”. Nesse ponto,
encontram-se as maiores possibilidades para o
desenvolvimento de uma autêntica teoria da organização e
administração (Simon, 1979, p.XXII).
Já as contribuições de Barnard segundo Lodi citado em
(GUIDA, 1980, p.164) relacionam-se com o “tratamento
dado à tomada de decisões, como centro da Administração,
e com a sua posição, ampla e inovadora, no
desenvolvimento do conceito de autoridade”. De outra
forma, Simon (1979) afirma que Chester Barnard foi o
primeiro a formular, de maneira sistemática, as bases para a
discussão dos motivos pelos quais os seres humanos
decidem pertencer a uma organização.
No que se refere à questão de autoridade e aceitação, outra
característica do movimento dos behavioristas, o ponto de
destaque desta escola, é a inserção do fenômeno
psicológico no processo de aceitação de normas e ordens.
Para Simon (1979), mesmo a definição mais simples do
comportamento administrativo (leia-se processo decisório)
trará subentendido o fenômeno
Por fim, Motta (1980) complementa, alegando que os
motivos que levam as pessoas a aceitar ordens e decisões
definem uma tipologia de autoridade, a saber: autoridade por
confiança, identificação, sanções ou legitimação. Assim, a
aceitação da autoridade é definida mais pela pessoa a quem
é dirigida a ordem do que por aquela que emite.
Cabe neste momento acrescentar, que as pesquisas/teorias
de alguns estudiosos da motivação contribuíram para o
movimento comportamentalista. Dentre eles, destacam-se:
Maslow, Herzberg, McGregor, Likert, entre outros. Uma
visão breve acerca das principais teorias de motivação será
abordada no próximo tópico da presente apostila.
Mediante os pressupostos da abordagem behaviorista, uma
nova visão comportamental do homem foi inserida na teoria
de gestão. Isso talvez seja devido ao aprofundamento no
debate sobre as condições do indivíduo na organização.
Esta teoria fez com que a rigorosidade dos modelos
tayloristas e weberiano fosse revista sob o ponto de vista
humano. Além disso, é oportuno observar que mesmo com
suas deficiências e limitações, comuns a qualquer teoria, o
referencial behaviorista da administração provou que é
possível buscar uma maior aproximação indivíduo versus
organização, objetivando encontrar soluções mais
harmoniosas para ambos.
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Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais
sobre a teoria comportamental.
ESCOLAS COMPORTAMENTAL
PRINCIPAL AUTOR Simon e Chester Barnard
DATA 40 e 50
Motivação humana, processo
PRINCIPAL FEITO decisório, participação,
comportamento satisfaciente.
ENFASE Pessoas e ambiente
Maslow, Herzberg, McGregor
COLABORADORES
e Likert
CONCEITO DE HOMEM Administrativo
Ênfase nas pessoas,
CRITICAS (principais) abordagem mais descritiva e
menos prescritiva etc.
Dica: A teoria da motivação de Maslow foi um dos estudos
mais importantes da Teoria Comportamentalista e sugeriu
que os seres humanos são motivados por uma hierarquia de
necessidades de diferentes, quem em ordem crescente
subdividiam-se em: fisiológicas, segurança, sociais, estima e
auto-realização
2.7 TEORIA DE SISTEMAS
A abordagem sistêmica da administração, segundo Wahrlich
(1986), desdobrou-se das necessidades de síntese e
integração das teorias que a antecederam. Por outro lado, a
matemática, a estatística, a engenharia industrial, a
economia e a cibernética fomentaram os principais conceitos
que envolvem estudos acerca dos sistemas. No que tange a
teoria administrativa, a Teoria Geral dos Sistemas, tenta
combinar vários pressupostos da ciência comportamental,
administrativa e da abordagem clássica, Kwasnicka (1995).
A autora acrescenta que, foi com surgimento da Teoria
Geral dos Sistemas que a Teoria de Sistemas
Organizacionais eclodiu.
Alguns cientistas orientaram seus estudos para o
desenvolvimento de uma Teoria Geral dos Sistemas (TGS),
dentre estes, aceito por muitos como o precursor desta
abordagem, destaca-se o biólogo alemão Ludwig Von
Bertalanffy que concebeu o modelo de sistema aberto,
entendido como complexo de elementos em interação e em
intercâmbio contínuo com o ambiente. Em sua obra
intitulada Teoria Geral dos Sistemas, o autor lança os
pressupostos básicos de sua teoria.
Neste contexto, na visão de (Souza, s.d.), a abordagem
sistêmica traz consigo três mensagens fundamentais:
(a) a realidade é complexa e integrada e não se pode
separar os fenômenos e as coisas entre si, nem do seu
ambiente, para estudá-los, visto que todos os elementos
estão interligados;
(b) a compreensão correta da realidade, dado que ela é
sistêmica, somente pode ser alcançada por meio de uma
abordagem não disciplinar, pois os limites disciplinares
produzem reducionismos inconsistentes com o mundo real,
ao enfocar separadamente as suas diferentes dimensões; e
(c) os elementos que compõem uma realidade concreta ou
abstrata possuem uma sinergia, o que significa que eles
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operam simultaneamente para produzir algo maior do que a
soma de suas individualidades; ou seja, a abordagem
sistêmica indica que o todo é maior do que a soma das
partes.
O conjunto destas premissas implica em uma abordagem
sistêmica. A partir destas premissas desenvolveu-se a
Teoria Geral de Sistemas, que representa, então, a tentativa
de organizar a abordagem sistêmica em uma estrutura
analítica da realidade dos sistemas.
Da definição de sistemas decorrem dois conceitos, os quais
retratam duas características básicas de um sistema. Estas,
conforme Chiavenato (1999), são o propósito ou objetivo,
pois, os elementos do sistema definem uma combinação
que visa um objetivo à alcançar; e globalismo ou totalidade,
já que, qualquer estimulação em qualquer unidade do
sistema afetará todas as demais unidades. Há uma relação
de causa e efeito entre as diferentes partes do sistema.
Já no que tange à diversidade de sistemas, pode-se dizer
que existe uma grande variedade de sistemas e várias
tipologias para classificá-los. Quanto à constituição, os
sistemas podem ser físicos ou abstratos e no que se refere à
natureza sistemas abertos ou fechados (SOUZA, s.d.;
CHIAVENATO, 1999).
Além disso, de acordo com Berrien citado em Chiavenato
(1999) e com Bertalanffy (1977), a TGS fundamenta-se em
três premissas:
a) os sistemas, na verdade, existiriam dentro de outros
sistemas (se de um lado uma empresa existe dentro de um
sistema econômico, de outro, é formada por subsistemas
técnicos, culturais, etc.).
b) os sistemas são normalmente abertos, ou seja, como
fazem parte de outros sistemas maiores que compõem o
ambiente onde estão inseridos, eles normalmente recebem
algo (energia, materiais, informações, etc.) de outros
sistemas, como processam e descarregam novamente algo
no ambiente (produtos, energia, resíduos, informações, etc.).
c) as funções de um sistema dependem de sua estrutura,
isto é, “para sistemas biológicos e mecânicos esta afirmativa
é intuitiva. Os tecidos musculares, por exemplo, se contraem
porque são constituídos de uma estrutura celular que
permite contrações” (CHIAVENATO, 1999, p.738).
Assim, cabe, neste momento um conceito de sistema. Para
Bertalanffy (1973, p.84), “um sistema pode ser definido
como um complexo de elementos em interação”.
Saussure citado por (MORIN, 1981, p.99) define um sistema
como "uma totalidade organizada, feita de elementos
solidários que só podem definir-se uns em relação aos
outros em função do lugar que ocupam nesta totalidade".
Os sistemas abertos são compostos por seus elementos
(partes) e as relações entre eles, ou seja, as relações são os
laços que ligam os elementos entre si. Para Katz e Kahn
(1976) são nove as características que parecem definir
todos os sistemas abertos:
a) importação de energia, os sistemas abertos importam
alguma forma de energia do ambiente externo;
b) transformação, já que, transformam a energia disponível;
c) output,significa a exportação de certos produtos para o
meio ambiente;
d) sistemas como ciclo de eventos:
O padrão de atividades de uma troca de energia tem um
caráter cíclico. O produto exportado para o ambiente supre
as fontes de energia para a repetição das atividades do
ciclo. A energia que reforça o ciclo de atividades pode
derivar-se de um certo intercambio do produto no mundo
exterior, ou da própria atividade
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e) entropia negativa, por questão de sobrevivência os
sistemas precisam mover-se para deter o processo
entrópico e adquirir entropia negativa. Sendo o processo
entrópico aquele onde as organizações se movem para a
desorganização ou morte a entropia negativa é a busca de
organização para sobrevivência do sistema.
f) input de informação, feedback negativo e processo de
codificação, entrada (input) de informação (informação que a
organização utiliza para sobreviver no ambiente), retro-
alimentação (feedback) negativa (uma retro-alimentação que
permite a organização fazer as correções necessárias para
manter-se na direção dos objetivos) e o processo de
codificação (o processo de analisar a informação e o
'feedback' recebido) são parte da realidade das
organizações que desejam sobreviver e prosperar;
g) estado firme e homeostase dinâmica, estado firme é o
que caracteriza os sistemas que sobrevivem. Homeostase é
o processo que regula as propriedades do sistema;
h) diferenciação, é o processo pelo qual, sistemas atuam
para diferenciar-se dos outros. Um exemplo é que
"organizações sociais deslocam-se para os papéis de
multiplicação e elaboração com maior especialização de
função” (Ibid., p.41);
i) eqüifinalidade, significa que “um sistema pode alcançar o
mesmo estado final, por uma variedade de caminhos, o
mesmo estado final, partindo de diferentes condições inicias”
(Ibid., p.41). A quantidade de eqüifinalidade é variável,
dependendo da situação na qual o sistema se encontra
envolvido.
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais
sobre a teoria da teoria sistêmica.
ESCOLAS SISTÊMICA
PRINCIPAL AUTOR Bertallanfy
DATA 60
Organização = sistema aberto
Conceito de sistema -
PRINCIPAL FEITO
interrelacionamento
Sistema social e técnico
ENFASE Ambiente
COLABORADORES Katz e Kahn; Kast e Rosenzweig
CONCEITO DE
Funcional
HOMEM
Poucas críticas, confronto entre
CRITICAS (principais) teorias de sistema aberto e
fechado etc.
2.8 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A teoria da contingência desenvolveu-se sob a influência da
teoria de sistemas. Esta teoria surge a partir da constatação
de que não existe um modelo organizacional único que seja
adequado a qualquer tipo de organização em qualquer
situação. Tem como premissa que as organizações são
sistemas compostos de partes interdependentes que
interagem entre si. Segundo Kwasnicka (1995), a teoria
sistêmica foi base para o surgimento da teoria contingencial,
ou, como também é chamada teoria, situacional. A
abordagem contingencial utilizou as premissas básicas da
Teoria dos Sistemas no que se refere aos aspectos de
interdependência e natureza orgânica das organizações,
bem como a consideração das organizações como sistemas
abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com as
mais diversas interfaces do ambiente. Segundo Chiavenato
(1993), a palavra contingência significa alguma coisa incerta
ou eventual, ou seja, que pode ou não ocorrer. As
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contingências são formulações específicas da interação
entre um comportamento operante de um organismo e seu
ambiente. O cerne desta teoria, de acordo com Kwasnicka
(1995), é que não basta considerar as várias relações
internas e externas às empresas, mas sim considerar que as
empresas devem estar prontas a adaptarem-se as diversas
circunstâncias que os ambientes possam apresentar. De
outra forma Morgan (1996), coloca que o enfoque
contingencial está em buscar satisfação e equilíbrio das
necessidades internas da organização conjuntamente com
as adaptações necessárias às circunstancias ambientais.
Além disso, para esse autor, o enfoque contingencial das
organizações se estabeleceu como uma perspectiva
dominante na moderna análise organizacional. Para essa
teoria, a empresa e a sua administração são variáveis
dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, à
medida que o meio ambiente muda, também ocorrem
mudanças na empresa e conseqüentemente na sua
administração. Isto significa que na administração tudo é
relativo e nada é absoluto. Para a teoria da contingência
tudo o que ocorre na empresa depende da situação e do
ambiente externo. Estas são constatações que confirmam as
razões pelas quais os administradores contingenciais
admitem que cada situação é única, não havendo uma
forma definida de organizar um sistema. Pode haver sim, em
determinadas circunstâncias, um modelo que leve em
consideração elementos contingenciais do momento, tais
como, tecnologias, estruturas, relacionamentos, cultura,
mercados, economia, etc. que possa dar certo em mais de
uma organização. Contudo algumas adaptações sempre
haverão de ocorrer.
Na tabela a seguir são apresentadas as idéias principais
sobre a teoria da contingência.
ESCOLA CONTINGENCIAL
PRINCIPAL AUTOR Lawrence e Lorsch
DATA 70
Não há nada de absoluto nas
organizações;
Adaptação contínua da
PRINCIPAL FEITO organização versus
ambiente; estudo da
tecnologia;
SE-ENTÃO
Tarefas, pessoas, estrutura,
ENFASE
ambiente e tecnologia
Woodward, Perrow,
COLABORADORES Chandler, Burns e Stalker,
Thompson
CONCEITO DE HOMEM Complexo
Eclética e interativa, mas ao
CRITICAS (principais) mesmo tempo relativista e
situacional etc.
2 PROCESSO ADMINISTRATIVO
Processo significa uma seqüência de funções que se
sucedem uma maneira sistemática de fazer as coisas. É um
meio, método ou maneira de conduzir certas atividades.
Referimo-nos ao processo administrativo como um meio
para enfatizar que todos os recursos serão utilizados com
maior eficácia, independente de seus níveis ou funções ou
atribuições. Deve se engajar continuamente nas atividades
inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, a
fim de alcançar os objetivos desejados. Daí a denominação
processo administrativo dado o conjunto e seqüência das
funções administrativas. Na ilustração a seguir pode-se
observar o ciclo das funções administrativas que formam o
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ciclo administrativo. Na medida em que se repete o processo
administrativo, ocorre uma contínua correção e
reajustamento por meio de retroalimentação, ou feedback.
Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais
as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte,
e assim continuamente. Cabe então, discutir brevemente
cada uma dessas funções conforme segue abaixo.
PLANEJAMENTO
O planejamento define o que a organização pretende fazer
no futuro e como deverá fazê-lo para chegar ao desejado.
Por essa razão, o planejamento é a primeira função
administrativa, definindo os objetivos para o futuro
desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e
tarefas necessários para alcançá-los adequadamente.
Graças ao planejamento, o administrador se orienta através
dos objetivos visados e das ações necessárias para
alcançá-los baseando-se em algum método, plano ou lógica.
O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos
e nos melhores procedimentos para alcançá-los
adequadamente. Assim, planejar envolve solução de
problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para
o futuro. O planejamento, portanto, é o processo de
estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para
alcançar esses objetivos.Ele se dá em três níveis:
I – Estratégico (institucional) – longo prazo, objetivo global,
abrangente, diretores;
II – Tático (intermediário) – médio prazo, departamental,
intermediário, gerentes;
III – Operacional – curto prazo, nível de execução.
ORGANIZAÇÃO
A organização visa estabelecer os meios e recursos
necessários para possibilitar o planejamento e reflete como
a organização tenta cumprir os planos. A organização é a
função administrativa relacionada com a atribuição de
tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou
departamentos e alocação dos recursos necessários nas
equipes e nos departamentos. É, portanto, o processo de
arranjar e alocar, estabelecer a autoridade e os recursos
entre os membros de uma organização para que eles
possam alcançar os objetivos estabelecidos. Assim sendo, a
organização é o processo de engajar as pessoas em um
trabalho conjunto de uma maneira estruturada para alcançar
objetivos comuns.
DIREÇÃO
A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi
planejado e organizado. Dessa forma, a direção é a função
administrativa que envolve o uso de influência para ativar e
motivar as pessoas a alcançar os objetivos organizacionais.
Ela envolve liderança, comunicação e motivação das
pessoas para desempenhar tarefas essenciais. A direção,
portanto, é o processo de influenciar e orientar as atividades
relacionadas com as tarefas dos diversos membros da
equipe ou da organização como um todo.
CONTROLE
O controle representa o acompanhamento, monitoração e
avaliação do desempenho organizacional para verificar se
as coisas estão acontecendo de acordo com o que foi
planejado, organizado e dirigido. Controle é a função
administrativa relacionada com o monitoramento das
atividades a fim de manter a organização no caminho
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adequado para o alcance dos objetivos e permitir as
correções necessárias para atenuar os desvios. O controle,
portanto, é o processo de assegurar que as atividades atuais
estejam em conformidade com as atividades planejadas.
Como visto anteriormente, no conjunto, as quatro funções
administrativas – planejamento, organização, direção e
controle – formam o processo administrativo. E por
conseqüência, é a articulação desse processo que dá
suporte ao que comumente chamamos de modelo de
gestão. Mais especificamente torna-se oportuno apresentar
o desdobramento dessas quatro funções nos três níveis
organizacionais, o que pode ser visualizado na figura que
segue abaixo. Além da distribuição proporcional nos níveis
administrativos, algumas outras características básicas
delineiam o processo administrativo:
1. É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e
contínuo e está sempre sendo completado e repetido
continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar
e aperfeiçoar-se continuamente.
2. É interativo: isto é, cada função administrativa interage
com as demais, influenciando-as e sendo por elas
influenciada.
3. É iterativo: o processo administrativo é uma seqüência
de passos que, embora não sejam rigidamente seguidos,
formam um itinerário sujeito a ajustamentos e correções,
avanços e recuos, ao longo de sua implementação.
4. É sistêmico: o processo não pode ser analisado por cada
uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas pela sua
totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das
funções administrativas, é necessário conhecer todas as
demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma
estreita vinculação com as outras.
Uma boa dica é que: O processo administrativo é cíclico,
dinâmico e interativo. Quando consideradas em um todo
integrado, as funções administrativas formam o processo
administrativo. Quando consideradas isoladamente, o
planejamento, a direção, a organização e o controle
constituem funções administrativas.
PLANEJAMENTO
Sendo a primeira função administrativa, existe certa
dificuldade, quando da conceituação da função do
planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real
amplitude e abrangência. Para tanto, Steiner estabelece as
cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos
são apresentados a seguir: a primeira dimensão do
planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode
ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças,
marketing, instalações, recursos humanos etc. Outra
dimensão corresponde aos elementos do planejamento,
entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos,
estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e
procedimentos. Uma terceira dimensão é a de tempo do
planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio
ou curto prazo. Outra dimensão corresponde às unidades
organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse
caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias,
de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de
produtos etc. Uma quinta dimensão corresponde às
características do planejamento, que podem ser
representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade
ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público,
formal ou informal, econômico ou caro. Como conseqüência,
o planejamento pode ser conceituado como um processo,
considerando os aspectos abordados pelas dimensões
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anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance
de uma situação desejada de um modo mais eficiente e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos
pela empresa. O planejamento não deve ser confundido com
previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou
plano, pois:
• previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão
os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de
uma série de probabilidades;
• projeção corresponde à situação em que o futuro tende a
ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum
controle sobre o seu processo e desenvolvimento;
• resolução de problemas a aspectos imediatos que
procuram tão-somente a correção de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças
externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
• plano corresponde a um documento formal que se constitui
na consolidação das informações e atividades desenvolvidas
no processo de planejamento; é o limite da formalização do
planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma
decisão em que a relação custo-benefício deve ser
observada.
O planejamento pressupõe a necessidade de um processo
decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua
elaboração e implementação na empresa. Este processo de
tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo
tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem
como a ação nestes dois níveis pode ser orientada de tal
maneira que garanta certa confluência de interesses dos
diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O
processo de planejar envolve, portanto, um "modo de
pensar"; e um salutar modo de pensar envolve indagações;
e indagações envolvem questionamentos sobre o que será
feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem
e onde será feito. Toda a atividade de planejamento nas
empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões
presentes, tomadas a partir do exame do impacto das
mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão
temporal de alto significado. O propósito do planejamento
pode ser definido como o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam
uma situação viável de avaliar as implicações futuras de
decisões presentes em função dos objetivos empresariais
que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais
rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio,
pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento
tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório
e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade
do alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a
empresa. Além disso, o fato de o planejamento ser um
processo de estabelecimento de um estado futuro desejado
e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade
justifica que ele anteceda à decisão e à ação. Outro aspecto
a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande
número de condicionantes organizacionais que afetam a
operacionalização, com a interveniência de inúmeras
restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a
idéia de complexidade que lhe é característica. A atividade
de planejamento é complexa em decorrência de sua própria
natureza, a de um processo contínuo de pensamento sobre
o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados
futuros desejados e a avaliação de cursos de ação
alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam
alcançados. E tudo isso implica um processo decisório
permanente, acionado dentro de um contexto ambiental
interdependente e mutável.
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Sem a preocupação de estabelecer todas as características
básicas da função planejamento como um processo
contínuo, apresentam-se a seguir alguns dos principais
aspectos:
a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas
às indicações futuras de decisões presentes. Portanto,
aparece como um processo sistemático e constante de
tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão
ocorrer em futuros períodos de tempo.
b) O planejamento não é ato isolado. Portanto, dever ser
visualizado como um processo composto de ações inter-
relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de
objetivos previamente estabelecidos. Deve-se também
considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com
base na validade das hipóteses em que se baseiam.
c) O processo de planejamento é muito mais importante que
seu produto final. O produto final do processo de
planejamento é, normalmente, o plano, sendo que este deve
ser desenvolvido "pela" empresa e não "para" a empresa. Se
não for respeitado este aspecto, têm-se planos inadequados
para a empresa, bem como uma resistência e descrédito
efetivos para a sua implantação.
PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar
alguns princípios para que os resultados de sua
operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar
esses princípios em gerais e específicos.
São quatro princípios gerais para os quais o ambiente. O planejamento estratégico é, normalmente, de
administrador deve estar atento:
a) O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto
o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da
empresa. No processo de planejamento devem-se
hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-
los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre
eles.
b) O princípio da precedência do planejamento,
correspondendo a uma função administrativa que vem antes
das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é
difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas
pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento
"do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo.
Como conseqüência, o planejamento assume uma situação
de maior importância no processo administrativo.
c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o
planejamento pode provocar uma série de modificações nas
características e atividades da empresa, por exemplo,
modificações em sistemas, tecnologia e pessoas. As
modificações provocadas nas pessoas podem corresponder
à necessidade de treinamento, substituição, transferências,
funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser apresentada
pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de
fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer
alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis
de autoridade, descentralização, comunicações,
procedimentos, instruções etc.
d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O
planejamento; deve procurar maximizar os resultados e
minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o
planejamento procura proporcionar à empresa uma situação
de eficiência, eficácia e efetividade. Eficiência é fazer as
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coisas de maneira adequada, resolver problemas,
salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o seu dever e
reduzir os custos. Eficácia é fazer as coisas certas, produzir
alternativas criativas, maximizar a utilização dos recursos,
obter resultados e aumentar o lucro.
Efetividade é manter-se no ambiente e apresentar
resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente). A efetividade representa a capacidade
de a empresa coordenar constantemente, no tempo,
esforços e energias, tendo em vista o alcance dos
resultados globais e a manutenção da empresa no
ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é
necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É
importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade
são algumas das principais medidas para avaliar uma boa
administração, pois normalmente os recursos com os quais
o administrador trabalha são escassos e limitados.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se
distinguir três tipos de tipos de planejamento:
a) planejamento estratégico;
b) planejamento tático;
c) planejamento operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer
o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um
nível de otimização na relação da empresa com seu
responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz
respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção
dos cursos de ação a serem seguidos para a sua
consecução, levando em conta as condições externas e
internas, à empresa e sua evolução esperada. Refere-se ao
planejamento das metas de longo prazo.
PLANEJAMENTO TÁTICO
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada
área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto,
trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no
planejamento estratégico. O planejamento tático é
desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo
como principal objetivo a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução de objetivos previamente
fixados, segundo uma estratégia predeterminada.
O planejamento tático volta-se aos meios de atingir os
objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes
da organização e à sua eficiência. Na elaboração do
planejamento tático encontram-se dificuldades de ordem
prática, uma vez que é necessário definir objetivo de mais
médio prazo, que sejam partições de objetivos de longo
prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar
à concretização dos últimos
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os
planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de
partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos
planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
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•os recursos necessários para o seu desenvolvimento e
implantação;
•os procedimentos básicos a serem adotados;
•os produtos ou resultados finais esperados;
•os prazos estabelecidos;
•os responsáveis pela sua execução e implantação.
Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter
alguma dificuldade de diferenciá-los, pois não existe
distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível
está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-
se aos seus objetivos e à sua eficácia. As decisões
estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado
e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o
planejamento tático mais voltado aos meios de atingir os
objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes
da empresa e à sua eficiência. De acordo com Ackoff,
estratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A
estratégia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
modos de persegui-los que afetam o sistema como um todo;
a tática relaciona-se com metas de curto prazo e com meios
de atingi-Ias, que geralmente afetam somente uma parte da
empresa. Embora não possam ser separadas a princípio,
freqüentemente os são na prática.
ORGANIZAÇÃO/OSM
Natureza: Organizar é constituir o duplo organismo, material
e social (a estrutura formal) da empresa.
Finalidade Da Organização: Para haver a Administração é
necessária a Organização.
Fundamentos Da Organização Formal: é o conjunto de
cargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo
da empresa.
Divisão De Trabalho: é a especialização das pessoas,
através da designação de tarefas específicas a cada uma
das partes da empresa, para aumentar a eficiência. Quanto
maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da empresa.
TIPOLOGIA:
1)Vertical: Segundo o nível hierárquico, definindo os
diferentes escalões e seus níveis de autoridade (cargo)
2)Horizontal: A divisão no nível das atividades, num mesmo
nível hierárquico (funções). Ex: Departamentos ou seções
de uma mesma diretoria, com funções distintas
Especialização: a divisão de trabalho conduz à
especialização.
Responsabilidade: é a cobrança exigida na realização dos
deveres.
Autoridade: é o direito de dar e o poder (moral = voluntário,
ou coercitivo = pela força ou duplo) de se fazer obedecer, no
comando da execução de algo, conforme a maneira
considerada adequada pelo possuidor da autoridade, para
os objetivos da empresa. A autoridade é o fundamento da
responsabilidade.
Alcance de Controle: uma pessoa deve receber ordens de
apenas um superior (unidade de comando), formando uma
linha de autoridade do escalão mais alto até o mais baixo
(cadeia escalar). Quanto mais o funcionário sobe na
estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui.
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Quanto maior o número de subordinados por chefe, menor o
número de níveis hierárquicos da empresa.
•Número de subordinados maior que a amplitude
administrativa: perda de controle, desmotivação, ineficiência
de comunicações, decisões demoradas e mal estruturadas,
queda no nível de qualidade de trabalho
•Número de subordinados menor que a amplitude
administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos
administrativos maiores, falta de delegação, desmotivação,
pouco desenvolvimento dos subordinados.
ORGANOGRAMA
Conceito: O organograma é um gráfico que representa os
órgãos ou unidades que integram uma determinada
empresa e suas interdependências, ou seja, as relações
hierárquicas de autoridade, subordinação, coordenação,
vinculação e serviços.
Objetivo: Representar a estrutura da empresa e fornecer,
de uma maneira geral, a indicação da finalidade ou função
de cada unidade componente, através do nome ou título do
gráfico.
Importância: Alguns autores esclarecem que o
organograma está para a pessoa que analisa a organização,
como o esqueleto está para o corpo humano. Não é possível
desenvolver um sistema correto para um setor, sem
conhecer os vínculos desse setor com outros da Empresa. O
organograma de uma empresa é um diagrama (uma
ilustração gráfica) da estrutura de uma organização,
mostrando as funções, os departamentos ou as posições na
organização, e como estes elementos se relacionam. Assim,
a maneira pela qual as diversas partes de uma organização
são formalmente dispostas é chamada de organograma. Em
um organograma delineia-se: os níveis de administração; as
relações de supervisão; as subunidades principais de uma
empresa; a divisão de trabalho instituída e; os fluxos formais
de comunicação.
Existem muitas variedades de representação gráfica para se
desenhar um organograma; entretanto o mais comum,
simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos
ou unidades por caixas ou retângulos, e as relações de
autoridade por linhas.
A seguir veremos os tipos de organograma.
Tipos gráficos de Organograma: Quanto à estrutura
utilizada pela organização, essa pode assumir diferentes
tipos, a saber: linear funcional, linha e staff, divisional
matricial, colegiado e estrutura em redes.
a) Estrutura Linear: Esta estrutura é indicada para
pequenas empresas e situações estáveis e quando se
contrata assessoria externa. Suas características são:
autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato
piramidal e comunicação formal linear.
Vantagens:Definição clara de autoridade e responsabilidade
Estrutura simples e de fácil compreensão
Desvantagens:
Centralização excessiva – Chefes generalistas demais
Pode tornar-se autocrática
Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a
interferências
Tende a atrapalhar o crescimento da organização
Exemplo: A
B C
B.1 B.2 B.3 C.1 C.2 C.3
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b) Estrutura Funcional: Aplica o princípio funcional ou
especialização. Caracteriza-se pela autoridade diluída,
comunicação direta, descentralização e supervisão técnica;
Vantagens: Especialização das chefias
Comunicações diretas, rápidas e sem interferências
Descentralização nas decisões
Desvantagens: Submissão a autoridades diferentes (às
vezes contraditórias)
Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação,
perdem a visão do todo
Pode gerar conflitos na organização
Exemplo:
simultaneamente. É denominada organização em grade ou
matriz e envolve cadeias de comando funcionais e
divisionais simultaneamente na mesma parte da
organização. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada
unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois
chefes. Um para atender à orientação funcional (seja
finanças, vendas etc.) e outro para atender à orientação
divisional (seja o produto/serviço, cliente, localização
geográfica, processo ou para o projeto específico que está
sendo desenvolvido). É uma estrutura mista utilizada quando
a organização deseja ganhar os benefícios divisionais e
manter a especialidade técnica das unidades funcionais.
Exemplo Matricial:
Gerência
Regional
órgão
Gerência A Gerência
Administrativa Industrial

órgão órgão
B C

grupo grupo
Projeto 1
B1 C1

grupo grupo
Projeto 2
B2 C2

f) Colegiado: Essa estrutura apresenta como característica

principal a “chefia” colegiada, a qual apresenta uma
c) Linha e Staff pluralidade de componentes, que dividem entre si as
Mais complexa, combina as duas anteriores responsabilidades. O órgão colegiado ou comissionado
Autoridade de linha: Hierárquica e absoluta transmite possui elevada importância na definição das metas de médio
ordens e espera obediência e longo prazo da organização. Esse tipo de estrutura é muito
Autoridade de staff: Relativa, transmite aconselhamentos e utilizada nas grandes organizações (grupos de empresas).
pareceres técnicos Para fazer cumprir as metas estabelecidas pelo órgão
Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a colegiado é necessário que exista um órgão executivo, que
aspectos técnicos normalmente é a Presidência da organização.
Bastante utilizada atualmente
Exemplo: Vantagens: Prepara executivos com visão global.
Gerência órgão Diretoria de Promove a continuidade das políticas da organização.
Regional A O&M
Favorece o surgimento de decisões mais ponderadas.
órgão de
STAFF
Restrições: Dilui a responsabilidade.
Pode retardar o processo decisório.
órgão órgão
B C Pode reduzir a iniciativa do executivo.

órgão órgão órgão órgão

B1 B2 C1 C2

Dep. Dep. FAB. A FAB. B

Exemplo:
Pessoal Compras Comissão
d) Estrutura Divisional: A abordagem divisional ou COLEGIADO
Diretora
divisionalizada ocorre quando os departamentos são
agrupados juntos em divisões com base nos resultados
organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é Diretor
criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para Executivo
órgão
produzir um determinado produto ou serviço. Cada divisão
Gerência A Gerência
possui todos os departamentos funcionais necessários para
gerar o produto ou serviço ou parte dele. Enquanto na Administrativa Industrial
abordagem funcional todos os compradores são agrupados
juntos para trabalhar sobre todas as compras da
organização, na estrutura divisional existem vários órgão órgão
departamentos de compras que são alocados em cada uma B C
das divisões. A abordagem divisional pode ser feita por:
produtos ou serviços; por clientes; por área geográfica; por
processos. órgão órgão órgão órgão
B1 B2 C1 C2
e) Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é
uma estrutura mista, combinando dois tipos de Dep. Dep. FAB. A FAB. B
departamentalização (geralmente funcional + Pessoal Compras
produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada
departamento segue a orientação de dois gerentes
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g) Estrutura em redes: Essa estrutura (network) desagrega
as funções principais da organização, transferindo-as para
empresas separadas que são interligadas através de uma
pequena organização coordenadora, que passa a ser o
núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são
empresas organizadas em rede no mundo todo.
O Organograma é de imensa utilidade em várias
circunstâncias:
-Para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa;
-Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento,
levantamento de dados e na implantação;
-Para os funcionários (recém admitidos) se localizarem
dentro do quadro hierárquico;
-Para os Clientes e fornecedores ao manterem contato com
Divisões específicas dentro da empresa.
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Todas as organizações possuem uma estrutura formal,
composta por um organograma, fluxogramas, cronogramas,
normas, regulamentos, processos, manuais de organização,
entre outros. Quanto à formalidade da estrutura
organizacional, subdividimos em dois grupos: estrutura
formal, estrutura informal. A formalização se refere ao grau
em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.
Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável
tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como
deve ser feito. A estrutura formal representa essencialmente
as relações de autoridade, em que cada homem dentro da
empresa deve saber exatamente quais são seus
comandados e a quem ele deve se reportar.A estrutura
organizacional deve estar em constante mutação, de modo a
acompanhar a dinâmica empresarial e portanto o
instrumento pelo qual se formaliza essa estrutura deve ser
constantemente atualizado.Nas organizações altamente
formalizadas existem descrições explícitas de tarefas,
muitas regras organizacionais e procedimentos claramente
definidos sobre os processos de trabalho.A estrutura informa
não define nenhuma relação oficial de autoridade,
prevalecendo essencialmente as ligações puramente
pessoais, de acordo com conveniências e interesses de
cada indivíduo no contexto empresarial.A estrutura informal
dá ênfase às pessoas, enquanto a formal dá ênfase às
posições em termos de autoridade. A autoridade informal
vem daqueles que são objetos do seu controle, enquanto
que a autoridade formal vem dos de fora que são os
superiores. Quando a formalização é baixa, os
comportamentos são relativamente não programados e os
empregados têm uma boa dose de liberdade para decidir
sobre o trabalho. Como a autonomia individual é
inversamente proporcional à programação do
comportamento pela organização, quanto maior a
padronização, menor a interferência do funcionário sobre
como seu trabalho deve ser realizado.
Relações de autoridade: É um conjunto de ordens e
instruções transmitidas pelos chefes e dirigentes a
subordinados, bem como a recíproca, que são as
prestações de contas, sugestões para melhoria do trabalho.
Dependendo de sua atribuição a autoridade pode ser:
a) Linha: Esta estrutura é indicada para empresas em
situações estáveis e quando se contrata assessoria externa.
Suas características são: autoridade linear ou única,
centralização da decisão, formato piramidal e comunicação
formal linear. Uma organização onde só exista esse tipo de
subordinação é chamada organização de linha.
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b) Assessoria (Staff): Sua principal característica é a
presença de assessores que ajudam no aconselhamento em
relação ao seu superior sobre tendências de mercado,
métodos e modelos de gestão que devem ser seguidos.
Estas pessoas estão no mesmo nível que o Gerente de
Produção. Eles não têm autoridade oficial nenhuma sobre a
linha de produção; não podem decidir o que será fabricado,
nem parar as máquinas, nem modificar os processos de
fabricação.
c) Autoridade Funcional: Quando o assessor possui
autoridade para dar ordens à linha, diz-se que ele detém
autoridade funcional. Essa autoridade é sempre restrita à
área de especialização do assessor e refere-se a métodos
de trabalho, e a procedimentos técnicos.
d) Organizações híbridas: Nas grandes organizações, nem
sempre é possível adotar um único tipo de relações de
autoridade para todos os seus níveis hierárquicos. Na
realidade, as grandes organizações têm uma mistura de
formas estruturais: elas são organizações híbridas, pois
adotam diferentes tipos de departamentalização: a funcional,
matricial, etc. Grandes organizações quase sempre
apresentam estruturas híbridas com um ou mais tipos de
estrutura no nível institucional, outros no nível intermediário
e outros ainda no nível operacional. Já no que tange o grau
de centralização e descentralização, pode-se afirmar que
este se refere ao quanto à autoridade para tomar decisão
está centrada no topo ou dispersa na base da organização.
A centralização significa que a autoridade para decidir está
localizada no topo da organização. A descentralização
significa que a autoridade para decidir está dispersa nos
níveis operacionais mais baixos.
As principais vantagens da centralização são um melhor
método de controle e redução de custos. As principais
vantagens da descentralização são a agilidade no processo
decisório, a estimulação de independência e criatividade nas
pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma
maior descentralização da autoridade, uma vez que a TI
(tecnologia de Informação) permite que a autoridade seja
delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta
administração recebe informação em tempo real.
FLUXOGRAMAS E MANUAIS
O fluxograma é uma técnica de representação gráfica que
se utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo
a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um
processo, bem como sua análise e redesenho. Aspetos
principais: padronizar a representação dos métodos e os
procedimentos administrativos; maior rapidez na descrição
dos métodos administrativos; facilitar a leitura e o
entendimento; facilitar a localização e a identificação dos
aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor
grau de análise.
Oliveira, (2002), conceitua os manuais como “todo e
qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções,
atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que
devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e
funcionários da empresa, bem como a forma como estes
devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja
em conjunto.”
Vantagens: aumenta a competência e influência de quem
os elabora; seu desempenho afeta a maneira como outros
usam determinada saída; desenvolve o espírito da equipe;
cria motivação pelas fontes de informações e apoio
disponíveis; floresce a responsabilidade individual; facilita o
estabelecimento de objetivos.
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Desvantagens: apresentam dificuldades no desenho e
alterações; depuração e testes não são fáceis, em geral;
dificuldade na decisão do nível de detalhes a serem
colocados nos fluxogramas; não apresentam a organização
de dados e estruturas de entrada e saída.
Tipos de Fluxograma: fluxograma vertical; parcial ou
descritivo; global ou de colunas.
Tem como objetivos: Reunir informações de forma
sistematizada, criteriosa e segmentada
Ser instrumento de permanente consulta
Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Definição: É a divisão de empresas em unidades básicas,
seguindo o princípio de que a especialização permite obter
maior produtividade e melhor qualidade no trabalho.
O procedimento envolve 02 (duas) etapas:
- A identificação de todas as atividades necessárias à
organização e a combinação das atividades em Deptos.
- Reagrupamento das atividades quando se estuda uma
organização existente.
O entendimento dominante é no sentido de que a
Departamentalização corresponde a uma especialização
horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos
que se situam em um mesmo nível hierárquico.
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
O agrupamento das tarefas administrativas faz-se de
acordo com os seguintes critérios:
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO
As funções constituem o principal critério em torno do qual
são construídas as estruturas organizacionais. É natural
agrupar atividades comuns ou homogêneas para conseguir
unidades funcionais,
É lógico, por exemplo, para evitar duplicações de serviços e
obter o benefício da especialização:
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO
Se a produção é bastante grande para utilizar, de maneira
completa, instalações especializadas, a Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um
departamentalização por produtos é economicamente
vantajosa. Exemplo: Fábrica de automóveis utilitários e de
passageiros.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TERRITÓRIO
Por este critério, a administração da atividade se faz
segundo o local. A Divisão do Depto de Vendas por
territórios conveniente para uma empresa que distribua seus
produtos por todo o país.
Exemplo: Estrada de ferro. (Engº por extensão quilométrica)
Empresa de transporte aéreo. (base de manutenção
autônoma para aviões a Hélice, e para aviões a jato.)
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
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É muito usada para dividir atividades de vendas e
propaganda e, de modo geral, quando são importantes os
contatos em base pessoal. Exemplo: Uma de uma
montadora de caminhões cria um Almoxarifado especial –
completamente separado do almoxarifado de produção –
destinado a suprir o mercado de reposição de caminhões
usados, constituído por revendedores e oficinas de conserto.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
É extremamente usada para dividir as seções fabris. A
própria seqüência do processo de fabricação e a disposição
racional do equipamento convidam a adotar esse tipo de
divisão. Exemplo: Fundição, Pintura, Montagem,
embalagem, Expedição
PRINCÍPIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Os critérios de Departamentalização não permitem, por si
só, construir o edifício hierárquico, pois não indicam como
relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a
que administrador eles devem ser subordinados. A
Departamentalização não é um fim, mas um meio de
organizar a empresa para a consecução de seus objetivos.
Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado,
cria problemas de coordenação de difícil solução. Existem
certos princípios de departamentalização que permitem ao
dirigente solver esse problema. Porém, esses princípios não
são absolutos e às vezes, conflitam entre si. Quatro são os
princípios utilizados que tendem a minorar esse problema:
Princípio de maior uso: O Depto que maior uso fizer de
uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição;
Princípio de maior interesse: O Depto que mais interesse
tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se
torna proficiente nela;
Princípio da Separação do Controle: As atividades de
controle devem ser autônomas, independentes e separadas
das atividades que estão sendo controladas;
Princípio da supressão da Concorrência: Deve-se
eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando
atividades diversas em um só departamento, para evitar a
rivalidade interdepartamental. Embora em certos casos, a
rivalidade interdepartamental seja saudável quando cria uma
competição natural e leal. Vale ressaltar que, na prática, a
utilização de um ou outro tipo isolado de
Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a
“Departamentalização combinada”.
DIREÇÃO
propósito comum. Dirigir é a terceira função administrativa
que compõe o processo administrativo. Dirigir é o processo
de guiar as atividades dos membros da organização nos
rumos desejados. Dirigir é a maneira pela qual os objetivos
devem ser alcançados através da atividade das pessoas e
da aplicação dos recursos organizacionais. Dirigir significa
interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e
orientação sobre com o executá-los e garantir o alcance dos
objetivos. A direção é o processo de guiar as atividades dos
membros da organização nos rumos adequados. Esses
rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos
objetivos organizacionais e, de preferência, atendam
também aos objetivos pessoais dos membros. A direção
envolve a focalização nos membros organizacionais como
pessoas e a abordagem de assuntos como moral,
arbitragem de conflitos e o desenvolvimento de boas
relações entre os indivíduos. A direção é a função
administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal
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do administrador com os seus subordinados. Para que o
planejamento e a organização possam ser eficazes, eles
precisam ser complementados pela orientação e apoio às
pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança
e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa
saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras
funções administrativas - planejamento, organização e
controle - são impessoais, a direção constitui um processo
interpessoal que determina as relações entre os indivíduos.
A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre
as pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma
das mais complexas funções da administração. Alguns
autores preferem substituir a palavra direção por liderança
ou influenciação. A direção é uma função administrativa que
se distribui por todos os níveis hierárquicos da organização.
No nível institucional, denomina-se direção; no nível
intermediário, é chamada de gerência e, no nível
operacional, recebe o nome de supervisão de primeira
linha.
Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que, no
nível institucional, o presidente e os diretores dirigem
pessoas; no nível intermediário, os gerentes dirigem
pessoas e, no nível operacional, os supervisores dirigem
pessoas, cada qual dentro de sua área de competência.
Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos:
lidar com as pessoas que lhes são subordinadas, através
da comunicação, liderança e motivação.
OS ESTILOS DE DIREÇÀO
Um dos mais populares expoentes da teoria
comportamental, Douglas McGregor publicou um livro
clássico, em que procura mostrar com simplicidade que
cada administrador possui uma concepção própria a
respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu
comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à
conclusão de que há duas maneiras diferentes e
antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é
antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A
outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas
pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente. Teoria
X e Teoria Y. As pressuposições de cada uma delas estão
abaixo:
Pressuposições da Teoria X
• Detestam o trabalho e procuram evitá-lo sempre.
• São preguiçosas e indolentes.
• Não têm ambição ou vontade própria.
• Evitam a responsabilidade. •Resistem às mudanças.
• Preferem sentir-se seguras na rotina.
• Preferem ser dirigidas a dirigir.
Pressuposições da Teoria Y
• Gostam de trabalhar e sentem satisfação em suas
atividades.
• São aplicadas e têm iniciativa.
• São capazes de autocontrole.
• Aceitam responsabilidade.
• São imaginativas e criativas.
• Aceitam desafios.
• São capazes de autodireção.
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é
promover a integração e articulação entre as variáveis
organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o
ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado,
existem as variáveis organizacionais – como missão,
objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as
variáveis humanas - como habilidades, atitudes, valores,
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necessidades individuais etc., que devem ser devidamente
articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e,
principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar
essa integração e articulação.
CONTROLE
Controle é uma das funções que compõem o processo
administrativo. A função controlar consiste em averiguar se
as atividades efetivas estão de acordo com as atividades
que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que
controlar é comparar o resultado das ações com padrões
previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se
necessário.
A função administrativa de controle está relacionada com a
maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados
através da atividade das pessoas que compõem a
organização. O planejamento serve para definir os objetivos,
traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os plano
de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e
recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e
racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas
para que utilizem os recursos da melhor maneira possível.
Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira
certa e no tempo certo. Nesse sentido, o controle consiste
basicamente de um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado.
O processo de controle tem quatro etapas ou fases:
• Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
• Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
• Comparação do desempenho atual com os objetivos ou
padrões estabelecidos.
• Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios
ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto
cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser
visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa
influencia e é influenciada pelas demais.
Características do Controle: O administrador deve
compreender que um sistema eficaz de controle precisa
reunir os seguintes aspectos:
• Orientação estratégica para resultados: o controle deve
apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades
essenciais que fazem a real diferença para a organização.
• Compreensão: o controle deve apoiar o processo de
tomada de decisões apresentando dados em termos
compreensíveis. O controle deve evitar relatórios
complicadas e estatísticas enganosas.
• Orientação rápida para as exceções: o controle deve
indicar os desvios rapidamente, através de uma visão
panorâmica sobre o local em que as variações estão
ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los
adequadamente.
• Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento
individual e que possa se modificado para adaptar-se a
novas circunstancias e situações.
• Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade,
boa comunicação e participação entre as pessoas
envolvidas.
• Natureza positiva: o controle deve enfatizar o
desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a
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iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e
das punições.
• Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e
acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito
fundamental: a melhoria do desempenho.
Quanto aos tipos de controle temos:
• Preliminar: é exercido antes da execução de uma função.
• Concomitante: é aquele que se estabelece ao mesmo
tempo em que as ações vão se desenvolvendo.
• Pós-controle: é exercido após a execução de uma função.
3. RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO
3.1 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Relacionamento interpessoal quer dizer relacionamento
entre as pessoas. Quando falamos em relacionamento
interpessoal, falamos em relacionamento entre as pessoas
que de alguma forma, inter-relacionam-se, seja no trabalho,
seja na família, etc. Neste caso, enfatizaremos as relações
no trabalho.
Ninguém é uma ilha isolada no oceano: somos todos
componentes de um todo e separável e a convivência
humana é o fundamento para nossa própria existência.
Nada somos sem os demais: Estamos todos condenados a
conviver e a nos relacionarmos com as demais pessoas,
queiramos ou não, gostemos ou não, concordemos ou não:
é o que basta para que compreendamos a importância
máxima do relacionamento interpessoal.
De fato - e principalmente no trabalho - não temos como
evitar o relacionamento interpessoal, seja com nossa
clientela, destinatários de nosso serviço ou de nossa
produção, seja mesmo com os que colaboram com nossa
atividade, senão os que dirigem nossos esforços.
Se, sob a ótica da Administração - o ser humano é visto
apenas por um meio para os fins organizacionais - meros
agentes cumpridores de tarefas - nem por isso se pode
ignorar que as pessoas se exibem como personalidades
integrais e próprias, que são repassadas para suas tarefas
profissionais.
Faz-se importante, pois, que no relacionamento interpessoal
não só a pessoa conheça a si mesma, como conheça
também aqueles, com quem se relacionará.
Relações interpessoais, social e profissional.
"Relações Humanas". Juntas, estas duas palavras traduzem
o significado do convívio social humano.
Os relacionamentos podem existir por vários motivos. Nós
podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente
ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou
ainda por vários outros motivos. O que devemos avaliar no
momento do relacionamento é o seu propósito,
principalmente para que não se tenha ambivalência nas
interpretações. No momento, falamos do ponto de vista
profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar
profissionalmente de forma correta, poderíamos evitar
muitos problemas nos locais de trabalho.
No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos
avaliar são as condições para uma verdadeira harmonia
entre o homem e o trabalho, e vice versa. Identificando real
motivo e o propósito de um relacionamento, estaremos
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caminhando dentro de um processo evolutivo para
alcançarmos com êxito um bom relacionamento com os
nossos colegas de trabalho.
A base concreta para um bom relacionamento ter percepção
dos nossos deveres e obrigações, e dos limites e regras que
fazem a relação social ser harmônica.
A Primeira Impressão
O contato inicial entre pessoas gera a chamada "primeira
impressão", o impacto que cada um causa ao outro. Essa
primeira impressão está condicionada a um conjunto de
fatores psicológicos da experiência anterior de cada pessoa,
suas expectativas e motivação no momento e a própria
situação do encontro.
Quando a primeira impressão é positiva de ambos os lados,
haverá uma tendência a estabelecer relações de simpatia e
aproximação que facilitarão o relacionamento interpessoal e
as atividades em comum. No caso de assimetria de
percepções iniciais, isto é, impacto positivo de um lado, mas
sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difícil,
tenso, exigindo um esforço de ambas as partes para um
conhecimento maior que possa modificar aquela primeira
impressão.
Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impressões
errôneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos
desnecessários, porque não nos dispomos a rever e,
portanto, confirmar ou modificar aquela impressão.
É muito como jogar a culpa no outro pela situação equívoca,
mas a realidade mostra a nossa parcela de responsabilidade
nos eventos interpessoais. Não há processos unilaterais na
interação humana: tudo que acontece no relacionamento
interpessoal decorre de duas fontes: eu e outro(s).
As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência
do processo de interação.
Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais
pessoas, há atividades predeterminadas a serem
executadas, bem como interações e sentimentos
recomendados, tais como: comunicação, cooperação,
respeito, amizade. À medida que as atividades e interações
prosseguem, os sentimentos despertados podem ser
diferentes dos indicados inicialmente e então -
inevitavelmente - os sentimentos influenciarão as interações
e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de
simpatia e atração provocarão aumento de interação e
cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e
ensejando maior produtividade.
OS DEZ MANDAMENTOS DAS RELAÇÕES HUMANAS
1) FALE com as pessoas. Não há nada tão agradável e
animado como uma palavra de saudação, particularmente
hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amáveis.
2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72
músculos para franzir a testa, e 14 somente para sorrir.
3) CHAME pelo nome. A música mais suave para muitos,
ainda continua sendo o próprio nome.
4) SEJA amigo e prestativo. Se você quer ter um amigo seja
um amigo.
5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que
fizer faça-o com todo prazer
6) INTERESSE-SE sinceramente pêlos outros. Mostre que
as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam
também têm valor para você, de forma espontânea, sem
precisar se envolver diretamente.
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7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os
líderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiança e elevar os
outros.
8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem
três lados em qualquer controvérsia: o seu, o do outro e o
que está certo.
9) PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três
comportamentos de um verdadeiro líder: ouça, aprenda e
saiba elogiar.
10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que
realmente vale na nossa vida é aquilo que fazemos para os
outros.
CONCEITOS DE GRUPOS SOCIAIS
Como visto na introdução de "Relações Humanas":
"Onde houver dois indivíduos em convivência teremos
concretizado um relacionamento".
Aqui, veremos que, além de um relacionamento, ainda
teremos a formação de um grupo social. E quais são esses
grupos, e como eles se formam?
Um grupo social será formado sempre que se tenha um
objetivo comum entre os indivíduos, caso contrário, ou seja,
quando não há objetivo comum, não poderemos dizer que
temos um grupo social, mas sim um agrupamento de
pessoas.
Os grupos sociais existentes são os mais diversos:
• Famílias: pais, filhos, parentes...
• Grupos de trabalho
• Grupo da cerveja
• Grupo do clube de esportes: natação, vôlei, futebol, etc.
•Ou simplesmente para conversar... Os grupos sociais ainda
recebem classificações como:
•Se um grupo for planejado, ou premeditada a sua formação,
o chamaremos de "grupo organizado". Ex.: amigos de bairro,
time de futebol, família, etc.
• Se um grupo for formado esporadicamente, sem intenção
"de", chamaremos de "grupo involuntário". Ex.: crianças que
se reúnem num parque de diversões, pessoas que esperam
por uma condução no "ponto de ônibus", etc.
Um grupo social ainda poderá sofrer com as individualidades
de cada membro, influenciando-o ainda mais, apesar de
suas características básicas, acima vistas, serem claras.
Pesquisas efetuadas por meios sociológicos, apontam que
formação de um grupo social é baseada muitas vezes na
simpatia, na amizade e até mesmo, em alguns casos, pelo
inverso (antipatia, descaso, desinteresse, etc.).Tal
constatação também indica o sucesso ou ao insucesso do
grupo.
Assim como de maneira individual, as pessoas quando
estão em grupo possuem padrões próprios para funcionar e
agem de forma diferente do que quando estão sós. O grupo
não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ele
assume configuração própria que influência nas ações e nos
sentimentos de cada um proporcionando, sinergia, coesão,
cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia,
satisfação e alegria, ou mesmo, antipatia, tensão,
hostilidade, insatisfação e tristeza.
Um ponto importante para essa mudança de paradigma é a
aquisição da competência interpessoal pelos profissionais
do mercado.
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A competência técnica para cada profissional não é posta
em dúvida, claramente todos reconhecem que o profissional
precisa ser competente em sua área específica de atividade.
A competência interpessoal, porém, só é reconhecida para
algumas categorias profissionais notórias, tais como
assistência social, psicoterapia, magistério, vendas, serviços
de atendimento ao público em geral. Em cada profissão na
verdade os dois tipos de competência são necessários,
embora em proporções diferentes. O problema consiste em
discernir e aprender qual a proporção adequada para prover
serviços de alta qualidade, ou seja, para um desempenho
superior.
No geral, Competência Interpessoal resume-se na
habilidade de:
• Lidar com gerência, colegas, público em geral;
• Saber comunicar-se;
• Ter empatia;
• Ser cordial;
Se a competência técnica pode ser adquirida através de
cursos, seminários, leituras e experiência ou prática, a
competência interpessoal necessita treinamento especial de
laboratório.
Segundo Argyris (1968), competência interpessoal é a
habilidade de lidar eficazmente com relações de acordo com
três critérios:
a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas
variáveis relevantes e respectiva inter-relação.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal
modo que não haja regressões.
c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas
envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente,
pelo menos, como quando começaram a resolver seus
problemas.
A IMPORTÂNCIA DO AUTOCONHECIMENTO
A auto-estima oscila de acordo com as situações e
principalmente em como nos sentimos em relação a cada
um delas. Mas o que faz com que algumas pessoas sejam
mais seguras de si, mais estáveis emocionalmente enquanto
outras se perdem, se desesperam quando algo acontece? O
diferencial que faz com que cada um consiga ter controle
sob suas emoções é o autoconhecimento.
O quanto você se conhece? Muito? Pouco? A maior parte
das pessoas acredita que se conhece, mas na verdade se
conhece muito pouco. Você ama alguém, confia em alguém
que pouco conhece? Geralmente amamos e confiamos
apenas em quem conhecemos muito! E se você não se
conhece como quer acreditar mais em sua própria
capacidade? Como quer ir em busca de seus sonhos se não
acredita ser capaz? E por que não acredita ser capaz?
Porque não sabe quem você é.
Por isso, o autoconhecimento é fundamental para
desenvolver o amor por si mesma e fortalecer a auto-estima.
É muito difícil alguém se conhecer interiormente quando a
busca está sempre no externo. Buscam cuidar da pele,
mudar o corte do cabelo, comprar roupas, carros, eliminar
alguns quilinhos, mas quase sempre esquecem que o
caminho deve ser o contrário, de dentro para fora.
Quando uma pessoa está bem com ela mesma você
percebe isso não pela roupa que está usando, ou o carro
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que está dirigindo, mas pelo brilho em seu olhar, o sorriso
em seu rosto, a paz em seu espírito. Como alguém que
dorme mal toda noite pode sentir paz? Como alguém que
está constantemente se criticando, se culpando, se achando
errada, pode se amar? Amar-se é condição básica para
elevar a auto-estima. É importante identificar os fatores que
estão te impedindo de elevar sua auto-estima.
O AUTOCONHECIMENTO É FUNDAMENTAL PARA
DESENVOLVER O AMOR POR SI MESMA E
FORTALECER A AUTO-ESTIMA
Podemos perceber que a auto-estima está baixa quando
desenvolvemos algumas características como: insegurança,
inadequação, perfeccionismo, dúvidas constantes, incerteza
do que se é, sentimento vago de não ser capaz, de não
conseguir realizar nada, não se permitindo errar e com muita
necessidade de agradar, ser aprovada, reconhecida pelo
que faz e nem sempre pelo que é.
Se você tem mais características externas ficará mais
vulnerável à opinião dos outros e assim, mais facilmente
manipulável. Ipulável. Dependerá cada vez mais de
aprovação, mas infelizmente nunca da sua própria. Isso quer
dizer que toda vez que algo que dependa no mundo externo
ou de outras pessoas não correspondam a sua expectativa,
você se sentirá frustrada e sua auto-estima tenderá a baixar.
Seu valor estará sempre na dependência do que dirão sobre
você, não importando muito sua própria opinião. Por
exemplo, quando você perde o emprego, quando recebe
uma crítica, quando alguém se distancia de você. Tudo isso
pode baixar sua auto-estima e se sentirá incapaz de
continuar e desistirá no meio do caminho. Abandona assim
seus sonhos, seus objetivos.
TEMPERAMENTO
Nome que se dá ao conjunto de traços psicofisiológicos de
uma pessoa, e que lhe determinam as reações emocionais e
os estados de humor. Ao contrário do caráter, que é
adquirido, trata-se de característica inata, que se revela
mesmo no recém-nascido.
Caracteres individuais e Relacionamento Interpessoal:
Há cerca de 2500 anos, Hipócrates, considerado o pai da
Medicina, classificou o temperamento da espécie humana
em quatro tipos básicos:
Sangüíneo, típico de pessoas de humor variado;
Melancólico, característico de pessoas tristes e
sonhadoras;
Colérico, peculiar de pessoas cujo humor se caracteriza por
um desejo forte e sentimentos impulsivos, com
predominância da bile;
Fleumático, encontrado em pessoas lentas e apáticas, de
sangue frio.
O temperamento pode ser transmitido de pais para filhos,
porém, não é aprendido, nem pode ser educado; apenas
pode ser abrandado em sua maneira de ser, o que é feito
pelo caráter.
PERSONALIDADE
A personalidade é formada durante as etapas do
desenvolvimento psico-afetivo pelas quais passa a criança
desde a gestação. Para a sua formação incluem tanto os
elementos geneticamente herdados (temperamento) como
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também os adquiridos do meio ambiente no qual a criança
está inserida.
São várias as teorias que versam sobre personalidade tanto
quanto as controvérsias, temas de discussões presentes em
toda história da filosofia, psicologia, sociologia, antropologia
e medicina geral.
Uma das escolas de grande destaque no estudo da
personalidade foi a psicanálise de S. Freud, que sustenta
que os processos do inconsciente dirigem grande parte do
comportamento das pessoas. Outra escola importante foi a
do americano B. F. Skinner que sustenta a tese de que a
aprendizagem se dá pelo condicionamento.
Outra definição de personalidade seria:
A organização dinâmica dos traços no interior do eu,
formados a partir dos genes particulares que herdamos, das
existências singulares que suportamos e das percepções
individuais que temos do mundo, capazes de tornar cada
indivíduo único em sua maneira de ser e de desempenhar o
seu papel social
Compreender os aspectos e a dinâmica da personalidade
humana também não é tarefa simples, visto à complexidade
e variedade de elementos que a circunda, gerados por
diversos fatores biológicos, psicológicos e sociais. Com
relação aos aspectos sociais, quanto mais complexa e
diferenciada for a cultura e a organização social em que a
pessoa estiver inserida, mais complexa e diferenciada ela
será. Do ponto de vista biológico, a pessoa já traz consigo,
em seus genes, diferentes tendências, interesses e aptidões
que também são formados pela combinação dinâmica entre
diversos fatores hereditários e uma infinidade de influências
sócio-psicológicas que ela recebe do meio ambiente.
Então, podemos dizer que a personalidade é formada por
dois fatores básicos:
Hereditários: são os fatores que estão determinados desde
a concepção do bebê. É a estatura, cor dos olhos, da pele,
temperamento, reflexos musculares e vários outros. É aquilo
que o bebê recebe de herança genética de seus pais.
Ambientais: São aqueles que também exercem uma
grande influência porque dizem respeito à cultura, hábitos
familiares, grupos sociais, escola, responsabilidade, moral e
ética, etc. São experiências vividas pela criança que irão lhe
dar suporte e contribuir para a formação de sua
personalidade.
CARÁTER
O conceito de caráter emergiu do campo da filosofia e
tornou-se objeto de investigação científica. O termo caráter é
originário do grego “charakter” e refere-se a sinal, marca, ao
instrumento que grava. Aplicado esse termo à
personalidade, denota aqueles aspectos que foram
gravados, inscritos em cada indivíduo durante o seu
desenvolvimento.
A gênese e estrutura do caráter tem sido objeto de estudo
de diversas escolas no âmbito da Psicologia sendo que a
maioria comunga da mesma idéia que o caráter não se
manifesta de forma total e definitiva na infância, mas vai
sendo formado enquanto atravessa as distintas fases do
desenvolvimento psico-sexual, até alcançar sua completa
expressão ao final da adolescência.
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É por meio do caráter que a personalidade e o
temperamento do indivíduo se manifestam. Portanto,
conhecer o caráter de uma pessoa significa conhecer os
traços essenciais que determinam o conjunto de seus atos.
Desde o momento da fecundação, todas as informações
genéticas do pai e da mãe passam ao novo bebê,
constituindo o seu temperamento.
Ainda na gestação, o bebê apreende todos os estímulos
provindos do meio. Sente e sofre com qualquer alteração
sofrida pela mãe durante a gestação e gradativamente, vai
incorporando esses estímulos e organizando-os em seu
mundo interno, que já estão contribuindo para a formação de
sua personalidade. Os possíveis comprometimentos que por
ventura irá ter ao longo das etapas de desenvolvimento, irão
determinar a sua forma de agir e reagir perante a vida,
constituindo assim, o seu caráter.
Então, cada pessoa assumirá uma forma definida de
funcionamento, padrão típico de agir frente às mais
inusitadas situações.
CONFLITOS
Nem todo conflito é construtivo. Argumentos são cruciais
para a criatividade, mas as pessoas precisam aprender
como e quando lutar. Nos primeiros estágios da geração de
idéias, o conflito é prejudicial, principalmente quando faz as
idéias ser rejeitadas antes de desenvolvidas o suficiente
para ser bem avaliadas. Pior ainda: quando o conflito surge,
o medo do ridículo ou da humilhação faz com que as
pessoas se censurem antes de propor idéias que podem ser
úteis.
O conflito também pode ser destrutivo na hora da
implementação de uma idéia. A concordância é
importante quando ela foi desenvolvida e testada e o
caminho certo escolhido.
Isso ajuda a garantir que todos utilizarão os mesmos
métodos e trabalharão visando objetivos comuns. Pesquisas
sobre a eficácia de grupos demonstram que dois tipos de
conflito precisam ser separados. O tipo destrutivo tem sido
chamado de emocional, interpessoal ou, ainda, "baseado em
relacionamento". Ou seja: quando as pessoas brigam
porque não gostam umas das outras podem ter um histórico
de tentar se magoar mutuamente.
As discussões não acontecem porque as pessoas estão
debatendo as melhores idéias, mas porque elas não
gostam umas das outras ou se sentem ameaçadas. Esse
tipo de conflito aborrece e desmoraliza o indivíduo.
ATAQUES PESSOAIS
Existem cada vez mais provas de que grupos que evitam
conflitos interpessoais -- e se atêm ao conflito intelectual --
são mais eficientes, especialmente no trabalho criativo. Mas
os conflitos intelectuais nunca estão livres de animosidades
pessoais, como teimosia ou raiva. Grupos que lutam por
idéias podem facilmente recair em feios conflitos pessoais,
especialmente quando envolvem reputação, carreira e muita
grana.
Pessoas que têm suas idéias atacadas podem, talvez
com razão, acreditar que estão enfrentando ataques
pessoais mal disfarçados. Essas reações negativas
podem fazer com que seja difícil aprender com
comentários críticos.
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Elas também podem provocar o sentimento de vingança,
que muitas vezes é disfarçado com argumentos racionais
contra a posição de um
GESTÃO DA INOVAÇÃO – CONFLITO X CRIATIVIDADE
Evite conflitos de qualquer espécie durante os primeiros
estágios do processo criativo, mas incentive as pessoas a
lutar por idéias nos estágios intermediários.
Incentive -- e ensine -- as pessoas a utilizar piadas de bom
gosto para liberar a tensão quando os argumentos sobre as
idéias começarem a se tornar tensos e pessoais.
Ensine as pessoas a reconhecer as diferenças entre conflito
interpessoal e conflito intelectual.
Descubra exemplos da maneira certa de lutar que levou a
mais inovações em sua empresa. E conte histórias sobre
esses sucessos.
Gerentes seniores precisam dar o exemplo correto
argumentando abertamente sobre idéias e evitando conflitos
interpessoais indesejados.
Se mesmo assim as pessoas continuarem a se engajar em
conflitos pessoais, puna-as. Se tudo o mais falhar, demita-
as.
Contrate pessoas alto-astral e faça tudo o que for possível
para mantê-las assim. Emoções são contagiosas, por isso
certifique-se de que elas interajam com outras pessoas.
Contrate pessoas rabugentas, mas as mantenha longe das
outras na maior parte do tempo, pois as emoções são
contagiosas. Quando você precisar da experiência e das
críticas delas, traga-as para fora por um breve momento.
Se as pessoas forem otimistas, mas não conseguirem
aprender a lutar por idéias, significa que poderão se dar
melhor com atividades rotineiras, e não com trabalho
criativo.
EMPATIA
Aptidão intelectual e emocional de um indivíduo para se
situar no lugar do outro, compreender seu estado de espírito
e compartilhar seus sentimentos, baseando-se no
conhecimento de seu próprio estado e nas suas próprias
vivências anteriores.
Empatizar quer dizer "colocar-se no lugar de". Então,
capacidade de empatia é colocar-se no lugar do outro para
então tomar uma atitude. Isto facilita muito o relacionamento
interpessoal, pois em uma discussão sobre vícios, por
exemplo, sabendo que seu colega de trabalho tem
problemas com alcoolismo, você evitará uma desamizade.
Assim, você deverá procurar entender as atitudes dos
outros, colocando-se em seu lugar.
A empatia é facilitada pelo conhecimento que adquirimos
sobre as pessoas, pela constância com que nos
relacionamentos com ela, a facilitar a descoberta dos
motivos de seus aborrecimentos, de suas alegrias ou
tristezas, de sua desmotivação.
Enfim, a empatia nos dá muitas possibilidades de estender
as mãos aos que se inter-relacionam conosco, permitindo-
lhes compartilhar e confiar seus problemas, suas alegrias,
vitórias e derrotas, ouví-los - de sorte que tenhamos a
oportunidade de auxiliar no bem estar, no desenvolvimento
no aperfeiçoamento das pessoas.
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Resulta da empatia um melhor conhecimento e
compreensão das pessoas de nossa rotina, sejam as da
família, sejam as do Trabalho, ou mesmo das do
relacionamento social.
Os desenvolvimentos de certas posturas são decisivos
para a instalação de um inter-relacionamento empático:
• procure sorrir sempre: isto gera um ambiente de confiança
e cordialidade; a serenidade que se manifesta desarma até
o mais exaltado;
•considere sempre em primeiro lugar e mais importante o
assunto das outras pessoas e só depois os seus, depois de
escutar, a pessoa que aproximou de Você: certamente, terá
capacidade de entender sua situação e estado de ânimo, e
estará disposta a te ajudar;
• nunca faça um juízo precipitado sobre as pessoas, porque
gera predisposição interior; nunca pense "já chegou este
chato", ou "outra vez o mesmo" ou "ele não me deixa em
paz", ou "ele sempre interrompendo"; tenha paciência e
predisponha-se a ouvir a quem se aproxima com
necessidade de falar;
•não mostre pressa, aborrecimento ou cansaço, nem dê
respostas cortantes, nem mostre desinteresse ou dispersão:
seja respeitoso e atento, mostrando que sabe ouvir;
•caso não tenha tempo, ou seja inoportuno, diga com
clareza, porém de forma cortês e delicada, por isso também
é ser respeitoso e não magoará;
•não se esqueça de animar com palavras, um gesto amigo,
um tapinha no ombro, principalmente para quem está
fragilizado, carente de apoio.
A empatia no trabalho é a grande alavanca de convivência
harmônica e, mais, de um elevado nível de produção, que
trará a todos prazer de comparecer e cumprir sua tarefa
diária.
COMO DESENVOLVER A EMPATIA
Mas como alguém pode saber o que sentimos? Entrando em
sintonia com nossa dor física ou emocional. É reconhecer as
emoções ou necessidades do outro. E para desenvolver
essa capacidade é preciso que a pessoa saiba antes de
tudo ouvir e respeitar as próprias necessidades e dores.
Tratar-se com empatia, ser compreensivo consigo mesmo
como gostaria que fossem com você é característica básica
para o autoconhecimento.
Empatia começa com a capacidade de estar bem consigo
mesmo, de perceber as coisas que não gosta dentro de
você e as coisas desagradáveis da sua personalidade.
Pessoas com dificuldade de entender o outro muitas vezes
demonstram que possivelmente não receberam
compreensão em suas necessidades e sentimentos durante
sua vida. Se suas próprias necessidades não foram supridas
como poderá entender as necessidades de alguém?
Para desenvolver a empatia procure ouvir com a intenção de
entender e não de argumentar, como faz a maioria das
pessoas, sempre atentas para saberem onde podem
discordar. Deixe as pedras de lado se deseja ter uma
comunicação verdadeira com alguém. A essência de escutar
com empatia não é concordar, mas entender profundamente
o que o outro quer dizer e principalmente, o que está
sentindo.
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Como é reconfortante ter alguém que nos compreenda e a
sensibilidade é a principal característica para essa sintonia.
Sensibilidade não só com o outro, mas para consigo mesmo.
As pessoas que têm empatia aprenderam desde cedo que
os sentimentos devem ser respeitados, começando pelos
próprios. E se não receberam isso na infância, sempre é
tempo de aprender. Um bom exercício para isso é aprender
a escutar a si mesmo, respeitando acima de tudo, os
próprios sentimentos. Afinal, só conseguimos dar ao outro
aquilo que temos por nós mesmos!
TRABALHO EM EQUIPE
Trabalhar em equipe, construir bons relacionamentos no
trabalho necessita muito mais do que habilidade técnica. É
necessário uma nova percepção sobre as pessoas: a
aquisição da competência interpessoal.
Durante os últimos anos as organizações tem se deparado
com a alta exigência do mercado e a alta competitividade, e
para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais
competitivo. Uma das formas que as empresas têm
encontrado é a de passar a enxergar o trabalhador de forma
diferente. Hoje, em toda e qualquer organização que queira
obter êxito, não se admite mais o profissional individualista,
exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e
principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as
pessoas.
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
O Desenvolvimento de Equipes e uma técnica administrativa
cuja proposta e atuar na formação dos grupos e relações
grupais dentro da organização, de forma a tornar o trabalho
mais eficaz. E uma técnica que lida com processos de
mudança, pessoas e relações, num horizonte de mais longo
prazo. A maior parte das atividades de desenvolvimento de
equipes envolve dinâmicas de grupo, sensibilização das
pessoas e feed back dos participantes.
O desenvolvimento de equipes visa aumentar a eficiência de
equipes coordenadas por um em equipe e a valorização da
diversidade. O que conta, atualmente, é trazer para o
ambiente de trabalho competências, habilidades e novas
maneiras de enxergar o mercado e o negócio e gerar
resultado com isso.
O trabalho em equipe é uma necessidade crucial na
empresa como um todo. O trabalho em equipe exige que um
compense com sua força a fraqueza do outro, e que todos
agucem as inteligências uns dos outros com perguntas.
Um indivíduo une-se a outros para satisfazer suas
necessidades sociais (de amor, participação) ou de afiliação
(apoio), formando grupos.
Há dois tipos de grupos: os formais e os informais.
Os grupos formais são criados para alcançar objetivos
específicos e realizar tarefas específicas para a
organização.
Exemplos: os departamentos, os comitês.
Os grupos informais nascem de interações não planejadas
pela empresa.
Quando um grupo for coeso, sua produtividade será superior
a de outros menos coesos. Haverá também maior respeito a
seu supervisor. A coesão é a força que une os membros de
um grupo. A coesão será alta quando os membros do grupo
vêem seus objetivos pessoais se tornarem os objetivos do
grupo.
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Fatores que aumentam a coesão do grupo:
- grupo fornece status e reconhecimento a seus membros;
- ataques externos;
- avaliação favorável sobre o grupo por elementos de fora;
- atração pessoal entre membros;
- competição intergrupal;
- oportunidades de interação.
Fatores que diminuem a coesão grupal:
- discordância sobre a forma de solucionar problemas
grupais;
- experiência desagradável de algum membro do grupo;
- comportamento dominador de um dos membros do grupo;
- competição dentro do grupo;
- bloqueio de comunicação.
A administração da empresa tem influência sobre a coesão
dos grupos. Por exemplo, se ela adotar um sistema de
recompensa baseado no produto do grupo, favorece a
coesão grupai. Já uma empresa com estilo de liderança
centralizador, não permitirá relações entre os indivíduos,
dificultando a formação de grupos.
O QUE É EQUIPE
Há alguns anos atrás, não falavam em equipe, elas existiam
mais eram convencionais, orientadas para a função,
compostas de especialistas nessas funções. O mundo está
cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui
seu próprio potencial que se desmorona à sua frente. Elas
tem sido um componente-chave da realidade organizacional
desde que existem as organizações, digamos que, é a
unidade natural para atividades de pequena escala, desde o
início da Revolução Industrial, iniciada no século XVIII.
O mundo, após o final da II Guerra Mundial, estava em
ruínas, tinha recém se reconstruído e tornara-se altamente
competitivo. Em outros países, estavam-se experimentando
novos modelos para grandes organizações. O sucesso
desses países deve-se a custa dos norte-americanos. O
entusiasmo da prosperidade norte-americana estava parada,
e o novo entusiasmo viraria a velha pirâmide de ponta-
cabeça e iria devolver o foco à esquecida e básica unidade
de operações: o grupo de trabalho ou equipe. Mas o que é
uma equipe? O Japão após a II Guerra estava sem infra-
estrutura, mas possuía pessoas motivadas, com disposição
cultural para trabalharem juntas e a visão e paciência para
traçar estratégias e praticá-las. Alguns anos mais tarde os
japoneses estavam exigindo o máximo, para todos os
trabalhadores de todas as funções, e a missão de cada
equipe era a melhoria contínua dos processos. Nenhuma
idéia era pequena demais e nenhum trabalhador
insignificante. Todos participavam.
São pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe
faz não é o que a torna uma equipe, é o juntos que
interessa. Por várias vantagens as organizações estão
mudando de grupos para equipes, em resumo:
Aumento de produtividade: Outra visão para
oportunidades que a gerência convencional deixaria passar
despercebida. Organizações que viram as equipes apenas
como estratégia de redução de custos não se
desapontaram;
Melhoria de comunicação: Informações compartilhas e
trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos
comuns não podem fazer. Há conhecimentos demais para
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que uma única pessoa ou turma de funcionários possa saber
tudo e competir com uma equipe de integrantes versáteis;
Melhor uso dos recursos: As equipes focalizam seus
recursos mais importantes diretamente nos problemas. É o
princípio de que nada pode ser desperdiçado;
Além de estarem mais motivadas, estão mais próximas dos
clientes e combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais
sobre a estrutura da organização;
Decisões de alta qualidade; Vem do princípio do
conhecimento compartilhado;
Melhores produtos e serviços: As equipes aumentam o
conhecimento que, quando aplicado no momento certo, é a
chave para a melhoria contínua;
Processos Melhorados: Apenas as equipes, que possuem
o conhecimento de todas as funções, podem remover os
obstáculos e acelerar o ciclo;
Diferenciam enquanto integram: As equipes permitem às
organizações misturar pessoas com diferentes tipos de
conhecimentos sem que essas diferenças rompam o tecido
da organização.
NECESSIDADES HUMANAS
O ser humano, como ser social, necessita de interação com
outras pessoas, da mesma forma que necessitamos da
água, ar, etc. Uns mais ou menos do que outros. Mas o que
obtemos uns dos outros?
Afeição: Todo ser humano necessita de afeição;
Afiliação: É o sentimento de pertencer a algum grupo ou
organização;
Reconhecimento: Uma vida sem reconhecimento é algo
superficial;
Troca de idéias: É a maneira mais rápida e prática de
aprender;
Valorização pessoal: Processo de benchmarking pessoal.
Alguns tipos de cultura, não só antigamente, mas ainda hoje,
fazem ao contrário para punir alguém, excluem-no, não o
deixando relacionar-se com outros membros. Nós ainda
queremos que gostem de nós, ainda usamos uns aos outros
para aprender, realizar tarefas complexas e enfatizar nosso
valor individual como colaboradores. A afiliação existe em
diversas gradações de intensidade e acontece por diferentes
razões, uma delas, é a fim de sobreviver. O indivíduo isolado
é solitário; ele também é ineficaz e vive pouco. Para muitos
membros de equipe, sua equipe é sua passagem para a
sobrevivência. A equipe fornece a força dos números que
serve, muitas vezes, de camuflagem para esconder seus
fracassos ou mediocridade. Eles farão o que for necessário,
incluindo juntar-se a uma equipe, para sobreviver.
Formar equipes não é uma idéia inovadora, isto está em
nosso sangue, queremos fazê-lo e bem, mas temos essa
tendência de estragar tudo na execução. Quando as coisas
estiverem difíceis, ajuda lembrar que nossas intenções são
sempre boas no fundo, e muito naturais.
Trabalho eficaz em equipe significa saber manter um
equilíbrio constante entre as necessidades da equipe e as
necessidades individuais. Não apenas as básicas de
sobreviver através de filiação, mas também coisas que cada
um deseja, coisa que nada tem a ver com equipes ou
cargos. As equipes devem desconfiar de membros que não
tem qualquer intenção honesta de serem membros ativos da
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equipe. Sacrifício, lealdade e a vontade de passar por um
pouco de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem
quando as cartas estão na mesa e as pessoas podem ser
honestas acerca de suas necessidades. Quaisquer que
sejam as metas pessoais, precisamos saber quais são para
lidar com elas, ou ao menos reconhecê-las, como equipe.
Quando sabemos o que nossos companheiros desejam que
consigamos e o que nós mesmos queremos, forma-se um
excelente vínculo entre os membros.
O QUE É TRABALHO EM EQUIPE
Uma das condições essenciais nas organizações é o
trabalho em grupo. Parece bastante simples, visto que as
necessidades e os resultados alcançados são de longe
muito mais significativo do que o trabalho separado. Então o
desafio resume-se somente em colocar as pessoas ao lado
das outras e explicar bem os desafios e dar condições para
a realização das tarefas, certo? Errado, o que parece
extremamente fácil, pode ser algo de extrema dificuldade,
quando se tenta colocar em prática.
Pesquisas mostram que quanto maior a habilidade de um
líder em utilizar os métodos de supervisão em grupo, tanto
maiores serão a produtividade e as satisfações encontradas
no emprego, pelos subordinados. A freqüência das reuniões
de grupo de trabalho, bem como a atitude e comportamento
do superior em relação às idéias dos subordinados, afetam o
grau em que os subordinados acham que o supervisor é
bom nas relações humanas. Assim, um supervisor ou
gerente só deve fazer uma reunião se realmente estiver
interessado em servir-se das idéias dos subordinados. Uma
atitude solidária por parte do chefe/supervisor, assim como a
utilização construtivas das reuniões de grupo, é necessária
para desenvolver orgulho e lealdade no grupo. Supervisores
que são altamente cotados pela administração fazem uso
freqüentes de reuniões de grupos para tratar de problemas
relativos ao trabalho.
Outro fator importante registrado, é que mestres de grupos
de trabalho de elevada produção reportam, com muito mais
freqüência do que mestres de grupos de baixa produção,
que seus grupos de trabalho apresentam bom desempenho
quando os mestres estão ausentes. Aparentemente mestres
de alta produtividade criam no interior do grupo de trabalho
expectativas, a capacidade e as metas necessárias para
seus funcionamento normal na ausência do mestre.
Os grupos de trabalho com maior orgulho de sua
capacidade de produzir ou com maior lealdade pelo grupo
tendem a ser grupos de altos índices de produtividade. O
alto índice de lealdade em um grupo, não está
necessariamente relacionada com produtividade. Existem
consideráveis indícios que grupos de trabalho podem ter
objetivos que influenciarão a produtividade e custo tanto
favorável como desfavoravelmente. A capacidade e
tendência de grupos de trabalho para restringir a produção
foram encontradas em muitos estudos. As organizações
informais que se compõe quase na totalidade ou da maioria
dos membros dos grupos de trabalho podem restringir ou
aumentar a produção, aumentar as faltas e, de outras
maneiras, influir nos objetivos da empresa. Portanto já se
verificou que aumentos substanciais de produtividade e
reciprocamente diminuição do desperdício, quando os
objetivos grupais são alterados de forma a se tornarem
compatíveis com os da organização. Razões diversas
parecem concorrer para maior produtividade dos grupos de
trabalho com elevado índice de orgulho e lealdade entre os
colegas. Uma delas é que os trabalhadores nesses grupos
revelam mais cooperação para realizar as tarefas.
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O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM
1. FRACASSO DA LIDERANÇA
Quando uma equipe se vê com dificuldades o problema
normalmente está na liderança. Uma das melhores formas
de se entender liderança é ver o que acontece quando ela
não existe. As coisas não acontecem. Os gerentes recorrem
à abordagem mecânica para que o trabalho saia. Os
membros da equipe se antagonizam, no final das contas, ou
eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior
do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se
desvanecem. Lentamente os indivíduos começam a se
afastar da equipe.
Há muitos modelos de liderança de equipes, desde o
tradicional condução com mão-de-ferro até os vários graus
de autodireção. A liderança forte não serve para nada se as
pessoas que seguem o líder são incompetentes ou
desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes dever ser
selecionados em consonância com a tarefa que a equipe
tenha recebido e com a espécie de equipe com qual ele vá
trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe, mas o
sucesso da equipe, seja conduzido pelo líder ou não, é
insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em
outra parte, se for um desperdício ou se não tiver uma
finalidades. A configuração e estrutura de cada uma das
equipes das quais temos conhecimento são válidas, quando
aplicadas à tarefa apropriada para a equipe.
A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar
qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe chefiada por um
líder bom, mas antiquado, de estilo hierárquico e atuando de
cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem
fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro,
podem ocorrer as chamadas equipes sem líder, ultra-
horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderança
compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de qualquer
outro, mas todos atuam visando mantê-la focalizada e no
caminho certo. Nenhum modelo único de liderança está
absolutamente errado, e nenhum outro estará
absolutamente certo. Em cada um dos extremos do
espectro, encontramos líderes bons e ruins.
O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas
e ajudando-as a conseguir satisfazê-la. Uma força de
trabalho frustrada não consegue competir. Líderes de equipe
agregam valor alavancando os recursos e resultados de
uma organização além das expectativas. O resultado desta
liderança que agrega valor é um desempenho melhorado em
quatro dimensões distintas:
1.1. OS LÍDERES DE EQUIPE ALAVANCAM A SI
MESMOS E AOS OUTROS: PARA ISSO, OS LÍDERES DE
EQUIPE:
Projetam a energia: Fornecem motivação, o espírito e o
estímulo para a tarefa. Dependendo de suas
personalidades, eles podem ser tão silenciosos e
despretensiosos como uma marmota;
Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de
empowerment: Sem colocar obstáculos, eles se espalham
pela organização orientando, ajudando e fazendo perguntas.
Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade
é um sentido maior de envolvimento por toda parte;
Auxiliam na evolução e na mudança: Orientando, facilitando
e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os
caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de
evoluir e mudar é absolutamente vital para a sobrevivência;
Usam persuasão e perseverança: Os bons líderes
identificam obstáculos, e os removem, atuando como a
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defesa de um time de futebol, para criar espaço para a
equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as
pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado
aquelas que serviam de obstáculos.
1.2. OS LÍDERES DE EQUIPE ALAVANCAM A
CONSCIENTIZAÇÃO E A ESCOLHA: PARA ISSO, OS
LÍDERES DE EQUIPE:
Conseguem enxergar além do óbvio: As organizações
humanas não são formigueiros, onde o instinto é o maior
baluarte contra a destruição. Precisamos raciocinar. Os
líderes de equipe valorizam a busca de informação e a
melhor escolha viável entre as alternativas;
Mantêm a perspectiva: Os líderes mantêm seus olhos fixos
na meta e propiciam uma “visão sistêmica” para orientar a
análise e a ação. Os líderes de equipe colhem muitas
informações iniciais e continuadas;
Aprendizado piramidal: Encontram-se líderes de equipe que
são habituais professores. Eles acentuam a necessidade de
compreender-se uma situação e as opções disponíveis e
ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.
1.3. OS LÍDERES DE EQUIPE ALAVANCAM O FOCO E A
INTEGRAÇÃO:
O foco é a capacidade da equipe em fixar sua atenção em
uma meta ou tarefa, e a integração é a capacidade dos
membros de equipe individuais de “acertar o passo com o
programa”. Em contraste agudo, os líderes de equipe
maximizam o foco e a integração de sua equipe. Assim,
eles:
Direcionam energia para as oportunidades de sucesso:
Os líderes eficazes auxiliam os membros de equipe e
também os demais a escolher os caminhos certos e
estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam
seus esforços nas atividades altamente promissoras e nos
resultados esperados;
Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum
com outras equipes e um sentido de destino e de
oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe passam
grande parte do tempo trabalhando além-fronteiras;
Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes
transformam cercas em pontes. Nenhum de nós poderia
começar a contar o número de vezes que experimentamos
ou observamos o fracasso em organizações porque os
indivíduos ou as unidades simplesmente não conseguem
cooperar.
1.4. OS LÍDERES DE EQUIPES ALAVANCAM A pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem
INOVAÇÃO E O DESEMPENHO:
Para isso eles:
Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de
equipe o desafio para que invistam tempo, talento e recursos
na empreitada;
Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis
tomarão a iniciativa. Grandes líderes são ótimos executores,
catalisadores que sabem pegar hipótese e transformá-la em
ação;
Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é
positivo. Os líderes de equipe continuamente desafiam a si
mesmos e aos membros de suas equipes a manter um
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ambiente de trabalho do qual as pessoas estão contentes
em participar;
Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o
de melhoria contínua. Um bom líder não pode jamais estar
convencido de que as estruturas, os processos e os
resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser.
3.2 LIDERANÇA REQUERIDA NESSES NOVOS TEMPOS
Por Sylvia Constant Vergara*
(*) Sylvia Constant Vergara é autora do livro “Gestão de
Pessoas” editado pela Atlas, São Paulo, 1999. Este é o
capítulo 3 do referido livro.
O que é Liderança e Qual sua Relação com Motivação?
Warren Bennis, um estudioso de liderança, diz que ela é
como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer. De
todo modo, se você respondeu que liderança é a capacidade
de exercer influência sobre indivíduos e grupos, estamos de
acordo. Essa resposta já nos suscita a outras perguntas:
todo chefe é líder? Todo líder é chefe?
Se você respondeu que nem todo chefe é líder e que nem
todo líder é chefe, estamos de acordo. Há pessoas que, a
despeito de ocuparem cargos de chefia, não exercem
liderança. O máximo que conseguem é se fazerem
obedecidas por coação, ou por interesse particular das
pessoas a quem chefiam. Por outro lado, nós todos
conhecemos pessoas que exercem influência sobre outras,
independentemente de ocuparem cargos de chefia. Agora,
se estamos falando de influência, há outra pergunta a ser
levantada: para que exercê-la?
Se você respondeu que essa influência é necessária para
que o propósito, a missão da empresa seja alcançada; para
que a visão da empresa que se quer seja tornada realidade;
para que os objetivos empresariais sejam atingidos, nossas
respostas coincidem. Afinal, a construção da visão e da
missão deve ser coletiva. Resta, porém, outra pergunta: tudo
isso não seria alcançado independentemente de haver
liderança?
Veja se sua resposta coincide com a minha. Dificilmente,
missão, visão e objetivos seriam alcançados sem que
houvesse liderança, uma vez que empresas, como qualquer
coletividade, são movidas por movimentos contrários de
cooperação e de conflito; logo, é preciso estimular a
cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos
contributivos de mudança e de criatividade. Este é o papel
da liderança. É um papel integrador, muito necessário numa
época até de organizações virtuais. Ele possibilita que
fisicamente próximas.
Creio que agora você já percebeu a relação entre motivação
e liderança, não?.
Se você mencionou que liderança está associada a
estímulos, incentivos que possam provocar a motivação nas
pessoas para a realização da missão, da visão e dos
objetivos empresariais, estamos de acordo. O que
discutimos em Processos Motivacionais, capítulo anterior,
cabe, portanto, em tudo o que aqui vamos discutir.
Liderança, tal como motivação, é tema fascinante. Ele nos
remete às questões mais subjetivas dos seres humanos,
àquelas que dizem respeito a nossos recônditos, a nossas
entranhas, ao que nos move, ao que faz sentido para nós,
àquilo a que atribuímos significado. Não é por acaso que a
literatura sobre o tema seja tão vasta. Teóricos, consultores
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e práticos de administração têm produzido obras infindáveis.
Da literatura, retiro aqui, para você, as teorias mais
importantes. Reflita sobre elas. Faça sua crítica.
REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Das teorias sobre liderança destacam-se três: a dos traços
de personalidade, a dos estilos de liderança e liderança
contingencial (ou situacional). Convido-o a revisitá-las com
espírito crítico. Crítica não é falar mal; é analisar, é
identificar forças e fraquezas. Para tanto é necessário que
você vá fazendo pontes com histórias que você já leu e
ouviu bem como com a prática que você vivencia.
TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Segundo essa teoria, exerceria influência sobre indivíduos e
grupos que nascessem com determinados traços de
personalidades, físicos, intelectuais, sociais e relacionados
com a tarefa.
Traços físicos são:
aparência (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se bem e
estar cheiroso? Onde ficam Gramsci e Rosa Luxemburg,
que tinha um defeito físico?);
estatura (tem de ser assim tipo de Charles de Gaulle,
altíssimo? ué! E Hitler, que era tão baixinho? e Napoleão?
onde ficam?);
energia (tem de ser cheio de gás);
força física (ué! Ghandi, tão frágil fisicamente, onde fica? e
Madri Teresa de Calcutá, um fiapo?).
Traços intelectuais:
adaptabilidade;
entusiasmo;
autoconfiança;
elevado QI, coeficiente de inteligência (você pensou que era
Quem Indica, não é?).
Traços sociais:
cooperação;
habilidades interpessoais;
habilidades administrativas.
Traços relacionados com a tarefa:
impulso de realização;
persistência;
iniciativa.
Segundo a teoria dos traços de personalidades, quem
nascesse com esses traços seria líder. Sempre. Quem não
nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria
que líder nasce feito, ou seja, liderança é nata. Como uma
manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a
pessoa carrega os traços de liderança pela vida afora.
Pelos próprios exemplos que a História nos dá, é fácil
concluir que essa teoria não se sustentou por muito tempo.
Liderança não é nata. Se a reportagem da revista Veja de 9-
9-98, estiver correta, a nova psicóloga da seleção brasileira
de futebol, ao afirmar que Wanderley Luxemburgo, o
técnico, é um líder nato, enganou-se. Isso não existe.
Ora, se essa pessoa não nasce líder, então é possível
aprender a ser. Nesse caso, o que se vai ensinar? Qual o
melhor estilo de liderança? Surge, então, outra teoria.
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TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA
Segundo essa teoria, existem três estilos de liderança: o
autocrático, o democrático e o laissez-faire.
Autocrático é aquele que ilustra o célebre ditado: “manda
quem pode, obedece quem tem juízo”.
Democrático é aquele que busca a participação. Às vezes,
até nos faz crer que só temos direitos (onde estão os
deveres?)Laissez-faire é aquele conhecido na intimidade por
deixar rolar.
Qual o melhor estilo?
Sabia que você ia dizer que é o democrático. Mas aí fiquem
pensando numa situação extrema. Imagine uma batalha,
inimigos um de cada lado e eu, do lado de cá, por ser um
líder democrático, digo: “Um momento, inimigo. Vou
consultar as bases.” Já pensou? Ou uma situação de
incêndio no prédio onde você mora. Dá tempo de reunir os
condôminos e, democraticamente decidirem o que fazer?
Por outro lado, como ser autocrático com um pesquisador,
por exemplo? Como exigir dele que faça suas descobertas
em tal tempo e de tal forma?
E quanto ao laissez faire? Não contraria o próprio conceito
de liderança, ou seja, o exercício da influência?
Interessante observar que a teoria dos estilos de liderança
ensejou muitos modelos e programas com o objetivo de
transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao
mesmo tempo, com forte preocupação com a produção.
Houve uma época, por exemplo, que a última palavra em
treinamento era o Grid Gerencial. Robert Blake e Jane
Mouton desenvolveram um modelo com duas coordenadas:
orientação para pessoas e orientação para tarefas. Cada
coordenada tinha uma escala de 9 pontos. Líder 9.1,
segundo eles é altamente orientado para tarefas e pouco
para pessoas; líder 1.9 é o contrário. Líder 1.1 é aquele
pouco orientado para pessoas e para tarefas. Líder 5.5 é o
meio-termo. Segundo Blake e Mouton, é medíocre. Lider 9.9
é o altamente orientado para pessoas e também para
tarefas. É o ideal.
Lembro-me de que empresas reuniam o corpo gerencial e
“subordinados” em hotéis para sob forte treinamento
transformaram gerentes em líderes 9.9. Sei de um caso em
que, depois de submetido a tal treinamento um gerente de
grande empresa petrolífera mandou retirar, literalmente, a
porta de sua sala. Afina, era agora um líder que gerenciava
de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrático
de sempre.
O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos. Colocando
gerentes e “subordinados” juntos, trabalhava com a questão
da imagem que cada um faz de si próprio e a que os outros
lhe fazem. Contudo, o Grid trabalhava o nível do
comportamento, isto é, o que é observável e que, quase
sempre, escamoteia os motivos mais ocultos. A lição que
fica é de que as pessoas se modificam, quando elas
próprias mexem em seus valores, a energia que orienta
ações.
Bem, mas aí vai a minha pergunta: você considera que a
teoria dos estilos de liderança sustentou-se?
Se você afirma que, tal como a teoria dos traços de
personalidade, a teoria dos estilos de liderança é frágil, não
se sustentado, portanto, estamos de acordo. Mas a teoria
dos estilos sinaliza-nos para a questão das situações.
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Surge, então, a teoria situacional, também conhecida como
teoria contingencial.
TEORIA CONTINGENCIAL
A teoria contingencial desfoca a atenção da figura do líder
para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação,
ou seja, não se pode falar em liderados, não se pode falar
em poder sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa
relação, vê três pilares fundamentais: líder, seguidores e
situação.
No que concerne ao líder, destaca a questão da autoridade
formal e a da personalidade. O fato de alguém ter a
autoridade formal (aquela posição na hierarquia) não
garante a liderança, mas pode facilitá-la. Por outro lado,
característica de personalidade tanto podem facilitar, como
podem também criar obstáculos. Imagine uma pessoa
altamente autoritária, que tente exercer influência sobre um
grupo que valoriza a participação, o trabalho em equipe.
Fica difícil, não fica? ela pode até conseguir o que deseja,
pois coação existe, entretanto, existe também coração,
aquilo que dá toque diferencial num trabalho de qualidade, e
as pessoas não entregarão a quem não a respeita.
No que diz respeito aos seguidores, a teoria a destaca a
questão da expectativa, dos interesses e das motivações,
para afirmar que existirá liderança aquele que a satisfazer.
Lembrei-me de um fato que aconteceu comigo há alguns
anos. Eu, professora de uma turma de graduação e chegara
o momento de discutimos questões relativa à liderança. A
aula era na sexta-feira e na quinta era feriado. Ora, o que
acontece, especialmente no Rio de Janeiro, quando há um
dia antecedente ao feriado e precede um dia não útil (neste
caso, o sábado)? Você acertou. Enforcamos o dia útil. Pois
bem, havia na turma um garoto que todos consideravam
líder. sabe aquele que está sempre com uma rodinha de
pessoas ao seu redor, que todos param para escutar? O
garoto era assim. Combinei com ele, longe dos colegas, que
ele iria se dirigir a eles, incentivando-os a comparecerem à
aula na sexta-feira, pois o assunto era importante. O garoto
usou toda a argumentação de que dispunha, na tentativa de
convencimento. Você pode imaginar o que aconteceu?
É. Foi isso mesmo. Ninguém acatou a sugestão do garoto.
Que você pode depreender daí? Por que os colegas não
atenderam ao apelo de seu suposto líder?
Se você disse que o sucesso não foi obtido porque a
solicitação do garoto contrariava as motivações e os
interesses do grupo, estamos de acordo. Não havia
seguidores, portanto; naquela contingência, não havia líder.
Bem, a teoria contingencial destaca também a situação,
assim entendida, não só a organização (empresa ou outro
tipo de organização: organizações não governamentais,
setores da administração pública, clubes, igrejas,
universidades e por aí afora), cenário onde as coisas
acontecem, como também a tarefa é executada. Qual é a
cultura dessa organização? Como está o clima psicológico
no momento? Qual a relevância da tarefa a ser executada?
Qual sua emergência? Quais os riscos de sua não-
execução? Questões desse tipo precisam, portanto, ser
consideradas.
LIDERANÇA E OS NOVOS TEMPO
Uma era que tem a informação como seu recurso primeiro é
assustadoramente diferente daquela cujo principais recursos
foram o capital em si, a força física, a matéria-prima, a terra.
Ora, nessa nova era, a discussão sobre se liderança é ou
não resultado de traços de personalidades, estilos na
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condução de indivíduos e grupos, ou marca de nascença
torna-se espúria, deixa de fazer sentido. O que se quer são
pessoas que, abraçando uma causa (causas têm por
sempre um componente afetivo, apaixonado, forte),
mobilizem outras afim de que o conteúdo dessa causa se
torne realidade. Lembra-se da lenda de Pigmaleão, escultor
de Chipre? Conta-se que Pigmaleão apaixonou-se por
Galatéia. Quem era? Uma escultura feita por ele. O escultor
queria tanto que sua obra tivesse vida para poder com ela
se casar, que Vênus, a deusa do amor, atendeu ao seu
pedido. Lindo, não? A vontade, o desejo movido por paixão
tornam o sonho em realidade.
Bem, nessa nova era, o que se quer são pessoas que, como
afirmado por Rhinesmith, tenham mentalidade global,
aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando
com o inesperado abrindo-se para si mesmas e para os
outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que
outros também encontrem. Pessoas que, como Luther King,
tenham um sonho (I have a dream) e busquem transformá-lo
em realidade.
Parece claro que tais pessoas devem ter certas
características pessoais capazes de facilitar o processo de
influenciação. Se você lembra, Rhinesmith menciona que
deve ser uma pessoa com conhecimento do negócio e do
ambiente competitivo no qual o negócio se insere, domínio
conceitual (pensamento abstrato), sensibilidade, capacidade
de avaliação, julgamento de situações, habilidade reflexiva,
flexibilidade. Peter Drucker nos alerta: “se existe uma coisa
que é certa hoje é que os gerentes e executivos de amanhã
irão fazer coisas ainda mais diferentes daquelas feitas pelos
gerentes e executivos de hoje. E eles a farão de maneiras
muito diferentes.”
Outra característica pessoal apontada por Rhinesmith é a
disponibilidade para aprender continuamente. Este é o
ponto. Liderança requer humildade suficiente para se
aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e
grupos, de formas a mobilizá-los para uma causa, no caso,
atrelada às escolhas da empresa. Conheço uma executiva
assim. Baixinha, magrinha, psicóloga capaz de fazer de
cabeça cálculos matemáticos sofisticados; ela coloca metas
extremamente desafiante às pessoas com as quais trabalha,
e o faz com tanto entusiasmo e num respeito tal que a
pessoa desafiada, com a auto-estima massageada, dá sua
energia para que as metas sejam alcançadas. Quando uma
pessoa vai falar com essa executiva, ela dispensa tanta
atenção que é como se aquela pessoa fosse a mais
importante do mundo. Os encontros podem ser breves, mas
são intensos em dignidade. É uma executiva/líder.
Bem, nunca é demais dizer que o gestor dessa nova era
encontra-se às voltas com desafios de diversas naturezas.
Assim além das qualidades desejadas, espera-se do
gestor/líder a capacidade de atuar em cenários nos quais a
convivência da ordem e do caos se faz sentir. Espera-se
que possua múltiplas habilidades, tanto de natureza
comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores
e atitudes, lhe permita lidar adequadamente com
ambigüidades.
Certa vez, um gerente de uma grande empresa do ramo de
comunicação contou-me que seu diretor desfrutava de alto
prestígio na empresa, porque era um grande técnico,
altamente criativo, perfeccionista, com grandes idéias; pena
que fosse tão grosseiro, tão agressivo com as pessoas.
Fiquei matutando: o que um gerente gerencia? Máquinas?
Não. Máquinas são operadas, não são gerenciadas. Um
gerente gerencia pessoas. Se é assim em que era está a tal
empresa que prestigia um diretor tão grosseiro? Perdeu-se
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no tempo? Vive num mundo cuja existência não mas se
sustenta.
Lembrei-me de um pensamento de Eric Hoffer: “em uma
época de mudanças dramáticas, são os que têm
capacidades de aprender que herdam o futuro. Quanto aos
que já aprenderam, estes descobrem-se equipados para
viver em um mundo que não existe mais”.
Lembrei-me também de uma história contada na Índia,
segundo a qual, um homem entrou em um trem, um sujeito
velho e com aparência bastante frágil que carregava um
saco de papel pardo dentro do qual colocava pedacinhos de
comida. Depois de algum tempo, o passageiro não agüentou
de curiosidade e perguntou-lhe o que ele estava
alimentando.
É um mangusto, sabe, aquele animal que mata cobras.
Mas por qual motivo você o carrega?
Bem - respondeu o sujeito - eu sou alcoólatra e preciso do
mangusto para espantar as cobras quando tenho ataque de
delirium tremens.
Mas você não sabe que as cobras que vê quando tem
delirium tremens são apenas imaginárias?
É claro que sei, respondeu o sujeito. O mangusto também é.
Assim como o sujeito que alimentava um animal inexistente,
parece que aquele nosso diretor agia apoiado na crença de
uma era tão real quanto as cobras que habitam as
alucinações do alcoólatra. A diferença é que o sujeito da
história tinha consciência de que tudo não passava de
ilusão. Embora tenhamos de admitir que esse gestor-
dinossauro e seu estilo de gestão ultrapassado é mais
comum do que se pensa, temos também de admitir que é
um dinossauro e, como ele, candidato à extinção.
Warren Bennis, de quem falei logo no início deste capítulo,
afirma que em trabalhos anteriores ele não enfatizou a
diferença entre liderar e administrar (a diferença entre líder e
chefe, lembra-se?). argumenta que àquela época não previu
os “abalos e terremotos que mudariam a cara do mundo”,
mas agora entende que o líder do século XXI deve ser
capaz de criar arquitetura social conducente à geração do
capital intelectual: idéias, know-how, inovação, cérebros,
conhecimento e especialização, bem como deve ser capaz
de inspirar confiança e manter acesa a esperança.
Vale aqui um parêntese: por justiça, devo dizer-lhe que a
empresa de comunicação da qual lhe falei cinco ou seis
parágrafos atrás está mudando de rumo há algum tempo. a
consciência está-lhe chegando. E a esse diretor também.
Veja que, além de estar apto a lidar com uma economia que
há muito não respeita fronteiras geográficas,
gestores/líderes devem ser versados nas técnicas mas
diversas e também nos mistérios, na subjetividade da
natureza humana. Devem estar conscientes de que cada
pessoa é um todo integrado de natureza física, intelectual,
emocional e espiritual.
Você se lembra de Maslow, aquele estudioso que
desenvolveu no campo da motivação a teoria da hierarquia
de necessidades?.
Espero que sua resposta tenha sido: sim. Pois tenho uma
surpresa para você. Nos últimos anos de sua vida, Maslow
sustentava pontos do que se convencionou chamar de
psicologia transpessoal. Segundo Maslow, as necessidades
superiores, tais como as transcendentes, religiosas,
estéticas e filosóficas da vida são tão reais e intrínsecas à
natureza humana quanto quaisquer necessidades
fisiológicas. Indo além, Maslow argumentou que a vida
espiritual ou dos valores é passível de desenvolvimento com
base em técnicas como a meditação.
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Na linha de Maslow, Win Coleman e Pat Perrin, reunindo
teorias e métodos desenvolvidos por cientistas e outros
profissionais das mais diversas correntes de pensamento,
apresentam um guia prático para o autodesenvolvimento.
Tal guia inclui lógica e disciplina, em um processo voltado ao
pragmatismo e também incluem a intuição, sentimentos de
riscos, de surpresa, de mistério, de prazer. O guia apresenta
técnicas específicas para a compreensão dos processos
cerebrais, corporais e espirituais. Vale a pena!
Gerente/líderes devem mostrar-se hábeis para conduzir
processo multidisciplinares e deles participar, visto que
demandam poder de abstração, análise e síntese. Devem
ser capazes de, ao contrário dos meteorologistas, antecipar
as conseqüências do bater de asas de uma borboleta em
Pequim. Não quero com isto dizer que o gestor/líder deva
tornar-se candidato imbatível a uma vaga no Olimpo, lugar
dos deuses, mas que deve estar consciente de necessidade
de uma visão holística da realidade, visão essa que trata as
partes segundo seus mútuos relacionamentos e o
relacionamento com o todo, utilizando, portanto, o
pensamento sistêmico. Você considera essa necessidade
fácil de ser atendida?
Se você respondeu que sim, parabéns! Você já deve estar
na nova onda. Se respondeu que não, concordo com você.
Com certeza, não se trata de uma necessidade fácil de ser
atendida. Mas é premente.
Cada vez há mais indícios de que pouca habilidade temos
demonstrado no trato com a complexidade dos problemas
atuais. A crise com a qual nos defrontamos desafia a todos.
Não é à toa que Gary Hamel e C. K. Prahalad afirmam:
“As bases para o sucesso obtido no passado foram
abaladas quando, na maioria dos casos, a topografia do
setor mudou mais rápido do que a capacidade da alt6a
gerência de reformular suas crenças e premissas básicas
sobre que mercados deveria servir, que tecnologias
deveriam dominar, que clientes deveria atender e como
obter o melhor desempenho dos funcionários.”
Por ser assim, para Peter Senge, o papel do líder é o de
projetista, professor e regente.
Projetista para construir o alicerce da empresa, referido a
seus propósitos e valores essenciais, para definir políticas e
estratégias que os realizem bem como para criar processos
de aprendizagem efetivos.
Professor para fazer aflorar os modelos mentais das
pessoas e ajudá-las as reestruturar suas visões da realidade
e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes
dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está
escancarado.
Regente para catalisar os esforços das pessoas na
realização da missão da empresa.
CAPACIDADE REQUERIDAS DO GESTOR/LÍDER
Empresas precisam saber onde querem chegar. Afinal,
como dizia Sêneca, filósofo e poeta romano: “não há vento
favorável para quem não sabe a que porto se dirige.” Saber
aonde quer chegar é visualizar a empresa de seus sonhos; é
definir o que no jargão administrativo convencionou-se
chamar de visão, futuro que o gerente líder e seus liderados
desejam construir. Tal visão deve estar em sintonia com a
missão da empresa, seu propósito, aquilo que justifica a sua
existência. A missão indica como será feita a construção da
visão. To mando como referência a missão, são
estabelecidos objetivos e definidas metas. Para realizar
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visão, missão , objetivos e metas, são escolhidas estruturas,
tecnologias, estratégias. A pergunta que agora faço é a
seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do
conhecimento do corpo dirigente ou devem permear o tecido
da empresa?
Se você respondeu que devem permear o tecido da
empresa, estamos de acordo. É aí que o líder forma outros
líderes com cujos seguidores compartilha visão, missão,
objetivos, metas, estruturas, tecnologia, estratégias. O
desejado comprometimento das pessoas pode ser obtido
pelo compartilhamento desses elementos. Afinal, como pode
alguém comprometer-se com algo que desconhece?
Nesta época de mudanças tão velozes e de globalização, o
gestor líder deve perscrutar o ambiente externo, estar com
as antenas ligadas para o que acontece no mundo, sob
pena de ficar com a Carolina. Você se lembra dela? A
Carolina do Chico Buarque. “O tempo passou na janela e só
Carolina não viu.”
Uma vez, dando um curso para gerentes em uma empresa
de médio porte, perguntei se era tarefa do gerente ficar
atento ao que acontecia no mundo. Resposta de um deles:
“não, isso é tarefa do diretor”. Pensei comigo mesma: Este
nunca vai chegar a diretor. Pelo menos, não se o critério for
de competência.
Há uma capacidade que também considero extremamente
relevante ao gestor/líder: contribuir na formação de valores e
crenças organizacionais dignificantes. Que dignifiquem
quem? O ser humano, é claro. Se empresas não existem
para satisfazer pessoas, então para que elas existem?
De um gestor/líder espera-se que seja hábil na busca de
clarificação de problemas. Você deve usar mais tempo em
identificar claramente o problema que a empresa tem do que
fazê-lo apressadamente e ficar arrependido pelo restante de
seus dias. Em ciência se diz: quanto se parte de premissa
errada, pode ser chegar a uma bela conclusão, mas ela
estará errada. À vezes, você pode supor que tem um
problema de estratégia, quando ele está vinculado às
necessidades de educação; outras, que tem um problema
de estrutura, quanto ele é de escolha tecnológica. Às vezes,
você pode perder precioso tempo, tentando melhorar a
forma de fazer algo, quando a questão é indagar se este
algo merece continuar.
Até me contaram a seguinte história: num local qualquer
havia uma cadeira colocada ao centro de um pátio. Um
homem armado com revólver guardava-a. Depois, acharam
que a segurança era pouca e puseram quatro homens
armados de escopeta. Não estava ainda bom. Melhoraram o
sistema e puseram um circuito fechado de TV com alarme e
tudo. Um belo dia alguém perguntou: ”por que esta cadeira
está aí?” Só então se deram conta da necessidade de saber
que função aquela cadeira, no meio do pátio, exercia.
Descobriram perplexos, que ela, naquele lugar, tinha sido
posta a muito tempo, quando fora pintada e não queriam
que algum desavisado nela sentasse, sujando sua roupa e
estragando a pintura.
Além de hábil na clarificação de problema espera-se do
gestor/líder que seja criativo. Aliás, nunca se precisou tanto
de pessoas criativas.
3.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Não se sabe ao certo quando o ser humano aprendeu a
falar, talvez tenha evoluído dos primeiros sons emitidos
entre os indivíduos. A linguagem só começou a existir a
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partir do momento em que o homem foi capaz de associar o
som a alguma coisa em particular. Comunicação significa
basicamente troca de informação, e pode ocorrer de
diversas formas: Mímica (por gestos e sinais); Simbólica
(através de símbolos, taquigrafia, sistema braile); Falada
(rádio, oratória, imprensa falada); Escrita (imprensa escrita,
propaganda escrita, correspondência, etc.); Projetada
(cinema, TV, videocassete, computador, etc.) Como
podemos ver, o processo de comunicação vem se
desenvolvendo há milhares de anos, mas mesmo assim
apesar de todos os recursos ainda existe dificuldade de
comunicação, e isto se transfere também para o ambiente
de trabalho (escola, organização etc.).
O que é Comunicação Organizacional: É a comunicação
praticada nas empresas para conduzir ações e alcançar os
resultados desejados. É parte integrante da natureza e da
realização da maioria das atividades empresariais. Segundo
Oliveira (2005), a comunicação é o processo interativo e de
entendimento, assimilação e operacionalização de uma
mensagem – dado, informação, ordem – entre o emissor e o
receptor por um canal, em determinado momento e visando
a um objetivo específico da empresa.“É a comunicação que
ocorre dentro [da organização] e a comunicação entre ela e
seu meio ambiente que [a] definem e determinam as
condições da sua existência e a direção do seu movimento.”
(THAYER, 1976, p.120).No ambiente interno é utilizada
entre funcionários de departamentos, filiais, escritórios e
permeia todas as funções e tarefas. Caracteriza-se pela
natureza administrativa e operacional e destina-se a produzir
ações e provocar resultados. No ambiente externo é
praticada na comunicação com clientes, fornecedores,
concorrentes e outras entidades que formam o ambiente
onde as empresas atuam. Caracteriza-se pela natureza
administrativa e negocial. Realiza-se de duas formas: verbal
e escrita. Utiliza linguagem apropriada à atividade
empresarial e profissional realizada no ambiente estratégico
das empresas. É uma linguagem característica do meio
ambiente administrativo e de negócios que emprega o
idioma, mas confere às palavras, aos termos e ao modo
como são usados, conotação e simbologia próprias ao
exercício da vida empresarial. A comunicação
organizacional praticada no ambiente interno das empresas
é responsável por manter a união e a coesão dos recursos
humanos em torno das atividades produtivas e na direção
desejada.Ao abranger todos os níveis e todos os
profissionais de uma empresa, é responsável por:
- Apoiar o processo decisório;
- Apoiar o processo produtivo;
- Apoiar o processo negocial interno e externo;
-Documentar e controlar ações e resultados;
- Manter informações e idéias circulando, novas ou de rotina;
- Motivar, orientar e conduzir o corpo funcional na direção
das metas;
- Disseminar conhecimento técnico e comportamental.
Processo de Comunicação: Segundo Robbins (2007), o
processo de comunicação é composto de sete partes:
O EMISSOR ou FONTE: inicia o processo de comunicação.
CODIFICAÇÃO: conversão de um pensamento ou
mensagem em um forma simbólica.
MENSAGEM: é o produto físico concreto da codificação da
fonte – aquilo que é comunicado.
CANAL: meio pelo qual uma mensagem de comunicação é
transmitida.
RECEPTOR ou destinatário: a quem a mensagem é
dirigida.
DECODIFICADOR: retradução da mensagem enviada por
um emissor.
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FEEDBACK: verificação do sucesso obtido na transferência
da mensagem, tal como originalmente pretendida.
HALL (1984, p.133), conceitua que “as relações sociais que
ocorrem no processo de comunicação envolvem o emissor,
o receptor e seus efeitos recíprocos um no outro à medida
que se comunicam. Quando um emissor é intimidado por
seu receptor durante o processo de envio de uma
mensagem, a própria mensagem e a interpretação dela
serão afetadas”.
O padrão de eficácia de uma empresa é fortemente
impactado pelo modo como o processo de comunicação
organizacional é administrado, pois ele é fundamental para
que se alcancem as metas relacionadas à produtividade e a
perpetuidade.
Quanto à forma a comunicação se divide em dois
grupos:
1)Comunicação Formal: Conjunto de canais e meios de
comunicação estabelecidos de forma consciente e
deliberada.
2)Comunicação Informal: Baseia-se nas relações sociais
intra-organizativas e é uma forma mais rápida de atender a
demandas mais urgentes e instáveis.
Na comunicação empresarial, no que tange os fluxos
comunicativos, vale-se de quatro mecanismos: a
comunicação de cima para baixo ou descendente; a
comunicação de baixo para cima ou ascendente; a
comunicação horizontal e a transversal circular. As
comunicações de cima para baixo são as mais utilizadas
pelas empresas. Orientam os profissionais quanto ao tipo de
trabalho que lhes cabe, quando e como devem fazê-lo.
Informam sobre normas, procedimentos, políticas, métodos
e processos para todos, em qualquer nível hierárquico.
Comunicações de cima para baixo utilizam-se de quadros de
avisos, circulares, memorandos internos (em papel ou via
intranet), ou ainda reuniões com chefias com o propósito de
informar, avaliar ou estimular na direção dos resultados
desejados.Liga-se ao processo de informações da cúpula
diretiva da organização para os subalternos, isto é, a
comunicação de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as
normas e as diretrizes desse mesma organização.
Caracteriza-se como comunicação administrativa oficial.
Comunicações de baixo para cima ou ascendente: este
mecanismo é pouco utilizado, pouco incentivado e, em
casos extremos desestimulado. Objetiva permitir às chefias
ou superiores hierárquicos em qualquer nível, conhecer
problemas, informações, situações ou sugestões
necessárias para a tomada das decisões estratégicas e
operacionais. Permite conhecer como o trabalho dos
departamentos ou áreas que dirigem está se
desenvolvendo, e se o resultado indica sucesso ou
insucesso. Comunicações de baixo para cima utilizam-se
basicamente de reuniões e dificilmente se produzem
documentos escritos. A razão é simples: supervisores,
chefes e gerentes são os receptores primários das
mensagens “para cima” e não incentivam e até mesmo
bloqueiam, ou até proíbem comunicações escritas que
entendem serem desfavoráveis à sua posição ou nível de
responsabilidade. Canais de comunicação diretas com a alta
administração por telefone ou e-mail, vem sendo
introduzidos nas grandes empresas como forma de garantir
o recebimento de informações para cima.São as pessoas
situadas na posição inferior da estrutura organizacional que
enviam à cúpula suas informações, por meio de
instrumentos planejados. A intensidade do fluxo ascendente
de informações dependerá fundamentalmente da filosofia e
da política de cada organização. Já na comunicação
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horizontal a comunicação ocorre no mesmo nível. É a
comunicação entre os pares e as pessoas situadas em
posições hierárquicas semelhantes.
Para Gortari e Gutiérrez (1990) “o fluxo horizontal fomenta a
coordenação e atividades de uma organização, a definição
de objetivos, políticas e procedimentos, etc. A comunicação
transversal é a tendência das organizações orgânicas e
flexíveis é permitir que a comunicação ultrapasse as
fronteiras tradicionais do tráfego de suas informações. Por
incentivarem a gestão participativa e integrada, as
empresas criam condições para que as pessoas passem a
intervir em diferentes áreas e com elas interagir. Se dá em
todas as direções, perpassando todas as instâncias e as
mais diversas unidades setoriais. O uso equilibrado destes
mecanismos é o fator que possibilita a interação responsável
entre os diversos setores de uma empresa, para
acompanharem e contribuírem com o crescimento, as
mudanças e a perpetuidade.
Meios de comunicação
Orais: Diretos: conversa, diálogo, entrevista, reunião,
palestra, encontros com o presidente face a face, etc.
Indiretos: telefone, intercomunicadores automáticos, alto-
falantes, rádio, etc.
Escritos: Todo material informativo impresso, Cartas,
Circulares, Quadro de avisos, Newsletter, Panfleto etc.
Pictográficos: Mapas, Diagramas, Pinturas, Fotografias,
Desenhos, etc.
Escrito-Pictográfico: Se valem da palavra escrita e da
ilustração: cartazes, gráficos, diplomas etc.
Simbólicos: Insígnias, bandeiras, luzes, flâmulas, sirenes,
sinos, outros sinais visuais e / ou audiovisuais
Audiovisuais: constituídos principalmente por vídeos
institucionais, de treinamento, telejornais, televisão
corporativa, clipes eletrônicos, documentários, filmes, etc.
Barreiras à comunicação (ruídos de comunicação)
São resultantes das diferentes percepções, valores,
experiências, padrões e preconceitos existentes entre o
emissor e o receptor de qualquer mensagem, criando
dificuldades para a comunicação empresarial. As barreiras à
comunicação dividem-se em:
Mecânicas: bloqueada por fatores físicos, ex., aparelhos de
transmissão, barulho etc.
Fisiológicas: problemas genéticos como a gagueira,
fonética, audição etc.
Semânticas: decorrem do uso inadequado de uma
linguagem não comum ao receptor ou a grupos visados.
Psicológicas: preconceitos, estereótipos, atitudes, crenças,
valores etc..
As principais barreiras a comunicação são:
As pessoais (personalidade, estado de espírito, contexto,
comportamento)
As administrativas/burocráticas (distância física;
especialização das funções-tarefa; relações de poder,
autoridade e status; posse das informações)
O excesso e a sobrecarga de informações
As informações incompletas e parciais
As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações
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Tudo dependerá da personalidade de cada um, do estado
de espírito, das emoções, dos valores e da forma como cada
indivíduo se comporta no âmbito de determinados contextos
Audição seletiva e juízo de valores
Credibilidade da fonte
Problemas da semântica
Filtragem e pressões de tempo
Diferença de status
Falha de transmissão ou erro de destinatário ou leitor. É a
mais comum, nem sempre o conteúdo de uma comunicação
é uma ação bilateral (ida e volta), aproximadamente 50%
das pessoas a quem a comunicação deve ser transmitida,
ou não recebe, ou recebe uma visão distorcida da
mensagem através da rede informal.
Distorções ou impedimentos às comunicações para cima.
Boa parte das comunicações “para cima” é formatada
apenas para informar “boas notícias”, suprimindo o que
possa ser considerada ruim ou de efeito negativo pela
hierarquia superior, por duas razões:
- impedir que fatos negativos relatados por subordinados
possam ser tomados como resultado do seu próprio
desempenho, que corre risco de ser analisado como
inadequado ou ineficiente.
- estabelecer juízo de valor sobre o fato a ser comunicado,
concluindo que ele não é tão importante a ponto de merecer
“incomodar” o nível hierárquico superior.
Nesses dois casos, o incentivo para informar via e-mail -
correio eletrônico (desde que os canais com a hierarquia
superior estejam abertos) poderá quebrar esta barreira, mais
encontrada na hierarquia média.
Sobrecarga de informações: O nível hierárquico superior
recebe informações em excesso, isso se agrava com o uso
das redes informatizadas. A quantidade de e-mail recebida
supera em muito a capacidade de absorção e
conseqüentemente de agir sobre a informação recebida.
Deixar uma informação sem resposta transmite um
sentimento de desprezo a quem comunicou. A solução está
em cada executivo decidir de quais informações necessita,
de onde, com que freqüência, etc. Esta decisão deve
originar a formalização de um procedimento para a recepção
exclusiva das informações necessárias à sua atividade.
Relações interpessoais na comunicação organizacional
O processo de comunicação organizacional está
diretamente relacionado com a qualidade das relações
interpessoais na empresa e com a eficácia com que cada
profissional conduz o seu trabalho e alcança seu grau de
desempenho.
Os principais fatores que interferem na relação entre o
processo de comunicação e as relações interpessoais são:
Percepções – As percepções que temos sobre as outras
pessoas costumam resultar das nossas suposições sobre as
verdadeiras intenções com que as pessoas agem. É preciso
ter consciência de que as nossas percepções sobre os
outros estão longe da objetividade. São na verdade
altamente subjetivas.
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É necessário, portanto, reconhecer e considerar o fator
“percepção”, para que se consiga efetivamente obter
sucesso ao transmitir uma mensagem.
Necessidade Pessoal – Todos tem necessidades e o nosso
comportamento sempre reflete estas necessidades – reais
ou imaginárias – que julgamos ter, e orienta-se para
satisfazê-las.
Em comunicação organizacional é fundamental comunicar
com a preocupação de ir ao encontro das necessidades dos
leitores.
Confiança – Em comunicação organizacional é necessário
que haja um mínimo de confiança mútua, construída pela
convivência funcional no ambiente de trabalho para que a
comunicação possa funcionar eficazmente.
Sem confiança mútua não se pode ter comunicação de
resultados. O máximo que se consegue é ruídos.
Empatia – É uma propriedade do ser humano, ao mesmo
tempo intelectual e emocional. Pelo aspecto intelectual
somos capazes de compreender o outro. Pelo emocional
podemos ser capazes de sentir o que ele sente.
A empatia é um fator crítico para as relações interpessoais
e, assim, afeta a comunicação organizacional, cuja
produtividade dependerá do quanto os profissionais se
tornarem capazes de desenvolver a empatia nas suas
relações interpessoais.
Sentimentos – As boas relações interpessoais motivam a
expressão e a troca de sentimentos. Na comunicação
organizacional, no entanto, é fundamental não deixar os
sentimentos afetarem a qualidade e o conteúdo da
comunicação, que jamais deverá estar envolvida com o
emocional, mas exclusivamente com o racional.
4. RECURSOS HUMANOS
CONCEITUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
Durante muito tempo Administração de Pessoal foi
conhecida como a área da Administração que cuidava
exclusivamente das admissões, do pagamento e das
demissões da mão de obra das empresas de acordo com a
legislação trabalhista vigente. Modernamente, o conceito de
Administração de Pessoal sofreu uma enorme ampliação.
Hoje, a Administração de Pessoal é a área da Administração
que cuida do suprimento, da manutenção e do
desenvolvimento de todos os recursos humanos da
empresa. Administrar pessoal significa atrair, manter e
desenvolver pessoas na empresa.
CONCEITO SEGUNDO CHIAVENATO, IDALBERTO
A Administração de Recursos Humanos é o ramo
especializado da Ciência da Administração que envolve
todas as ações que tem como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de
sua produtividade. É, pois, a área que trata de
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de pessoal.
CONCEITO SEGUNDO GIL, ANTONIO CARLOS
Passa-se então a relacionar suprimento, manutenção e
desenvolvimento do conceito do Chiavenato com
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação do conceito do Gil.
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Suprimento nada mais é que o recrutamento e a seleção do
pessoal. Para se ter sucesso no recrutamento e seleção é
necessário saber técnicas, fontes e etc...
Manutenção está relacionada com as áreas responsáveis
por manter o empregado na empresa, ou seja, cargos e
salários, planos de benefícios, higiene e segurança no
trabalho, cumprimento das leis trabalhistas. Sem dúvida o
Plano de cargos e salários é um dos responsáveis pela
manutenção do empregado na organização, visto que se há
perspectiva de crescimento na organização o empregado
não vai embora. Outro fator fundamental é o clima da
organização, muitos empregados, mesmo ganhando pouco,
permanecem por ter um ambiente agradável. Sentir-se
seguro quanto ao cumprimento das leis trabalhistas também
favorece a permanência.
Desenvolvimento é a parte responsável pelo treinamento e
avaliação dos resultados do treinamento. Sempre que se
treina empregados devemos acompanha-lo no desempenho
para avaliar a eficácia do treinamento.
Para o sucesso das organizações é necessária
participação conjunta de diversos parceiros, tais como:
Fornecedores:
Contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços
e tecnologias.
Os acionistas:
Contribuem com capital e investimentos que permitem o
aporte financeiro para a aquisição dos recursos.
Os clientes:
Contribuem adquirindo seus bens ou serviços colocados no
mercado.
Os empregados:
Contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decisões e ações que
dinamizam a organização.
Atualmente, considerando que todos os parceiros são
indispensáveis para o sucesso da empresa, os
administradores estão dando uma visão sistêmica e
integrada a todos os parceiros. Ocorre que o empregado é o
parceiro mais íntimo, pois ele está dentro da empresa e lhe
dá vida e dinamismo.
De um lado os empregados podem ser tratados como
recursos produtivos, ou seja, recursos humanos, visto que
precisam ser administrados através do planejamento,
organização, direção e controle de suas atividades para
obter deles o máximo rendimento possível.
Por outro lado, as pessoas podem ser visualizadas como
parceiras da organização. Como tais, elas fornecem, como
já vimos, conhecimentos, habilidades e capacidades, e
ainda, o mais importante, a inteligência, que proporciona
decisões racionais e imprime o significado e rumo aos
objetivos globais. São então, o capital intelectual da
organização.
As empresas bem-sucedidas se deram conta disso e tratam
seus funcionários como parceiros do negócio e não mais
como simples empregados contratados.
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO
DE PESSOAS
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As pessoas como seres humanos.
Ver as pessoas como indivíduos, com personalidade própria,
diferentes entre si, com história particular e diferenciada,
possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e
capacidades indispensáveis à adequada gestão dos
recursos organizacionais.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais.
Seriam as pessoas como fonte de impulso próprio que
dinamiza a organização e não como agentes passivos,
inertes e estáticos
As pessoas como parceiros da organização
As pessoas investem na organização – esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos,etc. – na
expectativa de obter retorno destes investimentos – como
salários, incentivos financeiros, crescimento profissional,
carreira, etc.
a Na medida em que o retorno é bom, a tendência é o
aumento do investimento.
Objetivos da gestão de pessoas:
1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar
sua missão;
2) Proporcionar competitividade à organização;
3) Proporcionar à organização empregados bem treinados e
bem motivados;
4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos
empregados no trabalho
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
6) Administrar a mudança;
7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável
O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
Em seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor,
gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro
funções administrativas que constituem o processo
administrativo:
Planejar,
Organizar,
Dirigir e
Controlar.
Geralmente as organizações procuravam privilegiar os
parceiros mais importantes. Até pouco tempo os acionistas
eram os mais privilegiados na distribuição de resultados.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis
processos, segundo Chiavenato.
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DEPARTAMENTOS FUNÇÕES E ATIVIDADES
é o que acontece nas grandes organizações e até mesmo
Recrutamento e Recrutar e selecionar pessoal
em algumas empresas de médio porte.
Seleção
Ocorre que nas empresas de porte médio para pequeno,
Pessoal Relações trabalhistas e rotinas de
com menor número de pessoas e Diretores, pode não
pessoal, admissões, desligamentos,
justificar uma Diretoria de Pessoal ou de Recursos
pagamentos...
Humanos. Neste caso o órgão de Administração de Pessoal
Treinamento Integração e treinamento de fica no nível gerencial subordinado, neste caso, a um
pessoal Diretor, normalmente, não especialista. Vejamos no
Administração de Análise e descrição de cargos, organograma a seguir:
salários avaliação de cargos, avaliação do
desempenho, remuneração.
Higiene e segurança Medicina, higiene e segurança do
trabalho.

Processos de agregar pessoas

Processos de aplicar pessoas
Processos de recompensar pessoas
Processos de desenvolver pessoas
Processos de manter pessoas
Processos de monitorar pessoas

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:

São processos utilizados para incluir novas pessoas na

empresa, Também chamados de provisão ou suprimento de
pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
Nas empresas menores, como as de pequeno porte, que
dispõem de poucos níveis hierárquicos, o órgão de
PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS:
Administração de Pessoal fica em um nível de chefia ou
supervisão.
Consiste em definir o que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
À medida que as empresas crescem, crescem também a
análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e
quantidade de órgãos e níveis hierárquicos, e o órgão de
avaliação do desempenho.
Administração de Pessoal vai ganhando seu espaço à
medida que os dirigentes forem dando maior importância às
PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS:
pessoas.
Consiste em incentivar as pessoas e satisfazer suas ÓRGÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
Evidente que a quantidade de órgãos da Área de
Administração de Pessoal depende do porte da organização,
PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS:
por este motivo torna-se difícil apresentar exatamente quais
órgãos que devem compor a área de Administração de
Consiste em capacitar e incrementar o desenvolvimento
Pessoal.
pessoal e profissional. Incluem treinamento e
desenvolvimento, programas de mudanças e CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO DAS
desenvolvimento de carreiras.
ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
PROCESSOS DE MANTER PESSOAS:
Na área de Recursos Humanos sempre predominou uma
Consiste em criar condições ambientais e psicológicas
forte tendência para a centralização e concentração na
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem a
prestação de serviços para as demais áreas da empresa.
administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade
Havia pouca participação das demais áreas nos processos
de vida e manutenção de relações sindicais.
de recrutamento, seleção, avaliação do desempenho,
análise e descrição de cargos e etc., estes eram
PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS:
concentrados na área de Recursos Humanos. Agora, a
tendência é a descentralização. Gradativamente as áreas de
Consiste em acompanhar e controlar as atividades das
Recursos Humanos estão deixando de ser a prestadora de
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
serviços especializados de RH e se transformando cada vez
sistema de informações gerenciais.
mais em área de consultoria interna para preparar e orientar
os Gerentes para a nova realidade. Estes passam então a
Todos estes processos estão relacionados entre si e se
ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas.
influenciam reciprocamente.
A interação entre especialistas de Recursos Humanos e
gerentes de linha. As tarefas de Administração dos
O ÓRGÃO DE RECURSOS HUMANOS NA
Recursos Humanos agora são desempenhadas por dois
ORGANIZAÇÃO
grupos:
Posição da Administração de Pessoal na Estrutura
1) Os especialistas em Recursos Humanos e os Gerentes
Organizacional da Empresa.
de Linha (Gerentes, supervisores, etc...), por serem
responsáveis diretos pela atuação de seus subordinados.
Sendo a Administração de Pessoal responsável por um dos
mais importantes recursos da empresa, as pessoas, a rigor
2) O Administrador ou Gerente, despende um tempo
o órgão deveria estar nos níveis decisórios da organização,
considerável na administração de pessoas, em reuniões,
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conversas, telefonemas, solução de problemas e planos
futuros.
3) Da mesma forma que o gerente é responsável por
mandar consertar uma máquina que quebrou e está
prejudicando a produção, ele também deve cuidar do
treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados.
Desta forma podemos concluir que os especialistas de
Recursos Humanos devem interagir constantemente com os
Gerentes de linha.
CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF
Como visto, as empresas ao longo do tempo vêm se
estruturando de forma departamentalizada, privilegiando a
especialização de cada órgão, tornando os objetivos
departamentais mais importantes que os organizacionais.
Nesse caso os departamentos mais brigam do que
cooperam entre si. Com a abordagem sistêmica, segmentar,
dividir e separar foi substituída por uma nova maneira de
organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar, não
mais separar. O foco não está mais nas tarefas e sim nos
processos. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados.
Não mais em cargos individualizados, separados e
confinados, mas no trabalho conjunto feito por equipes
autônomas e multidisciplinares.

Geralmente são conflitos referentes à autoridade, ou seja,
discordam sobre quem tem autoridade para tomar as
decisões ou porque existem diferentes orientações a
respeito. O especialista de staff deve estar preocupado com
suas funções básicas de consultoria, aconselhamento e
informação sobre sua especialidade. Ele não tem autoridade
direta sobre o Gerente de linha. O gerente de linha é que
tem autoridade para tomar decisões relacionadas com suas
Os movimentos de organização empresarial, como a
reengenharia e o downsising, provocaram a substituição da
organização funcional pela organização em rede de equipes
voltadas para processos. Isto também está ocorrendo na
Gestão de Pessoas.
OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO - TENDÊNCIAS
ATUAIS DO MUNDO MODERNO:

ANTES AGORA Globalização

Especialização das funções Gerenciamento de pessoas Tecnologia
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsising Informação
Introversão e isolamento Benchmarking e Conhecimento
Rotina operacional e
extroversão Serviços
burocrática Consultoria e visão Ênfase no cliente
Preservação da cultura da estratégica Qualidade
organização Inovação e mudança Produtividade
Ênfase nos meios e
cultural Competitividade
procedimentos Ênfase nos objetivos e
Busca da eficiência interna resultados Todas essas tendências estão afetando e continuarão a
Visão para o presente e Busca da eficiência afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as
passado organizacional pessoas.
Administrar recursosVisão para o futuro e
humanos destino O PAPEL DO ADMINISTRADOR NA ORGANIZAÇÃO
Fazer tudo sozinha Assessorar na gestão de
Ênfase nos controles
pessoas Nos últimos anos a área de Recursos Humanos está
operacionais Ajudar os gerentes e passando por profundas mudanças. A seguir apresentamos
equipes resumidamente essa transição:
Ênfase na liberdade e
participação
operações e seus subordinados. Os conflitos surgem porque
os limites de autoridade nem sempre estão bem claros nas
organizações.

Os conflitos tendem a aumentar a medida em que as

decisões exijam um trabalho conjunto entre o Gerente de PROCESSOS TAREFAS ENVOLVIDAS
linha e o especialista de Recursos Humanos, em assuntos Agregando pessoas Recrutamento de pessoal
como disciplina, condições de trabalho, transferências, Seleção de pessoal
promoções e planejamento de pessoal. Aplicando pessoas Desenhos de cargos
Avaliação do desempenho
COMO REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF? Recompensando Recompensas e remuneração
pessoas Benefícios e serviços
Apresentamos abaixo três maneiras: Desenvolvendo Treinamento e desenvolvimento
pessoas Programas de mudanças
1)Demonstrar ao gerente de linha os benefícios de usar Programas de comunicação
programas de RH; Mantendo pessoas Disciplina
Higiene e segurança
2)Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH Qualidade de vida
exclusivamente aos gerentes de linha e outras aos Relações com sindicatos
especialistas de RH. Monitorando pessoas Sistema de informações
gerenciais e Banco de dados
3)Treinamento dos gerentes de linha e especialistas de RH
sobre como trabalhar em conjunto, como tomar decisões
conjuntas. Recomenda-se proporcionar rodízios entre as
posições, fazendo com que cada grupo compreenda os
problemas dos outros.

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Administração Gestão
Relações
Características de Recursos de
Industriais
Humanos Pessoas
Descentra
Centralizado Responsabilida
Formato do lização
no órgão de de de linha e
trabalho rumo aos
RH função de staff
Gerentes
Focalizaç
Burocratizada ão global
Nível de e Departamentali e
atuação operacional. zada e tática estratégic
Rotina a no
negócio
Decisões Decisões Decisões
vindas da vindas da e ações
Comando da cúpula e cúpula da área do
ação ações e ações Gerente e
centralizadas centralizadas de sua
no RH no órgão de RH equipe
Consultori
Execução de Consultoria a interna.
Tipo de serviços interna e Descentra
atividade especializado serviços lização e
s especializados compartil
hamento
Orientar
os
Gerentes
de linha
Admissão, Recrutamento,
que
demissão, seleção,
podem
Principais controle de treinamento,
escolher,
atividades freqüência, administração
treinar,
legislação, de salários,
motivar,
etc. benefícios, etc.
avaliar
seus
empregad
os.
Criar a
Na era da informação as mudanças que ocorrem nas melhor
empresas não são somente estruturais, são, sobretudo, Vigilância, empresa
mudanças culturais e comportamentais transformando o Atrair e manter
coerção, e a
papel das pessoas que dela participam. Missão da área os melhores
coação e melhor
funcionários
punições qualidade
Essas mudanças provocam uma profunda transformação de
nas características da área, como mostramos antes trabalho.
O trabalho rotineiro é delegado para um núcleo de serviços
Para que essa transformação seja possível, torna-se e o profissional de RH fica mais disponível para o trabalho
necessário que ela, a área de administração de pessoal,
estratégico.
assuma uma nova estrutura e desenvolva uma nova postura
a fim de dinamizar as suas potencialidades e contribuir para Atualização
o sucesso da empresa. Estar em permanente auto qualificação. Assinar revistas
especializadas, ler seções dos jornais que tratam do
Para atender toda essa nova realidade, o profissional de
assunto, participar de cursos, seminários, grupos de
Recursos Humanos deve apresentar um novo perfil, que
discussão, encontros de profissionais etc.
inclui:
Atenção preferencial para qualificação e motivação do
Visão generalista
pessoal
Além dos conhecimentos específicos de RH, ele domina
Esforçar-se para promover capacitação de pessoal em todos
outros campos, como finanças, por exemplo. os níveis bem como para tornar motivador o ambiente de
trabalho.
Preocupação com os resultados finais da empresa
Saber ler balanços, projetar custos, retorno de investimentos Capacidade integradora
etc. Atuar junto a seus pares, demais gerentes da organização,
como consultor e mesmo conselheiro sobre assuntos de
Disposição para atuar em parceria
relacionamento humano de forma harmônica.
Buscar contatos com outros setores, procurando juntar
esforços para o alcance dos objetivos da empresa. Habilidade para negociar
Negociação é atividade constante no relacionamento
Ação estratégica
humano. O gerente de RH precisa ser um negociador. Além

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das negociações verticais com sua própria equipe, lê
sobretudo negocia horizontalmente com os demais gerentes.
PLANEJAMENTO
Conceito: “Planejamento de Recursos humanos compreende
o processo gerencial de identificação e análise das
necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o
conseqüente desenvolvimento de políticas, programas,
sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a
curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da
Empresa e de sua continuidade sob condições de mudança”
(Maria Diva da Salete Lucena).
Componentes básicos do planejamento de Recursos
Humanos
Planejamento organizacional
Nada mais é que a estrutura organizacional, ou seja, como
estão estabelecidas as relações entre a organização do
trabalho, seus processos operacionais e a capacitação
profissional correspondente.
Conhecer a estrutura organizacional significa compreender a
dinâmica da empresa, isto é, conhecer o seu negócio, os
resultados esperados, os riscos e desafios que enfrenta, as
relações com o mercado, etc.
Estrutura e descrição de cargos
É utilizada no Planejamento de RH para subsidiar os
seguintes estudos:
Identificação de cargos chaves e críticos;
Dimensionamento das linhas de sucessão;
Formulação dos planos de sucessão;
Suporte ao processo de colocação (recrutamento, seleção,
movimentação interna).
Elaboração dos planos de desenvolvimento e dos
programas de treinamento;
Formulação do processo de avaliação do desempenho.
Cargos-chaves e cargos críticos
Características mais comuns:
Não pode ficar vago pois provoca prejuízos;
Necessita de alta capacitação profissional;
Erros não são tolerados pelas conseqüências;
Capacitação profissional de natureza criativa e inovadora;
Não há profissionais disponíveis no mercado;
Cargo exclusivo da empresa em razão da tecnologia
utilizada.
Os cargos-chaves e críticos irão subsidiar os seguintes
programas e atividades decorrentes do Planejamento de
RH:
Estruturação das linhas de sucessão;
Elaboração dos perfis profissionais;
Dimensionamento das prioridades e elaboração dos
programas de treinamento e planos de desenvolvimento;
Avaliação e capacitação profissional;
Avaliação do desempenho;
Critério de remuneração;
Políticas de colocação de pessoal.
Linha de sucessão
Compreende uma hierarquia de cargos, do menor ao maior
nível, cujos cargos ou funções intermediários supõem uma
capacitação profissional básica comum, que possibilitará aos
ocupantes progredirem profissionalmente.
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A linha de sucessão, os planos de sucessão e os planos de
desenvolvimento oferecem para o planejamento de RH, uma
alternativa eficaz para formação do corpo gerencial e
técnico.
Perfil profissional
Compreende o dimensionamento dos objetivos do cargo, do
tipo de contribuição esperada, expressa nos resultados
esperados. Estes indicadores orientarão a identificação das
responsabilidades, conhecimentos, qualificações,
experiências, habilidades e aptidões requeridas pelos
objetivos do cargo. São, portanto, condições para o
desempenho do ocupante do cargo.
O perfil profissional é aplicado, dentre outras, nas seguintes
situações:
Instrumento para análise do impacto da capacitação
profissional no desempenho, na produtividade e nos
resultados esperados;
Subsidiar o processo de colocação de pessoal
(recrutamento, seleção, readaptação, remanejamento,
promoção a cargo de maior conteúdo).
Possibilitar a avaliação de capacitação profissional, tendo
em vista orientar a indicação de sucessão, formulação de
planos de desenvolvimento e programas de treinamento, e
de avaliação do desempenho.
Fatores que intervêm no Planejamento de Recursos
Humanos
1) Absenteísmo
O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os
funcionários encontram-se ausentes do trabalho, seja por
falta ou atraso.
A assiduidade pode ser reduzida por barreiras à presença,
como doenças, acidentes, responsabilidades familiares,
problemas de transporte, férias, etc.
A motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas
organizacionais, como recompensas à assiduidade e
punição ao absenteísmo.
2) Rotatividade de pessoal
É o resultado da saída de funcionários e a entrada de outros
para substituí-los. Os desligamentos podem ocorrer por:
a ) Iniciativa do empregado
Pode ser por insatisfação com o trabalho e/ou ambiente, ou
por alternativas mais atrativas no mercado de trabalho. Pode
ocorrer ainda por adesão a planos de demissão quando a
empresa oferece incentivos ao desligamento para reduzir a
força de trabalho.
b) Iniciativa da organização.
Ocorre para substituir empregados por outros mais
adequados, para corrigir problemas de seleção inadequada
ou ainda para reduzir a força de trabalho.
Por vezes para reduzir a força de trabalho, as empresas
negociam critérios com os funcionários ou sindicatos,
minimizando assim possíveis problemas de redução do
moral, fidelidade, e até futuras ações trabalhistas.
A rotatividade pode ocorrer por:
1) motivos internos como:
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Política salarial e benefícios, estilo gerencial, oportunidade
de crescimento, desenho dos cargos, relacionamento
humano, condições físicas e psicológicas de trabalho.
2) motivos externos como:
Oferta e procura no mercado de RH, conjuntura econômica,
oportunidades no mercado de trabalho, etc.
Custos de reposição em função da rotatividade
A rotatividade de funcionários gera custos às organizações,
estes custos são referentes ao recrutamento, seleção,
treinamento e desligamento.
3) Mudança nos requisitos da força de trabalho
O mundo em acelerada mudança, o desenvolvimento
tecnológico, as novas formas de organização, novos
produtos e novos processos de trabalho estão modificando
profundamente os requisitos da força de trabalho. As
empresas precisam direcionar o planejamento no sentido de
reabilitar seus empregados para atender as novas
exigências de conhecimentos e habilidades.
RECRUTAMENTO
Mercado de trabalho
É o conjunto de oportunidades de emprego que existe em
uma determinada comunidade ou região. Este mercado
pode se apresentar em situação de oferta ou de procura.
Quando o mercado de trabalho se encontra em situação de
oferta, excesso de oferta de emprego e escassez de
procura, torna-se difícil o preenchimento das vagas.
Neste caso as empresas concorrem entre si e aumentam as
ofertas de salários para conquistar empregados de outras
empresas.
Quando o mercado de trabalho se encontra em situação de
procura (excesso de procura de emprego, isto é, excesso de
candidatos e escassez de vagas), o preenchimento da vaga
fica mais fácil.
Neste caso os candidatos concorrem entre si e diminuem as
suas pretensões salariais para conquistar o emprego.
As situações de oferta e procura:
MERCADO DE TRABALHO.
Tendências no mercado de trabalho no mundo:
1 -Redução do nível de emprego industrial
Produção maior com menos pessoas através de novas
tecnologias e processos.
Oferta de emprego em expansão no setor de serviços.
2 - Gradativa sofisticação do emprego.
Trabalho industrial cada vez mais mental e menos braçal.
3 - Conhecimento como recurso mais importante.
Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é
o conhecimento de como aplica-lo e rentabilizá-lo.
Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a
mola mestra da mudança.
4 -Tendência à globalização
O mercado de trabalho cada vez mais mundial e menos
local.
Mercado de Recursos Humanos
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É o conjunto de candidatos reais (à procura de emprego) ou
potenciais (pessoas que estão trabalhando e podem se
interessar por outro emprego), que existe em uma
determinada região.
Este mercado também pode se apresentar em situação de
oferta ou de procura.
Quando o mercado de Recursos Humanos se encontra em
situação de oferta, excesso de candidatos e escassez de
vagas, aumenta a disputa pelas poucas vagas existentes.
Neste caso os candidatos concorrem entre si e o
SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA
Demasiada oferta de Demasiada procura de
trabalho trabalho
Excesso de ofertas de Escassez de vagas
emprego
Escassez de candidatos Excesso de candidatos
Muitas oportunidades Poucas oportunidades de
de emprego emprego
Competição entre Competição entre candidatos
empresas
recrutamento torna-se mais fácil, exigindo poucas técnicas
de recrutamento sobre o mercado.
Quando o mercado de Recursos Humanos se encontra em
situação de procura (há mais procura de candidatos do que
oferta), o preenchimento da vaga fica mais difícil.
Neste caso as empresas concorrem entre si na disputa aos
poucos candidatos existentes no mercado de Recursos
Humanos, e o recrutamento torna-se mais difícil, exigindo a
aplicação de muitas técnicas de recrutamento.
Conceito de Recrutamento
“Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa atrair um conjunto de candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização”. Chiavenato
Para atingir seu objetivo a área responsável pelo
recrutamento deve saber quais são as vagas em aberto na
empresa, onde estão os possíveis candidatos, como
informá-los da oportunidade de trabalho e como fazer com
que compareçam à empresa para a entrevista inicial.
1ª fase - Análise das requisições de empregado
A requisição de empregado é preenchida e encaminhada à
área de Recursos Humanos sempre que algum órgão da
empresa precisa preencher determinada vaga.
Na requisição de empregado deve constar todas as
informações a respeito da vaga a ser preenchida e quais as
características que deverá possuir o seu futuro ocupante.
2ª fase – Análise das fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento variam amplamente conforme o
cargo a preencher. Se o cargo é de um engenheiro recém
formado, a fonte seria constituída pelas escolas de
engenharia, se o cargo for de ferramenteiro, o ideal é
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procurá-lo nos bairros onde existem empresas que possuem
ferramentaria.
As fontes podem ser divididas em duas espécies, as fontes
internas (dentro da própria organização) e externas (no
mercado de trabalho).
3ª fase – Escolha das técnicas de recrutamento
Existe uma variada gama de técnicas de recrumento, como:
anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de
recrutamento, contatos com escolas, universidades e
agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis,
indicação de funcionários, consulta a arquivos de
candidatos, banco de dados de candidatos e internet.
4ª fase – Escolha do conteúdo do recrutamento
Trata-se do que será comunicado aos candidatos a respeito
da vaga e dos aspectos relacionados com a mesma, como
as exigências do cargo (em termos de escolaridade,
experiência, conhecimentos e habilidades), local de trabalho,
remuneração, benefícios, etc.
5ª fase – Recepção dos candidatos
É quando o candidato entrega seu curriculum e/ou preenche
a proposta de emprego.
6ª fase – Triagem inicial e encaminhamento à seleção
É a fase final do recrutamento, em que se analisa cada
candidato para verificar se ele deve ou não ser encaminhado
ao processo seletivo.
SELEÇÃO
A exemplo do recrutamento, a seleção faz parte do processo
de “agregar pessoas” na organização.
Enquanto o recrutamento é uma atividade convidativa e
atrativa, a seleção é uma atividade de escolha, ou seja, de
aceitação ou de rejeição de um candidato.
Na realidade o recrutamento abastece a seleção de sua
matéria prima, o candidato.
Conceito de seleção
Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe,
de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os
critérios de seleção para a posição disponível, considerando
as atuais condições de mercado, de acordo com
Chiavenato.
Ou simplesmente,
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato
para o cargo.
Portanto, a finalidade da seleção de pessoal é escolher os
candidatos mais adequados aos cargos da empresa. Nem
sempre é aquele que possui as melhores qualificações. Para
ser adequado a um determinado cargo o candidato deve
possuir as qualificações exatas, nem mais, nem menos
A importância da Seleção pode ser vista sob dois
aspectos:
Para a empresa, à medida que supre as vagas com
pessoas de qualificações mais adequadas, exigindo menor
treinamento, menor tempo de adaptação, maior
produtividade e maior eficiência.
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Para as pessoas, à medida que lhes fornece o cargo mais
adequado com suas características pessoais,
proporcionando pessoas mais satisfeitas, mais entrosadas,
mais motivadas e com provável maior permanência na
empresa.
Identificação das características pessoais do candidato.
Requer da área de Recursos Humanos conhecimento da
natureza humana, das repercussões que a tarefa impõe ao
ocupante do cargo e muita sensibilidade.
Quase sempre estão relacionadas com três aspectos
principais:
1) Execução da tarefa em si
2) Interdependência com outras tarefas
3) Interdependência com outras pessoas
As bases para a seleção de pessoas
O ponto de partida da seleção é a obtenção de informações
significativas sobre o cargo a ser preenchido, que podem ser
colhidas através de cinco maneiras distintas:
1) Descrição e análise de cargos
2) Técnicas dos incidentes críticos
3) Requisição de pessoal
4) Análise do cargo no mercado
5) Hipótese de trabalho
Descrição e análise de cargos
Além do conteúdo do cargo, ou seja, as tarefas a serem
exercidas, fornece também informações a respeito dos
requisitos e das características que o ocupante do cargo
deve ter.
Técnicas dos incidentes críticos
É a identificação, por parte dos gerentes ou de sua equipe,
das características desejáveis e indesejáveis do futuro
ocupante, com base em fatos e comportamentos de
ocupantes que melhoram ou pioram o desempenho.
Requisição de pessoal
Quando a empresa não possui um sistema estruturado de
análise e descrição de cargos, a requisição de pessoal, com
os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante
do cargo, servirá de base para todo o processo de seleção.
Análise do cargo no mercado
Quando a empresa não dispõe das informações sobre os
requisitos e características do cargo, por ser novo ou tenha
seu conteúdo atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela
lança mão da pesquisa de mercado.
Hipótese de trabalho
Caso nenhuma das alternativas anteriores possam ser
utilizadas resta estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas
a respeito do cargo a ser preenchido.
Obtidas as informações é preenchida uma ficha de
especificação do cargo ou ficha profissiográfica, que deve
conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao
desempenho co cargo.
Com a ficha de especificação pode-se definir quais as
técnicas de seleção são mais adequadas para pesquisar tais
atributos.
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Técnicas de Seleção
As técnicas de seleção são meios pelos quais se busca
informação a respeito do candidato e de suas características
pessoais.
Dependendo da complexidade do cargo a ser preenchido, se
utiliza uma gama maior ou menor de técnicas. Em cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem,
provas de conhecimento e provas de capacidade. Em
cargos mais complexos, como gerentes e diretores, aplica-
se uma enorme bateria de testes de seleção.
As técnicas são basicamente as seguintes:
Entrevista de seleção
É a técnica mais rápida e barata, porém, é a mais imprecisa
e subjetiva.
Deve ser aplicada em local adequado, tranqüilo e discreto, e
ser previamente planejada.
O entrevistador deve ser treinado e conhecer as
características do cargo vago.
Como conduzir uma entrevista de seleção:
Identifique os objetivos principais da entrevista. Obtenha
todos os dados possíveis a respeito da situação. Descrição
e perfil do cargo, requisição de empregado e a solicitação de
emprego.
Crie um bom clima para a entrevista. Ambiente adequado,
tratamento amigável e tempo suficiente.
Conduza a entrevista orientada para objetivos. Conheça
claramente o que deve ser colhido e avaliado.
Anote suas impressões imediatamente após a entrevista.
Não confie na memória. Faça anotações necessárias
durante o processo.
Provas de conhecimento ou de capacidade
Provas de conhecimento procuram medir o grau de
conhecimentos gerais e específicos do candidato, como,
noções de informática, contabilidade, redação, inglês, etc.
Provas de capacidade procuram medir o grau de capacidade
ou habilidade para certas tarefas, perícia em lidar com
computadores, perícia do motorista, do operador de
máquinas, do digitado, etc.
Estas provas podem ser escritas ou de realização gerais ou
específicas, descritivas ou objetivas.
Testes Psicométricos
São testes que visam avaliar as aptidões das pessoas, ou
seja, uma predisposição, uma potencialidade, uma facilidade
para aprender alguma habilidade ou capacidade específica.
São, geralmente, aplicados e aferidos por psicólogos que
fornecem laudos a respeito dos resultados. Quando
aplicados adequadamente possuem validade e precisão.
Testes de personalidade
São testes psicológicos que revelam aspectos relacionados
com o caráter e temperamento, como: equilíbrio emocional,
frustrações, interesses, motivação, etc.
Tanto a aplicação como a interpretação exige a presença de
um psicólogo.
Técnicas de simulação
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São técnicas de dinâmica de grupo. São mais utilizadas para
cargos que exijam relacionamento interpessoal, como
direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contatos,
etc. Devem ser conduzidas por psicólogos ou especialistas
no assunto.
FUNÇÃO CARGOS E SALÁRIOS
Conceito de cargo:
Cargo é uma composição de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa que podem ser
englobadas em um todo unificado e que figura em certa
posição formal do organograma da empresa
(CHIAVENATO)
Descrição e análise de cargos:
Análise de cargo é o estudo que se faz para obter
informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo.
Também chamado de especificação de cargos.
Consiste na identificação dos requisitos necessários para o
desempenho das tarefas de um cargo. Ela abrange as
aptidões, conhecimentos, habilidades e responsabilidades
que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as
condições de trabalho e riscos que o envolvem.
Os objetivos da descrição e análise de cargos são os
seguintes:
Subsídios ao recrutamento: definição do mercado de RH
no qual se deverá recrutar e dados para a elaboração de
anúncios ou técnicas de recrutamento.
Subsídios à seleção de pessoas: perfile características do
ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição de bateria
de provas e teste de seleção.
Material para treinamento: conteúdo dos programas de
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao
ocupante e atitudes frente ao cliente.
Bases para avaliação e classificação de cargos: fatores
de especificação para serem utilizados como fatores de
avaliação, escolha de cargos referenciais para pesquisa de
salário, etc.
Avaliação do desempenho: definição de critérios e padrões
de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e
resultados a serem alcançados, etc.
Base para programa de higiene e segurança: informação
sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a
determinados cargos.
Guia para o gerente: informação sobre o conteúdo dos
cargos e desempenho dos ocupantes.
Avaliação e Classificação de cargos:
Avaliar um cargo é estabelecer o seu valor relativo em
comparação com os demais cargos da empresa.
Classificar um cargo é ordená-lo em classes de cargos com
valores equivalentes, ou seja, estarão em faixas salariais
comuns.
Pesquisa Salarial:
É uma investigação no mercado de trabalho, que visa
buscar o equilíbrio externo.
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Para a pesquisa utilizam-se cargos de referência ou cargos-
chave, que representem vários níveis salariais, vários
setores de atividades e devem ser facilmente identificáveis
no mercado. Da mesma forma, deve-se selecionar as
empresas participantes, considerando a localização
geográfica, ramo de atividade, tamanho e política salarial.
Monta-se, então, o questionário de pesquisa, contendo os
cargos da amostra e suas respectivas descrições e análises
para melhor comparabilidade. O questionário deve solicitar
ainda, data de dissídio ou reajuste salariais, benefícios
concedidos, etc.
Devido ao seu custo operacional e tempo total de aplicação
e análise, muitas empresas preferem recorrer para
consultorias de RH para comprar suas pesquisas.
Conceito de salário:
É a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo
empregador ao empregado em função do cargo que este
exerce e dos serviços que presta durante determinado
período de tempo. Chiavenato
Conceito de remuneração:
Remuneração total de um funcionário é constituída pela
remuneração básica, incentivos salariais e benefícios,
recebidos em retribuição ao trabalho desenvolvido.
Remuneração básica:
É em geral o principal componente da remuneração total.
Trata-se do pagamento fixo mensal ou por hora.
Incentivos salariais:
São programas desenhados para recompensar funcionários
com bom desempenho. São concedidos de diversas formas,
como bônus e participação nos resultados a título de
recompensa por resultados alcançados.
Benefícios:
Também denominado de remuneração indireta. Os
benefícios são concedidos através de vários programas
como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições
subsidiadas, etc.
TIPOS DE SALÁRIOS
Salário por unidade de tempo:
É pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica à
disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser
dimensionada em hora, semana, quinzena ou mês.
Salário por resultado
Refere-se a quantidade ou número de peças ou obras
produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões
ou percentagens) e prêmios de produção (gratificações pela
produtividade alcançada ou pelos negócios realizados).
Salário por tarefa
É uma fusão dos dois anteriores. O empregado está sujeito
a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é
determinado pela quantidade de peças produzidas.
Conceito de administração de salários:
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Administração de salários é o conjunto de normas e
procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter
estruturas de salários eqüitativas e justas na organização
(Chiavenato).
Conceito de Política salarial
É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a
respeito de assuntos relacionados com a remuneração e
benefícios concedidos aos funcionários.
A política salarial deve ser:
Adequada – deve distanciar-se dos padrões estabelecidos
pelo governo e sindicatos
Eqüitativa – pagamento de acordo com o esforço,
habilidades e capacitação profissional
Balanceada – Salários, benefícios e outras recompensas
devem proporcionar um pacote razoável.
Eficácia quanto a custos – salários não podem ser
excessivos, mas em função do que a empresa pode pagar.
Segura – salário deve ser suficiente para dar segurança ao
empregado, e satisfazer suas necessidades.
Incentivadora – deve motivar o trabalho produtivo.
Aceitável para os empregados – as pessoas devem
compreender o sistema, e sentir que é razoável para ele e
para a empresa.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Conceito:
Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o
processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar
de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que
deve ocupar (Chiavenato).
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de
desenvolver competências nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada
vez mais valiosas.
Embora o treinamento e o desenvolvimento constituam
processos de aprendizagem, podemos dizer que há
diferença entre eles.
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o
cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato dos
cargos.
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os
cargos a serem ocupados futuramente na organização e as
novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
Os quatro tipos de mudanças de comportamento
através do treinamento:
Transmissão de informações ou de conhecimentos –
Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre
a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes,
regras e regulamentos e seus clientes. Conhecimentos de
redação, arquivo, cálculo de preços, preenchimento de
formulários, programa de integração de novos empregados,
etc. Pode ser ministrado em sala de aula.
Desenvolvimento de habilidades – Melhorar as
habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e
operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e
ferramentas. Geralmente recebem o treinamento no cargo.
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Benefícios legais: São os exigidos pela legislação trabalhista
Desenvolvimento de atitudes – Desenvolver/modificar ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre
comportamentos: Mudança de atitudes negativas para sindicatos. Os principais benefícios legais são:
atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com
as pessoas, com os clientes internos e externos. Mudança Férias
de hábitos no atendimento ao telefone, atitudes frente aos 13º salário
clientes ou usuários, frente ao colega, como conduzir Aposentadoria
vendas, reuniões ou problemas. Seguro de acidentes do trabalho
Auxílio doença
Desenvolvimento de conceitos – Elevar o nível de Salário família
abstração: Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as Salário maternidade
pessoas a pensar em termos globais e amplos. Indicado Etc.
para gerentes e dirigentes. É mais intelectual e sofisticado,
pois ensina a pensar, ter uma visão pessoal das coisas e Alguns destes benefícios são pagos pela empresa, outros
aprender a aprender. pelos órgãos previdenciários.
Benefícios espontâneos: São os concedidos por mera
ETAPAS OU FASES DO PROCESSO DE TREINAMENTO:
liberalidade das empresas. São também chamados de
O treinamento é um processo cíclico e contínuo benefícios marginais ou voluntários. Incluem:
composto de quatro etapas ou fases: Gratificações
Refeições
Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de Transporte
treinamento a serem satisfeitas. Podem ser passadas, Seguro de vida em grupo
presentes ou futuras. Empréstimos aos empregados
Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para Assistência médico-hospitalar (convênio)
atender às necessidades diagnosticadas. Complementação de aposentadoria
Implementação: é a aplicação e condução do programa de Etc.
treinamento. Quanto à sua natureza
Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.
Benefícios monetários: São concedidos em dinheiro.
O treinamento não deve ser confundido com uma simples Geralmente através da folha de pagamento, e que geram
questão de realizar cursos e proporcionar informação, encargos sociais deles decorrentes. Os principais são:
significa atingir o nível de desempenho desejado pela
organização através do desenvolvimento contínuo das Férias
pessoas que nela trabalham. 13º salário
Gratificações
Para tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao Complementação dos salários nos afastamentos
aprendizado e comprometida com as mudanças. prolongados por doenças.
Etc.
BENEFÍCIOS
Benefícios não-monetários: São benefícios não-
Conceito: financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou
Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, facilidades para os usuários, como:
vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem a
seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e Refeitório
preocupações. Assistência médico-hospitalar
(Chiavenato) Assistência odontológica
Serviço social e aconselhamento
Constituem pagamentos financeiros indiretos. Clube ou grêmio
Os benefícios fazem parte da remuneração total do Transporte
empregado. Os benefícios sociais estão intimamente Horário móvel ou flexível
relacionados com aspectos da responsabilidade social da Etc.
empresa. As origens e o desenvolvimento dos planos de
benefícios sociais se devem às seguintes causas: Quanto aos seus objetivos

1. Competição entre as organizações na disputa de talentos
humanos, seja para atraí-los ou mantê-los.
2. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de
trabalho.
3. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.
4. Dedução, por parte das empresas, de suas obrigações
tributárias.
5. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos
funcionários e da comunidade.
Tipos de benefícios Sociais:
1. Quanto à exigibilidade legal
Benefícios assistenciais: Visam prover o empregado e sua
família de certas condições de segurança e previdência em
casos de imprevistos ou emergências. Incluem:
Assistência médico-hospitalar
Assistência odontológica
Assistência financeira através de empréstimo
Serviço social
Complementação de aposentadoria
Complementação de salário em afastamentos
prolongado por doenças
Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais
Creche para filhos de empregados
Etc.

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Benefícios recreativos: Visam proporcionar ao empregado
condições físicas e psicológicas de repouso, diversão,
recreação, higiene mental ou lazer. Podem ser estendidos à
família. Incluem:
Grêmio ou clube
Áreas de lazer nos intervalos de trabalho
Música ambiente
Atividades esportivas e comunitárias
Passeios e excursões programadas
Etc.
Planos supletivos: Visam proporcionar aos empregados
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar
sua qualidade de vida. Incluem:
Transporte
Restaurante no local de trabalho
Estacionamento privativo
Horário móvel de trabalho
Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com
supermercados
Agência bancária no local de trabalho
Etc.
Objetivos dos planos de benefícios
Objetivos individuais:
Procuram atender às necessidades individuais das pessoas,
proporcionando uma vida pessoal familiar e de trabalho mais
tranqüila e produtiva. Visam proporcionar condições para
que cada pessoa possa desligar-se das preocupações
cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para
satisfazer necessidades mais elevadas.
Objetivos econômicos:
Os benefícios devem funcionar como um elemento de
atração e de retenção de pessoal. Neste sentido visam:
Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas
Apoiar o recrutamento e atrair candidatos
Reduzir a rotatividade e fixar o pessoal na empresa.
Reduzir o absenteísmo
Melhorar a qualidade de vida das pessoas
Minimizar o custo das horas trabalhadas
Objetivos sociais:
Procuram preencher deficiências da previdência social, do
sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo
governo ou comunidade, como transporte, segurança etc.
Para atender um ou mais destes objetivos, em geral os
planos de benefícios sociais são planejados para ajudar o
empregado em três diferentes áreas da sua vida:
No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção,
seguro de vida etc.
Fora do cargo: mas dentro da organização envolvendo
refeitório, cantina, lazer, transporte etc.
Fora da organização: envolvendo recreação, atividades
esportivas e comunitárias.
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
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A missão da “Higiene e Segurança no Trabalho” é a
proteção e preservação dos recursos humanos, garantindo-
lhes condições ambientais e pessoais para a execução de
suas atividades.
A parte relacionada com a higiene do trabalho compete à
“Higiene e Medicina do Trabalho”, enquanto a parte
relacionada com a segurança do trabalho compete à área de
“Segurança do Trabalho”.
HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO
É a área que se preocupa com a preservação da saúde dos
funcionários e com a manutenção de condições de trabalho
higiênicas e saudáveis, ou seja, preocupa-se com a
qualidade da saúde e a qualidade de vida dos funcionários.
Para alcançar esses objetivos, ela é responsável pelos
seguintes aspectos:
Exame médico pré-admissional
Exames médicos periódicos
Ambulatório médico
Campanhas periódicas
Monitoração das condições ambientais de trabalho da
empresa
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão
relacionados com:
1. Ambiente físico do trabalho, envolvendo:
Iluminação
Ventilação
Temperatura
Ruídos
Umidade
2. Ambiente psicológico de trabalho envolvendo:
Relacionamentos humanos agradáveis
Tipo de atividade agradável e motivadora
Estilo de gerência democrático e participativo
Eliminação de possíveis fontes de estresse.
3. Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo:
Máquinas e equipamentos adequados às características
humanas.
Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.
Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço
físico humano.
4. Saúde ocupacional
Uma definição ampla de saúde é um estado físico, mental e
social de bem-estar.
A saúde de um empregado pode ser prejudicada por
doenças, acidentes ou estresse.
Os gerentes devem assumir também a responsabilidade de
cuidar do estado geral de saúde dos funcionários, incluindo
seu bem-estar psicológico. Um funcionário excelente e
competente, mas deprimido e com baixa auto-estima, pode
ser tão improdutivo quanto um funcionário doente e
hospitalizado.
A saúde ocupacional está relacionada com a assistência
médica preventiva. A Lei nº 24/94 instituiu o Programa de
Controle Médico de Saúde Ocupacional, que exige:
Exame médico pré-admissional.
Exame médico periódico.
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Exame de retorno ao trabalho (para afastamentos
superiores a trinta dias)
Exame de mudança efetiva de função, antes da
transferência.
Exame médico demissional, nos quinze dias que
antecedem o desligamento definitivo.
As conseqüências da falta de programas de saúde
ocupacional, ou programas inadequados podem trazer
conseqüências negativas à organização, tais como:
- aumento de pagamentos por indenização
- aumento dos afastamentos por doenças
- aumento do absenteísmo
- aumento da rotatividade (turn over)
- baixa produtividade
- baixa qualidade dos produtos ou serviços
- pressões dos representantes da categoria.
Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes
etapas:
- Estabelecimento de um sistema de indicadores,
abrangendo estatísticas de afastamentos e
acompanhamento de doenças.
- Desenvolvimentos de sistemas de relatórios médicos
- Desenvolvimento de regras e procedimentos para
prevenção médica.
- Recompensas aos gerentes e supervisores pela
administração eficaz da função de saúde ocupacional.
SEGURANÇA NO TRABALHO
Conceito
É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e
psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer
eliminando as condições inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação
de práticas preventivas.
Os acidentes de trabalho são classificados em:
1. Acidentes sem afastamento
2. Acidentes com afastamento
- Incapacidade temporária (menos de um ano)
- Incapacidade parcial permanete (mais de um ano)
- Incapacidade permanente total.
- Morte
Os acidentes devem ser registrados e deve ser preenchida a
CAT Comunicação de Acidente de Trabalho.
Existem duas causas básicas de acidentes no local de
trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros.
1. Condições inseguras: refere-se às condições de
trabalho.
2. Atos inseguros: refere-se ao comportamento das
pessoas que predispõe ao acidente.
Como prevenir acidentes
1. Eliminação das condições inseguras: É papel dos
supervisores, gerentes de linha e engenheiros de
segurança.
2. Redução dos atos inseguros:
Processos de seleção de pessoal – procurar selecionar
pessoas que não possuam traços que predispõe acidentes,
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verificando, dependendo do cargo, estabilidade emocional,
habilidade visual, etc.
Comunicação interna – utilizar cartazes de segurança, no
trabalho, palestras, etc.
Treinamento – Usado principalmente quando da entrada de
novos empregados.
Reforço positivo – seria, por exemplo, divulgar o número
de dias sem acidentes, discutir com os empregados
periodicamente os casos e exemplos de acidentes, além de
demonstrar a freqüência e localização destes.
Custos dos acidentes
Além dos custos emocionais , os acidentes também
provocam perdas financeiras para o acidentado, familiares e
para a organização.
Custos diretos – são as despesas médicas e hospitalares
aos acidentados e respectivas indenizações. Em geral são
despesas pagas pelas companhias de seguro.
Custos indiretos – redução na produção, lucros cessantes,
redução de rendimento pelo substituto, tempo dos
profissionais envolvidos no socorro, etc.
Aceita-se em diversos países a proporção de 4 para 1 entre
custos indiretos e diretos, ou seja, o custo indireto
representa 4 vezes o custo direto do acidente do trabalho.
CIPA – Comissão interna de prevenção de acidentes
É uma imposição legal da CLT
Metade dos membros são eleitos pelo voto dos empregados
e a outra metade indicada pela empresa.
Mandato de um ano.
Cabe a CIPA apontar as condições inseguras e atos
inseguros na empresa.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Conceito:
“A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática
do desempenho de cada pessoa em função das atividades
que ele desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
Avaliação do desempenho é considerado um excelente meio
para localizar problemas de supervisão e gerência, de
integração das pessoas à organização, de adequação da
pessoa ao cargo, de localização de carência de treinamento
e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas
para eliminar ou neutralizar tais problemas.
Por que avaliar o desempenho?
As principais razões pelas quais as organizações estão
preocupadas em avaliar seus funcionários são:
1. Proporciona um julgamento sistemático para
fundamentar aumentos salariais, promoções,
transferências e, muitas vezes, demissão de
funcionários.
2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários
como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo
quais as necessidades de mudanças no
comportamento, nas atitudes, habilidades e
conhecimentos.
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3. Permite que os subordinados conheçam aquilo que
o chefe pensa a seu respeito.
A avaliação do desempenho constitui um meio para
desenvolver os recursos humanos da organização. Graças a
ela, torna-se possível:
- definir o grau de contribuição de cada empregado para a
organização;
- identificar os empregados que possuem qualificação
superior à requerida pelo cargo;
- identificar em que medida os programas de treinamento
tem contribuído para a melhoria do desempenho do
empregado;
- promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento
dos empregados;
- obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos
ocupantes dos cargos;
- obter subsídios para remuneração e promoção;
- obter subsídios para elaboração de planos de ação para
desempenhos insatisfatórios.
A Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios
para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela
precisa atender as seguintes linhas básicas:
A avaliação deve abarcar não somente o desempenho
dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas
e objetivos.
A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a
impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no
trabalho.
A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e
avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação
deve trazer benefícios tanto para a empresa como para o
empregado.
A avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade
do indivíduo dentro da organização.
Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliação do desempenho:
Utilizado nas organizações mais abertas e democráticas. A
auto-avaliação toma por base alguns referenciais como
critério para evitar a subjetividade. O desempenho é
avaliado como um meio de alcançar metas e resultados
fixados e de superar expectativas, analisar necessidades e
carências pessoais para melhorar o desempenho, os pontos
fortes e fracos, as potencialidades e fragilidades, com isto, o
que reforçar e como melhorar os seus resultados pessoais.
Essa auto-avaliação tem proporcionado excelentes
resultados.
O supervisor direto ou o gerente:
É a situação mais freqüente, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desempenho de seus
subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação
dos resultados. Neste caso o órgão de RH entra com a
função de staff para montar, acompanhar e controlar o
sistema.
O indivíduo e o gerente:
Se a avaliação do desempenho é uma responsabilidade de
linha e se o maior interessado é o próprio empregado, uma
alternativa é a aproximação das duas partes. O
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envolvimento de ambos é uma tendência muito forte. Nesta
alternativa o gerente serve como elemento de guia e
orientação enquanto o empregado avalia o seu desempenho
pela retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece
recursos (orientação, treinamento, equipamentos, metas,
objetivos, etc) e cobra resultados, enquanto o funcionário
fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do
gerente.
A equipe de trabalho:
Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia
o desempenho de cada um de seus membros e programa
com cada um deles as providências necessárias para sua
melhoria. Além da avaliação a equipe define seus objetivos
e metas a alcançar,
A avaliação de 360 graus:
Neste caso participam da avaliação o chefe, os colegas e
pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado.
A avaliação para cima ou avaliação invertida:
Permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele
proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar
seus objetivos. Permite, ainda, que o grupo promova
negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas
abordagens em termos de liderança, motivação e
comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres
e eficazes.
A comissão de avaliação:
A comissão é geralmente constituída de pessoas
pertencentes a diversos órgãos e é formada por membros
permanentes (o presidente ou representante, o gerente de
RH e o especialista em avaliação) e transitórios (o gerente
de cada área e seu superior). É fortemente centralizadora,
onerosa, trabalhosa e demorada.
O órgão de Recursos Humanos:
Nesta alternativa o RH assume totalmente a
responsabilidade pela avaliação de todas as pessoas.
Quase sempre as informações são obtidas com cada
gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios e
programas de providências que são coordenados pelo órgão
de RH. Tem a desvantagem de trabalhar com médias de
desempenho e não com desempenho individualizado.
Desenho do sistema de remuneração
Existem nove critérios a definir na construção de um plano
de remuneração:
Equilíbrio interno versus equilíbrio externo:
Consiste em remunerar com justiça eqüidade, tanto interna
como externamente para cargos com mesmo grau de
importância.
Remuneração fixa ou variável:
Consiste em definir se vai adotar o pagamento com uma
base fixa (salário mensal ou por hora) ou variável conforme
critérios previamente definidos como metas e lucros da
organização. A maioria paga na base do salário mensal.
Outras optam por valores flexíveis para cargos elevados
como presidente, diretor (em função dos resultados
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operacionais) e vendedores (na base de comissão de
vendas).
Desempenho ou tempo de casa:
Algumas empresas oferecem um adicional em função do
tempo de casa.
Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa:
O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do
cargo e não pelo desempenho dos funcionários. Essa
política funciona bem quando os cargos não mudam, a
tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os cargos são
padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer
através de promoções na carreira.
Já o sistema de remuneração baseada no conhecimento ou
nas habilidades se baseia nos talentos que as pessoas
devem possuir para serem aplicados a uma variedade de
tarefas e situações. A remuneração aumenta a medida em
que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais deveres
com sucesso.
Igualitarismo ou elitismo:
O igualitarismo abriga um maior número de pessoas sobre o
mesmo plano de remuneração, já o elitismo pode
estabelecer diversos planos conforme o nível hierárquico ou
grupos de funcionários. A tendência é utilizar sistemas
igualitários.
Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado:
A decisão de pagar abaixo do mercado é mais comum em
empresas novas e pequenas. Já pagar acima do mercado é
comum em empresas que procuram reter e motivar seus
empregados e minimizar seus custos de rotatividade e
absenteísmo.
Prêmios monetários ou não monetários:
O plano de remuneração pode prever o pagamento de
prêmios monetários, em dinheiro, como comissões,
gratificações, bônus, e não monetárias como cargos mais
interessantes ou segurança no emprego.
Remuneração aberta ou confidencial:
Remuneração aberta é permitir o acesso dos empregados
às informações sobre a remuneração dos outros e como as
decisões salariais são tomadas, ou confidencial quando
esse conhecimento é evitado aos seus empregados.
Centralização ou descentralização das decisões
salariais:
No sistema centralizado as decisões são tomadas em um
órgão central, como DRH, no descentralizado as decisões
são centralizadas no gerente de linha.
5. ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS, ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAIS
Pode-se definir logística/administração de materiais como
sendo a união de quatro unidades básicas sendo elas:
aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de
produtos.
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Aquisição: Obtenção da matéria-prima para a produção da
empresa, com fins de agregar valor a ela, ou investi-la em
outro material.Vai desde o planejamento do
crescimento/corte do povoamento até a chegada na fábrica,
englobando todos os processos atribuídos ao material.
Movimentação: Entrada na empresa, checagem do
material recebido, direcionamento na empresa, e
principalmente a movimentação em si do material dentro da
empresa (entre os setores da fábrica) até a estocagem do
produto final para venda.
Armazenagem: Escolha do melhor tipo de armazenagem
de acordo com o tipo de material adquirido; Melhor
posicionamento para que a movimentação seja otimizada,
além de caracterizar o estoque.
Entrega de Produtos: Depois de produzir o material,
caso necessite de estoque, armazena-lo até que tenha sido
definido seu comprador, ou então caso já tenha comprador
pré-definido, e despachando-o. E dependendo do caso,
estudar a melhor maneira de leva-lo do final da sua
produção até os estoques do cliente(caso a empresa preste
esse serviço).
Resumindo, a logística exerce a função de responder pela
movimentação de materiais no ambiente interno e externo
da empresa desde a chegada da matéria prima até a
entrega do produto final ao cliente.
Para que seja feito um bom trabalho de logística, é
importante se concentrar em suas atividades primárias:
Transportes (compra da matéria-prima e entrega do produto
industrializado). Gerenciamento de Materiais (movimentação
interna e armazenagem do material). E entrega dos
materiais como dito acima.
Depois, otimizar as atividades secundárias, tais como:
Armazenagem;
Manuseio de materiais;
Embalagem de proteção;
Programação de produtos;
Manutenção de informação.
É pela coordenação coletiva dessas atividades relacionadas
ao movimento de produtos e serviços que as empresas
obtêm ganhos significativos, como redução de estoques, do
tempo médio de entrega, da produtividade e etc.
Importância da área de gerenciamento de materiais:
O grau de importância dessa área está diretamente
relacionado com o ramo da atividade da empresa. Porém,
podemos sempre garantir que essa área estará presente,
pois qualquer atividade requer materiais e serviços.
As principais áreas de materiais são:
Administração de estoques:
Administração e controle dos estoques;
Classificação e identificação dos materiais;
Controle físico dos materiais;
Comunicação;
Administração de compras:
Processo de compra;
Negociações e diligenciamento (acompanhamento) de
compras;
Cadastro do fornecedor;
Administração Física:
Recebimento e expedição de materiais;
Movimentação de materiais;
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Armazenagem;
Vantagens para administração de estoques:
- Melhoria dos serviços de atendimento ao consumidor;
O atendente sabe o que a empresa tem em estoque
podendo assim ter uma melhor atendimento ao cliente,
facilitando que a empresa possa cumprir prazos e níveis de
qualidades.
- Podem proporcionar economia de escala nas compras
Menos dinheiro gasto em manutenção do armazém e manter
um estoque não muito cheio(gastos) e muito vazio(baixa
produção)
- Agem como proteção contra aumento de preços ;
É uma medida de segurança para variações cambiais e
crises no mercado consumidor e principalmente produtor.
- Melhor comunicação;
Os setores da empresa sabem como anda o estoque e o
quando devem e podem produzir.
Existem basicamente dois tipos de controle de estoques
sendo eles:
- Sistemas de ponto de encomenda: É feito um
acompanhamento contínuo do nível de estoque, toda vez
que é atingido um nível pré-determinado (o ponto de
encomenda) um pedido de reposição de estoque é feito.
Sistemas de revisão periódica: O nível de estoques é
revisto em intervalos de tempo fixos (semanalmente,
mensalmente, semestralmente), e a cada revisão um pedido
é feito de modo a recompor o nível de estoque a um nível
desejado.
Administração de compras: Processo de compras -
Verificar se há necessidade da compra dos
materiais assim, mantendo um nível de estoque adequado
para que não tenha perda nem falta de material estocado,
realizando uma minimização de custos.
Movimentação de materiais é: Um sistema ou a
combinação de métodos, instalações, trabalho, equipamento
para transporte, embalagem e armazenagem para
corresponder aos objetivos de uma empresa.
O gerenciamento de materiais deve ser muito bem planejado
para que não tenha desperdício principalmente de material,
tempo e espaço, para que assim ocorra uma minimização de
custos
LOGÍSTICA - “A Abordagem Logística”
A origem da logística é militar. Empresas industriais e
comerciais brasileiras viram-se diante da necessidade da
abandonar o empirismo para abastecer mercados
emergentes em um país de dimensões continentais e com
uma malha de transportes incipiente.
Hoje, as empresas brasileiras já se deram conta do imenso
potencial implícito nas atividades integradas de um sistema
logístico, e , dentro de estruturas organizacionais ainda não
tão bem definidas, começam à utilizá-lo em grande escala.
Os sistemas mais bem estruturados e implantados são os
ligados à setores como a indústria automobilística e grandes
varejistas, tais como redes de supermercados.
A Logística
A Logística é responsável pelo planejamento, operação e
controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde
a fonte fornecedora até o consumidor. Assim, dentro do
espírito da empresa moderna, o básico da atividade logística
é o atendimento do cliente.
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Exemplo: Imaginemos uma situação em que um
determinado consumidor acorde com afirme decisão de
comprar o carro dos seus sonhos. Ele se dirige a uma
revendedora de automóveis e lá, surpreso, verifica que além
de alguns modelos expostos não há estoque nos pátios.
Encontra porém um vendedor que o atende perante um
computador. Quando o consumidor expõe seu objetivo, o
vendedor lhe mostra na tela, as diferentes opções que a
montadora lhe pode fornecer, naturalmente incluindo alguns
modelos que vira na loja, incutindo-lhe confiança de que a
realidade virtual não está tão distante assim. Uma vez que
ele se demonstre interessado em um modelo, o vendedor
começa a mostrar as diferentes opções possíveis, como cor,
número de portas, tipo e cores de estofamento, ou seja,
constróem juntos o carro dos sonhos do consumidor.
Naturalmente, informações em tempo real permitem que o
preço final do carro esteja disponível assim que o modelo
fica totalmente definido. O cartão magnético do consumidor,
passado no terminal ligado ao agente financeiro, mostra que
o negócio pode ser concluído. Pronto, já é dono do carro.
Mas, é lógico, quer recebê-lo o mais breve possível,
desejando saber naquele instante a data da entrega. O
vendedor aciona a montadora via computador, colocando o
pedido, que, dada a riqueza de detalhes, já pode ser
processado como uma ordem de produção. O computador
da montadora registra a ordem, aciona o planejamento das
necessidades de materiais, o MRP II e os softwares de
roteirização da distribuição física e retorna à revendedora a
informação de que o carro será entregue na terça-feira
seguinte, no período da manhã, naquele local ou na
residência do consumidor, já que ele fica no roteiro de
entregas daquela região. Ficção científica ? Não, realidade
em vários países.
Dentro dessa história, temos todos os pontos principais
do sistema de logística integrada:
o cliente;
a área comercial: o vendedor, que atendeu o cliente na
revendedora; o setor de marketing da montadora, que
selecionou e treinou o pessoal da revendedora e que, por
meio das ferramentas de marketing, despertou no
consumidor o interesse pelo carro; o setor de informática,
que desenvolveu sozinho ou com uma empresa de software
o programa utilizado na venda e na comunicação à
distância;
a fábrica, que ao receber a confirmação do pedido aciona o
planejamento de controle de produção (PCP), a rede de
suprimentos, a produção e o setor de distribuição física, para
poder dar uma confirmação de entrega;
a administração, que pode iniciar o esquema de
contabilização, acionar contas a pagar e contas a receber ou
ainda a tesouraria para acertar o fluxo de caixa.
o mercado, que incluirá o novo consumidor e seu carro nas
estatísticas de vendas e colocará seu nome na relação do
serviço de pós-venda.
o fornecedor, ou melhor, parceiro comercial, cujo
computador recebe direta ou indiretamente a mensagem de
confirmação e providencia just-in-time as peças para o carro;
a transportadora, externa ou interna, que já verifica o roteiro
de entregas na região e prepara a entrega, definindo a data;
o cliente, novamente, que, recebendo na data acertada o
modelo escolhido, dentro das condições acertadas, tornar-
se-á, possivelmente, fiel à marca. Ele poderá induzir outros
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a comprar os produtos da montadora e utilizar os serviços
da revendedora nas manutenções preventivas e corretivas
durante a vida útil do modelo.
Tudo começou e terminou no cliente. Mas no período, houve
grande número de transações entre os setores envolvidos.
Partes de um grande sistema interagiram.
As funções principais da logística são:
Redução de custos (através da otimização dos recursos),
aumentando os lucros;
Redução de tempos;
As três Dimensões da Logística
A Logística tem três dimensões principais:
Dimensão de Fluxo: suprimentos, transformação,
distribuição e serviço ao cliente.
Dimensão de Atividades: processo operacional,
administrativo, de gerenciamento e de engenharia.
Dimensão de Domínios (área de conhecimento): gestão
de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos, modelo
organizacional.
Ex.: Recursos Humanos, Recursos Materiais, Tomada de
Decisão, Modelo Organizacional.
A importância de se introduzir o conceito de dimensões é
fazer-nos lembrar, a cada passo dado na análise de um
sistema logístico, que nunca podemos pensar de forma
reducionista da causa e efeito: há muitas variáveis
independentes que interagem para provocar um efeito, e
devemos utilizar todas as ferramentas disponíveis para
analisá-las.
Pontos Básicos da Logística
Os principais pontos em que a logística se baseia são:
Movimentação dos produtos: a movimentação ( fluxo) de
produtos é então sempre no sentido de produtores primários
até o consumidor final. Ela pode ser classificada de interna,
se considerarmos as movimentações dentro das fábricas,
em função do processo produtivo, ou a movimentação nos
armazéns, em função dos processos de estocagem, coleta e
embarque; ou de externa, se considerarmos os translados
entre as fábricas e os depósitos e destes para os
atacadistas e lojistas.
Movimentação das Informações: a informação por sua vez
é bidirecional. Começa no sentido do lojista para o produtor
final, sendo repassada até o primário. No decorrer do
processamento ela pode fluir nos dois sentidos, em função
dos feedbacks e controles (vide figura pág. 1).
O Tempo: o tempo decorrido entre a manifestação do
desejo de compra e a entrega efetiva de um pedido é um
dos condicionantes principais da eficácia da cadeia logística.
Juntamente com a qualidade e o custo ele representará o
diferencial competitivo da empresa perante ao cliente. O
lead time (tempo decorrido desde o início até o fim de um
processo) é de responsabilidade total do sistema logístico.
O Custo: os custos não agregados ao custo da matéria
prima pela adição de valor, isto é, pela transformação física
do material, devem ser controlados pela logística, evitando
paradas de fluxo interno e externo, transportes
desnecessários e controles de qualidade de recebimento
que devem ser atribuídas do fornecedor precedente na
cadeia.
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O Nível de Serviço: é a percepção pelo cliente da qualidade
do atendimento.
Atividades primárias e de Apoio
Primárias: Transporte, Manutenção de estoques,
Processamento de pedidos.
De Apoio: Armazenagem, Embalagem, Suprimentos,
Planejamento, Sistema de Informações, Manuseio de
materiais.
Atividades relacionadas as diversas funções
Compras: Rotinas operacionais; Seguimento das compras
(fallow-up); Desenvolvimento de fornecedores;
Armazenagem: Recebimento; Devolução; Estocagem;
Conservação; Embalagem.
Movimentação: Equipamentos de movimentação; Áreas de
Escoamento; Fornecimento e controle; Alienação e venda.
Controle: Físico; Financeiro; Inventário Periódico.
Planejamento e Programação: Planejamento das
Necessidades; Previsão de demanda e níveis de estoque;
métodos matemáticos e estatísticos.
A FUNÇÃO COMPRAS - “ Gestão de Compras”
A Gestão da Aquisição – a conhecida função de compras –
assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de
hoje em face no volume de recursos, principalmente
financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a
visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e
repetitiva, um centro de despesas e não um centro de
lucros.
A função Compras
O posicionamento atual da função aquisição é bem diferente
do modo tradicional como era tratada antigamente. Antes da
Primeira Guerra Mundial, tinha papel essencialmente
burocrático. Hoje, a função compras é vista como parte do
processo de logística das empresas, ou seja, como parte
integrante da cadeia de suprimentos.
Visão anterior:
Burocrática;
Relação com Fornecedor ganha x perde.
Visão atual
Relação com Fornecedor ganha x ganha.
Parcerias (EDI e ECR)
EDI
Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é
o EDI (electronic data interchange), tecnologia para
transmissão de dados eletronicamente. Por meio da
utilização de um computador, acoplado a um modem e a
uma linha telefônica e com um software específico para a
comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o
computador do cliente é ligado diretamente ao computador
do fornecedor, independentemente dos hardwares e
softwares em utilização. As ordens ou pedidos de compra,
como também outros documentos padronizados, são
enviados sem a utilização de papel. Os dados são
compactados, criptografados e acessados somente por uma
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senha especial. Essa forma de comunicação e de transação Custo Fabricar = (Custo fixo * Custo unitário de produção *
pode ligar a empresa à seus clientes, fornecedores, banco, quantidade)
transportadora ou seguradora. Ela traz várias vantagens,
como: Comprar
Custo CC = (Ca * q)
- Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações; Custo Comprar = (Custo unitário de aquisição * quantidade)
- Redução significativa de custos;
- Facilidade de colocação dos pedidos; PARCERIAS
- Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e
fornecedor. “ São cada vez mais numerosas as empresas a acordar
para o fato de que as alianças vão ter importância
ECR primordial no futuro. As alianças estão a evoluir tão
depressa, que ninguém pode mais fazer tudo sozinho.”
A base do ECR (efficient consumer response) é a
informação e a relação de parceria entre as partes Na abordagem comum, as empresas consideravam o
envolvidas. O processo de compra foi totalmente fornecedor como quase um adversário. Hoje em dia,
automatizado: varejistas e fornecedores conhecem muito podemos dizer que estas situações estão se tornando cada
mais dos hábitos de compra do consumidor (o fornecedor vez mais raras. Entre cliente e fornecedor, procura-se
tem informações para decidir se produzirá de um jeito ou de desenvolver um clima de confiança mútua, onde ambos
outro (1 litro ou 2) e o varejista sabe qual é a melhor saem ganhando. É o que se convencionou chamar de
localização da prateleira para cada produto), o parcerias.
supermercado pode Ter o mínimo de estoque possível e
estar sempre tranqüilo, pois sabe que quando seu estoque Quando essa relação de parceria atinge um elevado grau de
atingir o ponto mínimo estipulado, o fornecedor será evolução, traduzida em conceitos como os de confiança
acionado para novas entregas. Com o ECR, a relação deixa mútua, participação e fornecimento com qualidade
de ser meramente de compra e venda e passa a ser de assegurada, dá-se a ela o nome de comakership.
parceria.
Com a tendência à horizontalização, onde as empresas
ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO DE RECURSOS passam a comprar cada vez mais, fabricando internamente
MATERIAIS E PATRIMONIAIS cada vez menos, a relação cliente fornecedor adquire cada
vez mais importância, passando a ser um fator de vantagem
Verticalização competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor,
pois uma pequena vantagem na compra pode gerar um
É uma estratégia que prevê que a empresa produzirá grande impacto no lucro.
internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará
produzir. EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO CLIENTE –
FORNECEDOR
VANTAGENS DESVANTAGENS
Independência de Terceiros Maior investimento Esse relacionamento passa por 4 fases distintas:
Maiores lucros Menor flexibilidade
Maior Autonomia Aumento da estrutura da Abordagem convencional: prioriza o preço.
empresa Melhoria da qualidade: dá se prioridade à qualidade do
Domínio sobre a tecnologia produto.
própria Integração Operacional: prioriza o controle dos processos
levando-se em conta a capabilidade deles.
Horizontalização Integração estratégica: é uma parceria de negócios.
Atinge-se o comakership.
Consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo
possível dos itens que compõem o produto final ou os ATINGINDO O COMAKERSHIP
serviços de que necessita. É tão grande a preferência da
empresa moderna por ela, que hoje em dia, um dos setores O relacionamento cliente-fornecedor se desenvolve a partir
que de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. de uma atuação do cliente (comprador) sobre seus
fornecedores, procurando atingir um grau de entendimento e
VANTAGENS DESVANTAGENS confiança mútua até então inexistente.
Redução de Custos Menor controle tecnológico
As relações do tipo comakership requerem um certo tempo
Maior flexibilidade e eficiênciaDeixa de auferir o lucro do
de amadurecimento, de conhecimento prévio da capacidade
fornecedor
do fornecedor e confiabilidade do cliente. Nesse processo, o
Incorporação de novas Maior exposição
cliente irá procurar atuar nos aspectos que possam lhe
tecnologias
trazer-lhe vantagens competitivas. Assim, fará uma
Foco no negócio principal da
avaliação dos fornecedores e, se for o caso, o seu
empresa
desenvolvimento para. Finalmente chegar à fase de
negociação de uma parceria.
COMPRAR OU FABRICAR ?
Avaliação: várias formas são utilizadas pelas empresas
Custos: fixos e variáveis
para avaliarem seus fornecedores. Segue alguns aspectos:
Custos fixos: independem da quantidade
Custos variáveis: dependem da quantidade Custo: verificar se os custos estão compatíveis com o
mercado, partindo do princípio que eles devem ser
Fabricar
reduzidos.
Custo CF = (Cf + Cup * q)

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Qualidade: o relacionamento somente frutificará se o
fornecedor dispuser de qualidade.
Pontualidade: o fornecedor deverá possuir uma cultura de
pontualidade nas suas entregas.
Inovação: o fornecedor inovativo cria uma alavancagem
muito importante no cliente-comprador, embora o mais
comum seja a necessidade de atender a solicitações de
inovações.
negócios que interligam as diversas unidades
organizacionais e membros do canal, desde o fornecedor
inicial de matérias primas até o consumidor final.
O SCM é uma abordagem sistêmica de razoável
complexidade, que implica em alta interação entre os
participantes, exigindo a consideração simultânea de
diversos trade-offs (conflitos de interesses). O SCM vai além
das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs
internos quanto os inter-organizacionais.

Flexibilidade: é a capacidade que tanto o cliente, quanto o Nas parcerias entre empresas (gerenciamento da cadeia de
fornecedor devem ter rapidamente adaptarem-se às distribuição) os lucros devem ser mútuos, numa relação
alterações e solicitações do mercado. ganha x ganha.

Produtividade: é relação output sobre input ou valor dos

produtos/serviços sobre o custo dos insumos. Orçamento e Finanças
Instalações: o cliente deve avaliar as instalações produtivas
do fornecedor quanto às condições mínimas de fabricar
produtos de qualidade.
Públicas
Capacitação Gerencial e Financeira: verificar se o
CF/1988 – Título VI Cap. II
fornecedor dispõe de estrutura organizacional definida, com Leis Importantes:
a cadeia decisória estruturada, possibilitando a identificação Lei do PPA - O Plano Plurianual (PPA, previsto no artigo
dos responsáveis pelas decisões.
165 da Constituição Federal e regulamentado pelo Decreto
2.829, de 29 de outubro de 1998, estabelece as medidas,
SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
gastos e objetivos a serem seguidos pelo Governo Federal
(Gerenciar uma Cadeia de Suprimentos)
ao longo de um período de quatro anos. É aprovado por lei
quadrienal, sujeita a prazos e ritos diferenciados de
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou SCM,
tramitação. Tem vigência do segundo ano de um mandato
revolucionou completamente não somente a forma de se
presidencial até o final do primeiro ano do mandato seguinte.
comprar como também a produção e a distribuição de bens
Também prevê a atuação do governo, durante o período
e serviços. Entretanto, em virtude dos sistemas cada vez
mencionado, em programas de duração continuada já
mais complexos e do crescimento incessante da tecnologia
instituídos ou a instituir no médio prazo. Com a adoção
de informação e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos
deste plano, tornou-se obrigatório o governo planejar todas
continuará revolucionado áreas como a administração de
as suas ações e também seu orçamento de modo a não ferir
materiais, marketing, vendas e produção, sendo
as diretrizes nele contidas, somente devendo efetuar
responsável, por exemplo, pela redução do tempo de
investimentos em programas estratégicos previstos na
estocagem e do número de fornecedores e pelo aumento da
redação do PPA para o período vigente. Conforme a
satisfação de clientes.
Constituição, também é sugerido que a iniciativa privada
volte suas ações de desenvolvimento para as áreas
Canal de Distribuição: é o conjunto de unidades
abordadas pelo plano vigente. O PPA é dividido em planos
organizacionais, instituições e agentes internos e externos,
de ações, e cada plano deverá conter: objetivo, órgão do
que executam as funções que dão apoio ao marketing de
Governo responsável pela execução do projeto, valor, prazo
produtos e serviços de uma determinada empresa.
de conclusão, fontes de financiamento, indicador que
represente a situação que o plano visa alterar, necessidade
Com a evolução do conceito de marketing e, mais
de bens e serviços para a correta efetivação do previsto,
especificamente, das práticas de segmentação de mercado
ações não previstas no orçamento da União, regionalização
e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente
do plano, etc. Cada um desses planos (ou programas), será
com o surgimento de novos e variados formatos de varejo,
designado a uma unidade responsável competente, mesmo
os canais de distribuição vêm se tornando cada vez mais
que durante a execução dos trabalhos várias unidades da
complexos.
esfera pública sejam envolvidas. Também será designado
um gerente específico para cada ação prevista no Plano
O aumento da competitividade e a cada vez maior
Plurianual, por determinação direta da Administração
instabilidade dos mercados, levaram a uma crescente
Pública Federal. O decreto que regulamentou o PPA prevê
tendência à especialização, através da desverticalização e
que sempre se deva buscar a integração das várias esferas
terceirização.
do poder público (federal, estadual e municipal), e também
destas com o setor privado. A cada ano, será realizada uma
A combinação de maior complexidade com menor controle,
avaliação do processo de andamento das medidas a serem
conseqüência da desverticalização, tem levado ao aumento
desenvolvidas durante o período quadrienal – não só
dos custos operacionais nos canais de distribuição.
apresentando a situação atual dos programas, mas também
O SCM veio para organizar os canais de distribuição e
sugerindo formas de evitar o desperdício de dinheiro público
reduzir os custos. Esse é seu objetivo.
em ações não significativas. Sobre esta avaliação é que
O esforço de coordenação nos canais de distribuição,
serão traçadas as bases para a elaboração do orçamento
através da integração dos processos de negócios que
federal anual. A avaliação anual poderá se utilizar de vários
interligam seus diversos participantes, é o que denomina-se
recursos para sua efetivação, inclusive de pesquisas de
SCM.
satisfação pública, quando viáveis. Embora teoricamente
todos os projetos do PPA sejam importantes e necessários
SCM: representa o esforço de integração dos diversos
para o desenvolvimento sócio-econômico do Brasil, dentro
participantes do canal de distribuição através da
do mesmo já são estabelecidos projetos que detêm de maior
administração compartilhada dos processos chave de
prioridade na sua realização. Pode-se afirmar que o Plano
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Plurianual faz parte da política de descentralização do limites aprovados na lei orçamentária. O orçamento anual
Governo Federal, que já é prevista na Constituição vigente. visa concretizar os objetivos e metas propostas no Plano
Nas diretrizes estabelecidas em cada plano, é fundamental a Plurianual (PPA), segundo as diretrizes estabelecidas pela
participação e apoio das esferas inferiores da administração Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO).
pública, que sem dúvida têm mais conhecimento dos A Lei Orçamentária Anual compreende:
problemas e desafios que são necessários enfrentar para o Orçamento Fiscal referente aos Poderes da União, seus
desenvolvimento sustentável local. fundos, órgãos e entidades da administração direta e
Lei de Diretrizes Orçamentárias - A Lei de Diretrizes indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo
Orçamentárias é aquela que orienta os órgãos da Poder Público;
Administração Pública Federal na elaboração do Orçamento de Investimentos das empresas em que a
Orçamento Geral da União. A Constituição Federal de União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital
1988 determina que o Poder Executivo encaminhe o Projeto social com direito a voto
de Lei de Diretrizes Orçamentárias ao Congresso Nacional Orçamento da Seguridade Social, abrangendo todas as
até o dia 15 de abril de cada ano. entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta
Orçamento Geral da União - É composto pelo Orçamento ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e
Fiscal, Orçamento da Seguridade Social e Orçamento de mantidos pelo Poder Público
Investimentos das empresas estatais. Nenhuma despesa
pública pode ser executada se não estiver no Orçamento e Lei 4.320/64 - Na falta de uma Lei de Finanças Públicas
no Plano Plurianual. A Lei 4.320/64 estabelece os prevista na Constituição de 1988, a elaboração do
fundamentos da elaboração e controle do orçamento. O orçamento da União no Brasil obedece aos fundamentos
Projeto de Lei de orçamento deve ser encaminhado ao definidos na Lei 4.320/64, que determina a transparência
Congresso Nacional até o dia 31 de agosto de cada ano. orçamentária de forma a evidenciar a política econômico-
Orçamento Fiscal - Abrange as despesas dos poderes financeira e o programa de trabalho do governo obedecendo
Executivo, Legislativo e Judiciário, seus fundos, órgãos e aos princípios da unidade, universalidade e anualidade.
entidades da administração direta e indireta, inclusive Existem princípios básicos que devem ser seguidos para
fundações instituídas e mantidas pelo poder público. elaboração e controle do orçamento, que estão definidas na
Orçamento da Seguridade Social - Abrange todas as Constituição, na Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964, no
entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Orçamentárias. A Lei
e indireta, bem como fundos e fundações instituídas e inclui nº 4.320/64 estabelece os fundamentos da transparência
as despesas sociais de saúde, pensões e indenizações e orçamentária (art. 2o):
assistência social. "A Lei do Orçamento conterá a discriminação da receita e
Orçamento de Investimentos - A Constituição Federal, em despesa, de forma a evidenciar a política econômico-
seu art. 165, parágrafo 5º, inciso II, determina que o financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos
Orçamento de Investimentos de cada empresa em que a os princípios da unidade, universalidade e anualidade".
União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital
social com direito a voto, seja submetido à aprovação do
Congresso Nacional. Os investimentos são os valores
agregados ao ativo imobilizado e formação do ativo diferido,
proveniente de imobilizações, de acordo com as
determinações da Lei 6.404/76, discriminados por
subprojetos/ subatividades (subtítulos), definidos a partir das
disposições e prioridades estabelecidas na Lei de Diretrizes
Orçamentárias (LDO).
Lei Orçamentária Anual - A Lei Orçamentária Anual (LOA)
é uma lei elaborada pelo Poder Executivo que estabelece as
despesas e as receitas que serão realizadas no próximo
ano. A Constituição determina que o orçamento deve ser
votado e aprovado até o final de cada ano (também
chamado sessão legislativa). Compete ao presidente da
República enviar ao Congresso Nacional o Plano Plurianual,
o projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias e as propostas
de orçamento previstos nesta Constituição. A Lei
Orçamentária Anual estima as receitas e autoriza as
despesas do governo de acordo com a previsão de
arrecadação. Se durante o exercício financeiro houver
necessidade de realização de despesas acima do limite que
está previsto na lei, o Poder Executivo submete ao
Congresso Nacional um novo projeto de lei solicitando
crédito adicional. Por outro lado, a necessidade de
contenção dos gastos obriga o Poder Executivo muitas
vezes a editar decretos com limites orçamentários e
financeiros para o gasto, abaixo dos limites autorizados pelo
Congresso. São os intitulados Decretos de
Contingenciamento, que limitam as despesas abaixo dos

Princípios Orçamentários

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PRINCÍPIO Especificação
DEF INIÇÃO Classificação e designação dos ite
A vigência do orçamento deve ser de um ano, normalmente de forma a apresentar o planejame
Coincidindo com o ano civil Este princípio preconiza a identif
Anualidade A razão que fundamenta este princípio consiste em que a prerrogativamododeque não figurem de form
controle
exigência de um quadro d
prévi por parte do Poder Legislativo deve ser realizada do modo freqüente possível.
Lei 4.320/64 classificação das receitas e despe
Também chamado de discr iminaç

Publicidade
Pode ser interpretado de duas formas: Torna o orçamento público à socie
Unidade 1) Unidade orçamentária, visa a prática da movimentação
CF/88, Art 37 financeira do
A Tesouro, em
Lei orçamentária deve ser d
um caixa único, objetivando o cumprimento da
comunicação/divulgação para co
fiscalização orçamentária e financeira por parte do Poder Legislativo
2) O orçamento é uma peça única e indivisível validade.
Lei 4.320/64
Cla r eza O orçamento deve evidenciar
Planejamentos, sem desc
Univer sa lidade Orçamentárias.
O orçamento é um plano financeiro global, também cha mado de
or ça mento br uto pois mantém as receitas e as despesas pelos seus
totais
Lei 4.320/64 O orçamento deve conter todas as receitas e todas as despesas do
Estado.
Unifor midade O mesmo que consistência, ou se
Este princípio é de fundamental importância, pois possibilita ao
padronização ou uniformização de
Legislativo conhecer o exato volume global das despesas projetadas pelo governo,
a fim de autorizar a cobrança dos tributos estritamente necessários que
paraos usuários possam realizar co
atendê-las

Não afetação da r eceita O reconhecimento de todos os rec

CF/88, art 167, inc IV Tesouro, sem discriminação quant
Equilíb r io Fator neutro da economia X Catalizador das variáveis econômicas
CF/88, art 167, inc II, IV, Total das despesas igual ao total das receitas, de modo a não resultar
V e art 166, § 3º, inc II déficits espirais. Legalidade de t r ibutação Limita o Estado quanto ao seu pod

Exclu sivid ade A lei orçamentária não conterá matéria estranha à previsão da receita
CF/88, art 165, § 8º e à fixação da despesa, exceto à autorização para abertura de créditos
adicionais e contratação de operações de créditos.

É uma lei formal – formalmente o orçamento é uma lei, mas,

Lei de Responsabilidade Fiscal – LC número 101 de 4 de
maio de 2000
Lei de Responsabilidade Fiscal é uma lei complementar que
representa um código de conduta para os administradores
públicos do país nas três esferas de governo – federal,
estadual e municipal, nos três poderes – Executivo,
Legislativo e Judiciário. Estabelece limites para despesas
com pessoal, dívida, estabelece metas para controlar
receitas e despesas. Determina ainda que não se pode criar
despesas de duração continuada sem indicar fonte de
receita permanente.
A lei obriga que as finanças sejam apresentadas
detalhadamente ao Tribunal de Contas (da União, do Estado
ou do Município). Tais órgãos podem aprovar as contas ou
não. Em caso das contas serem rejeitadas, será instaurada
investigação em relação ao Poder Executivo em questão,
podendo resultar em multas ou mesmo na proibição de
tentar disputar novas eleições. Embora seja o Poder
Executivo o principal agente responsável pelas finanças
públicas e, por isso, o foco da Lei de Responsabilidade
Fiscal, os Poderes Legislativo e Judiciário também são
submetidos à referida norma.
Características para a lei orçamentária:
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conforme vimos acima, em vários casos ela não obriga o
Poder Público, que pode, por exemplo, deixar de realizar
uma despesa autorizada pelo legislativo. Dizemos assim que
o orçamento é uma lei formal, pois diversas vezes deixa de
possuir uma característica essencial das leis: a
coercibilidade.
É uma lei temporária – a lei orçamentária tem vigência
limitada (um ano).
É uma lei ordinária – todas as leis orçamentárias (PPA,
LDO e LOA) são leis ordinárias. Os créditos suplementares e
especiais também são aprovados como leis ordinárias.
É uma lei especial – possui processo legislativo
diferenciado e trata de matéria específica.
Espécies de orçamento.
Orçamento clássico ou tradicional.
O orçamento tradicional ou clássico era aquele onde
constavam apenas a fixação da despesa e a previsão da
receita, sem nenhuma espécie de planejamento das ações
do governo. Era peça meramente contábil – financeira, um
documento de previsão de receita e de autorização de
despesas.
Neste tipo de orçamento não havia preocupação com a
realização dos programas de trabalho do governo,
preocupando-se apenas com as necessidades dos órgão
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públicos para realização das suas tarefas, sem se questionar 1. Determinação da situação identificação dos problemas
sobre objetivos e metas. existentes.
Características 2. Diagnóstico da situação identificação das causas que
concorrem para o
– não é baseado em uma programação;
aparecimento dos problemas.
– distribui recursos segundo os objetos de gasto (pessoal, 3. Apresentação das soluções: identificação das alternativas
viáveis para solucionar
material de consumo, etc.);
os problemas.
– força os diferentes setores públicos a pressionarem a 4. Estabelecimento das prioridades: ordenamento das
soluções encontradas.
Administração superior em
5. Definição dos objetivos: estabelecimento do que se
busca de maiores recursos; pretende fazer e o que se
conseguirá com isso.
– conduz os responsáveis superiores a procederem a cortes
6. Determinação das tarefas: identificação das ações
indiscriminados no necessárias para atingir os
objetivos.
montante dos recursos solicitados, no intuito de adequar a
7. Determinação dos recursos: arrolamento dos meios:
despesa à estimativa de receita ou recursos humanos, materiais,
técnicos, institucionais e serviços de terceiros necessários.
a superestimarem as receitas, para atender às pressões nas
8. Determinação dos meios financeiros: expressão
despesas; monetária dos recursos alocados.
O custo financeiro necessário para utilizar os recursos que
– não incentiva a busca da economicidade por parte do
necessitam ser mobilizados.
administrador, já que não Orçamento de base zero ou por estratégia.
Técnica utilizada para a confecção do orçamento –
possui mecanismos de controle de custos dos produtos
programa, consiste basicamente em uma análise crítica de
oferecidos. todos os recursos solicitados pelos órgãos governamentais.
Neste tipo de abordagem, na fase de elaboração da
Orçamento de desempenho ou por realizações.
proposta orçamentária, haverá um questionamento acerca
Uma evolução do orçamento clássico foi o chamado
das reais necessidades de cada área, não havendo
orçamento de desempenho ou por realizações. Neste tipo de
compromisso com qualquer montante inicial de dotação.
orçamento, o gestor começa a se preocupar com o resultado
Os órgão governamentais deverão justificar anualmente, na
dos gasto e não apenas com o gasto em si, ou seja,
fase de elaboração da sua proposta orçamentária, a
preocupa-se agora em saber “as coisas que o governo faz e
totalidade de seus gastos, sem utilizar o ano anterior como
não as coisas que o governo compra”. Apesar de ser um
valor inicial mínimo.
passo importante, o orçamento de desempenho ainda se
encontra desvinculado de uma planejamento central das
No Brasil definir o orçamento é função de:
ações do governo.
Poder Executivo - Propõe e fiscaliza a execução do
Orçamento- Programa.
orçamento
O orçamento - programa foi introduzido no Brasil através da
Poder Legislativo – Analisa e aprova o orçamento
Lei 4320/64 e do decreto – lei 200/67. O orçamento –
Órgãos Importantes:
programa pode ser entendido como um plano de trabalho,
MP – Ministério do Planejamento - é um ministério do
um instrumento de planejamento da ação do governo,
Poder Executivo Federal do Brasil. Sua função é planejar a
através da identificação dos seus programas de trabalho,
administração governamental, planejar custos, analisar a
projetos e atividades, além dos estabelecimento de objetivos
viabilidade de projetos, controlar orçamentos, liberar fundos
e metas a serem implementados, bem como a previsão dos
para Estados e projetos do governo.
custos relacionados.
SOF – Secretaria do Orçamento Federal - é a unidade do
A CF/88 implantou definitivamente o orçamento - programa
MP responsável pela elaboração do Orçamento Geral da
no Brasil, ao estabelecer a normatização da matéria
União. Utiliza o sistema central de informações
orçamentária através do PPA, da LDO e da LOA, ficando
orçamentárias, o SIDOR. Junto com a Secretaria do Tesouro
evidente o extremo zelo do constituinte para com o
Nacional, controla a elaboração e a execução orçamentária
planejamento das ações do governo.
geral.
Características
São Competências da SOF
– atribui recursos para o cumprimento de determinados
I - coordenar, consolidar e supervisionar a elaboração da Lei
objetivos e metas; e não para
de Diretrizes Orçamentárias e da proposta orçamentária
um conjunto de compras e pagamentos;
da União, compreendendo o Orçamento Fiscal e o
– atribui responsabilidade ao administrador;
Orçamento da Seguridade Social;
– permite interdependência e conexão entre os diferentes
II - estabelecer as normas necessárias à elaboração e à
programas do trabalho;
implementação dos orçamentos federais sob sua
– permite mobilizar recursos com razoável antecedência;
responsabilidade;
– permite identificar duplicidade de esforços;
III - proceder, sem prejuízo da competência atribuída a
– permite o controle de custos dos produtos oferecidos pelo
outros órgãos, ao acompanhamento da execução
governo à sociedade.
orçamentária;
Observação: Na teoria, o orçamento-programa estabelece
IV - realizar estudos e pesquisas concernentes ao
os objetivos como critério
desenvolvimento e ao aperfeiçoamento do processo
para alocação de recursos. Na prática brasileira, o
orçamentário federal;
compromisso com a tradição orçamentária
V - orientar, coordenar e supervisionar tecnicamente os
tem consumido a maior parte dos recursos.
órgãos setoriais de orçamento;
Elaboração do Orçamento-Programa
VI - exercer a supervisão da Carreira de Analista de
Identificam-se, na elaboração de um orçamento-programa,
Planejamento e Orçamento, em articulação com a Secretaria
algumas fases nítidas e
de Planejamento e Investimentos Estratégicos, observadas
necessárias, quais sejam:
as diretrizes emanadas do Comitê de Gestão das Carreiras
do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão;
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VII - estabelecer as classificações orçamentárias da receita
e da despesa; e
VIII - acompanhar e avaliar o comportamento da despesa
pública e de suas fontes de financiamento, bem como
desenvolver e participar de estudos econômico-fiscais,
voltados ao aperfeiçoamento do processo de alocação de
recursos.
Finanças públicas na
constituição
Art. 163. Lei complementar disporá sobre:
I - finanças públicas;
II - dívida pública externa e interna, incluída a das
autarquias, fundações e demais entidades controladas pelo
Poder Público;
III - concessão de garantias pelas entidades públicas;
IV - emissão e resgate de títulos da dívida pública;
V - fiscalização financeira da administração pública direta e
indireta;
VI - operações de câmbio realizadas por órgãos e entidades
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios;
VII - compatibilização das funções das instituições oficiais de
crédito da União, resguardadas as características e
condições operacionais plenas das voltadas ao
desenvolvimento regional.
Art. 164. A competência da União para emitir moeda será
exercida exclusivamente pelo banco central.
§ 1º - É vedado ao banco central conceder, direta ou
indiretamente, empréstimos ao Tesouro Nacional e a
qualquer órgão ou entidade que não seja instituição
financeira.
§ 2º - O banco central poderá comprar e vender títulos de
emissão do Tesouro Nacional, com o objetivo de regular a
oferta de moeda ou a taxa de juros.
§ 3º - As disponibilidades de caixa da União serão
depositadas no banco central; as dos Estados, do Distrito
Federal, dos Municípios e dos órgãos
Orçamento na constituição
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo
estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
§ 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de
forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da
administração pública federal para as despesas de capital e
outras delas decorrentes e para as relativas aos programas
de duração continuada.
§ 2º - A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as
metas e prioridades da administração pública federal,
incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro
subseqüente, orientará a elaboração da lei orçamentária
anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e
estabelecerá a política de aplicação das agências
financeiras oficiais de fomento.
§ 3º - O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o
encerramento de cada bimestre, relatório resumido da
execução orçamentária.
§ 4º - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais
previstos nesta Constituição serão elaborados em
consonância com o plano plurianual e apreciados pelo
Congresso Nacional.
§ 5º - A lei orçamentária anual compreenderá:
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I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus
fundos, órgãos e entidades da administração direta e
indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo
Poder Público;
II - o orçamento de investimento das empresas em que a
União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital
social com direito a voto;
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as
entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta
ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e
mantidos pelo Poder Público.
§ 6º - O projeto de lei orçamentária será acompanhado de
demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e
despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões,
subsídios e benefícios de natureza financeira, tributária e
creditícia.
§ 7º - Os orçamentos previstos no § 5º, I e II, deste artigo,
compatibilizados com o plano plurianual, terão entre suas
funções a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo
critério populacional.
§ 8º - A lei orçamentária anual não conterá dispositivo
estranho à previsão da receita e à fixação da despesa, não
se incluindo na proibição a autorização para abertura de
créditos suplementares e contratação de operações de
crédito, ainda que por antecipação de receita, nos termos da
lei.
§ 9º - Cabe à lei complementar:
I - dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos,
a elaboração e a organização do plano plurianual, da lei de
diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual;
II - estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da
administração direta e indireta bem como condições para a
instituição e funcionamento de fundos.
Art. 166. Os projetos de lei relativos ao plano plurianual, às
diretrizes orçamentárias, ao orçamento anual e aos créditos
adicionais serão apreciados pelas duas Casas do Congresso
Nacional, na forma do regimento comum.
§ 1º - Caberá a uma Comissão mista permanente de
Senadores e Deputados:
I - examinar e emitir parecer sobre os projetos referidos
neste artigo e sobre as contas apresentadas anualmente
pelo Presidente da República;
II - examinar e emitir parecer sobre os planos e programas
nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição
e exercer o acompanhamento e a fiscalização orçamentária,
sem prejuízo da atuação das demais comissões do
Congresso Nacional e de suas Casas, criadas de acordo
com o art. 58.
§ 2º - As emendas serão apresentadas na Comissão mista,
que sobre elas emitirá parecer, e apreciadas, na forma
regimental, pelo Plenário das duas Casas do Congresso
Nacional.
§ 3º - As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou
aos projetos que o modifiquem somente podem ser
aprovadas caso:
I - sejam compatíveis com o plano plurianual e com a lei de
diretrizes orçamentárias;
II - indiquem os recursos necessários, admitidos apenas os
provenientes de anulação de despesa, excluídas as que
incidam sobre:
a) dotações para pessoal e seus encargos;
b) serviço da dívida;
c) transferências tributárias constitucionais para Estados,
Municípios e Distrito Federal; ou
III - sejam relacionadas:
a) com a correção de erros ou omissões; ou
b) com os dispositivos do texto do projeto de lei.
§ 4º - As emendas ao projeto de lei de diretrizes
orçamentárias não poderão ser aprovadas quando
incompatíveis com o plano plurianual.
§ 5º - O Presidente da República poderá enviar mensagem
ao Congresso Nacional para propor modificação nos
projetos a que se refere este artigo enquanto não iniciada a
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votação, na Comissão mista, da parte cuja alteração é
proposta.
§ 6º - Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes
orçamentárias e do orçamento anual serão enviados pelo
Presidente da República ao Congresso Nacional, nos termos
da lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º.
§ 7º - Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no
que não contrariar o disposto nesta seção, as demais
normas relativas ao processo legislativo.
§ 8º - Os recursos que, em decorrência de veto, emenda ou
rejeição do projeto de lei orçamentária anual, ficarem sem
despesas correspondentes poderão ser utilizados, conforme
o caso, mediante créditos especiais ou suplementares, com
prévia e específica autorização legislativa.
Art. 167. São vedados:
I - o início de programas ou projetos não incluídos na lei
orçamentária anual;
II - a realização de despesas ou a assunção de obrigações
diretas que excedam os créditos orçamentários ou
adicionais;
III - a realização de operações de créditos que excedam o
montante das despesas de capital, ressalvadas as
autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais
com finalidade precisa, aprovados pelo Poder Legislativo por
maioria absoluta;
V - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou
despesa, ressalvadas a repartição do produto da
arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e
159, a destinação de recursos para as ações e serviços
públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do
ensino e para realização de atividades da administração
tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts.
198, § 2º, 212 e 37, XXII, e a prestação de garantias às
operações de crédito por antecipação de receita, previstas
no art. 165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo;
V - a abertura de crédito suplementar ou especial sem prévia
autorização legislativa e sem indicação dos recursos
correspondentes;
VI - a transposição, o remanejamento ou a transferência de
recursos de uma categoria de programação para outra ou de
um órgão para outro, sem prévia autorização legislativa;
VII - a concessão ou utilização de créditos ilimitados;
VIII - a utilização, sem autorização legislativa específica, de
recursos dos orçamentos fiscal e da seguridade social para
suprir necessidade ou cobrir déficit de empresas, fundações
e fundos, inclusive dos mencionados no art. 165, § 5º;
IX - a instituição de fundos de qualquer natureza, sem prévia
autorização legislativa.
X - a transferência voluntária de recursos e a concessão de
empréstimos, inclusive por antecipação de receita, pelos
Governos Federal e Estaduais e suas instituições
financeiras, para pagamento de despesas com pessoal
ativo, inativo e pensionista, dos Estados, do Distrito Federal
e dos Municípios.
XI - a utilização dos recursos provenientes das
contribuições sociais de que trata o art. 195, I, a, e II, para a
realização de despesas distintas do pagamento de
benefícios do regime geral de previdência social de que trata
o art. 201.
§ 1º - Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um
exercício financeiro poderá ser iniciado sem prévia inclusão
no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob
pena de crime de responsabilidade.
§ 2º - Os créditos especiais e extraordinários terão vigência
no exercício financeiro em que forem autorizados, salvo se o
ato de autorização for promulgado nos últimos quatro meses
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daquele exercício, caso em que, reabertos nos limites de
seus saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício
financeiro subseqüente.
§ 3º - A abertura de crédito extraordinário somente será
admitida para atender a despesas imprevisíveis e urgentes,
como as decorrentes de guerra, comoção interna ou
calamidade pública, observado o disposto no art. 62.
§ 4.º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas
pelos impostos a que se referem os arts. 155 e 156, e dos
recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II,
para a prestação de garantia ou contragarantia à União e
para pagamento de débitos para com esta.
Art. 168. Os recursos correspondentes às dotações
orçamentárias, compreendidos os créditos suplementares e
especiais, destinados aos órgãos dos Poderes Legislativo e
Judiciário, do Ministério Público e da Defensoria Pública,
ser-lhes-ão entregues até o dia 20 de cada mês, em
duodécimos, na forma da lei complementar a que se refere o
art. 165, § 9º.
Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios não
poderá exceder os limites estabelecidos em lei
complementar.
§ 1º A concessão de qualquer vantagem ou aumento de
remuneração, a criação de cargos, empregos e funções ou
alteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão
ou contratação de pessoal, a qualquer título, pelos órgãos e
entidades da administração direta ou indireta, inclusive
fundações instituídas e mantidas pelo poder público, só
poderão ser feitas:
I - se houver prévia dotação orçamentária suficiente para
atender às projeções de despesa de pessoal e aos
acréscimos dela decorrentes;
II - se houver autorização específica na lei de diretrizes
orçamentárias, ressalvadas as empresas públicas e as
sociedades de economia mista.
§ 2º Decorrido o prazo estabelecido na lei complementar
referida neste artigo para a adaptação aos parâmetros ali
previstos, serão imediatamente suspensos todos os
repasses de verbas federais ou estaduais aos Estados, ao
Distrito Federal e aos Municípios que não observarem os
referidos limites.
§ 3º Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base
neste artigo, durante o prazo fixado na lei complementar
referida no caput, a União, os Estados, o Distrito Federal e
os Municípios adotarão as seguintes providências:
I - redução em pelo menos vinte por cento das despesas
com cargos em comissão e funções de confiança;
II - exoneração dos servidores não estáveis.
§ 4º Se as medidas adotadas com base no parágrafo
anterior não forem suficientes para assegurar o cumprimento
da determinação da lei complementar referida neste artigo, o
servidor estável poderá perder o cargo, desde que ato
normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a
atividade funcional, o órgão ou unidade administrativa objeto
da redução de pessoal.
§ 5º O servidor que perder o cargo na forma do parágrafo
anterior fará jus a indenização correspondente a um mês de
remuneração por ano de serviço.
§ 6º O cargo objeto da redução prevista nos parágrafos
anteriores será considerado extinto, vedada a criação de
cargo, emprego ou função com atribuições iguais ou
assemelhadas pelo prazo de quatro anos.
(48) 4141-3220 3225-5779 55