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Gestão do Conhecimento nas Organizações

Research · September 2015

DOI: 10.13140/RG.2.1.2333.2329

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Paulo Joao
ISCTE-Instituto Universitário de Lisboa
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 Gestão do Conhecimento nas organizações1
2,3
Paulo João

INTRODUÇÃO

A gestão do conhecimento pode ser entendida, basicamente, segundo Sveiby (1998), como:
“(…) a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização.”
(Sveiby,1998)
Mas este valor não é isolado, tem de ser integrado com outras iniciativas e funcionar em conjunto
para garantir que o conhecimento é criado e partilhado por todos dentro da organização, é uma
focagem necessária para que a partilha seja valorizada e assimilada como conhecimento.
Na época em que nos encontramos, voltamos a nossa atenção para o conhecimento, o
conhecimento deriva dos dados (isto se estivermos a falar do conhecimento explícito que irá ser
abordado mais adiante), e todo o trabalho de transformação para se chegar ao conhecimento, é
realizado pelos seres humanos. Uma definição funcional e pragmática do conhecimento é dada
por Davenport & Prusak (1998) que descrevem as características que tornam o conhecimento
valioso, bem como as que dificultam a sua boa gestão:
“(…) o conhecimento é uma mistura fluida, formada por experiências, valores,
informação de contexto e perspicácia hábil que proporciona uma estrutura para a
avaliação e incorporação de novas experiências e informação. Tem origem e é
aplicada na mente humana. Nas organizações, costuma estar embebido não só nos
documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais.”
(Davenport & Prusak, 1998)

1
Excerto do trabalho final da cadeira de Gestão do Conhecimento do Mestrado em Estatística e Gestão de Informação
2
ISEGI – Universidade Nova de Lisboa, Campus de Campolide, 1070-312 Lisboa, Portugal
Telephone: (+351) 213 870 413 Fax: (+351) 213 872 140 Email: m2007001@isegi.unl.pt Website: www.isegi.unl.pt
3
ISCPSI – Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna, 1349-040 Lisboa, Portugal
Telephone: (+351) 213 613 900 Fax: (+351) 213 610 535 Website: www.esp.pt
1. DEFINIÇÃO DE CONHECIMENTO

Conhecimento é segundo Merton & Gonçalvez, (1995):

“o processo de compreender e internalizar as informações recebidas,
possivelmente combinando-as de forma a gerar mais conhecimento “.
(Merton & Gonçalvez, 1995)

Mas essas informações recebidas não são ainda, de facto e per si, conhecimento, terão de passar
por uma reflexão e interiorização individual para se tornarem conhecimento. A transformação de
dados em informações e informações em conhecimento é um modelo mental de cada pessoa
(dimensão ontológica do conhecimento) e interfere na codificação e decodificação dos dados,
informações e conhecimentos, acarretando muitas vezes distorções individuais que poderão
4
ocasionar problemas no processo de comunicação.
Tem de se ter consciência de que, o maior desafio não é o de obter dados, informações e
conhecimentos, mas sim a aceitação de que, no processo de codificação e decodificação, as
distorções ocorrem, e deverão ser tomadas medidas para as minimizar.
Para Sveiby (1997), conhecimento é a capacidade de agir, e é com esta definição com que o autor
melhor se identifica, de facto, o conhecimento só se manifesta e sobressai se estiver em constante
mutação e interacção com os outros indivíduos, não adianta ficar “senhor” do saber e reter
tacitamente esse saber, sem lhe dar utilidade e mesmo dando-lhe utilidade, é sempre um
conhecimento restritivo que favorece indivíduos e não organizações.
Deste modo, o conhecimento individual não é um “recurso” impulsionador de vantagens
competitivas de uma organização.
O conhecimento tem de se exteriorizar, tem de ser útil para o seu detentor ou outrem, mas para
que isso ocorra as organizações têm de promover métodos e processos de partilha do
conhecimento, incentivando, recompensando e reconhecendo o mérito dos que procuram a
divulgação e inovação do conhecimento e a forma de representar esse conhecimento da forma
mais simples e acessível para os outros, veja-se o exemplo da figura seguinte:

4
Ontologia (do grego ontos+logoi = "conhecimento do ser") é a parte da filosofia que trata da natureza do ser, da realidade,
da existência dos entes e das questões metafísicas em geral. A ontologia trata do ser enquanto ser, isto é, do ser
concebido como tendo uma natureza comum que é inerente a todos e a cada um dos seres. Algumas vezes, porém
impropriamente, costuma ser confundida com metafísica. Embora tenham, ambas, uma certa comunhão como objecto de
estudo, é também claro que nenhuma das duas áreas é subconjunto lógico da outra, ainda que na identidade. (in
wikipedia).
 (Marcha de Napoleão para Moscovo, fonte: internet)

Obviamente, que isto não é um processo fácil, que tem algumas barreiras sociais e
organizacionais; Há que ter a coragem de mudar a cultura organizacional tendo em vista a
melhoria dos processos e a satisfação dos recursos humanos; É para isto que existe a gestão do
conhecimento e para o qual surgiu, assim, deverá ser implementado como um processo
sistemático, articulado e intencional, apoiando a geração, codificação, disseminação e apropriação
do conhecimento, com o propósito de atingir a excelência e visão estratégica das organizações, o
conhecimento, passa a ser um activo da empresa.

(Cartoon Dilbert, fonte: Internet)

Os objectivos da gestão do conhecimento passam por:

 Inovação;
 Organização;
 Socialização;
 Cultura.
O conhecimento é um acto organizacional que se baseia no conhecimento colectivo e nas
relações de confiança entre os indivíduos, é uma ênfase estratégica que ajuda na preservação e
viabilidade da organização através da Gestão do Conhecimento para atingir esses objectivos;
Bates (1999), define a Ciência de Informação como:
“Estudo da recolha, organização, armazenamento, recuperação e difusão de
informação”.
(Bates, 1999:1044)

De acordo com a International Encyclopedia of Library and Information Science, a Ciência de

Informação estuda as características da informação, a natureza do processo de transferência de
informação, bem como os aspectos relacionados com a recolha, avaliação da informação, da
organização da sua difusão (Feather & Sturges, 1997:212).
1.1 Tangíveis e Intangíveis
Erbia & Hara (2004), fala-nos dos problemas organizacionais e empresariais da Gestão do
Conhecimento, o objectivo das organizações é converter o conhecimento tácito que os indivíduos
possuem em conhecimento expresso que seja útil para todos, para isso tem de saber gerir os
intangíveis de modo a que estes trabalhem em conjunto, partilhem experiências de vida, de forma
formal ou informal, até numa simples conversação se partilham conhecimentos úteis, os
intangíveis podem ser:
 Cliente (associações);
 Concorrência (posição);
 Empregados (capacidades);
 Informação (coligir e difundir);
 Parceiro (associações);
 Processos;
 Produto ou serviço;
 Tecnologia (suporte ao processo de criação do conhecimento).


(Modelo de captura do conhecimento, fonte: adaptado pelo autor)

1.2 MEDIÇÃO DOS RECURSOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS

 Um recurso tangível é aquele que é fácil de expressar e quantificar em unidades

monetárias, daí ser fácil padronizar sobre a forma de uma norma e como apresentá-lo
aos accionistas e outros stackholders;

 Um recurso intangível, pelo contrário, tem uma enorme dificuldade em ser

representado e apresentado de forma explícita e sobretudo quantificada. Como
quantificar a capacidade de gestão, a reputação, a qualificação dos recursos
humanos, as suas perícias e competências? Um recurso intangível está embebido na
organização, no indivíduo, não está explícito, sendo difícil de representar e é incerto
ou “fuzzy”.

5
1.3 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conceito “informação”, tal como o usamos na linguagem moderna, com o sentido de

“conhecimento comunicado”, desempenha um papel fundamental nas sociedades
contemporâneas. O desenvolvimento e a utilização alargada das tecnologias de informação e, em
particular, das redes de computadores desde o final da II Guerra Mundial, por um lado, e por outro
o aparecimento da “Ciência da Informação”, como disciplina autónoma, a partir dos meados dos
anos 1950, são evidência desse facto. Embora o conhecimento e a sua comunicação sejam um
fenómeno básico de qualquer sociedade humana, é o desabrochar das tecnologias de informação
e os impactos globais destas que caracterizam a nossa sociedade, como sociedade de informação
(op. cit. 343).
A palavra informação tem a sua origem na palavra latina information (= dar forma), a qual radica
na ontologia e epistemologia Grega.
The Oxford English Dictionary considera vários significados para a palavra informação (op. cit.
397,352-356), em particular, os seguintes:
 Acto de moldar o espírito;
 Acto de comunicar conhecimento;
 Conceito interdisciplinar.
Quase todas as disciplinas científicas usam, dentro do seu contexto o conceito informação.
Vejamos por exemplo o caso dos astrónomos – estes são especialistas que identificam,
processam e interpretam informação relativa ao universo; registam e armazenam os subprodutos
das suas actividades, de diversas formas, como por exemplo:

5
Capurro, R. Hjorland, B. (2003) The Concept of Information. In Cronin, B. (ed). Annual Review of Information Science and
Technology. Medford, NJ: Information Today, 37:343-411.
  Fotografias de partes do universo, de estrelas, planetas, de galáxias;
 Publicações dos seus resultados e cálculos teóricos, em jornais científicos e outras
publicações.
No caso dos Gestores de informação não são os especialistas para interpretar a informação
especializada mas são os especialistas no manuseamento da informação produzida (e. g. criação
de sistemas de informação que indexem e que permitam a pesquisa e recuperação de
documentos).
O termo “informação” é utilizado de forma distinta pelas pessoas nos mais diversos domínios,
desde especialistas em profissões que têm por base a informação, tais como os jornalistas nos
média, até pessoas que desenvolvem actividades com menor perspectiva académica.
Uma exploração do termo informação conduz-nos a dificuldades imediatas uma vez que a
informação está relacionada com “ficar informado”, ou seja com a consequente redução da
ignorância e incerteza; neste contexto, é irónico que o termo “informação” seja, ele próprio
ambíguo, e usado de formas tão diversas.
Ao confrontarmo-nos com os vários significados de “informação”, poderemos, pelo menos, ter uma
abordagem pragmática.
Poderemos fazer um levantamento dos contextos de utilização desta e procurar identificar “grupos
de significados de utilização” do termo “informação.
As definições podem não ser totalmente satisfatórias e, eventualmente, os limites entre as
utilizações sobreporem-se, isto para além de que uma tal abordagem pode não satisfazer todos
que se preocupam em estabelecer um significado correcto do termo “informação”.
Mas se as principais utilizações deste puderem ser identificadas, seleccionadas e caracterizadas,
então está-se a fazer algum progresso na clarificação do conceito informação. Utilizando esta
abordagem, identificamos três utilizações principais da palavra informação (Oxford English
Dictionary):
 Como processo - Quando alguém é informado, altera-se o que essa pessoa sabia.
Neste sentido, “informação” é o “acto de informar”; a comunicação de conhecimento
ou a acção de dizer ou de nos ser dito qualquer coisa;
 Como conhecimento - Utiliza-se também a designação "informação" para referir o
que é entendido na “informação como processo” o “conhecimento comunicado sobre
um dado facto, assunto, ou acontecimento em particular; aquilo que cada um é
informado; A noção de informação como algo que reduz a incerteza pode ser
considerada como um caso especial da “informação como conhecimento”. No entanto,
por vezes, a comunicação de informação contribui para aumentar a incerteza;
 Como coisa - o termo “informação” usa-se também para qualificar objectos, tais como
dados e documentos, na medida em que se consideram estes como sendo
“informativos” ou seja como tendo a propriedade de “fazer saber” conhecimento ou de
comunicarem informação.
Uma característica fundamental da “informação como conhecimento” é o facto de ser intangível,
ou seja, não é susceptível de ser “tocada” ou medida de uma forma directa. O conhecimento, as
crenças e as opiniões são pessoais, subjectivas e conceptuais.
Daí que, para os comunicar, aqueles tem que se encontrar expressos, descritos ou representados
numa qualquer forma física, tal como seja um sinal, texto ou uma comunicação. Uma tal
expressão, descrição ou representação passa a ser “informação como coisa” (tangível).
A “informação como coisa”, encontra-se no centro do estudo dos Sistemas de Informação. É com
“informação” neste sentido, que os Sistemas de Informação lidam directamente.
Os Sistemas de Informação manipulam dados na sua forma mais elementar (bits); as
organizações lidam a informação como objectos (representação física). A intenção é que os
utilizadores fiquem informados (informação como processo) e que haja uma comunicação de
conhecimento (informação como conhecimento) e haja meios disponibilizados para manusear a
informação (informação como coisa).
Com base nestas definições, somos levados a concluir que não pode haver sistemas periciais
“baseados em conhecimento” (knowledge-based expert system) ou um sistema para acesso ao
conhecimento; só poderão existir sistemas baseados nas representações físicas do conhecimento.
O processamento de informação, e o respectivo manuseamento, origina novas formas ou de
versões de “informação como coisa”. Poder-se-ia considerar o processo de “ficar informado” como
uma espécie de processamento de informação, preferimos separar e excluir a “informação como
processo”.
A apresentação dos três conceitos como se encontram aqui, dá ideia que existe uma sequência
lógica entre os mesmos:
a informação é preparada a partir de dados, ou seja os dados são a matéria-prima da informação
e o conhecimento resulta de informação.
 Dados - são conjuntos de símbolos que representam percepções empíricas primárias;
 Informação, é um conjunto de símbolos que representam conhecimento empírico;
 Conhecimento, é um conjunto de símbolos que representam pensamento em que a
pessoa acredita, de forma que é capaz de justificar ser verdadeiro.
O conhecimento é inseparável das pessoas, esta abordagem, útil para aplicações à realidade do
trabalho e às organizações, identifica o conhecimento como algo inseparável das pessoas.
Nas organizações, o conhecimento encontra-se não apenas em documentos, bases de dados e
Sistemas de Informação, mas também nos processos de negócio, nas práticas dos grupos e na
experiência acumulada pelas pessoas (conhecimento tácito). Daí a importância do processo de
difusão e de partilha do conhecimento dentro da organização.
Como observa Thomas Davenport (s. d.), as pessoas derivam conhecimento das informações de
diversas formas:
 Comparação;
 Experimentação;
 Ligação com outros conhecimentos;
  Através das outras pessoas.
As actividades de criação de conhecimento têm lugar entre os seres humanos; o conhecimento é
transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios estruturados, como vídeos, livros,
documentos, páginas Web, etc.
Além disso, as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, através da aprendizagem
interpessoal e da partilha de experiências e de ideias.
As pessoas têm usado o conhecimento nas organizações há muito tempo, pelo menos
implicitamente.
O conhecimento da empresa, da concorrência, dos processos, do ramo de negócio, tem estado na
base de milhões de decisões estratégicas e operacionais ao longo dos anos. No entanto, o
consenso de que o conhecimento é um recurso que precisa de ser gerido é relativamente recente.
Numa economia global, o conhecimento torna-se a maior vantagem competitiva de uma
organização.
O investimento no capital intelectual da empresa ganha evidente protagonismo.
A necessidade de gerir a informação e de gerir o conhecimento numa óptica de aquisição imediata
e permanente das novas competências emergentes potencia novos modelos de aprendizagem
centrados na pessoa e na função.
Von Krogh (2002) fala-nos nos cuidados a ter na implementação de uma comunidade de partilha
de conhecimento
 Criação de comunidades de prática;
6

 Disponibilidade de recursos;
 Estruturas de oportunidade;
 Cuidado, carinho, respeito e confiança com os indivíduos;
 Autenticidade e docilidade nas relações humanas;
 Recompensar a participação.
Tipos de conhecimento existentes; temos uma distinção clara entre conhecimento tácito e
conhecimento explícito (Nonaka 1994 & Polanyi 1958).

1.4 CONHECIMENTO TÁCITO

É o conhecimento das experiências, imediato, analógico, baseado na prática, é altamente pessoal

e difícil de formalizar, tornando difícil a sua partilha, só pode ser utilizado por quem o detém, está
profundamente enraizado nas acções e experiências individuais, bem como as suas ideias,
emoções e valores individuais; Pode ser visto como uma mistura de factos e percepções
influenciados por uma determinada cultura organizacional;
O conhecimento tácito reside na “cabeça” de cada pessoa e é muito mais difícil de capturar e
comunicar. Consiste nas lições aprendidas com a execução do trabalho e é feito de experiência e

6
conjunto de pessoas que resolvem um problema em conjunto, usando a tecnologia. (Bartol & Scrivastava, 2002).
compreensão. Este tipo de conhecimento não tem qualquer valor para a organização até ao
momento em que a pessoa o utiliza para benefício desta, Pode ser dividido em duas dimensões:

 Dimensão do know-how técnico, que são capacidades técnicas difíceis de exprimir e

adquiridas pela experiência;
 Dimensão cognitiva, que se debruça sobre esquemas, modelos mentais, crenças e
percepções tomadas como procedimentos correctos, esta dimensão reflecte a nossa
7
imagem da realidade e a nossa visão do futuro.
O conhecimento tácito é criado à medida que a pessoa executa as suas actividades profissionais e
é geralmente perdido, a não ser que sejam implementados métodos que permitam a sua
identificação, captura e posterior acessibilidade por outras pessoas.

1.5 CONHECIMENTO EXPLÍCITO

Baseia-se na racionalidade, sequencial, expresso e digital, tem a propriedade de puder ser usado
simultaneamente por qualquer número de utilizadores, é expresso em manuais, livros,
documentos, correspondência e publicações, possui duas dimensões:
 Dimensão baseada nos objectos;
 Dimensão baseada em regras.
O conhecimento explícito é o objectivo da gestão do conhecimento, ou seja, converter o
conhecimento tácito, inerente a cada indivíduo, num conhecimento explícito que seja um activo da
organização.
O conhecimento explícito é o produto de actividades que podem ser documentadas como
relatórios, bases de dados, procedimentos, etc. é “facilmente” capturado, armazenado e
comunicado.
Desta forma, o conhecimento que deve ser gerido por uma organização inclui estes dois tipos,
explícito e tácito, e qualquer estratégia de Gestão do Conhecimento a desenvolver deve procurar
incorporá-los.
Um dos tópicos que maior discussão tem tido na área de Knowledge Management é a definição de
conhecimento explícito e tácito. Os autores que são mais referidos nos artigos publicados nesta
área são Nonaka (1995) e Polanyi (1958 e 1966).
Não parece que sejam as definições que são controversas, o que é discutível é a possibilidade
simples de transformação do conhecimento tácito em explícito utilizando Sistemas de Informação.

7
Processo cognitivo é a realização das funções estruturais da representação (ideia ou imagem que concebemos do mundo
ou de alguma coisa) ligadas a um saber referente a um dado objecto.
Constitui na execução em conjunto das unidades do saber da consciência, que foram baseados nos reflexos sensoriais,
representações, pensamentos e lembranças, com o processo mental que consiste em escolher ou isolar um aspecto
determinado de um estado de coisas relativamente complexo, a fim de simplificar a sua avaliação, classificação ou para
permitir a comunicação do mesmo através da abstracção.(in Wikipedia).
Define-se conhecimento explícito como todo aquele conhecimento articulado que pode ser
facilmente transmitido a qualquer pessoa.
O conhecimento tácito, por sua vez, define-se como aquele conhecimento que, não sendo
articulado, o seu conhecedor não consegue transmiti-lo a outros. É o conhecimento que é
adquirido por via da experiência. As competências e as habilidades que detemos inserem-se neste
tipo de conhecimento.
Não se pode dizer que um dado conhecimento ou é tácito ou é explícito (branco ou preto). De
certo modo todo o conhecimento tem um determinado nível variável de tácito, situando-se num
contínuo balizado por conhecimento maioritariamente tácito a conhecimento maioritariamente
explícito.

(Fonte: adaptado pelo autor)

Assim, a um determinado nível deste contínuo e com a ajuda de especialistas, poder-se-á tornar
explícito conhecimento tácito, sendo esse conhecimento dessa forma obtido designado por
conhecimento implícito.

1.6 A ORGANIZAÇÃO E OS UTILIZADORES DO CONHECIMENTO

A base da nova economia é o trabalho em conhecimento e quem a “faz mover” são os

trabalhadores do conhecimento. Estes possuem elevada formação, “aprendem como aprender” e
têm o hábito de “continuar a aprender” ao longo da sua vida.
O trabalhador do conhecimento, ao contrário do que sucede com os operários ou administrativos,
é um especialista, uma vez que, para que o conhecimento seja aplicado eficazmente, terá que ser
especializado. Consequentemente, os trabalhadores do conhecimento, terão muitas vezes que se
reunir para resolver problemas complexos e trabalharem em equipas.
Neste contexto, não basta apenas a um trabalhador do conhecimento ser um bom especialista;
terá que ter competências para colaborar com outros trabalhadores do conhecimento.
Por exemplo, deverá, ser capaz de entender e de se fazer entender por pessoas que não
possuem uma base de conhecimento idêntica e que portanto possuem valores diferentes e uma
perspectiva do mundo distinto (relacionamento interpessoal).
A produtividade de uma equipa de trabalhadores do conhecimento depende do facto de estes
serem capazes de comunicar e de se relacionar, apesar dos obstáculos que surjam, como Drucker
(1994) refere:
 “A produtividade dos trabalhadores do conhecimento, que ainda é muito baixa,
transformar-se-á num dos desafios económicos da sociedade do conhecimento”.
(Drucker,1994)
Uma organização do conhecimento é aquela em que o recurso chave é o conhecimento.
A sua vantagem competitiva deriva de possuir e de usar eficazmente conhecimento.
Exemplos de tais organizações incluem: gabinetes de advogados, empresas de contabilidade,
empresas de marketing, empresas produtoras de software, departamentos da Administração
Pública e Local, as universidades, as instituições militares e de forças de segurança; Kuan (2005)
indica-nos o caminho a seguir com uma estrutura de Gestão do Conhecimento para as
organizações:

(Implementação da Gestão do Conhecimeno, Kuan, Y., 2005)

Os trabalhadores do conhecimento desenvolvem a sua actividade em organizações do
conhecimento; estas constituem o meio previlegiado através do qual estes aplicam e divulgam o
seu conhecimento.
De forma crescente, os trabalhadores do conhecimento passam a ser o “recurso” escasso na
economia, movendo-se livremente dentro e entre organizações.
Esta fluidez representa um novo desafio para as organizações do conhecimento.
Os recursos intelectuais pertencem essencialmente às pessoas e são recursos da organização,
apenas através da respectiva aplicação, “captura” e reutilização.
Se as pessoas se sentem infelizes e desmotivadas numa dada organização, ou se não têm
competências na “arte da colaboração”, os seus recursos intelectuais são, na perspectiva dessa
organização, completamente desperdiçados.
Quando estas pessoas deixam a organização, levam com elas também um recurso valioso, as
suas capacidades intelectuais e o seu conhecimento (tácito).
A memória organizacional expande e amplifica este recurso através da captura, organização,
difusão e reutilização do conhecimento criado pelos seus trabalhadores.
Qualquer organização necessita de preservar a sua memória organizacional, na medida em que,
sempre que uma organização se reestrutura o conteúdo da memória organizacional é afectado.
A saída de pessoal reflecte-se na perda de componentes humanos nessa memória organizacional
e isto pode ter um efeito muito significativo na produtividade e qualidade.
Sempre que uma pessoa sai de uma organização, deixa “espaços” nas redes de interacção social
existentes e leva consigo conhecimento e experiência importante acumulados ao longo dos anos;
os custos da sua perda, para a organização, podem ser incalculáveis porque demora, vários anos
de formação e de experiência, para se conseguir outro colaborador com perícia idêntica.
A perda desse conhecimento pode minar a competitividade, valor de mercado e a “competência”
da empresa, podendo mesmo impacto nos valores culturais e normas que caracterizam a
organização (Stein, 1995).
Daqui se conclui a importância crucial para os gestores das empresas e organizações das
economias baseadas no conhecimento em equacionarem e resolverem os problemas relacionados
com a retenção e utilização do conhecimento existente na organização o qual vai muito para além
da informação que é veiculada pelos Sistemas de Informação (conhecimento explícito).
A gestão do conhecimento pode ser definida como a abordagem facilitadora e sistemática para
aumentar o valor e a acessibilidade ao "capital do conhecimento" da organização, tendo em vista
qualificar melhor os actores sociais, induzir e disseminar a inovação e assegurar o
desenvolvimento das organizações.
O conhecimento está naturalmente enraizado na experiência humana e nos contextos sociais, e
geri-lo bem significa prestar atenção às pessoas, às culturas, às estruturas organizacionais e às
tecnologias do ponto de vista da sua partilha e uso.
1.7 Gestão do Conhecimento
É uma área no processo de construção do conhecimento sobre as organizações e práticas
organizacionais emergentes.
As civilizações mais antigas sempre fizeram grandes esforços para preservar o conhecimento
ganho através de experiências e reflexões ao longo do tempo.
Esta necessidade de captação, armazenamento e distribuição de conhecimento conduziu ao
desenvolvimento de novas tecnologias.
Cada novo avanço nas tecnologias de comunicação e aprendizagem aumentava a possibilidade
de captação e distribuição de conhecimento e, em cada caso, demorava algum tempo a
compreender as suas potencialidades e quais os requisitos de utilização.
Na pré-escrita, as condições para a preservação de ideias eram mnemónicas; para promover a
memória, a preservação do conhecimento fazia uso de ritmos verbais e musicais. Contudo, estas
formas de preservação apresentavam várias limitações, tais como a originalidade.
Uma revolução do conhecimento começou com a invenção do texto. A transição da cultura oral
para a escrita foi demorada e foi principalmente proporcionada pelos poetas e narradores e pelos
monges que tinham a árdua tarefa de fazer cópias de manuscritos.
A máquina de imprimir é considerada uma das maiores invenções que acelerou exponencialmente
a disseminação do conhecimento e, a custos mais reduzidos, permitiu que chegasse às mãos de
um público mais vasto.
Com o aumento do volume de informação, muitos grandes pensadores ponderaram o problema de
tornar a informação mais acessível e convertê-la em conhecimento.
A capacidade de ler e escrever usando meios impressos proporcionou novas formas de instrução,
permitiu avanços na educação à distância e distribuição de conhecimento e permitiu às pessoas
mudar a forma de pensar e de agir.
Embora a impressão tornasse possível a educação à distância através do fornecimento de
informação consistente, o tipo de informação fornecida e transmitida era limitado por condições
físicas e estruturais.
A evolução do computador resolve muitas das limitações da captação e divulgação de
conhecimento. O efeito resultante foi superior ao da máquina de imprimir. Este suporte electrónico
de armazenamento e difusão do conhecimento democratizou-o nas organizações e no mundo,
tornando-o mais disponível para os diferentes actores organizacionais.
Esta disponibilidade contribuiu certamente para aumentar o desempenho desses actores e das
organizações com a criação de valor através do poder do conhecimento.
As estruturas tradicionais que herdamos da era industrial não são apropriadas para os desafios de
negócio que enfrentamos hoje; neste contexto, as organizações devem evoluir para aceitar um
papel essencial na formulação e implementação da estratégia organizacional para gerir o
conhecimento.
De um modo geral, o sucesso nos negócios é alcançado pelas empresas que têm o melhor
conhecimento ou que o dominam de modo mais eficaz e não necessariamente pelas empresas
mais poderosas financeiramente.
A gestão do conhecimento pode ser definida como a abordagem sistemática para aumentar o
valor e a acessibilidade do capital do conhecimento da organização para alcançar a máxima
eficácia nos negócios e para propagar a inovação. Envolve acções de gestão a nível da criação,
captura, síntese, partilha e aplicação do conhecimento colectivo da organização.
Dado o conhecimento estar enraizado na experiência humana e no contexto social, geri-lo bem,
significa prestar atenção às pessoas, à cultura e à estrutura organizacional, bem como à
tecnologia que é fundamental para a partilha e uso do conhecimento nas grandes organizações.
Não esquecer que a gestão do conhecimento não é gerir tecnologia; é gerir know-how com
estratégia, organização, processos e tecnologia.
A gestão do conhecimento é uma prática emergente pelo que existem muitas interpretações do
que significa este conceito e como tratar as questões sobre a utilização eficaz do seu potencial.
Estes diferentes pontos de vista são influenciados pela experiência de trabalho de cada pessoa,
assim como pela educação e formação profissional; quem participar no campo da gestão do
conhecimento deve entender que:
 A gestão do conhecimento é uma matéria emergente;
 Não existe uma definição de Gestão de Conhecimento normalizada nem uma
arquitectura comum seguida por todos;
 É importante entender que gerir conhecimento não é um conceito novo apenas
estruturado e facilitado de uma forma nova pelas novas tecnologias e técnicas;
 Demora algum tempo para que as novas capacidades se desenvolvam e as suas
oportunidades e efeitos sejam compreendidos.
A normalização será cada vez maior dado que a indústria está a ganhar experiência e os
académicos continuam a investigar neste campo do saber.
No aspecto económico, esta área tem sido vista pelas organizações (em particular dos sectores
com forte concorrência, como o das telecomunicações, financeiro, dos seguros e banca) como
uma necessidade premente dado o conhecimento ser considerado um recurso determinante na
obtenção de vantagens competitivas.
Também, de certa maneira, o factor humano nunca foi tão importante como na nova economia do
conhecimento. Numa era em que todos podem ter acesso à tecnologia, são as pessoas que fazem
a diferença.
Uma empresa que não seja feita por pessoas e para as pessoas é rapidamente ultrapassada pela
concorrência.
No aspecto científico, a área de Gestão do Conhecimento, devido ao facto de ser ainda
relativamente nova e ter muitas questões em aberto, tem sido alvo de grandes investimentos por
parte dos fornecedores de sistemas de Gestão do Conhecimento, das empresas e centros de
investigação.
A era digital oferece a evolução para novas possibilidades de diálogo.
As sociedades desenvolvidas são caracterizadas pela crescente utilização das novas tecnologias
da informação, comunicações, incertezas e desafios para todos os agentes económicos e sociais
que as integram neste contexto estamos perante uma sociedade do conhecimento. Michael Porter,
defendeu na década de 80, que as vantagens competitivas estavam nos custos e na diferenciação
dos produtos. Agora a questão central já não está em saber quais os tipos de vantagens
competitivas, mas sim saber quais são os recursos, capacidades e características onde se apoiam
essas vantagens competitivas. A competitividade tem vindo a recair sobre os intangíveis, sobre os
recursos do conhecimento. Um capital que não é propriedade da organização mas das pessoas
que o detêm. Com a emergência da Era do Conhecimento, os activos intangíveis de uma
organização são essenciais para criar vantagens competitivas e para um crescimento a um ritmo
acelerado. A gestão do conhecimento é o conjunto de processos e meios para se criar, utilizar e
disseminar conhecimento dentro de uma organização. A Gestão do Conhecimento, reconhece o
conhecimento como o activo de maior importância na organização. Os trabalhos de Davenport &
Prusak (1998) e Nonaka & Takeuchi (1995) demonstram esta visão da gestão do conhecimento.
Na procura de vantagens competitivas sustentáveis, as empresas estão a compreender que as
tecnologias da informação, por si só, não são suficientes para garantir o diferencial competitivo
pretendido face à concorrência.
O conhecimento, no entanto, é sustentável. Já que é inerente ao homem e não aos Sistemas de
Informação e processos; estes, deveriam ser organizados em função do conhecimento. As
pessoas e as suas experiências têm mais valor do que qualquer investimento em tecnologia.
Esta apresenta-se apenas como um meio para que as pessoas criem, partilhem e usem os seus
conhecimentos.
A gestão do conhecimento permite a criação, a comunicação e a aplicação do conhecimento de
todos os tipos, com a finalidade de se atingir metas e objectivos traçados para a organização; ou
seja, as relações de competências básicas para o que a organização faz bem, as relações de
pesquisa e geração de conhecimento para o que faz mal, e as relações de inovação para
encontrar novas oportunidades de negócios e de serviços.
O que se procura, são ideias novas, sinergias criativas, best practices e processos de descoberta
do conhecimento. Algo que a informação, por si só, não permite fornecer.
A Gestão do Conhecimento, emergiu recentemente como algo reconhecidamente importante,
tanto que uma das divisões da Filosofia trata especificamente do conhecimento (Epistemologia).
O conhecimento é, de acordo com Tiwana (2000), informação para a acção, informação relevante,
disponível no lugar certo, no momento certo, no contexto correcto, e da forma correcta em que,
qualquer um o pode usar nas suas decisões.
O conhecimento é o recurso chave das tomadas de decisões inteligentes, previsões, projectos,
planeamentos, diagnósticos, análises, avaliações, e julgamentos intuitivos; é criado e partilhado
entre mentes individuais e colectivas. Não surge das bases de dados, mas aparece com a
experiência, os sucessos, as falhas e a aprendizagem dos indivíduos.
A discussão sobre a Gestão do Conhecimento gera muito interesse, em geral, mas é necessário,
nesta discussão diferenciar dados, informação e conhecimento de forma muito mais profunda do
que o senso comum apresenta; Informação e Conhecimento não são sinónimas.
A riqueza e potencial dos dados e da informação não se convertem de forma simples em
conhecimento; dados são um conjunto de factos distintos e objectivos, relativos a eventos; numa
organização são registos estruturados de transacções, não são dotados de propósito e relevância
(Davenport & Prusak, 1998).
Logo, só descrevem parte daquilo que aconteceu, não fazem juízos de valor ou interpretações que
ajudem a sustentar a tomada de decisão; embora nada digam sobre a sua importância eles são a
matéria-prima para a tomada de decisão, o que faz com que as organizações não possam
prescindir deles.
Os dados, por serem reportórios de transacções caracterizáveis, são facilmente tratados e
armazenados nos Sistemas de Informação e por isso responsáveis pela crescente necessidade de
mais memória e capacidade de armazenamento nos computadores. Esta subida de capacidade de
armazenamento obriga as organizações a avaliarem a Gestão de Informação em termos de custo,
velocidade de disponibilização e capacidade de armazenamento.
Importa também analisar a qualidade dos dados armazenados, prontidão, relevância e clareza.
Esta gestão é fundamental para eliminar o lixo electrónico, que é uma tendência geral no
armazenamento dos dados (garbage in garbage out), e que só vem dificultar a sua utilização
quando esta é necessária.
Segundo Zorrinho (1995), A informação é por natureza uma representação simbólica em código
convencionado de acontecimentos, objectos, ou fluxos que constituem o real perceptível,
diferencia-se dos dados por ter significado, relevância e propósito.
Os dados transformam-se em informação quando se lhes acrescenta significado o que pode
ocorrer de várias formas (Davenport & Prusak, 1998):
 Contextualização, o propósito pelo qual os recolhemos;
 Categorização, identificação dos componentes essenciais;
 Calculo, tratamento matemático ou estatístico;
 Correcção, eliminação de erros;
 Condensação, agregação para uma forma mais concisa.
A informação é a mensagem, como tal, tem de ter um emissor e um receptor, tem como finalidade
modelar a pessoa que a recebe, ou seja só o receptor decide se a mensagem recebida é ou não
informação, aquilo que para o emissor pode ser informação poderá ser ruído para o receptor
(Davenport & Prusak, 1998).
A transferência da mensagem pode seguir canais formais de redes físicas como as redes de
telecomunicações, email, correio convencional ou redes informais de partilha de conhecimento.
As Tecnologias da Informação podem ser o canal facilitador da comunicação ou a transferência da
informação. Não são meios de produção de informação mas podem ajudar nas diferentes formas
de transformar os dados em informação.
Se olharmos à nossa volta, podemos verificar que toda a evolução tecnológica associada às
Tecnologias da Informação e comunicação, GSM, TV digital, Internet, GPS, etc…, que tanto
influenciam a nossa vida, alterando comportamentos e formas de trabalhar e de comunicar, e que
pouco têm contribuído para a melhoria da qualidade da informação.
Se verificarmos alguma dificuldade na identificação de diferenças entre dados e informação é
ainda mais difícil encontrar consenso sobre o conhecimento.
É no entanto tendencialmente aceite que o conhecimento reside nas pessoas e é mais profundo e
rico que dados e informação e que só ele permite decisões acertadas. Um gestor só por mera
sorte poderá decidir bem, se não estiver na posse do conhecimento necessário sobre a questão
em causa.
Quem confunde conhecimento com informação pode levar todo um projecto de Gestão do
Conhecimento ao fracasso, por mera ausência de definições especificas que coloquem as
Tecnologia da Informação e dos dados no seu devido lugar de “meio”, e o conhecimento na
privilegiada posição de “fim”.
Davenport & Prusak (1998), dizem-nos que:
“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência enquadrada, valores, informação
contextual e compreensão especializada que fornece um quadro para avaliação e
incorporação de novas experiências e informação. É originada e aplicada nas mentes
dos seus detentores. Nas organizações aparece muitas vezes embutida não apenas
em documentos e repositórios mas também nas rotinas, processos, políticas e
normas.”
(Davenport & Prusak, 1998:8)

Nas organizações em que se investiu muito nas Tecnologias da Informação e concluíram que não
houve benefício adequado, apresentam um dilema:
há algo que se possa fazer para reparar o prejuízo?
Sim!...,Simplesmente devem deixar de dar ênfase à tecnologia e passar a dar mais importância às
pessoas e aos processos. Só então devem utilizar as novas tecnologias de informação e
comunicação para o seu suporte.
É o que basicamente propõe a Gestão do Conhecimento; um sistema de Gestão do Conhecimento
deverá abranger a intuição, as crenças os julgamentos, as experiências, os valores e a inteligência
das pessoas, factores, estes nitidamente tácitos. O conhecimento deriva da informação da mesma
forma que a informação deriva dos dados, para que a informação se transforme em conhecimento
é necessário trabalho humano, as tecnologias são apenas o meio ou ferramenta.
Os quatro processos de transformação de informação em conhecimento implicam
necessariamente a presença humana. No entanto as Tecnologias da Informação também aqui têm
um papel importante como facilitadoras de acesso e armazenamento dos dados e informação, que
nos permitem criar conhecimento.
Este também se adquire através da troca de ideias, conversas com grupos de especialistas, numa
relação de troca pessoa a pessoa (encontros informais), ou através de documentos e rotinas
organizacionais (encontros formais).
O conhecimento só tem valor se, de qualquer forma, for transformado em acção, permitindo a sua
medição através de métricas, tais como: resultados operacionais, decisões correctas, eficiência de
processos, qualidade e inovação de produtos, percentagem de partilha de informação. A
focalização do conhecimento permite distinguir os detentores do mesmo. Podemos criar um novo
nível de conhecimento individualizado em função da profundidade e abrangência.
Este nível será a expertise individual que é um conhecimento focalizado num tema mas com
elevado grau de profundidade. Por ser criado a partir do conhecimento, da experiência, treino e
estudo, acaba por ser pertença da pessoa e representa o melhor activo para a criação do novo
conhecimento (conhecimento tácito). De acordo com Bender (2000), ao juntar este nível estamos
a considerar a estrutura de dados, informação, conhecimento e conhecimento especializado como
uma pirâmide; as organizações terão de valorizar os experts desde que estes estejam alinhados
com a estratégia da empresa, pois serão aqueles que ao criar novo conhecimento poderão
acrescentar valor pela diferenciação dos produtos e criar assim vantagens competitivas que são
uma mais-valia para a organização.
2. ABORDAGENS A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Existem diversas abordagens da gestão do conhecimento, no caso de Wilson (2003), é opositor a

Gestão do Conhecimento, diz-nos que, Gestão do Conhecimento é apenas Gestão de Informação
com uma nova “marca” já o caso de Davenport & Rosenbaum (2004), são defensores da Gestão
do Conhecimento, dizem-nos que Gestão do Conhecimento é diferente de Gestão de Informação.
Abordagens essenciais da Gestão do Conhecimento:
 O conhecimento como objecto;
 O conhecimento centralizado nos processos;
 O conhecimento como perspectiva sócio-técnica.
De acordo com o que foi leccionado nas aulas, ficou claro que a abordagem dos professores foi
claramente centralizada na ênfase humana e comportamental e não na vertente tecnológica (com
o qual me sinto mais à vontade), o que logrou as minhas expectativas iniciais, mas que, após o
devido conhecimento da temática e estudo efectuado, se justifica plenamente, fazendo todo o
sentido.
Os temas apresentados foram os seguintes:
 O que é o conhecimento?
 Onde se encontra o conhecimento?
 O que é gestão do conhecimento?
 Conhecimento versus informação;
 Os conceitos de conhecimento; as ontologias, classificações e perspectivas acerca da
importância da gestão do conhecimento;
 Conhecimento tácito versus conhecimento explicito;
 O conceito “ba” de Nonaka;
 A tecnologia como facilitador e não como objectivo;
 Implementação formal versus implementação informal;
 As redes sociais e o seu papel no processo da gestão do conhecimento.
Muitos destes temas, não obstante serem transversais a muitas disciplinas (sistemas de
informação, psicologia, sociologia, gestão de empresas, teoria das organizações, gestão
estratégica, inteligência artificial, etc…) têm sido abordados na minha organização, na área do
comportamento organizacional, ligada à gestão de recursos humanos e selecção de pessoas para
os diferentes cursos da instituição a que pertenço, nomeadamente selecção de candidatos para o
curso de agentes de polícia e curso de formação de oficiais de polícia.
No Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna, existem cadeiras de
comportamento organizacional, psicologia e sociologia, onde são ministradas matérias relativas à
gestão de pessoas, particularmente no domínio da liderança e das relações interpessoais; a
abordagem é maioritariamente efectuada numa óptica comportamental e com objectivos de gestão
de desempenho, liderança e estratégia.
2.1 Gestão do conhecimento e gestão da informação
O conhecimento é gerado a partir do tratamento adequado da informação, já não é possível criar
conhecimento útil sem o estabelecimento de um sistema que efectue a avaliação e o controlo da
informação, assegurando que informação de qualidade é disponibilizada para os que dela
necessitam.
Desta forma, o grande desafio coloca-se agora ao nível da identificação da informação necessária
para atingir os objectivos das organizações:
 Quem necessita de informação?
 Como será utilizada?
 Qual a sua fonte?
 Como fluiu através da organização, entre organizações e seus parceiros externos?
A Gestão do Conhecimento abrange tanto a Gestão da Informação como a gestão das pessoas. O
Conhecimento não pode ser gerido directamente, só a informação sobre o conhecimento das
pessoas na organização pode ser gerida, e há que encontrar estratégias para atingir esse
objectivo.

(Gráfico da relação entre gestão de informação e gestão do conhecimento, fonte: internet)

Uma boa informação é vista como essencial para a Gestão do Conhecimento, ainda que muitas
organizações estejam a implementar estratégias de gestão do conhecimento com base em novas
tecnologias que pouca importância dão à qualidade da informação e menos ainda às pessoas que
geram o conhecimento.
A organização onde pertence o autor é um caso desses, onde erradamente se pensa que;
“primeiro a tecnologia, depois as pessoas”, ora, o que aconteceu depois é fácil de antever: “as
pessoas ficaram com computadores nas secretárias com os quais não sabem trabalhar” e pior
ainda, nem sequer se sentem motivadas a aprender porque infelizmente na função pública as
pessoas sentem-se acomodadas e ganham o mesmo fazendo muito, pouco ou nada; ou seja,
investiu-se na “imagem” institucional, mas os processos são exactamente os mesmos, só que
agora com mais custos.
2.2 Inovação e conhecimento
Embora, parecendo a mesma coisa, o autor considera que a inovação provêm do conhecimento e
não o contrário, ou seja, o conhecimento é cognitivo, tem a ver com o ser, com a interpretação que
faz dos dados que recolhe e do processamento que faz desses dados, por outro lado, a inovação,
tem mais a ver com o output desses dados, é já informação organizada e estruturada, é o que se
chama de conhecimento útil e baseia-se numa determinada envolvente da especialidade técnica e
know-how do indivíduo, este output deve ser difundido por outros indivíduos para gerar novo
conhecimento.
Assim, o conhecimento só é útil quando está disponível no momento e local onde é necessário.

(Cartoon, fonte: internet)

Para Drucker (1993), a inovação consiste na aplicação de conhecimento existente, para produzir
conhecimento novo; para Swan (2007), a necessidade de inovação é frequentemente um objectivo
chave para o desenvolvimento da teoria e prática da Gestão do Conhecimento.
A gestão da inovação é o processo de descobrir, criar e implementar ou comercializar novas
ideias, produtos, processos e serviços. As organizações consideram a inovação uma competência
essencial para sua competitividade e crescimento.
A gestão da inovação sustentável e objectiva torna-se uma vantagem competitiva face à
concorrência, envolve aspectos estratégicos e tácticos relacionados com a gestão do capital
intelectual, a concepção do modelo de negócio e a incorporação sistemas tecnológicos de apoio
que permitam diferenciar os produtos e serviços.
3. PARTILHA DE CONHECIMENTO

A partilha do conhecimento, pode-se concretizar, através de:

 Base de dados;
 Interacções formais e informais;
 Comunidades de pratica – Cop´s;
 Coaching e Mentoring;
 Contribuição e colaboração;
 Conversação (síncrona ou assíncrona);
 Narrativas de experiências vividas.
A definição de Conhecimento não é fácil pois este incorpora muitas qualidades intangíveis como a
experiência, o julgamento, a competência e as lições aprendidas. O Conhecimento é criado pela
execução normal das actividades dos recursos humanos da organização.
Algum deste conhecimento pode ser articulado, capturado, armazenado e reutilizado, mas a maior
parte do conhecimento nunca é articulado, a não ser que seja necessário efectuar a sua
reutilização.
O primeiro passo de qualquer programa de Gestão do Conhecimento prende-se com a
identificação de onde o conhecimento é criado, onde existe, e onde é necessário.
Para isso foram criadas as comunidades de prática ou Cop’s (Communities of Practice), como
meio de promoção da partilha do conhecimento, são movidas pelo interesse e paixão dos
indivíduos, que se reúnem de forma formal ou informal para troca de experiências e
conhecimentos.

Os indivíduos participantes na partilha do conhecimento deverão ser recompensados e

entusiasmados a continuarem a proceder dessa mesma forma, para isso existem diversos
sistemas de recompensas.

3.1 SISTEMA DE RECOMPENSAS

 As recompensas, Hard, baseiam-se em bens materiais que podem, ser um aumento

do ordenado, um prémio por produtividade na partilha do conhecimento, uma viagem,
etc…, são recompensas, que com o passar do tempo, deixam de ter o seu objectivo
porque a pessoa habitua-se a ter esses bens;
 Já o outro tipo de recompensa, Soft, tem um objectivo de valorizar a pessoa, per si, ou
seja, o seu ego, através, do reconhecimento, exposição publica da partilha do
conhecimento, promoção, atribuição de novas responsabilidades, ao contrário das
recompensas Hard, estas, têm um alcance temporal muito maior e geram um bem
 estar superior na pessoa visada; a pessoa sente-se recompensada pela sua atitude e
sente-se motivada a continuar a proceder dessa forma.

3.2 CONFIANÇA MÚTUA – MUTUAL TRUST

Só com confiança mútua é possível partilhar conhecimento ao nível inter e intra organizacional,
desenvolver parcerias e cooperação mútua, que passa por capacidade de delegar, confiar e
coordenar tarefas, responsabilidades e objectivos organizacionais, e construir alianças ou fazer
joint ventures.
Só com trust é possível que no domínio inter organizacional cada indivíduo desenvolva o seu
próprio caminho mas em sintonia com o todo, partilhando as suas experiências e colhendo dos
outros e da organização a riqueza e conhecimento.
Também ao nível intra organizacional só com capital de confiança é possível que empresas
concorrentes do mesmo sector partilhem experiências conseguindo dessa forma serem mais
efectivas individualmente.
Exemplificando:
A confiança entre clientes e fornecedores pode levar a proporcionar formas de maior eficiência
organizacional nos processos de trabalho, porventura ao desenvolvimento de novos produtos e
processos (à inovação).
A partilha do conhecimento implica que os indivíduos ajustem mutuamente as suas crenças e
acções através de uma maior ou menor interacção, no entanto, isto poderá ser, moroso,
dispendioso e difícil de implementar, especialmente para o conhecimento tácito devido a
diversidade de personalidade das pessoas. Acontece por vezes, que as pessoas com receio de
perderem as posições que conquistaram, se tornam egoístas e avessas á partilha de
conhecimento (Von Krogh chama a estes indivíduos: Free Riders); as organizações têm de
promover uma motivação intrínseca nas pessoas para partilhar os conhecimentos e medir essa
propensão de partilha, não há partilha de conhecimento se não houver confiança mútua dos
indivíduos.
3.3 Obstáculos a partilha do conhecimento
Para Loureiro (2003), os maiores obstáculos a uma gestão eficaz do conhecimento são as
barreiras internas da organização, sendo uma área pouco divulgada, não recebe a devida atenção
pelos decisores em mudar a cultura organizacional de modo a criar um ambiente de aprendizagem
e partilha de conhecimento dentro da organização (Loureiro, 2003:50-51); estas barreiras são
acentuadas quando se trata de organizações que, por inerência da sua actividade, têm de manter
sigilo dos seus processos, veja-se o caso das forças e serviços de segurança onde por vezes o
elemento supresa dita o sucesso ou insucesso de determinada operação.
Existem outros factores que influenciam o sucesso e a prática de iniciativas de gestão do
conhecimento dentro das organizações (Loureiro, 2003:53-54):
 Ausência de um líder de conhecimento;
  Ausência de suporte da gestão de topo;
 Falta de clareza no valor oferecido;
 Falta de visão estratégica para a organização;
 Ausência de uma cultura que suporte a inovação.

3.4 CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO - MODELO SECI

O conhecimento tácito e ambíguo é especialmente difícil de ser transferido da sua fonte de criação
para outras partes da organização, o conhecimento isolado numa pessoa tem benefícios limitados
para uma organização, para conseguir o máximo valor de um activo, este deve ser transferido
entre as pessoas através de métodos de transferência do conhecimento.
Nonaka & Takeushi (1995), descrevem que o processo de criação dentro das organizações tem de
ser desenvolvido de modo a permitir o conhecimento ao nível individual, de grupo, organizacional
e inter organizacional, só assim os indivíduos são encorajados a partilhar conhecimento, quebrar
rotinas, hábitos e estruturas cognitivas que possa ser uma barreira a difusão e partilha do
conhecimento.
Fica então clara a importância de aumentar o processo de difusão e de partilha do conhecimento
dentro da organização, proporcionando um ambiente capaz de gerar um efeito multiplicador e
evitando-se desta forma que o conhecimento esteja disperso pelos diversos departamentos da
organização, ou fechado a sete chaves num qualquer local.
Para transformar dados em informação são necessárias ferramentas, e para transformar
informação em conhecimento precisamos de tempo.
Este conhecimento é um conjunto formado por experiências, valores, informação de contexto e
criatividade aplicada à avaliação de novas experiências e informações.
Para Nonaka & Nishiguchi (1995) citado por Popadiuk & Choo (2006), o processo de criação do
conhecimento passa pela estreita relação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito,
dentro de um determinado contexto (Ba).
O conhecimento tácito pode ser cognitivo (origem na epistemologia) ou técnico (origem no know
8
how) e o conhecimento explícito pode ser baseado em objectos ou em regras.
O seguinte gráfico mostra as diversas interacções possíveis entre estes dois tipos de
conhecimento com as respectivas designações; categorias da organização do conhecimento
9
também conhecido como Modelo SECI.

8
Epistemologia ou teoria do conhecimento (do grego episteme), ciência, conhecimento; λόγος logos], discurso) é um ramo
da filosofia que trata dos problemas filosóficos relacionados à crença e o conhecimento.(in Wikipedia)
9 SECI acrónimo de: Socialization, Externalization, Combination, Internalization
Nonaka & Takeushi (1995).
 (Processos de Conversão do Conhecimento, fonte: Nonaka & Takeuchi,1995 )

3.4.1 Socialização

Partilha de experiências entre indivíduos num ambiente comum, relação entre mestre e aprendiz,
encontros informais, confiança mútua, envolve a captura de conhecimento através de observações
directas.

3.4.2 Externalização

Conhecimento cristalizado nos indivíduos e partilhado através de metáforas, conceitos, hipóteses,

diagramas, modelos ou protótipos, promove a reflexão e interacção entre indivíduos.

3.4.3 Combinação

Partilha de documentos, reuniões, conversas telefónicas, reconfiguração dos meios tradicionais de

conversação e partilha de informação utilizando redes de computadores e mailling, partilha e
difusão de informação dentro da organização utilizando os Sistemas de Informação.

3.4.4 Internalização

Aprender fazendo, criação e partilha de conhecimento dentro da organização, partilha do

conhecimento explícito em tácito nos indivíduos na forma de modelos mentais ou know-how.
4. COMUNIDADES DE PRÁTICA – COP´S

O conhecimento também é gerado pelas redes informais, as quais podem tornar-se mais
formalizadas com o tempo; As comunidades são normalmente encontro de pessoas possuidoras
de conhecimentos, ligadas por interesses comuns e movidas pela mesma paixão.
As comunidades interagem por diversos meios, telefone, email, encontros e conversas informais,
partilham assim, experiências e resolvem problemas em conjunto, nestes encontros das
comunidades, gera-se novo conhecimento para as organizações.
As comunidades de prática surgem como estruturas orientadas para dessiminar o conhecimento, a
aprendizagem e a mudança através de grupos de indivíduos que têm uma área de trabalho
comum intra ou inter organizações, são caracterizadas por:
 Falta de uma estrutura formal;
 Não ser normalizada;
 Os membros avaliam-se mutuamente;
 Utilizarem as tecnologias da informação como suporte.
No case study Procter & Gamble analisado por Larry Huston & Nabil Sakkab (2006), refere a
necessidade da criação de uma comunidade de indivíduos e organizações na procura de novas
soluções para os problemas encontrados, chegou-se á conclusão que a inovação não deveria
residir “entre quatro paredes” nem em aquisições, alienações, licenciamentos ou outsourcing
selectivo.
Em 2000 a Procter & Gamble inventou um novo modelo capaz de sustentar o seu enorme
crescimento em termos de inovação, houve então uma mudança, de um sistema centralizado para
um modelo á escala de uma rede mundial, descobriu-se então que: importantes inovações são
feitas por pequenas empresas e em núcleos de investigação de universidades, a Internet abriu a
porta a estas comunidades na partilha de conhecimento e reinventou o modelo tradicional de
inovação dentro das organizações.
No case study East General Hospital analisado por Jacky Swan (2007), descreve-se a
necessidade da criação de uma comunidade de prática que optimizasse o apoio aos doentes, esta
comunidade, reuniu os especialistas de determinada área do Hospital e outros, de modo a
melhorar a satisfação dos pacientes, para isso, foi necessário um entendimento colectivo dos
processos necessários ao atendimento do doente, houve no entanto, algumas dificuldades de
implementação, nomeadamente, a resistência de alguns médicos locais e a recusa em participar
no projecto para além de a implementação deste projecto em outros hospitais ser extremamente
problemática por acharem que é uma solução demasiado radical.
Penso que o verdadeiro problema foi a falta de Ba ou ambiende de aprendizagem propício; para
ultrapassar estas dificuldades, foi feito um grande esforço de divulgação de informação através de
documentação e reuniões.
O conceito de Comunidade de Prática (CoP´s – Communities of Practice) foi desenvolvido por
Wenger (1991) como comunidades que reuniam pessoas de forma informal por interesses comuns
e principalmente na aplicação prática de regras e metódos desenvolvidos individualmente mas
partilhados na comunidade.
Segundo McDermott (2000), as Comunidades de Prática, também podem ser definidas como
agrupamento de pessoas que compartilham e aprendem uns com os outros por contacto físico ou
virtual, com um objectivo ou necessidade de resolver problemas, trocar experiências, modelos,
técnicas ou metodologias.
Já Stewart & Pretto (2004:46) realça que as comunidades têm características especiais e define
as comunidades de prática como grupos que aprendem e partilham o conhecimento. Emergem de
iniciativa própria, pessoas por força social e profissional colaboram directamente e aprendem
umas com as outras.
Outros autores diferem no conceito que estabelecem de comunidades de prática
.
Lave Brown Wenger, McDermott
Wenger 1998
& Wenger 1991 & Duguid 1991 & Snyder 2002

Um Grupo de pessoas Um grupo informal de Um conjunto de relações Um clube informal ou

envolvidas numa mesma trabalhadores fazendo a sociais e de “sentidos Special Interest Group
prática (craft) e.g. mesma tarefa ou tarefas /propósitos” (meanings) dentro de uma dada
profissionais de talho. similares. que se desenvolvem em organização, criado
torno de um processo de explicitamente para
trabalho quando este é facilitar a aprendizagem
apropriado pelos colectiva e fomentado
participantes. pela Gestão (da
organização).
(fonte: Cox, 2005:537 adaptado por Correia, A.)

4.1 ESPAÇOS DE APRENDIZAGEM

As Comunidade de Prática, pode ser uma “comunidade que aprende” com as interacções entre as
pessoas, pois são compostas por pessoas que têm o compromisso de agregar as melhores
práticas.
Wenger (1998), afirma que uma Comunidade de Prática não é somente um agregado de pessoas
definidas por algumas características, são pessoas que aprendem, constroem e “fazem” a Gestão
do Conhecimento (Wenger, 1998).
Para Teigland (2003:4), as redes ou Comunidades de Prática são uma realidade importante dentro
das organizações, no início eram informais para depois serem implementadas formalmente, a
pratica envolve sempre interacção entre indivíduos ou grupos de indivíduos, envolve indivíduos
com profissões, interesses ou paixões comuns, interagem pedindo e partilhando conhecimento
são na verdade uma entidade colectiva social emergente e informal.
Tendo em vista que o conhecimento e a aprendizagem têm um carácter social e são construídos
por indivíduos, as Comunidades de Prática tendem a ter identidade própria e, se bem
desenvolvida, podem ter uma linguagem própria permitindo aos membros uma melhor
comunicação e afirmação na identificação, pois aplicam os termos técnicos e expressões próprias
da sua profissão ou especialidade.
Normalmente os membros de uma comunidade de prática interagem de forma voluntária movidos
pela paixão e interesse profissional.
O objectivo de participar nesse “novo local” é uma necessidade autêntica de aprender com outros
membros num ambiente de aprendizagem forte, que tem como base a troca de informações (de
modo síncrono ou assíncrono).
Os encontros podem ser regulares ou não, em locais fixos com “calendário” prévio ou não, podem
ainda ser virtuais ou reais, porém podem reunir pessoas que jamais se encontrariam de outra
forma para aprenderem juntas.
Ao apoiar a formação deste tipo de comunidade, as organizações tendem a identificar o
conhecimento partilhado de modo estratégico que pode ser convertido para vantagens
competitivas da organização, por ser conhecimento tácito partilhado directamente e
voluntáriamente de uma forma prática e objectiva.
A conversão do conhecimento tácido para explicito tende a crescer com o aumento da interacção
entre os indivíduos das comunidades de prática, principalmente através da observação, imitação e
prática; interacções significativas podem conduzir os indivíduos a estágios de criatividade muito
superiores aos que poderiam alcançar sozinhos (Fleury, M. et al. 2001:140).
Gerir e compartilhar conhecimento faz parte do conceito de Comunidade de Prática, partilhar, no
contexto da estrutura social e temática. Desta forma, as comunidades podem ir além dos limites
tradicionais de coligação ou conjunto de trabalho, bem como espaço físico e geográfico. As
relações de contribuição têm um caráter espontâneo, não hierarquizado e autogerido. Costumam
desenvolver-se com colaboradores e gestores que tendem a ter um grau de confiança muito
elevado, uma vontade de aprender uns com os outros e uma participação responsável. Podem ser
mobilizadoras para apoio a decisões estratégicas que necessitam de uma discussão mais
elaborada.
A oferta de ambientes de aprendizagem confiáveis e a oportunidade de contactar pessoas com
interesses, formação, desafios, problemas ou motivações comuns, são os atractivos deste tipo de
comunidades, aliando a valorização da participação e a iniciativa individual.
As organizações devem melhorar as infra-estruturas para auxiliar a comunicação entre os
membros e a promoção da criação de novos papéis para o acesso a manutenção de comunidade,
são requisitos para aumentar a existência deste ambiente colaborativo.
A maioria das organizações reconhece a importância do conhecimento como um activo crítico de
sucesso e que deve ser gerido estrategicamente.
As Comunidades de Prática estão a tornar-se a principal estratégia para promover a Gestão do
Conhecimento dentro das organizações, uma vez que elas trazem uma nova abordagem centrada
nas pessoas e estruturas sociais e não na tecnologia.
As Comunidades de Prática, ligam os indivíduos de forma a promover a colaboração, troca de
informação, partilha de melhores práticas e lições aprendidas, cruzando as fronteiras do tempo e
distância da organização, ultrapassando obstáculos e processos obsoletos.
4.2 CARACTERÍSTICAS DAS COMUNIDADES DE PRÁTICA

Segundo Wenger & Snyder (2000), as Comunidades de Prática, são novas formas organizacionais
para a criação de conhecimento e têm como características o facto de serem:
 Informais;
 Movidas pelo desejo de partilhar saber especializado;
 Defenirem a sua própria agenda;
 Encontrarem um formato próprio;
 Sustentadas pelo interesse e paixão dos participantes.
Estas comunidades ao interagirem num ambiente de aprendizagem criam beneficios para os
participantes (Wenger & Snyder, 2000):
 Desenvolvem e impulsionam estratégias na organização;
 Iniciam novas linhas de negócio;
 Resolvem problemas rapidamente;
 Transferem as melhores práticas para outros participantes;
 Desenvolvem competências profissionais;
 Ajudam as empresas a recrutar e a reter talentos.

4.3 TIPOLOGIAS DAS COMUNIDADES DE PRÁTICA

Para Armin & Roberts (2006) existem diversas topologias possiveis para as Comunidades de
Prática:
 Baseadas em tarefas artesanais;
 Profissionais;
 Criativas e de peritos;
 Virtuais.
5. CAPITAL INTELECTUAL

As Comunidades de Prática previligiam o capital intelectual e inovação dentro das organizações e

isso tem um alto valor acrescentado para as mesmas; o outsourcing embora necessário, não é
comparável ás Comunidades de Prática por não trazer valor acrescentado, sendo mais indicado
para tarefas rotineiras.

10
5.1 Medição do capital intelectual

O valor da empresa reflecte o valor das parcerias estratégicas com os fornecedores e os clientes,
definem o Capital Intelectual da empresa e temos de contabilizar os intangíveis para valorizar uma
organização, assim, deverão ser estabelecidas métricas para avaliar o Capital Intelectual.
Para a questão do Capital Intelectual o interesse radica no facto de em 1994, aparecer como
grande catalizador do "movimento" da Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. Esta
empresa teve uma ideia verdadeiramente revolucionária ao publicar, como anexo ao relatório
sobre o capital financeiro da empresa (isto é, ao relatório de contas anual), um relatório sobre o
Capital Intelectual.
Tal relatório, Vizualizing Intellectual Capital, destinava-se a revelar o "valor escondido" que
constitui todo o investimento realizado pela empresa em desenvolvimento dos recursos humanos,
no melhoramento do relacionamentos com clientes, no desenvolvimento dos fluxos de trabalho
através da optimização dos processos horizontais, bem como no esforço de inovação que não
resultou, necessáriamente, em novos produtos, de acordo com os trabalhos de Leif Edvisson.

Dimensão Indicadores (qualitativo e quantitativo)

Quantidade/percentagem de pessoas treinadas em ferramentas de CI

Esforço Quantidade/percentagem de documentos actualizados na intranet
Quantidade de grupos de discussão criados na empresa

Aumento de market share

Resultado Redução de custos operacionais
Nível de satisfação do cliente com o atendimento

Quantidade/percentagem de pessoas formadas e treinadas nas funcionalidades da

intranet
Quantitativo
Quantidade de contribuições válidas à memória organizacional
Percentagem de redução do re-trabalho no processo

Qualitativo

10
Sveiby (1997)
 Nível de satisfação das equipas com a intranet
Percepção do cliente em relação ao suporte no pós-venda
Avaliação dos parceiros de negócio sobre o acesso às informações de processos da
supply chain

Nível de informatização dos processos de negócio

Explicito para Grau de certificação dos processos de negócio
explicito Nível de validação dos produtos dos projectos
Grau de re-aproveitamento de soluções

Nível de actividade das comunidades de prática

Tácito para
Quantidade de grupos de discussão activos
tácito
Efectividade das reuniões presenciais

Grau de actualização da documentação dos processos de negócio na memória

organizacional /intranet
Tácito para Quantidade de contribuições para a memória organizacional / intranet por período de
explicito tempo
Quantidade de contribuições úteis à inovação dos processos / produtos por período de
tempo

Nível de competência dos colaboradores

Explicito para Quantidade/percentagem de colaboradores com competência certificada por agente
tácito independente
Frequência de acesso e outras estatísticas de uso da memória organizacional/intranet

Quantidade de grupos de discussão relativos à inovação de processos / produtos

Criação do
Quantidades de sugestões úteis incorporadas aos processos produtivos e ou produtos
conhecimento
Quantidade de contribuições válidas para a memória organizacional / intranet

Quantidade de comunidades de prática activas

Disseminação
Estatísticas de uso da memória organizacional / intranet
do
Percepção dos colaboradores em relação aos meios de comunicação interna
conhecimento
disponíveis

Uso do Tempo médio de resolução de problemas

conhecimento Grau de redução de reclamações de clientes sobre produtos e ou serviços
Grau de redução de re – trabalho

Participação do mercado
Capital
Desempenho financeiro da empresa
ambiental
Grau de adaptação dos processos / produtos / Serviços à legislação vigente

Nível de informatização dos processos de negócio

Capital
Grau de certificação dos processos e ou produtos por agentes independentes
estrutural
Percentagem de patentes próprias sobre o total de patentes utilizadas

Percepção de clientes sobre a empresa

Capital de
Grau de comunicação activa com fornecedores e parceiros de negócio
relacionamento
Grau de participação em fóruns sectoriais

Capital
Nível de qualificação
intelectual

(Dimensões e indicadores do Capital Intelectual)

5.2 Capital Humano

É o conhecimento tácito embebido embebido na mente dos trabalhadores; capital de

conhecimento que cada um dos indivíduos leva consigo todos os dias quando volta para casa, tal
como:
 Conhecimento;
 Talento;
 Perícias;
 Experiências.

5.3 Capital Estrutural

Tem a ver com as rotinas do negócio, com as ligações organizações internas e que permitem à
organização funcionar e aos processos internos acontecerem. Falamos de conhecimento
codificado que não se encontra na mente dos trabalhadores:
 Bases de dados;
 Rotinas organizacionais;
 Normas;
 Regras informais.
Inclui igualmente o conjunto de relações que permitem à organização funcionar coordenadamente
e que são razoavelmente compreendidas por todos os participantes nas suas inter-relações.

5.4 Capital Relacional

É o conhecimento embebido nas relações estabelecidas com o ambiente externo. Tem a ver com
o capital de relacionamento existente com os clientes, com os fornecedores, com organizações e
instituições relevantes para o sucesso da actividade da empresa, incluindo outras empresas
concorrentes.
A Gestão de Conhecimento numa organização é um processo sistemático, articulado e
intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com
o propósito de atingir a excelência organizacional. É, portanto, uma forma de identificação,
criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma
organização. A administração dos activos de conhecimento das organizações permite à
organização saber o que ela na realidade representa.
5.5 O Capital Intelectual

Representa a riqueza de ideias e capacidades e competências para inovar determinando o futuro

da organização;

5.6 A propriedade intelectual

Representa um conjunto de activos, patentes, licenças, etc. de que a organização é proprietária e

aos quais é possível atribuir valor de mercado, podendo resultar ou não (se por compra no
exterior) do desenvolvimento interno a partir do Capital Intelectual.

5.7 MODELO BSC – BALANCED SCORECARD

O Balance Scorecard (BSC) é um modelo adaptado para a avaliação da gestão do conhecimento.

Não é uma ferramenta de cálculo do valor do Capital Intelectual, com o objectivo de o explicitar no
relatório de contas da organização, mas sim uma metodologia de sistematização da monitoria de
criação de intangíveis na organização.
É portanto, um instrumento com elevado valor na Gestão do Conhecimento porque permite avaliar
e corrigir possíveis desvios de alinhamento das actividades da organização e a sua estratégia.
5.8 Capital Intelectual na gestão
O conhecimento é o activo mais importante na economia, e a aprendizagem é considerada como o
“processo” nuclear, na mesma.
A moderna economia é uma economia intensiva em conhecimento. De algum modo, o
conhecimento constituiu sempre um recurso na economia. No entanto, era a disponibilidade de
recursos naturais e o esforço humano que impunham limites muito restritos, no “quanto” e no “que”
podia ser produzido e consumido.
Por seu turno, também, as economias primitivas assentavam no know-how dos produtores e
consumidores, o qual permitia tornar a vida possível em ambientes difíceis e adversos.
O conhecimento encontra-se, também, incorporado nas tradições e rotinas comunicadas de
geração em geração e a aprendizagem conduziu ao incremento, ao longo dos tempos, do know-
how existente e tornou possível o crescimento da população, por via da melhoria das técnicas
utilizadas.
A consequência mais importante do advento da industrialização não consistiu na utilização de
conhecimento, pois este foi sempre incorporado na economia, mas no facto de essa
industrialização tornar a aprendizagem num processo muito mais importante e estratégico, do que
o era anteriormente.
Esta nova economia industrializada podem ser relacionada com três fenómenos interligados:
 Desenvolvimento dos Sistemas de Informação;
 Especialização e flexibilização;
 Alteração de processos e inovação.
Os Sistemas de Informação, reduziram drasticamente os custos de utilização, armazenamento e
de transferência de informação. A recolha de dados é, contudo, mais dispendiosa, muito embora
as novas tecnologias tornem possível ir reduzindo esses custos, por exemplo, através do
desenvolvimento de redes interactivas de informação. No entanto, o que é sem dúvida muito
dispendioso são as competências para utilizar dados relevantes, de forma eficiente.
Os fluxos de informação tornaram-se tão ricos que o principal problema passou a ser “como”,
“onde” e “quando” mergulhar nestes fluxos, isto é, onde encontrar a “informação relevante” e em
tempo útil.
A especialização flexível é, de novo, um modelo ou um “tipo ideal” do que acontece nalguns
sectores produtivo actual.
A flexibilidade refere-se à possibilidade de adaptação, rápida e com custos reduzidos, a mudanças
na procura e a outras alterações externas; no curto prazo, refere-se a pequenas alterações nos
produtos; no longo prazo, está associado à capacidade para desenvolver inovações nos produtos,
com vista a responder às necessidades de novos utilizadores.
O aspecto fundamental da especialização consiste no facto desta indicar e ou colocar alguns
limites, tanto às economias de escala como às possibilidades de divisão do trabalho, no seu
sentido mais restrito.
Neste período, a especialização decorre a par da comunicação e da cooperação entre
trabalhadores, entre departamentos dentro de uma dada empresa entre empresas e mesmo entre
concorrentes.
Todas as partes de uma dada organização passam a estar envolvidas na cooperação e muitas
dessas divisões também desenvolvem a comunicação e cooperação externa. Uma consequência
passa a ser que o saber como as coisas se fazem isoladamente deixou, por completo, de ser um
tipo decisivo de conhecimento. Saber como comunicar e cooperar torna-se muito mais importante
do que o era no passado.
A inovação contínua e tornou-se uma necessidade para a sobrevivência das empresas. Este
processo emana da aprendizagem interactiva que ocorre num grande número de interfaces (Ba),
dentro e fora da empresa. Alguns sectores de actividade, confrontam-se com crescimentos muito
acentuados nos custos associados ao desenvolvimento de novos produtos, têm de lidar com o
aumento na diversidade de fontes de conhecimento que necessitam ser mobilizadas, para
assegurar o sucesso de um dado processo de inovação.
Quando isto se associa com ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, decorrem daí uma
série de implicações; torna-se crucial desenvolver formas organizacionais que aumentem a
capacidade de aprendizagem da organização; inclui a abertura de comunicações horizontais a
todos os níveis da empresa; torna-se necessário entrar em cooperação e alianças com outras
empresas para ganhar acesso a bases mais alargadas de conhecimento.
Estas alterações afectam a procura de conhecimento de formas diferentes; há uma necessidade
crescente para uma participação mais alargada nos processos de aprendizagem.
Os processos de inovação expeditos e eficientes têm que envolver todos os níveis na empresa; as
competências diversificadas e as competências para o networking tornam-se cruciais; a
capacidade para aprender e “aplicar aprendizagens” aos processos de produção e venda tornam-
se a dimensão mais importante para a viabilidade da empresa moderna.
As competências em gestão passam a estar relacionadas com o estabelecimento de rotinas e
regras que estimulem a aprendizagem interactiva.
Esta é a razão pela qual se considera que as economias capitalistas são não só economias
baseadas no conhecimento, mas também economias aprendentes. Todas as economias são
economias aprendentes, no sentido de que a vida económica constitui sempre a base de alguns
processos de aprendizagem interactiva que resultam na produção e introdução de novo
conhecimento.
Na economia aprendente, as mudanças técnicas e organizacionais tornaram-se, crescentemente,
endógenas; os processos de aprendizagem foram institucionalizados e a informação de retorno
para a acumulação de conhecimento encontra-se construída de modo a que a economia como um
todo se caracteriza por ser “aprendente fazendo” e “aprendente utilizando”.
Na economia aprendente, os modos de organização das empresas são cada vez mais
implementados de forma a fortalecerem as capacidades aprendentes:
 O networking com outras empresas,
 A comunicação horizontal;
 A mobilidade de pessoas.
As empresas na economia aprendente, tornam-se cada vez mais organizações aprendentes
(Pedler et al., 1991).
A economia aprendente é um conceito dinâmico; envolve a capacidade para aprender e para
expandir a base de conhecimento. Refere-se à importância que assume o sistema de ciência e
tecnologia mas também às implicações da aprendizagem na estrutura económica, nas formas
organizacionais e na forma como são criadas as instituições para apoio à inovação.

5.9 CAPITAL INTELECTUAL ORGANIZACIONAL

Num mundo em que a única certeza é que, a mudança é a única constante, a capacidade de uma
organização para aprender é uma condição indispensável para a sobrevivência.
Deste modo o capital organizacional resulta da capacidade da organização aprender. O que está
em causa é a capacidade da organização criar esta predisposição e as condições para a
aprendizagem, a qual tem de ser efectuada a três níveis:
 Individual;
  Grupal;
 Organizacional.
A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanças radicais em termos do
surgimento de uma nova sociedade, a sociedade da Era da Informação, que coloca o
conhecimento como o activo de produção mais importante. Nasce então o conceito de Capital
Intelectual, como forma de evidenciar e potenciar a força dos recursos intangíveis. Os recursos
tradicionais apenas proporcionam vantagens temporárias e as organizações assumem que o
último recurso da vantagem competitiva duradoura é o capital humano.
Para elaborar a melhor estratégia de capital humano é preciso considerar três factores:
 Os sistemas, para compreender como várias práticas e programas de capital humano
que trabalham em conjunto para produzir os retornos esperados;
 Os factos certos, o que implica uma contabilidade precisa e detalhada dos atributos da
força de trabalho e das práticas de capital humano;
 Orientação para o valor, uma orientação inflexível em como o capital humano
impulsiona importantes resultados de negócio.
As organizações que começam a agir cedo na identificação e na medição dos factores importantes
de capital humano, e no ajuste fino da estratégia de capital humano podem delinear vantagens
competitivas significativas e duradouras.
A aprendizagem organizacional como pré requisito para a criação de capital intelectual:
 As organizações aprendem através dos indivíduos que aprendem;
 A aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional mas é conditio
sine qua non;
 O valor de uma empresa cotada na bolsa reflecte, em princípio, o seu real valor. O
mercado consegue percepcionar para além das demonstrações financeiras o real
valor de uma empresa. É na diferença entre o valor de mercado da empresa, dado
pela cotação em Bolsa, e o seu valor contabilístico que surge o conhecimento do valor
dos seus intangíveis;
Mesmo que todas as economias sejam, de alguma forma, economias aprendentes, o conceito
refere-se antes de mais ao paradigma técnico-económico baseado nas Tecnologias de
Informação.
É através da combinação de Tecnologias de Informação da especialização e da inovação que a
economia aprendente se consolida. As empresas começam a “aprender como aprender”.
Para além destes temas parece-me importante continuar a investir na ideia de desenvolver um
modelo, o mais universal, possível para medir capital intelectual. Para conseguir comparar
facilmente e arranjar métricas que permitam perceber o porquê da diferença entre o valor de
mercado entre duas entidades com igual valor contabilístico ajuda a compreender o fenómeno a
ideia é tornar menos fuzzy o conceito dos intangíveis de uma organização.
6. SISTEMAS DE APOIO À GESTÃO DO CONHECIMENTO

A Gestão do Conhecimento trata dos Sistemas de Informação como meios para disponibilizarem o
acesso à informação, de forma eficiente e eficaz. Este processo permite acrescentar valor à
informação, de forma a:
 Facilitar o acesso fácil e atempado por meios físicos e tecnológicos;
 Usar as tecnologias na organização do conhecimento, indexação e resumos;
 Assegurar a qualidade dos dados e a fiabilidade dos sistemas;
 Desenvolver soluções que permitam pesquisar os recursos existentes, em sistemas
de informação;
 Desenvolver a capacidade para disponibilizar informação actualizada e válida, nos
formatos mais adequados aos utilizadores finais;
 Produzir inventários das necessidades de informação;
 Integrar os diferentes formatos de informação;
 Capacidade para reduzir custos aos utilizadores que pesquisam informação, por
disponibilizar informação relevante.
A cadeia de valor da Gestão do Conhecimento:

(A cadeia de valor do KM, fonte: adaptado pelo autor )

Tipologia das ferramentas de Gestão do Conhecimento (Carvalho & Ferreira, 2001):

 Intranet based systems;
 Workflow;
 Knowledge portals;
 Business intelligence;
 Gestão de CRM;
 Groupware;
 Knowledge map systems (e. g. “páginas amarelas” de competências dentro da
organização).
6.1 TIPOS DE SISTEMAS

É aqui que entra o know-how, a gestão do conhecimento, onde vamos criando um roadmap para a
resolução dos problemas que resulta de uma aprendizagem constante e interactiva destes 3
factores do sistema.

(Sistemas de apoio à KM-1, fonte: adaptado pelo autor)

Para concretizar os nossos objectivos, ou seja, definir a direcção em que nos vamos mover de
forma a representar melhor as nossas necessidades é preciso ter dados e modelos numa ligação
fortemente correlacionada. E realmente não podem, pois dados sem modelos não representam
informação, estão fora de contexto.
Assim, temos uma dualidade modelos-dados interdependente e circular, em que os nossos
modelos de negócio, ou seja, o nosso conhecimento explícito decorrente da análise das nossas
decisões estratégicas nos permite deduzir dados, e os dados nos permitem, por seu lado, induzir
ou extrair novo conhecimento.

(Sistemas de apoio à KM-2, fonte: adaptado pelo autor)

Este parece-me ser um dos pontos basilares da nossa formação e que a partir do momento em
que conseguimos a mudança de paradigma, abstraindo-nos alguns níveis acima da simples
camada de dados, entendemo-lo como sendo o sistema que melhor permite responder às
exigências do apoio á decisão.
 (Sistemas de apoio à KM-3, fonte: adaptado pelo autor)

Tipos de sistemas de Gestão do Conhecimento:

 Sistemas empresariais, conhecimento estruturado, conhecimento semi-estruturados e
conhecimento em rede;
 Tecnologias de suporte, portais (e. g. mambo e moodle), ferramentas de colaboração
(e. g. google docs & spreadsheet, blogs & wikis);
 Trabalhadores do conhecimento, (e. g. VRML, CAD, etc...);
 Técnicas de inteligência.

6.2 CASE STUDY DA DELOITTE

A Deloitte recorre á utilização de maturity models na gestão do conhecimento, se por um lado é

um elo de ligação entre os objectivos estratégicos da organização, por outro esta interacção do
conhecimento tácito e explícito leva a novo conhecimento que irá influenciar essa mesma
orientação estratégica.
O Capital Intelectual dos colaboradores da Deloitte é mantido e partilhado através de níveis de
maturidade que têm como estratégia: recolher, organizar, empacotar e dessiminar o que se
considera “best in class” de conteúdos como vantagem competitiva, acaba por ser uma cultura
organizacional partilhada por todos e com a qual todos têm interesse em partilhar “Cultural
knowledge sharing”.
Neste tipo de abordagem da gestão do conhecimento, existem algumas dimensões chave para
atingir o sucesso:
 Conteúdo - Content;
  Conectividade - Connectivity;
 Cultura - Culture.
Cada consultor da Deloitte, quando termina um projecto actualiza o seu curriculum vitae e
disponibiliza-o para os outros como forma de dessiminar o conhecimento adquirido, é uma forma
de promover a cultura e o conhecimento dentro da organização, todos os projectos são partilhados
de forma global, é uma forma de pensar globalmente e agir localmente.
Este conhecimento partilhado, é alinhado por níveis de serviço através de programas e conteudos
de gestão global e documental e ainda por portais colaborativos mundiais.
Esta informação partilhada é feita no idioma inglês de forma a ser entendido por todas as equipas
de Gestão do Conhecimento de cada país onde a organização se encontra representada, além
disso, existe na Índia um centro de competências para a área do Knowledge Management, gerido
por níveis de serviço:
 Knowledge Management;
 Global support exchange;
 Global research center.
O modelo de Gestão do Conhecimento é orientado para a cadeia de valor gerada pelos
consultores e por dimensões no nível de maturidade:
 Strategic aligment;
 Leadership and governance;
 Content and context;
 People and culture;
 Process and organization;
 Technology.
Como plataformas de dessiminação do conhecimento dentro da Deloitte, temos:
 Internet - recursos ao capital intelectual e ferramentas de partilha do conhecimento;
 Infraestruturas de apoio;
 Online - partilha com clientes; plataforma colaborativa que permite “antecipar
tendências”.
A Gestão do Conhecimento vai mais longe ao integrar protocolos com empresas de eLearning na
formação dos seus colaboradores em novos projectos:
 Skillsoft;
 Books24.
Este ambiente organizacional de aprendizagem é incentivado por divulgação de noticias de
imprensa no portal colaborativo, através de protocolos com agências de informação:
 Reuters;
 Financial Times;
 Forrester Research;
 Gartner;
 IDC.
A participação de cada membro do projecto é voluntária, no entanto, os membros são incentivados
a partilhar o conhecimento – em inglês - e a sua dessiminação global através de credenciais
iguais para todos, inseridas no curriculum vitae, isto permite oportunidades estratégicas de
negócio, porque, ao saber-se o conhecimento e experiência de cada indivíduo, optimiza-se o rácio
consultor /hora/ custo, para cada projecto.
No caso de não haver indivíduos com experiência em determinada área, são solicitados os RFI
(request for informations) em termos globais pelo portal corporativo.
Os consultores são avaliados pelo nível de partilha do conhecimento para a organização e como
incentivos por essa partilha recebem recompensas não financeiras do tipo:
 Livros;
 Participações em conferências;
 Reconhecimento profissional;
 Outros não pecuniários.
A questão monetária está a ser considerada como incentivo a uma maior participação das
pessoas na partilha do conhecimento, sendo que, justifica-se arranjar algumas métricas para
medir o quanto o Knowledge Management fez subir a facturação apenas pela dessiminação global
do conhecimento.
O Knowledge Management na Delloite representa cerca de 1,5% da facturação anual, com
tendência para aumentar, além disso possui um software específico de Gestão do Conhecimento,
o kexchange, o qual é usado por cerca de 60% das pessoas dentro da organização.
7. REDES SOCIAIS DE CONHECIMENTO

Redes de conhecimento, são áreas, plataformas, onde se produz conhecimento, abertas à

inovação e ao exterior.
Permite-nos saber quem pode solucionar um determinado problema, qual é a porta certa. Cada
um de nós faz parte dessas redes de conhecimento, mas existem redes com maior potencial para
o indivíduo ou para a organização.
As Tecnologias de Informação, aumentaram o interesse pela investigação científica e empresarial
sobre as redes, de forma a retirar potenciais benefícios para as organizações deste mundo cada
vez mais globalizado.

(Cartoon Calvin and Hobbes, fonte: internet)

Começaram a aparecer o papel dos analistas de redes sociais cujo trabalho consiste em analisar o
tipo de rede, conhecer a tipologia, detectar structural holes, verificar as configurações e
localizações dos actores, detectar quem partilha conhecimento e quem não partilha (free riders).
Conhecer quem é amigo de quem, quem fala com quem, com que intensidade, é muito importante
para a gestão de recursos humanos.
As ligações fortes versus as ligações fracas, estas últimas são as que em matéria de novo
conhecimento são mais ricas para a organização; as primeiras facilitam a troca do conhecimento
tácito.
Muitas destas análises só são possíveis em grandes organizações. Nas pequenas empresas o
fenómeno não terá tanto interesse de ser estudado internamente, mas a análise tornar-se-á mais
rica se estudado ao nível de cluster ou grupo de empresas.
As políticas de inovação, empresariais, locais e regionais devem fomentar a criação de redes. Por
exemplo um cluster entre pequenas e médias empresas de um dado sector mantendo-se
concorrentes, mas partilhando experiências e conhecimento pode possibilitar “mais altos voos”,
concorrendo em mercados mais alargados e favorecendo-se mutuamente.
Há que aproveitar as potencialidades das redes informais do conhecimento e ficar alerta para
alguns perigos que devem ser antecipados, como os rumores, que podem colocar em causa
qualquer estratégia. É necessário detectar os actores chave e colocá-los nos sítios certos, nas
funções adequadas para a organização para potencializar a análise das redes sociais ao nível dos
recursos humanos.

7.1 DEFINIÇÃO DE REDE SOCIAL

Uma rede social, baseia-se basicamente na interacção entre a estrutura formal existente dentro de
uma organização e os movimentos sociais existentes nas pessoas (INSNA – International Network
for Social Network Analysis).

(Estrutura de uma rede social, fonte: Rob Cross, 2005)

11
7.2 TIPOS DE REDES SOCIAIS

As Redes Sociais podem ser vistas como: ciência, tecnologia, cultura popular ou mesmo arte,
(vide Six Degrees of Kevin Bacon). Formas empresariais de dar resposta:
 Resposta costumizada (Customized response);
 Resposta modular (Modular response);
 Resposta de rotina (Routine response).

11
(Cross, 2005)
 (Tipos de redes sociais, fonte: Cross, 2005)

Formal organizacional vs Informal organizacional:

 Mapeamento de redes de aconselhamento;
 Mapeamento de redes de confiança;
 Mapeamento de redes de comunicação.
Nas redes sociais, analisa-se:
 Nós - actores individuais - podem ser facilitadores ou inibidores do relacionamento
entre actores;
 Relações - vínculo entre actores.

7.3 DIAGRAMAS DE REDES SOCIAIS

Análise e propriedades de redes sociais (SNA – Social Network Analysis)

Forma de recolher os dados para construir a rede social:
 Detecta-se as pessoas centrais da rede e estrutura da organização;
 Identificar os Subgrupos existentes;
 Identificar as pessoas que se encontram na periferia da rede.
Segundo Kate, E. (2005) Todo o mecanismo de criação da rede social é uma forma de captar o
conhecimento tácito da organização, que se encontra embebido nas pessoas; esta captura pode
ser visualizada de diferentes formas:
 De um modo organizacional;
 De um modo geográfico;
 Ou de um modo funcional.

7.4 ANÁLISE DE REDES INFORMAIS

A ideia é procurar o conhecimento tácito e estratégias de o captar, a rede social está estabilizada,
quando é igual ao organograma da organização, para isso a melhor maneira de recolher dados é
através de inquéritos, que deverão no entanto ser sujeitos a alguns cuidados especiais, neste
contexto, para evitar respostas do tipo “politicamente correcto”, adulterando a realidade dentro da
organização (Cross, 2002).
 Tipo de perguntas (envolvem informação particular e sensível);
 Onde estão os saberes;
 Com quem as pessoas se relacionam;
 A importância da elaboração de um pré-teste;
 Cross-check das respostas.
Deficiências em redes sociais (Krackhard, 1993):
 Imploded relationships;
 Irregular communication patterns;
 Fragile structures;
 Holes in the network;
 Bow ties.
Tipos de análise em redes sociais:
 Bounded networks;
 Personal networks.
Após solicitar a devida autorização superior para aplicar um questionário na organização onde
trabalha (ISCPSI), tal pedido veio indeferido por se tratar de dados sensíveis e porque pode ser
mal interpretado pelos inquiridos por recearem que isso influenciasse a sua própria avaliação,
como tal, não pôde aplicar o questionário na sua organização.
No entanto, foram detectadas algumas dificuldades no pré-teste do questionário para a criação de
uma rede social:
 As pessoas tendem a confundir relações profissionais com relações de amizade;
 Têm receio em colocar o nome nos questionários;
 Associam o grau de intensidade da relação profissional com o grau de gosto pessoal
ou amizade por essa pessoa;
 Confundem rede social da organização com rede da secção ou departamento onde
trabalham;
 Omitem as relações de baixo grau de intensidade;
 As chefias são sempre um problema para colaborarem, tendem a rejeitar este tipo de
estudo por interferir com a opinião dos subordinados com a sua pessoa.
Como aprendizagem desta situação reporta-se que, os estudos nesta área das redes sociais,
deveram ser efectuados por um elemento externo à organização em estudo, pois assim não será
influenciado por paixões pessoais por esta ou aquela pessoa nem será constrangido no objectivo
do estudo.
Após o contacto com os Professores da Cadeira de Gestão do Conhecimento, foi decidido
implementar um questionário á turma do mestrado MEGI e MGI tendo em vista a criação da rede
12
social.
Após entregar o questionário aos colegas de turma, apenas houve resposta de 8 questionários
num universo de cerca de 40 indivíduos, tal número inviabilizou a utilização dos questionários para
construir a rede social, por ser insuficiente para se representar as relações entre os indivíduos;
como solução, e não tenho alternativa em tempo útil, foi utilizado o ficheiro elaborado na sala de
aulas e disponibilizado pelo Professor Miguel Neto, no ISEGI Online.

7.5 REDE COMUM DE CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – RCC

(Logotipo da Rede Comum de Conhecimento, fonte: internet)

A RCC, encontra-se englobada no programa SIMPLEX do Governo pretende desenvolver uma

plataforma colaborativa de apoio à partilha de iniciativas de modernização, inovação e
simplificação administrativa da Administração Pública, com os objectivos de:
 Contribuir para uma maior racionalidade na organização e funcionamento da
Administração Pública;
 Conceber e disponibilizar orientações comuns de apoio a uma melhor gestão pública;
 Estimular a inovação e a mudança através do trabalho em parceria;
 Fomentar a construção do conhecimento, envolvendo os vários sectores e agentes
públicos e privados;
 Convidar à participação de todos os cidadãos para o desenvolvimento da Sociedade
do Conhecimento.
Na primeira fase da RCC será disponibilizada a plataforma tecnológica de suporte à RCC e serão
constituídas as duas principais redes de suporte:
 Rede para as tecnologias de informação e comunicação;
 Rede para a simplificação e modernização administrativa.
A Rede Comum de Conhecimento, constitui-se como uma plataforma electrónica onde serão
partilhadas boas práticas de modernização, inovação e simplificação administrativas levadas a
cabo pela Administração Pública portuguesa assim como pelos países de língua oficial
portuguesa.
A criação de Redes de Colaboração e de Conhecimento na Administração Pública vai ao encontro
de novas formas de trabalhar potenciando a partilha de informação e de conhecimento e a
promoção e divulgação das melhores práticas.

12
O exemplo de questionário aplicado encontra-se como anexo 1
As vantagens inerentes à criação destas redes na Administração Pública são evidentes:
 Potenciam a criação de valores comuns, de novos conhecimentos e sobretudo, a
identificação e implementação de estratégias e práticas comuns porque são adoptadas
pelos participantes na rede.
Assim, o que se pretende é criar redes formais de colaboração e de conhecimento nas área da
Simplificação e Modernização Administrativa e na área das Tecnologias de Informação e
Comunicação.
A Rede Comum de Conhecimento dará suporte às redes sendo uma plataforma tecnológica com
acesso via Internet aberta a todos, não só aos membros das redes formais mas também aos
cidadãos e empresas.

13
7.5.1 Pergunta à Doutora Maria Manuel Marques Leitão

Em relação à Rede Comum de Conhecimento, que tipo de informação já é partilhada e como tem
vindo a beneficiar a administração central e local?
“O que a Rede Comum de Conhecimento actualmente partilha é informação ligada a
projectos, desenvolvidos ou em desenvolvimento, nos vários Ministérios, ou ainda
projectos transversais implementados por vários intervenientes sectoriais. Para facilitar a
pesquisa por assuntos, a Rede Comum de Conhecimento encontra-se organizada por
áreas temáticas e subtemas. Sobre cada um deles é possível obter uma informação de
referência sobre o estado de desenvolvimento e, com o objectivo de criar um verdadeira
rede de partilha, o contacto(s) dos responsáveis pelo seu desenvolvimento. Desejamos
que a troca de experiências seja efectivamente possível.
A Rede encontra-se ainda disponível no modelo em que foi lançada, ou seja, em acesso
restrito a membros credenciados.
Esta opção não tem a ver com a natureza (confidencial ou restrita) da informação, mas
sim com o facto de se tratar de um projecto experimental.
Está a ser preparada numa nova plataforma, suportada por uma base de dados e
ferramenta de colaboração, com um acesso mais amigável e livre não só a toda a
Administração pública, mas também ao público em geral. Prevê -se que esta nova
ferramenta esteja disponível durante o segundo semestre de 2006.“

13
Coordenadora da Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa - UCMA, fonte: http://www.igov.org
8. CAPITAL SOCIAL

O Capital Social é a carteira de fornecedores, a carteira de clientes, as relações com o exterior. As

redes sociais alteraram a possibilidade de aumento do relacionamento criada com as Tecnologias
de Informação; passou a ser possível transmitir a informação com maior rapidez e mais longe.
As Tecnologias de Informação permitem mesmo partilhar algum conhecimento tácito. Os experts
ao participarem em debates na rede partilham conhecimento tácito e adquirem informação.
O Capital Social, decorre das relações, as quais são fontes de informação; seu depende da
configuração da rede e dos conteúdos, transmitidos; acontece em todas as componentes da nossa
interacção social e permitem baixar os custos de transacção quer individuais quer colectivos.
Nahapiet & Ghoshal indicam três dimensões que devem ser exploradas e contribuem para a
combinação e permuta do Capital Social, levando à formação de novo Capital Intelectual.
 Dimensão Estrutural, tem a ver com a morfologia das redes de ligação, configuração
da rede e sua adequação (ligações fracas versus ligações fortes);
 Dimensão Cognitiva, respeita às técnicas, metáforas, códigos, linguagens, contextos
e narrativas partilhadas entre todos;
 Dimensão Relacional, tipo de relação que se estabelece, é o trust, as normas, as
sanções as obrigações e a identificação.
O Capital Social como componentes do Capital Intelectual; o que não conseguimos medir mas
temos de medir, são os intangíveis e há que quantificar esses intangíveis.
Adler & Know (2002:17-40) listam três elementos importantes do Capital Social:
 Substância, pode ser entendida como sendo o goodwill associado à simpatia,
confiança e a compreensão;
 Efeitos, são os benefícios que decorrem da informação, influência e solidariedade que
o goodwill torna possível; os efeitos podem ser directos ou indirectos; o seu valor não
é igual para todos os intervenientes, variando com o contexto, pessoal, organizacional
e temporal;
 Fontes, as origens deste capital encontra-se na estrutura social e para cada indivíduo
decorre da sua localização dentro da estrutura. O Capital Social pode ser diferenciado
de outros tipos de recursos pela dimensão específica da estrutura social subjacente;
Segundo Adler & Know, (2002:19), existem diferentes formas de Capital Social:
 A estrutura de relações que emergem de um indivíduo;
 O Capital Social como factor explicativo para a diferença entre o sucesso entre
indivíduos ou organizações na sua rivalidade competitiva;
 O Capital Social como um recurso localizado nas ligações externas de cada grupo de
indivíduos;
  O Capital Social como resultado não das ligações colectivas para o exterior com
outros indivíduos externos, mas sim visto no seio das estruturas internas.
8.1 Semelhanças e diferenças do Capital Social
Categoria de capital
Activos de Longa duração
Capital físico
Bens substitutos ou
complementares
Necessidades de manutenção
Bens colectivos
Bens de comunicação, alguma
semelhança com a utilidade de
bens tais como carris, fax, email,
cujo valor é função da
intensidade do seu uso e da
identidade dos seus utilizadores
Semelhantes Diferentes
Também o Capital Social pode
ser entendido como um recurso
em que se efectua um
investimento tendo em vista a
obtenção de benefícios
económicos/fluxos financeiros
futuros
Tem a natureza de ser
apropriável e convertível – as
vantagens conferidas por uma
dada posição numa rede social,
podem ser convertidas em
vantagens de diversos tipos, em
entre os quais as económicas.
Como substituto: os actores
podem compensar falta de capital
humano ou financeiro pelas
ligações de que disponham;
Como complemento: pode
aumentar a eficiência do capital
económico pela redução dos
custos de transacção.
Os laços sociais têm de ser
O mesmo já não se passa com o
periodicamente renovados e
capital financeiro.
confirmados para não perderem a
Em relação o capital físico não é
sua eficácia.
possível encontrar para o
O mesmo acontece com o capital
CAPITAL SOCIAL uma taxa de
físico e com o capital humano. No
depreciação, embora exista o
caso do capital humano e
risco deste se tornar obsoleto por
intelectual há crescimento com o
via de alterações contextuais.
uso.
No entanto, o CAPITAL SOCIAL
não é um bem colectivo puro
Tal como o ar e as ruas limpas e
porque pode haver lugar a
seguras.
exclusão de alguns actores da
rede social.
A localização do CAPITAL
SOCIAL não está nos actores
mas sim nas suas relações com
outros actores. Logo, nenhum
dos actores tem a exclusividade
da propriedade dos direitos sobre
o CAPITAL SOCIAL.
 Se a ligação se quebra então o
CAPITAL SOCIAL inerente a
essa ligação dissolve-se.

Não é fácil medir/quantificar quer

os investimentos quer o valor do
CAPITAL SOCIAL. Mesmo,
sendo possível medir os
O problema da medição do benefícios do CAPITAL SOCIAL,
Capital Social apenas metaforicamente o
retorno do investimento é
atribuído ao resultado do esforço
envolvido na constituição das
redes sociais.

(Categorias de Capital Social, fonte: Adler & Know, 2002:21-22)

Os actores sociais efectuam contactos e trocas sociais na ausência de um pagamento ou de

ordens directas para esse efeito; a explicação para este facto assenta nos três factores chave
referidos como requisitos para que as trocas sociais aconteçam, (Adler & Know, 2002:24-25).
 A permuta social justifica-se por procurar compreender o que pode levar os indivíduos
a partilhar conhecimento ou ajudar os outros;
 A motivação;
 Oportunidade.
Deste modo, esta norma da reciprocidade generalizada resolve o problema da acção colectiva e
compromete as comunidades no esforço colectivo de partilha e construção de Capital Social.
Igualmente transforma os indivíduos orientados pela satisfação meramente individual e
egocêntrica em indivíduos membros da comunidade de aprendizagem, interessados em partilhar e
constituir uma identidade comum e comprometidos com os objectivos estratégicos da organização.
O indivíduo e os seus interesses individuais não são excluídos do processo, existe sim o objectivo
de compatibilizar interesses individuais e colectivos, para que na prossecução dos interesses
colectivos o indivíduo alcance os seus, e vice-versa.
14
8.2 Contingências do Capital Social
Na definição dos objectivos organizacionais o gestor deverá analisar a criação de ligações fortes
ou ligações fracas entre os indivíduos. As ligações fracas são as que poderão trazer maior valor
para a organização; é nas ligações esporádicas e casuais que os indivíduos ou organizações, que
se encontra a inovação; na relação entre o mestre e o aprendiz, o mestre transmite ao aprendiz o
seu conhecimento de experiência feita, mas é ao contactar com o mundo exterior que o novo
conhecimento pode ser utilizado, permitindo que aquela mestria não se torne obsoleta. Deste
modo, quando se pretende passar conhecimento tácito, então o privilégio deve recair na a criação
e desenvolvimento de ligações fortes. Mas se o objectivo é a aquisição de novas capacidades o

14
Adler & Know, 2002:29-32
cuidado deve recair nas ligações fracas. Segundo Adler & Know (2002) existem diversos tipos de
Capital Social.
 Social external capital - bridging social capital of individuals, bridging social capital of
units;
 Social internal capital - bonding social capital within units, with the firm, within interfirm
networks.

(Matriz de risco, Adler & Know, 2002)

15
8.3 Capacidades do Capital Social

O Capital Social como recurso pode complementar outros recursos existentes ou exercer o papel
de percursor na cadeia de valor de forma a aproveitar o potencial existente e permitir a inovação
de processos.
Outros investimentos no Capital Social terão a ver com o mapear o Capital Social, de forma a
compreender de que forma e quais as ligações sociais (redes de aconselhamento, redes de
confiança, redes de comunicação), que interessam de acordo com os diferentes propósitos dos
objectivos estratégicos da organização.

15
Adler & Know, 2002:34-36
9. MAPEAMENTO DO CAPITAL DO CONHECIMENTO

Segundo Wexler (2002:250) os mapas conceptuais do conhecimento, são uma forma de

comunicação nas organizações, usando apresentação de texto, histórias, modelos, números ou
símbolos abstractos entre utilizadores; os mapas do conhecimento são excelentes meios para
capturar e partilhar o conhecimento explícito nas organizações; nem todos os mapas conceptuais
do conhecimento são igualmente úteis, existem algumas implicações.

(Mapas conceptuais do conhecimento, fonte: Wexler, 2002:251)

Mapas bem elaborados, ajudam os utilizadores a reconhecer as necessidades lógicas da

informação contida no mapa e do conhecimento que pode proporcionar; os mapas, devem criar
uma relação de comunicação entre os indivíduos e esta comunicação deverá ser repetida de
modo a avançar na resolução de problemas inerentes à organização; o mapa nunca é a solução,
apenas o seu território (Korzybski, 1958).
Os utilizadores dos mapas conceptuais do conhecimento, obtêm com a sua participação,
diferentes tipos de retorno:
 Económicos;
 Estruturais;
 Cultura organizacional;
 Conhecimento.
 (Mapas conceptuais do conhecimento, fonte: Wexler, 2002:260)

16
9.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO ISCPSI

Numa organização militar ou militarizada, como é o caso da Polícia de Segurança Pública, a

perspectiva inicial é a de uma visão Weberiana, muito estratificada e hierárquica onde os
mecanismos formais impedem a organização informal.
O ISCPSI, embora sendo um estabelecimento de ensino superior, obedece cegamente a esses
valores, não tendo autonomia para mudar os processos instituídos.
Embora exista um rigoroso formalismo, a verdade é que muitos dos problemas são resolvidos pela
rede social entre colaboradores; regra geral os problemas são resolvidos informalmente, sendo
depois efectuada a devida formalização se assim for superiormente entendido como tal, os
participantes nessas redes informais nunca são ouvidos.

16
Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna
Análise da teoria Weberiana como ciência tem como ponto de partida a distinção
entre quatro tipos de acção:
 Em relação a um objectivo, é determinada por expectativas no comportamento tanto
de objectos do mundo exterior como de outros homens e utiliza essas expectativas
como condições ou meios para o alcance de fins próprios;
 Em relação a um valor, é a definido pela crença consciente no valor - interpretável
como ético, estético ou religioso;
 Acção afectiva, é ditada pelo estado de consciência ou humor do indivíduo, é uma
reacção emocional e não em relação a um objectivo ou a um sistema de valor;
 Acção tradicional, é ditada pelos hábitos, costumes, crenças transformadas numa
segunda natureza, para agir conforme a tradição.
A Instituição militar, e neste caso, policial, não tem sabido actualizar-se nos seus valores nem nos
processos; impera uma cultura, que promove as patentes e não o mérito individual “um oficial, só
por ser oficial, é especialista em tudo, e é nomeado para chefiar até aquilo que não percebe nada”,
não existe divulgação de conhecimento e muito menos as competências individuais.
O que existe de mais “parecido” são as “ordem de serviço” que não prática tem um efeito
meramente operacional e não de divulgação de conhecimento, limita-se a retratar a situação
operacional e a calendarização dos serviços diários.
Existe outro tipo de documento instituído “nota de assentos” onde são guardados todos os
documentos, petições, avaliações, punições e prémios dos indivíduos, no entanto tal “dossier” é
apenas um arquivo morto, ninguém vai lá ver que tipo de competências as pessoas possuem.
A formação é outro grande handicap, apenas se faz formação quando existem subsídios
europeus, e mesmo assim, as pessoas são nomeadas para a formação, das duas uma: ou porque
não sabem fazer nada e precisam de aprender, ou então porque pensam que o facto de estarem
em formação as afasta do trabalho habitual e assim podem “relaxar” uns tempos, parece caricato,
mas é o que realmente acontece, com a agravante de, na grande maioria dos cursos ministrados,
não haver avaliação final das pessoas, o que leva as pessoas não fazerem o mínimo esforço para
aprenderem; aconteceram mesmos casos que desanimam qualquer formador (como o autor), que
é o facto de ter feito uma avaliação insuficiente de determinado indivíduo e aparecer na dita cuja,
“ordem de serviço” em como teve um aproveitamento satisfatório
As tecnologias são outra história que também sofre com os processos obsoletos e dilatórios, veja-
se o caso de nos anos 90, um processo de aquisição de computadores com o processador intel
486, ter demorado tanto tempo que quando os computadores foram finalmente entregues, são se
encontravam obsoletos (já existiam nessa altura, computadores com o processador pentium II
mais baratos e melhores que o intel 486); houve de facto um forte investimento em tecnologia,
mas esta está aquém da sua verdadeira utilidade, porque não se investiu na formação adequada
das pessoas nem nas suas potencialidades e muito menos promoção da cultura e do
conhecimento dentro da organização.
CONCLUSÕES

Estamos perante uma área do conhecimento que é complexa e multidisciplinar, permite diversas
abordagens, estas poderão ser de índole mais qualitativo (quando avaliamos o tipo e a qualidade
do conhecimento nas organizações) ou quantitativo (quando avaliamos a contribuição individual na
partilha do conhecimento).
A gestão do conhecimento é, de facto, uma mais-valia e uma vantagem competitiva se for
analisada sob o prisma empresarial, no entanto sofre de algumas barreiras de implementação, tais
como a mudança de processos, resistência á mudança, centralização de informação
anteriormente dispersa e o factor humano como obstáculo á partilha e divulgação do
conhecimento.
É um grande desafio que as empresas têm de enfrentar num mundo cada vez mais competitivo e
globalizante, terão de implementar processos e metodologias de modo a reter o conhecimento
dentro da organização e a de converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Só assim se pode encarar a recolha do conhecimento tácito embebido nas pessoas como uma
vantagem, tornando-se um factor estratégico para as organizações.
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