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APRESENTAÇÃO 4
AULA 1: O GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 5
INTRODUÇÃO 5
CONTEÚDO 7
DEFINIÇÃO 7
ABORDAGEM PANORÂMICA DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÃO 8
CONTRATO 9
PLANEJAMENTO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 12
ENTRADAS 15
FERRAMENTAS E TÉCNICAS 18
ANÁLISE DE FAZER OU COMPRAR 19
CONTRATOS DE PREÇO FIXO OU PREÇO GLOBAL 21
SAÍDAS 26
ATIVIDADE PROPOSTA 31
REFERÊNCIAS 33
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 34
AULA 2: CONDUZIR AS AQUISIÇÕES 40
INTRODUÇÃO 40
CONTEÚDO 41
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES 41
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES – ENTRADAS 42
DECISÃO DE FAZER OU COMPRAR 46
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES - FERRAMENTAS E TÉCNICAS 46
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES – SAÍDAS 49
REFERÊNCIAS 52
AULA 3: CONTROLAR AQUISIÇÕES 58
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INTRODUÇÃO 58
CONTEÚDO 59
CONTROLAR AS AQUISIÇÕES 59
CONTROLAR AS AQUISIÇÕES – ENTRADAS 61
CONTROLAR AQUISIÇÕES - FERRAMENTAS E TÉCNICAS 63
CONTROLAR AS AQUISIÇÕES – SAÍDAS 66
REFERÊNCIAS 69
AULA 4: ENCERRAR AS AQUISIÇÕES 75
INTRODUÇÃO 75
CONTEÚDO 76
ENCERRAR AS AQUISIÇÕES 76
ENCERRAR AS AQUISIÇÕES – ENTRADAS 77
ENCERRAR AS AQUISIÇÕES – SAÍDAS 79
REFERÊNCIAS 82
CHAVES DE RESPOSTA 87
AULA 1 87
AULA 2 94
AULA 03 98
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO 98
AULA 04 103
CONTEUDISTA 108
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É comum um projeto não possuir os recursos necessários para sua execução,
o que acarreta a realização de aquisições, a fim de alcançar os objetivos
traçados e entregar o produto ou serviço determinado no escopo.
Não obstante, o insucesso de fornecedores de materiais, equipamentos ou

serviços durante o andamento do projeto poderá gerar impactos
comprometedores ao projeto.
Dessa forma, torna-se primordial que o gerente de projeto esteja alinhado às

boas práticas do gerenciamento de aquisições.
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

1. Conhecer a importância dos processos necessários para compra de
bens ou serviços de fornecedores externos e empresas contratadas;
2. Compreender os quatros processos de aquisição para projeto: planejar

o gerenciamento das aquisições; conduzir as aquisições; administrar as
aquisições; e encerrar as aquisições.
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Introdução
O Gerenciamento de Aquisições é uma das áreas de conhecimento do Guia
PMBOK 5ª edição que cuida de todo o ciclo de aquisições de um projeto,
abarcando os processos necessários para comprar ou adquirir produtos,
serviços ou resultados externos à equipe do projeto, quais sejam: o
planejamento das aquisições, a condução da licitação, o gerenciamento do
contrato e encerramento do mesmo.
É irrefutável afirmar que o fracasso de fornecedores de produtos ou serviços

durante o projeto gera impactos significativos a este. Esta disciplina pretende
evidenciar a importância do gerenciamento de aquisições para o sucesso de
um projeto, seguindo o preconizado pelo PMI - Project Management Institute,
conforme exposto no capítulo 12 do Project Management Book of Knowlegde
(PMBOK 5ª edição).
Fonte: http://gerentedeprojeto.net.br/?p=2224
Objetivos:
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1. Definir o Gerenciamento de Aquisições em projetos, realizando uma
abordagem panorâmica dos seus referidos processos, bem como
conhecer os principais aspectos de um dos principais elementos das
aquisições: o Contrato. (p. 1-6);
2. Compreender a importância de planejar o gerenciamento de
aquisições. (p. 4-20).
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Conteúdo
Definição
O Gerenciamento de Aquisições, seguindo o GUIA PMBOK 5ª edição (PMI,
2013), inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos,
serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Esta área de conhecimento abarca o gerenciamento de contratos e controle

de mudanças, que são necessários para desenvolver e controlar contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto ainda contempla o controle dos
contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está
adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a
administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo
contrato (PMI, 2013).
Vale consignar que fica estabelecida a premissa da perspectiva do comprador

(cliente, contratante, organização compradora, órgão governamental,
solicitante do serviço) na abordagem dos processos que serão vistos a seguir.
Fonte: http://inter-ativa.com/portfolio/argumentacao-e-negociacao/
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Abordagem panorâmica dos processos do Gerenciamento de
Aquisição
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), o gerenciamento de
aquisição em projeto possui quatro processos fundamentais e que serão
abordados ao longo desta disciplina. No entanto, cabe listar aspectos
panorâmicos de cada processo:
 Planejar o Gerenciamento das Aquisições: documentar as decisões de

compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores
em potencial. Adicionalmente, especifica os bens ou serviços a serem
fornecidos e prepara os documentos de aquisição (edital da licitação).
 Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, selecionando

um destes e, em ato contínuo, formalizar o contrato.
 Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição, monitorando o

desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções conforme
necessário.
 Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto.
A figura a seguir fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento de

aquisições do projeto.
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FONTE: http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-aquisicoes-do-projeto.aspx
Insta ressaltar que esses processos interagem entre si e com os processos

das outras áreas de conhecimento.
Contrato
Um dos principais elementos das aquisições é o Contrato, instrumento que
formaliza um acordo mútuo, gerando obrigações entre as partes, quais
sejam: para o fornecedor a de oferecer os produtos, serviços ou resultados
especificados; para o comprador a de fornecer uma contraprestação
monetária ou de outro tipo.
No ensinamento de Caio Mário da Silva Pereira (2011), “contrato é um acordo

de vontades, na conformidade da lei, e com a finalidade de adquirir,
transferir, modificar ou extinguir direitos”.
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Vale sublinhar que o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013) versa sobre esse
dispositivo, tecendo algumas considerações importantes para a sua
compreensão, conforme a seguir:
 Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode ser chamado

de acordo, combinação, subcontrato ou pedido de compra. O acordo pode ser
simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou complexidade das
entregas e do esforço necessário.
 Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar

outros itens especificados pelo comprador para estabelecer o que o
fornecedor deve realizar ou fornecer.
 É responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto assegurar que

todas as aquisições atendam às necessidades específicas do projeto e, ao
mesmo tempo, cumpram as políticas de aquisição da organização. A maioria
das organizações tem políticas e procedimentos documentados que definem
especificamente as regras de aquisição e determinam quem tem autorização
para assinar e administrar esses acordos em nome da Organização.
 Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a algum tipo de

revisão e aprovação, a natureza de obrigação legal do contrato geralmente
significa que ele será submetido a um processo de aprovação mais
abrangente. Em todos os casos, o foco principal do processo de revisão e
aprovação é garantir que as disposições do contrato descrevam os produtos,
serviços ou resultados que atenderão à necessidade identificada do projeto.
 A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar desde o início o apoio

de especialistas em contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas
técnicas. Esse envolvimento pode ser exigido pelas políticas organizacionais.
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 As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento das
aquisições do projeto compõem o ciclo de vida do contrato. Com o
gerenciamento ativo do ciclo de vida do contrato e uma redação cuidadosa
dos termos e condições das aquisições, alguns riscos identificáveis do projeto
podem ser evitados, mitigados ou transferidos para um fornecedor.
 Celebrar um contrato de produtos ou serviços é um método para alocar a

responsabilidade pelo gerenciamento ou compartilhar riscos potenciais.
 Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos

contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência. Nesses casos,
o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo
de vida do projeto.
 O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a perspectiva

do relacionamento comprador-fornecedor. Esse relacionamento pode existir
em vários níveis em qualquer projeto e entre organizações internas e
externas à organização adquirente. Dependendo da área de aplicação, o
fornecedor pode ser chamado de contratada, subcontratada, vendedor,
prestador de serviços ou fornecedor. Dependendo da posição do comprador
no ciclo de aquisição do projeto, ele pode ser chamado de cliente, contratada
principal, contratada, organização compradora, órgão governamental,
solicitante do serviço ou comprador. O fornecedor pode ser visto durante o
ciclo de vida do contrato primeiro como um licitante, depois como a fonte
selecionada e, finalmente, como o fornecedor ou vendedor contratado.
 Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira, mercadorias ou

produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho como um
projeto. Nesses casos: o comprador torna-se o cliente e, portanto, é uma
parte interessada principal do projeto para o fornecedor.
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 A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor está envolvida em
todos os processos de gerenciamento de projetos e não somente com os
relativos a essa área de conhecimento.
 Os termos e as condições do contrato se tornam entradas principais para

muitos dos processos de gerenciamento do fornecedor. O contrato pode
realmente conter as entradas (por exemplo, entregas mais importantes,
marcos principais, objetivos de custos) ou pode limitar as opções da equipe
do projeto (por exemplo, a aprovação do comprador para decisões referentes
a preenchimento de vagas muitas vezes é necessária em projetos de
concepção).
 Pressupõe-se que o comprador de itens do projeto seja designado para a

equipe do projeto e que os fornecedores sejam de organizações externas à
equipe do projeto. Pressupõe também que será desenvolvida e mantida uma
relação contratual formal entre o comprador e o fornecedor.
Planejamento de gerenciamento de Aquisições

Uma alteração relevante na 5ª Edição do Guia PMBOK foi a mudança do
termo: “Planejar aquisições” para Planejar o Gerenciamento de Aquisições
que corresponde ao primeiro processo das aquisições e consiste em descrever
quais produtos ou serviços você comprará de fora da organização e quais
necessidades a equipe de projeto precisa atender.
Segundo o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013), o planejamento de

gerenciamento de aquisições é o processo de documentação das decisões de
em potencial. Identifica também as necessidades do projeto que podem ser
melhor atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da
organização do projeto, em comparação com as necessidades do projeto que
podem ser efetuadas pela equipe do projeto.
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Nada obstante, tal processo estudará a viabilidade de buscar no mercado ou
não o apoio externo e, em caso positivo, o que e como será contratado, o
quanto é necessário e quando deverá ser realizado.
Quando o projeto obtém os produtos, serviços e resultados necessários ao

seu desempenho fora da organização executora, os processos desde o
planejamento das aquisições até o encerramento das aquisições são
realizados para cada item a ser adquirido.
O processo de planejamento também buscará fornecedores potenciais,

sobretudo se é perseguido um grau de influência ou controle sobre as
decisões de aquisição ante aos fornecedores.
Insta consignar que os requisitos do cronograma do projeto também

interagem junto à estratégia durante o processo de planejamento do
gerenciamento das aquisições. A tomada de decisão durante o
desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições influenciará o
cronograma do projeto e integrará os processos de desenvolvimento do
cronograma, as estimativa dos recursos das atividades com as decisões de
fazer ou comprar.
É também no planejamento do gerenciamento das aquisições que os riscos

incorridos em cada decisão de fazer ou comprar deverão ser considerados, tal
como: a revisão do tipo de contrato planejado aplicado a redução de riscos,
por exemplo transferindo os riscos para o fornecedor.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Planejar o gerenciamento de

Aquisições (PMI, 2013):
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Entradas
 Linha de base do escopo;
 Documentação dos requisitos;
 Acordos de cooperação;
 Registros dos riscos;
 Decisões contratuais relacionadas a riscos;
 Requisitos de recursos das atividades;
 Cronograma do projeto;
 Estimativas dos custos das atividades;
 Linha de base do desempenho de custos;
 Fatores ambientais da empresa;
 Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas
 Análise de Fazer ou Comprar;
 Opinião Especializada;
 Tipos de Contratos.
Saídas
 Plano de gerenciamento das aquisições;
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 Declaração de trabalho das aquisições;
 Decisões de fazer ou comprar;
 Documentos de aquisição;
 Critério de Seleção de Fontes;
 Solicitações de mudanças.
Entradas
Linha de Base do Escopo: Compõe a Declaração do Escopo do Projeto que
contém a descrição da necessidade do projeto e elenca os critérios de
aceitação das entregas, do produto ou serviço do projeto. Elucida também
sobre as restrições envolvidas, tais como: disponibilidade de recursos e
cronograma de desembolso, prazos de entrega etc.
Exemplos de premissas estabelecidas: engajamento das partes,

disponibilidade dos recursos e credibilidade do fornecedor.
Também está incluída na declaração de escopo do projeto a descrição do

escopo do produto, bem como requisitos pertinentes (serviços, aspectos
técnicos, habilidades) demandados para a produção do produto do projeto.
Faz-se mister registrar que a EAP e o dicionário da Estrutura Analítica do
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Projeto (EAP), como partes da linha de base do escopo, identificam as
entregas e descrevem o trabalho necessário para cada elemento da EAP.
Documentação dos requisitos: a documentação dos requisitos pode

incluir:
 Os requisitos do projeto e suas informações pertinentes considerados

no planejamento das aquisições;
 Requisitos contratuais e legais considerados no planejamento das

aquisições: saúde, proteção, segurança, desempenho, fatores
ambientais, seguros, direitos de propriedade intelectual.
Acordos de cooperação: são acordos contratuais quando dois ou mais

fornecedores formam uma parceria para trabalhar em um determinado
projeto cristalizando uma parceria ou joint-venture. Importante destacar que
quando há utilização de acordos de cooperação em projeto aspectos
relacionados ao projeto devem ser definidos previamente, tais como: o
escopo do trabalho, requisitos para competição, papéis do comprador e
vendedor entre outros. Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), os
acordos de cooperação em um projeto implicam em processos de
planejamento sob forte impacto. À guisa de exemplo, acordos de cooperação
definem previamente o escopo do trabalho, resultando em potenciais
mudanças em elementos como os requisitos e as entregas que podem
acarretar alteração de datas de conclusão, alcançando também o cronograma
do projeto, ou até mesmo alterando a disponibilidade de recursos humanos, a
qualidade, o orçamento, as decisões de aquisição entre outros.
Registro de riscos: refletirão a caracterização de bens ou serviços exigidos

para o gerenciamento dos riscos em função dos registros de informações de
riscos, tais quais: riscos identificados e respostas aos riscos.
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Decisões contratuais relacionadas aos riscos: Incluem pactos firmados
cujos conteúdos são seguros, garantias e contrapartidas que são utilizados
para determinar a responsabilidade de cada parte em relação aos riscos.
Requisitos de recursos das atividades: consignam informações sobre

demandas específicas como pessoal, equipamentos e sua localização.
Cronograma do projeto: prazos ou datas estabelecidas para entregas

estão contidas no Cronograma do projeto.
Estimativas dos custos das atividades: “As estimativas de custos

desenvolvidas pela atividade de aquisição são usadas para avaliar se as
licitações ou propostas recebidas de fornecedores potenciais são razoáveis” –
Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013).
Linha de base do desempenho de custos: conforme visto em

Gerenciamento de Custos em Projetos, a linha de base do desempenho de
custos fornece detalhes sobre o orçamento planejado em função do tempo.
Fatores ambientais da empresa: a seguir exemplos dos fatores

ambientais da empresa que podem influenciar o processo de gerenciamento
do planejamento das aquisições, não sendo rol taxativo:
 Condições do mercado;
 Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado;
 Fornecedores, incluindo reputação ou desempenho anterior;
 Termos e condições usuais para produtos, serviços e resultados ou
para o setor específico;
 Requisitos locais exclusivos.
Ativos de processos organizacionais: as diretrizes e políticas

organizacionais (inclusive as de aquisição) são os elementos dos ativos de
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processos organizacionais aos quais o gestor deve buscar conhecer
plenamente.
Algumas Organizações possuem Departamento de Aquisições cuja função é

obter bens e serviços, adjudicar e gerir contratos. Algumas Organizações
possuem procedimento de encaminhar o contrato para apreciação jurídica
pelo Departamento Jurídico antes da adjudicação. Tais ativos de processo
organizacionais são exemplos a serem considerados pelo gerente do projeto,
compreendendo as políticas organizacionais, pois causam impactos em muitos
processos de planejamento, incluindo o de aquisições.
A seguir exemplos dos ativos de processos organizacionais que influenciam o

processo de planejamento das aquisições:
 Políticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisições. A maioria das

organizações tem políticas formais de aquisições e organizações adquirentes.
Quando o suporte às aquisições não está disponível, a equipe do projeto terá
que suprir tanto os recursos como os conhecimentos para executar essas
atividades de aquisição;
 Os sistemas de gerenciamento que são considerados no desenvolvimento do

plano de gerenciamento das aquisições e na seleção dos tipos de contratos a
serem usados;
 Um sistema estabelecido de fornecedores pré-qualificados com base na

experiência anterior.
Ferramentas e técnicas
Serão descritas abaixo as ferramentas e técnicas que podem ser usadas para
o desenvolvimento do processo:
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Opinião especializada: É utilizada frequentemente na avaliação de
entradas e saídas deste processo. Utilizada também para criar ou alterar os
critérios que serão aplicados para avaliar as propostas de fornecedores. Um
tipo específico de opinião especializada dispõe sobre serviços jurídicos ao
assessorar em lides, termos e condições exclusivamente relacionados às
aquisições. Insta ressaltar que a opinião especializada, por exemplo,
conhecimentos técnicos e comerciais, pode ser utilizada por ocasião do
detalhamento técnico dos produtos, serviços ou resultados adquiridos, bem
como de outros aspectos dos processos de gerenciamento das aquisições.
Análise de fazer ou comprar

“O setor de compras ocupa uma posição importante nas organizações, pois os
bens e serviço comprados representam, em geral, de 40 a 60% do valor final
das vendas de qualquer produto [...] Reconhecendo que os materiais
comprados compõem em média mais de 50% de suas despesas, os
fornecedores são os focos óbvios das reduções nos custos” (BALLOU, 2006).
Será mais benéfico, sob o viés de custo para uma Organização, comprar ou
fabricar os bens ou serviços alocados ao projeto? A resposta a esta questão é
fundamental por ocasião da tomada de decisão por meio da análise de fazer
ou comprar.
“Na análise dos principais direcionadores para que as empresas definam quais
atividades devem ser integradas verticalmente, que variáveis afetam as
decisões de fazer ou comprar, e o que define as fronteiras das firmas, vários
autores citam os estudos de Ronald Coase e Oliver Williamson sobre custos
de transação como fundamentais para análise dessas questões” (NEVES,
2009).
Os custos incorridos devem abarcar custos diretos e os custos indiretos. Os

custos não indicam necessariamente o custo da aquisição. Por exemplo, em
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análise de make or buy, deve-se comparar o custo de aluguel de um item
com o custo de sua aquisição.
Exemplo: Seu projeto deverá utilizar um equipamento especializado que

estará desatualizado no encerramento do projeto. Logo, a decisão mais
pertinente será alugar o equipamento, uma vez que ao término do projeto,
uma nova versão estará sendo comercializada.
Outras considerações podem envolver questões de capacidade, competências,

disponibilidade e segredos comerciais. Determinado processo pode exigir um
controle rigoroso, o que o impediria de ser terceirizado. Barthelemy apud
Neves (2009) discorre sobre aspectos intrínsecos a competências centrais que
devem gerar vantagem competitiva perene a uma firma:
 Valor: proporcionar ao cliente uma valor distinto de todo o mercado

(ex.: Apple);
 Rara: recurso limitadamente diluídos entre poucas firmas (ex.: BIC);
 Não imitável: tarefa hercúlea de mimese por firmas concorrentes (ex.:

ZARA);
 Não substituível: recurso deve ser insubstituível.
As competências centrais que engendram vantagem competitiva para as

firmas dizem respeito à eficiência (ou valor) criada ao cliente, bem como
aspectos mais pormenorizados, tais como: plataforma flexível de longo prazo;
limitadas em número; fontes únicas de alavancagem na cadeia de valor;
áreas passíveis de dominação pela firma; elementos importantes para clientes
a longo prazo (PRAHALAD; HAMEL, QUINN; HILMER apud NEVES, 2009).
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Quinn e Hilmer apud Neves (2009) recomendam as firmas empregarem
recursos próprios em suas competências centrais, com vistas a atingir
vantagem competitiva perene e entregar valor único aos seus clientes. Nada
obstante, para as atividades que não possuam “necessidade estratégica
crítica”, os autores sugerem a terceirização. Venkatesan apud Neves (2009)
ilustra um quadro de uma firma manufatureira ratificando o posicionamento
de Quinn e Hilmer (1994).
Arnold apud Neves (2009) fixam as fronteiras das firmas em suas

competências centrais e conceitua a especificidade de ativos como a principal
característica, dispondo de uma profícua receita sobre a decisão de fazer ou
comprar.
Clarividente que a análise make or buy se findará com a tomada de decisão

por uma das duas opções, devido às considerações em comento.
Tipos de contratos: segundo o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), os

requisitos do produto ou critérios do serviço podem interferir no tipo de
contrato. O cenário externo do mercado pode orientar a disponibilidade, o
preço e o volume de riscos, para o fornecedor, o comprador e o próprio
projeto. O tipo de contrato será determinado por tais fatores. Os tipos de
contratos são divididos em três categorias:
 Preço fixo ou global;

 Contrato de custos reembolsáveis;
 Tempo e materiais (T&M).
Contratos de preço fixo ou preço global

Os contratos de preço fixo definem um preço específico fixo para cada
material ou serviço demandados ou até mesmo a inclusão de benefícios
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visando ao atendimento ou extrapolação de certas entregas especificadas no
contrato.
Os contratos de preço fixo (PF) podem impactar de forma nefasta os negócios

do comprador e do fornecedor, considerando que não esteja bem definido o
escopo do projeto ou se modificações exacerbadas venham acometer o
contrato.
Para a utilização deste tipo de contrato é conditio sine qua non a definição de
entregas exatas e bem discriminadas. Ademais, ao possuir escopo original
bem delineado e inalterado, a relação de segurança para as partes é um
grande benefício em relação aos contratos de preço fixo. Nos casos gerais,
lucros diminutos são auferidos pelo fornecedor, impondo uma busca perene
pela produtividade e eficiência por parte do fornecedor. Uma das vantagens
desse tipo de contrato é a mitigação de incertezas relacionadas á variação de
custo e qualidade. Existem três tipos de contratos de preço fixo (PF):
 Preço fixo garantido (PFG): neste contrato as partes anuem sobre uma
entrega bem-definida por um preço especificado. Normalmente, o risco
mais alto ocorrerá às expensas do fornecedor contratado. Logo, o
fornecedor deve se precaver sobre a cobertura dos custos e sobre a
margem de lucro. Neste tipo de contrato, o fornecedor incorpora os riscos
de aumento dos custos, o risco de inadimplemento, entre outros óbices. O
custo do risco é incorporado ao preço contratado pelo próprio fornecedor
para viabilizar o contrato.
 Preço Fixo com Incentivo na Remuneração (PFIR): este contrato

contém um incentivo quando há alcance de critério de desempenho
acordado, conforme previsto no contrato, como por exemplo antecipações
de prazos. Os critérios vinculados à bonificação estão relacionados a
custos, cronograma ou desempenho técnico e devem possuir especificação
exaustiva no contrato, a fim de que ambas as partes concebam as
22
condições e os termos. Outro aspecto pertinente é diluição dos riscos
entre as partes, ao revés do contrato de PF cuja maior parte do risco é
imposta ao fornecedor. Exemplo de risco incorrido pelo comprador: ao
oferecer uma bonificação pela superação do prazo de entrega.
 Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP): tal contrato

considera ajustes em virtude das modificações nas condições econômicas
como majorações ou mitigações de custos, taxa de inflação, entre outros.
Normalmente, quando o projeto considerado é de longo prazo, tais
contratos serão utilizados. Esse tipo de contrato oferece proteção eficaz às
partes contra cenários econômicos imprevisíveis. Clarividente que o
estabelecimento de ajuste econômico de um contrato PF-AEP estará
associado a um índice financeiro conhecido.
 Contratos de custos reembolsáveis: os custos autorizados no contrato

ocorrem às expensas do comprador, ou seja, até mesmo os custos
suportados pelo fornecedor na execução do projeto serão posteriormente
reembolsados pelo comprador.
Os riscos mais altos são naturalmente transferidos pelo comprador, pois os

custos totais são inesperados, ou seja, óbices imprevistos que surgirão
ocorrerão às expensas do comprador que mesmo assim possui o benefício,
nesses casos, da flexibilidade do escopo, obviamente suportando os custos de
tal flexibilidade.
Algumas desvantagens para o comprador:

 Alto grau de incerteza;
 Pouco incentivo para incremento da produtividade e eficiência do

contratado;
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 O lucro do fornecedor ficará blindado: diferente do contrato de preço fixo,
uma vez que se houver aumento dos custos, ele será repassado para o
comprador e não extraído dos seus ganhos.
Quando o escopo do projeto contém muitos níveis de incertezas ou quando

há necessidade de investimentos elevados logo no início do projeto, os
contratos de custos reembolsáveis são os mais indicados. Exemplo de tais
projetos: projetos de ponta e pesquisa e desenvolvimento. Existem quatro
contratos de custos reembolsáveis típicos:
 Custo mais remuneração fixa (CMRF): o fornecedor é reembolsado

pelos custos autorizados e pago por uma remuneração fixa por ocasião do
término do contrato. Portanto, o valor fixo é configurado como o lucro do
fornecedor. Os custos são variáveis, porém, sempre será seguro o
pagamento. Um aspecto desvantajoso para o comprador é que o
fornecedor não controla positivamente os custos e a maior motivação do
fornecedor para dar cabo ao projeto é o recebimento de uma taxa fixa
contratual.
 Custo mais remuneração de incentivo (CMRI): nesse tipo de

contrato, além do comprador reembolsar o fornecedor pelos custos
autorizados, acrescentará um incentivo para atender ou superar os
critérios de desempenho estipulados no contrato que estimulará o seu
melhor desempenho em termos de custo, por conseguinte, existindo a
possibilidade de ambas as partes reduzirem custos operacionais, quando
os critérios de desempenho são alcançados. Clarividente que ambas as
partes anuirão sobre as condições que vão caracterizar o desempenho
superior. Ademais, o fornecedor poderá não perceber o incentivo se as
metas contratuais não forem cumpridas. Os riscos às expensas do
comprador é moderado. Quando os CMRI são bem redigidos serão mais
vantajosos do que os contratos de custos reembolsáveis para ambas as
partes.
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 Custo mais percentual do custo (CMPC): neste tipo de contrato,
ocorrerá o reembolso ao fornecedor pelos custos admissíveis adicionado
de uma taxa que é definida por uma porcentagem dos custos. Tal valor do
percentual deverá ser alvo de acordo prévio e formalizado
contratualmente. A remuneração será variável, pois é baseada nos custos.
Portanto, a remuneração será diretamente proporcional aos custos
fazendo com que os fornecedores não tenham nenhuma motivação para
manter os custos baixos.
 Custo mais remuneração concedida (CMRC): esse contrato possui

maior risco ao fornecedor que será recompensado por todos os custos
incorridos na execução do projeto, contudo o incentivo está sujeito à
conveniência e a oportunidade do comprador. Os critérios de desempenho
para selecionar um vencedor são exaustivamente ínsitos no contrato,
porém esses critérios são subjetivos e as concessões não são contestáveis.
 Contratos por tempo e material (T&M): é um tipo híbrido possuindo

características dos contratos de custos reembolsáveis e de preço fixo. Os
custos totais de materiais não são sabidos na assinatura do contrato,
semelhante a um contrato de custos reembolsáveis, uma vez que os
custos sobem ao longo da vida do contrato e o fornecedor é reembolsado.
Assim, o comprador absorve o maior risco nesse tipo de contrato.
Os contratos por T&M são semelhantes aos de PF quando taxas unitárias são
utilizadas, podendo se empregar taxas unitárias em um contrato por T&M, a
fim de predefinir as tarifas cobradas por determinados elementos ou partes
do projeto. À guisa de exemplo, um operador logístico pode cobrar R$ 10 mil
mensais pelo aluguel de frota de transporte de material durante a fase de
testes do seu projeto. Tais taxas são determinadas e convencionadas
previamente por ambas as partes, como nos contratos de preço fixo. Um
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exemplo de aplicação de contratos por T&M é a necessidade de recursos
humanos detentores de habilidades específicas para ou projeto ou quando
não há tempo hábil para a definição positiva do escopo do trabalho
necessário para o projeto.
Saídas
Plano de gerenciamento das aquisições: De acordo com o Guia PMBOK
5ª edição (PMI, 2013), o plano de gerenciamento das aquisições descreverá
como os processos de aquisição serão gerenciados do desenvolvimento dos
documentos de aquisições até o término do contrato. Eis exemplos que
podem compor o plano de gerenciamento das aquisições de forma as orientá-
los, extraídos do Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013):
 Tipos de contratos a serem usados;
 Aspectos de gerenciamento dos riscos;
 Serão usadas estimativas independentes? Elas são necessárias como

critérios de avaliação?;
 As ações que a equipe de gerenciamento de projetos pode adotar

unilateralmente, caso a organização executora tenha um departamento
estabelecido de aquisições, contratos ou compras;
 Documentos padronizados de aquisição;
 Gestão de vários fornecedores;
 Coordenar as aquisições com outros aspectos do projeto indissoluvelmente

ligados às aquisições, tais como: cronogramas e relatórios de
desempenho;
26
 Quaisquer restrições e premissas que poderiam afetar as aquisições
planejadas;
 Tratar as antecipações necessárias para comprar itens dos fornecedores e

coordená-los com o desenvolvimento do cronograma do projeto;
 Tratar as decisões de fazer ou comprar e vinculá-las aos processos de

estimativa de recursos da atividade e de desenvolvimento do cronograma;
 Definir as datas agendadas em cada contrato para as entregas e

coordená-las com os processos de desenvolvimento e controle do
cronograma;
 Identificar os requisitos de bônus de desempenho ou contratos de seguros

para mitigar algumas formas de riscos do projeto;
 Estabelecer a orientação a ser fornecida aos fornecedores para

desenvolvimento e manutenção de uma Estrutura Analítica do Projeto
(EAP);
 Estabelecer a forma e o formato a serem usados para as declarações do

trabalho de aquisições/contratos;
 Identificar fornecedores pré-qualificados para serem utilizados no

processo, se houver;
 Métricas de aquisições a serem utilizadas para gerenciar contratos e

avaliar fornecedores.
A formalidade ou não, detalhamento ou estrutura geral do plano de

gerenciamento das aquisições é decisão discricionária da organização, em
27
razão das necessidades do projeto. Constitui-se como um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto.
Declarações do trabalho (DT) das aquisições: Sob a égide do Guia

PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), a DT de cada aquisição será desenvolvida com
base na linha de base do escopo do projeto e definirá apenas a parte do
escopo do projeto que deve ser incluída no contrato correspondente. O
detalhamento utilizado na DT da aquisição de cada item de aquisição deve ser
suficiente para fazer com que a avaliação dos fornecedores seja capaz de
entender perfeitamente sobre a exequibilidade do fornecimento dos produtos,
serviços ou resultados a serem entregues. As informações incluídas em uma
DT podem elucidar sobre:
 Especificações;
 Quantidade desejada;
 Níveis de qualidade;
 Dados de desempenho;
 Período de desempenho;
 Local do trabalho.
Ressalta-se que a DT das aquisições deverá ser clara, completa e concisa.

Cada item individual de aquisição requer uma DT. Porém, vários produtos ou
serviços podem ser aglomerados como um item de aquisição dentro de uma
única DT. A DT da aquisição poderá sofrer revisão e melhoramento se
necessário ao longo do processo da aquisição até fazer efetivamente parte do
contrato firmado entre as partes.
Decisões de fazer ou comprar: Já visto nesta aula, as decisões make or

buy compõem um documento no qual estarão descritas as escolhas
referentes aos bens e serviços a que serão confeccionados pela própria
organização e bens/serviços que serão adquiridos no mercado externo.
28
Documentos de aquisição: Os documentos de aquisição são empregados
para a requisição de propostas aos fornecedores. Licitação, oferta ou cotação
são termos utilizados quando a decisão de escolha do fornecedor é baseada
no preço, por exemplo, na busca por itens comerciais ou padronizados. Ao
passo que proposta é o termo utilizado quando outras considerações são mais
pertinentes, tais como capacidade ou abordagem técnica. Eis alguns termos
também notadamente comuns para diferentes tipos de documentos de
aquisição: solicitação de informações, convite para licitação, solicitação de
proposta, solicitação de cotação, aviso de oferta, convite para negociação e
resposta inicial de fornecedor. É bem verdade que a terminologia específica
de aquisição usada variará de acordo com o setor e a região (local) da
aquisição.
Normalmente, o comprador prepara os documentos de aquisição visando uma

resposta acurada e plena de cada fornecedor demandado, até também para
facilitar a avaliação das respostas pelo próprio comprador. Esses documentos
abarcam uma descrição do tipo de resposta almejada, a DT da aquisição
relevante e as cláusulas contratuais requisitadas.
Em contratos adjudicados ante a Administração Pública direta, o conteúdo e a
forma dos documentos de aquisição são definidos em lei específica, como é o
caso da Lei nº 8.666/93.
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), “os documentos de aquisição

devem ser suficientes para garantir respostas consistentes e adequadas, mas
flexíveis o bastante para permitir considerações de sugestões do fornecedor
quanto a melhores formas de atender aos mesmos requisitos”. A emissão de
uma solicitação de aquisição a fornecedores para recebimento de proposta ou
licitação é feita conforme as políticas do Órgão de compra, tal como: a
publicação da solicitação em jornais, revistas especializadas, registros públicos
ou na internet.
29
Critérios de seleção de fontes: os critérios de seleção de fontes são os
métodos aplicados pela organização compradora para indigitar um fornecedor
com base nas propostas recebidas. Os critérios podem ser subjetivos ou
objetivos. Existem situações nas quais o preço pode ser o único critério: logo,
o fornecedor que fizer o menor preço sagrar-
-se-á selecionado. O preço só deverá ser utilizado como único critério se
existir no mercado múltiplos fornecedores qualificados.
Existem projetos que possuem necessidade de parâmetros mais delineados.

Sendo assim, poderão ser utilizados modelos de pontuação e modelos de
classificação ou métodos puramente subjetivos de seleção, como será visto
na Aula 2.
Normalmente, os critérios para a seleção das fontes são publicados no

processo de aquisição para dar maior lisura aos fornecedores que saberão
exatamente o produto que a Organização compradora requer de um
fornecedor. Ao dar publicidade aos critérios de seleção de fontes utilizados
pela organização, induzirá que a totalidade dos fornecedores que participa da
licitação do projeto atende a todos os critérios especificados, ao menos “na
teoria”. Contudo, a prática poderá ser distinta no cumprimento ou
descumprimento de cláusulas contratuais pelo fornecedor. Considera-se
também que o conhecimento público prévio dos critérios afastará maiores
divergências e imprevistos durante os processos de aquisição.
Eis alguns dos critérios que podem ser considerados durante a avaliação das
propostas e licitações:
 Custos;
 Capacidade técnica do fornecedor;
 Riscos;
 Abordagem técnica;
30
 Referências contendo experiência em projetos de escopo e tamanho
semelhantes;
 Estabilidade, capacidade e demonstrações financeiras;
 Abordagem do gerente do projeto;
 Capacidade produtiva;
 Reputação, referências e desempenho pretérito;
 Direitos de propriedade e intelectual.
Tais itens poderão ser compactados em um modelo de avaliação ponderada e

estudar quantitativamente cada fornecedor com relação à qualidade de suas
respostas para cada um dos itens.
Solicitações de mudanças: Ao longo da execução do processo Planejar o

Gerenciamento das Aquisições, o plano de gerenciamento do projeto,
incluindo seus planos auxiliares, poderá demandar alterações em razão da
disponibilidade, da capacidade ou da solução proposta pelo fornecedor, bem
como observações de custos e de qualidade. As solicitações de mudanças
serão executadas por meio do processo Realizar o Controle Integrado de
Mudanças.
Atividade Proposta
“De acordo com o jornal britânico “The Guardian”, os problemas do Boeing
787 Dreamliner são uma lição sobre a terceirização da produção e “relações
muito amigáveis entre reguladores e regulados”.
Fonte:<http://oglobo.globo.com/economia/terceirizacao-esta-por-tras-das-
falhas-do-boeing-787-diz-jornal-7342322#ixzz2joVBxyzE>.
A Boeing e seus parceiros investiram 8 bilhões de dólares em uma nova

maneira de construir aviões e de fazer negócios: transferência da produção
da maioria de seus componentes para outras companhias (maioria fora dos
31
EUA) e a utilização de fibra de carbono ao invés de alumínio como
praticamente metade do material que compõem o 787, a fim de tornar o novo
avião mais leve, incrementando a eficiência do consumo de combustíveis
(20% a menos no consumo por milha navegada), devido a um cenário de alta
no preço do barril de petróleo. O Boeing 787 foi concebido para fazer as
linhas aéreas da América do Norte para Europa e Ásia dispondo de um espaço
habitável maior do que a concorrência. Não foi apenas a construção de
componentes que foi terceirizada, mas também a pesquisa e o
desenvolvimento de partes complexas foram entregues para fornecedores
situados em 6 países diferentes (ex.: Mitsubish no Japão; Latecoere na
França; Alenia Aeronautica na Itália). Ou seja, o projeto 787 envolve
demandas por novos materiais, ampliação de fornecedores espalhados pelo
mundo e uma inovação da produção de componentes críticos (ex.: asas e
fuselagem). Atualmente, o primeiro voo ocorreu em outubro de 2011. A
empresa tem centenas de aviões vendidos em carteira. O projeto teve um
atraso de mais de três anos.
“Essa terceirização foi uma das responsáveis pelo atraso de três anos na
produção na Dreamliner”. Segundo o “Guardian”, “as partes não encaixavam
de forma adequada”, e “os calços usados para unir as peças pequenas não
foram colocados corretamente. Além disso, as caudas de vários aviões
tiveram de ser refeitas”.
<Fonte:http://oglobo.globo.com/economia/terceirizacao-esta-por-tras-das-
falhas-do-boeing-787-diz-jornal-7342322#ixzz2juPXJDgd>.
Sob o ponto de vista da teoria make or buy vista nesta aula, você concorda
com a estratégia da Boeing de terceirizar a fabricação da fuselagem, asas e
outras partes do 787? Justifique sua resposta.
32
Referências
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Fifth
Edition. Project Management Institute (PMI), 2013. Capítulos 1, 2, 3, 7 e
Anexo A1.
GLOBO.COM. Terceirização está por trás das falhas do Boeing 787, diz
jornal. Disponível em: <http://oglobo.globo.com/economia/terceirizacao-
esta-por-tras-das-falhas-do-boeing-787-diz-jornal-7342322#ixzz2joVBxyzE>.
Acesso em 05 nov. 2013.
NEVES, Lincoln W. A. Fazer ou comprar: uma análise sob a perspectiva das

teorias da economia dos custos de transação e da visão baseada nos
recursos. Tese de Doutorado. Rio de Janeiro: PUC, Departamento de
Engenharia Industrial, 2009.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. [s.l.]: Project
Management Institute, 2009.
33
Exercícios de Fixação
Questão 1
O gerenciamento de Aquisições do projeto contempla os processos de
__________________, _______________, __________________ e
__________________das aquisições, seguindo o preconizado pelo PMI -
Project Management Institute, conforme exposto no capítulo 12 do Project
Management Book of Knowlegde (PMBOK) – 5ª edição.
a) Planejar o gerenciamento, estimar, orçar e controlar.

b) Estimar, desenvolver, controlar e planejamento do gerenciamento.
c) Planejar o gerenciamento, conduzir, controlar e encerrar.
d) Planejar o gerenciamento, garantir, controlar e desenvolver.
e) Controle integrado de mudanças, planejar o gerenciamento, estimar e
orçar.
34
Questão 2
Um dos principais elementos das aquisições é o Contrato. O Guia PMBOK 5ª
edição versa sobre este dispositivo, tecendo algumas considerações
importantes para a sua compreensão. Assinale a alternativa abaixo que não
está de acordo com o preconizado no PMBOK.
a) Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode ser

chamado de acordo, combinação, subcontrato ou pedido de compra.
b) Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos
contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência. Nesses
casos, o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer
fase do ciclo de vida do projeto.
c) O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a
perspectiva do relacionamento somente do fornecedor.
d) Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira, mercadorias
ou produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho
como um projeto.
e) Pressupõe-se que o comprador de itens do projeto seja designado para
a equipe do projeto e que os fornecedores sejam de organizações
externas à equipe do projeto.
Questão 3
Dentre os processos contemplados no Gerenciamento de Aquisição, qual
consiste em gerenciar as relações de aquisição, monitorando o desempenho
do contrato e realizando as mudanças e correções conforme necessário?
a) Planejar o Gerenciamento das Aquisições

b) Desenvolver cronograma
c) Conduzir as aquisições
d) Controlar as aquisições
e) Encerrar as aquisições
35
Questão 4
Qual das seguintes opções NÃO é um requerimento para um contrato legal?
a) Deve ocorrer entre partes legais.

b) Deve conter a especificação dos produtos, serviços ou resultados que
atenderão à necessidade identificada do projeto.
c) Deve ter contraprestação monetária ou de outro tipo.
d) Deve conter informações de aplicação dos produtos, serviços ou
resultados no projeto.
e) Deve prever responsabilidades.
Questão 5
É no processo ________________ que fornecedores respondem às ofertas
preparadas no processo ___________________, é escolhida a proposta mais
vantajosa, bem como a adjudicação de um contrato ao fornecedor
selecionado - Guia PMBOK 5ª edição.
a) Planejar o Gerenciamento das Aquisições, Conduzir as aquisições.

b) Conduzir as Aquisições, Planejar o Gerenciamento das Aquisições.
c) Encerrar as aquisições, Controlar as aquisições.
d) Controlar as aquisições, Conduzir as aquisições.
e) Conduzir as Aquisições, Encerrar as aquisições.
36
Questão 6
Assinale a opção que preenche a lacuna abaixo:
_____________________ compõem um documento no qual estarão descritas
as escolhas referentes aos bens e serviços que serão produzidos pela própria
organização e bens/serviços que serão adquiridos no mercado externo.
a) Decisões make or buy.

b) Critérios de seleção de fontes.
c) Declarações do trabalho (DT) das aquisições.
d) Documentos de aquisição.
e) Solicitações de mudanças.
Questão 7
Qual o tipo de contrato descrito a seguir: “contém um incentivo quando há
alcance de critério de desempenho acordado, conforme previsto no contrato,
como por exemplo antecipações de prazos. Neste contrato os critérios
vinculados à bonificação estão relacionados a custos, cronograma ou
desempenho técnico e devem possuir especificação exaustiva, a fim de que
ambas as partes concebam as condições e os termos”?
a) Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP)

b) Custo mais remuneração concedida (CMRC)
c) Custo mais percentual do custo (CMPC)
d) Preço Fixo com Incentivo na Remuneração (PFIR)
e) Custo mais remuneração fixa (CMRF)
37
Questão 8
Considerando-se os processos de Planejar o gerenciamento de Aquisições,
NÃO é CORRETO afirmar que:
a) É no planejamento do gerenciamento das aquisições que os riscos

incorridos em cada decisão de fazer ou comprar deverão ser
considerados, tal como a revisão do tipo de contrato planejado
aplicado a redução de riscos, por exemplo, transferindo os riscos para
o fornecedor.
b) Estudará a viabilidade de buscar no mercado ou não o apoio externo e,
em caso positivo, o que e como será contratado, o quanto é necessário
e quando deverá ser realizado.
c) Buscará fornecedores potenciais, sobretudo se é perseguido um grau
de influência ou controle sobre as decisões de aquisição ante aos
fornecedores.
d) Fornecedores respondem às ofertas preparadas, sendo escolhida a
proposta mais vantajosa, bem como a adjudicação de um contrato ao
fornecedor selecionado.
e) Os requisitos do cronograma do projeto também interagem junto à
estratégia durante o processo de planejamento do gerenciamento das
aquisições.
Questão 9
Pertence às entradas do Processo Planejar o gerenciamento de Aquisições:
a) Análise de Fazer ou Comprar

b) Declaração de trabalho das aquisições
c) Linha de base do escopo
d) Plano de Gerenciamento de Aquisições
e) Solicitações de mudanças
38
Questão 10: Segundo o Guia PMBOK 5ª ed. (PMI, 2013), são exemplos de
contratos de custos reembolsáveis típicos, EXCETO:
a) Custo mais remuneração concedida (CMRC)

b) Custo mais percentual do custo (CMPC)
c) Por tempo e material (T&M)
d) Custo mais remuneração fixa (CMRF)
e) Custo mais remuneração de incentivo (CMRI)
39
Introdução
O processo Conduzir as Aquisições em projetos é “o processo de obtenção de
respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação deste a
um contrato” - Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013). Neste importante
processo de gerenciamento das aquisições faz-se mister considerar como
fontes de consulta as melhores informações disponíveis sobre cada potencial
fornecedor, bem como adotar ferramentas e técnicas apropriadas, visando à
realização de uma aquisição cada vez mais efetiva.
Objetivos:
1. Definir os principais conceitos inerentes ao processo Conduzir as
Aquisições em Projetos e as Entradas deste processo; (p. 1-6);
2. Compreender as etapas do processo em tela, quais sejam: as técnicas
e ferramentas utilizadas e as saídas do processo Conduzir as
Aquisições. (p. 6-12).
40
Conteúdo
Conduzir as Aquisições
É no processo Conduzir as Aquisições que fornecedores respondem às ofertas
preparadas no processo Planejar as Aquisições, é escolhida a proposta mais
vantajosa, bem como a adjudicação de um contrato ao fornecedor
selecionado – Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013).
Uma vez que a seleção dos fornecedores que serão convidados a

apresentarem suas ofertas é de responsabilidade do comprador, este recebe
as propostas e aplica os critérios de avaliação delas previamente
estabelecidos pela Organização a fim de selecionar um ou mais fornecedores
qualificados.
Ao se tratar de aquisições cujos escopos apresentam maior complexidade, o

processo de seleção de fornecedores pode ser o mesmo descrito acima,
porém será reduzido a uma pequena lista de fornecedores, selecionados com
base nas suas propostas originais. Uma segunda avaliação pode ser
conduzida baseada em especificações mais detalhadas revistas pelo
comprador.
Portanto, o processo Conduzir as Aquisições diz respeito a obter respostas a

ofertas e propostas dos potenciais fornecedores, selecionar um fornecedor e a
concessão do contrato.
As ferramentas que serão apresentadas nesse processo podem ser usadas

isoladamente ou de forma combinada durante a seleção.
41
Fonte: Guia PMBOK 5ª edição
Conduzir as Aquisições – Entradas

As entradas serão elencadas a seguir:
Plano de Gerenciamento do Projeto: contém o Plano de Gerenciamento

de Aquisições e constitui-se em uma entrada do processo Conduzir as
Aquisições e descreve como todo o processo de aquisição será gerenciado,
desde o planejar do gerenciamento das aquisições até o encerramento do
contrato (PMI, 2013).
Documentos de Aquisição: documentos que solicitam as propostas aos

potenciais fornecedores e são enviados pelo comprador. Um exemplo são os
editais de licitação.
Critérios para seleção de fontes: conforme abordado na Aula 01, esses

critérios são desenvolvidos e usados para classificar ou avaliar as propostas
advindas dos fornecedores. Um fator pertinente quanto aos critérios utilizados
na avaliação das propostas é que deverão possuir perfeita aderência às
demandas do projeto, com vistas a não impactar financeiramente a
42
precificação das propostas ou a retirada de potenciais fornecedores. Podem-
se classificar os critérios de avaliação:
 Eliminatórios: obrigatórios ou pré-requisitos;

 Classificatórios: facultativos.
A valoração dos critérios eliminatórios deve ser feita antes da valoração dos
critérios classificatórios, a fim de eliminar os fornecedores que não cumprem
com os pré-requisitos.
Normalmente os critérios facultativos possuem pesos de acordo com as
expectativas da Organização.
Como exemplo, registram-se seguintes critérios que poderão ser considerados

para classificar as propostas:
 Capacidade financeira;
 Atendimento das especificações;
 Preço;
 Qualidade;
 Prazo;
 Qualificações específicas do fornecedor;
 Faturamento anual;
 Expertise;
 Cumprimento das legislações em vigor (trabalhistas, propriedade
intelectual, tributária).
Exemplos de critérios obrigatórios:
 Habilitação jurídica: Atende? SIM ou NÃO;

 Apresentar certidão negativa de débitos ao INSS: Atende? SIM ou NÃO;
 Ter fornecido suprimentos para 4 grandes multinacionais nos últimos seis
meses: Atende? SIM ou NÃO.
43
Exemplos de critérios facultativos com pesos valorados pela Organização:
 Tempo de existência: 15%;

 Qualificações: 30%;
 Mix de produtos e serviços: 25%;
 Preço: 30%;
Total = 100%.
Existem organizações que estabelecem critérios em função da classificação

das compras. Por exemplo, a classificação em razão do montante financeiro
envolvido:
 Compras acima de R$ 150.000,00: prazo; qualificação do fornecedor;

qualidade; garantia; tempo de atendimento de requisições;
 Compras de R$ 50.000,00 a R$ 150.000,00: preço; prazo; expertise do

fornecedor;
 Compras abaixo de R$ 50.000,00: preço e prazo.
Ao avaliar propostas considerando o preço e a técnica, é pertinente que seja

utilizada uma unidade comum para que haja comparação quantitativa desses
dois aspectos. O estabelecimento da avaliação final (AF) para cada proposta
pode quantificar os critérios preço e técnica da seguinte forma:
AF = FP x IP (10-FP) x IT;
AF: Avaliação Final da proposta;
FP: Fator de Ponderação – é atribuído conforme o peso do fator preço ou
fator técnica.
44
Quanto maior o FP, maior será a importância do preço para a aquisição
(valores de 0 a 10).
O Índice de Preço (IP) da proposta é obtido conforme abaixo:
IP = VMP/VP;
VMP: Valor da Proposta de menor preço global entre as propostas aptas;
VP: Valor de Preço global da proposta em pesquisa.
O Índice Técnico (IT) da proposta é calculado conforme:
IT = NT/MNT
NT: Nota Técnica da proposta em pesquisa;
MNT: Maior Nota Técnica entre todas as propostas.
Registra-se que a NT é determinada por meio de uma média ponderada entre

os critérios de avaliação classificatórios antes estabelecidos conforme a
necessidade da compra.
Exemplo:
 NT = (4Q + 6V)/10, onde Q é o critério Qualificações e V é o critério

Variedade de produtos e serviços.
Lista de Fornecedores Qualificados: uma lista contendo fornecedores

pré-selecionados que cumprem qualificações e já possuem experiência junto
ao comprador, a fim de identificar a performance deles visando futuras
obtenções.
Propostas de Fornecedores: as propostas de fornecedores estabelecidas

em resposta a um conjunto de documentos de aquisição compõem uma gama
básica de informações que será usada pela Organização para selecionar os
fornecedores.
Documentos do Projeto: os seguintes documentos são corriqueiramente

levados em consideração durante o processo de Conduzir as Aquisições:
 Registro de Riscos;
45
 Decisões contratuais relacionadas a riscos.
Decisão de Fazer ou Comprar

Acordos de Cooperação: o criterioso delineamento dos papéis de cada ente
será estabelecido no acordo de cooperação. Existem casos nos quais o
fornecedor possui vínculo contratual provisório antes mesmo do acordo de
cooperação. Insta ressaltar que tanto comprador quanto o fornecedor devem
confeccionar em conjunto uma declaração do trabalho da aquisição que
atenda às necessidades do projeto. Ato contínuo, as partes negociarão um
contrato final a ser estabelecido (PMI, 2013).
Ativos de Processos Organizacionais: os seguintes ativos de processos

organizacionais influenciam o processo Conduzir as Aquisições:
 Listagem de fornecedores em potencial e previamente qualificados;

 Informações sobre experiências passadas relevantes com os fornecedores,
tanto positivas como negativas.
Conduzir as Aquisições - Ferramentas e Técnicas

 Reuniões com licitantes: são conhecidas também como reuniões

com fornecedores e reuniões de pré-oferta (PMI, 2013). São reuniões
entre compradores e possíveis fornecedores que antecedem a conclusão
da reposta a propostas da Organização. Possui como objetivos garantir
que todos os fornecedores em potencial possuam entendimento claro e
igualitário sobre a aquisição. Tais reuniões devem ocorrer uma única vez
por cada projeto, abrangendo todos os fornecedores.
 Técnicas de Avaliação de Propostas: um processo explícito de
revisão da avaliação de propostas é estabelecido pelas políticas de
46
compras da Organização, em especial para as aquisições complexas,
quando a seleção de fontes costuma ser feita com base nas respostas de
fornecedores a critérios de ponderação previamente definidos. Para as
aquisições simples, normalmente ocorre uma verificação expedita da
declaração do trabalho ou uma corriqueira comparação de preços. Ou
seja, é nas aquisições complexas que se torna possível utilizar uma ou
várias das técnicas de avaliação.
Exemplo: ao obter um bem, poderá ser solicitada uma amostra de cada

fornecedor, para comparar a qualidade ou quaisquer outros parâmetros,
conforme a demanda do comprador. Supondo que há necessidade de filtro de
óleo combustível para motor de um tipo especial para um projeto de uma
montadora de veículos. O filtro deve ter características físico-químicas
peculiares e resistentes. Amostras poderão ser solicitadas aos fornecedores
com tais características e testá-las. Referências do fornecedor, sobretudo na
contratação de serviços, também são pertinentes.
 Estimativas Independentes ou Estimativas de Custos

Exequíveis: a aquisição de determinados bens/serviços pode
proporcionar às Organizações suas próprias estimativas ou até mesmo a
terceirização de estimativa junto a uma consultoria externa, a fim de
utilizá-las como um teste de verificação das respostas às propostas.
Discrepâncias significativas nas estimativas independentes devem indicar
que a declaração do trabalho ou os termos do contrato estão incompletos
ou que os potenciais fornecedores se equivocaram na sua compreensão
ou não responderam totalmente à declaração do trabalho da aquisição.
 Opinião Especializada: deve ser empregada na avaliação das

propostas, podendo ser conduzida por uma equipe multidisciplinar de
revisão com experiência em cada uma das áreas abarcadas pelos
documentos de aquisição e o termo do contrato. Insta ressaltar que os
47
conhecimentos de disciplinas funcionais podem ser aplicados, tais como:
direito civil, finanças, contabilidade, engenharia etc.
 Publicidade: o aumento da lista de fornecedores já conhecidos pode

ser executado por meio da publicidade. O site da empresa na Internet,
periódicos especializados ou jornais são exemplos de veículos para a
publicidade. A Lei de Licitações e Contratos Administrativos (Lei nº
8.666/93) exige anúncios públicos de editais em trâmite.
 Pesquisa na Internet: a utilização da pesquisa na Internet para esse

processo é muito comum, uma vez que no contexto de um mundo cada
vez mais conectado à rede, a internet possui grande influência nas cadeias
de suprimentos das organizações. É comum o seu uso para obter itens de
prateleira (prontamente disponíveis) e oferecidos por um preço estável.
Por outro lado, a Internet não será eficiente em pesquisas visando
aquisições de alto risco ou complexas.
 Negociação das Aquisições: aqui será estabelecido um acordo em

relação aos termos contratuais inter partes. A negociação e o acerto de
detalhes requer habilidade peculiar entre os negociantes. Como exemplo
de conteúdo mínimo do contrato, cita-se: preços, responsabilidades,
regulamentos ou legislações aplicáveis, bem como a abordagem global do
projeto. O tempo consumido durante as negociações do contrato é função
de sua complexidade:
 Quando o contrato possui elementos previamente estabelecidos e

inegociáveis que só exigem a aceitação do fornecedor é chamado de
contrato simples ou contrato por adesão.
 Quando o contrato abarca maior número de elementos, por exemplo,

direitos proprietários, cronograma, formas de financiamento,
informações técnicas, são conhecidos como contratos complexos.
48
Nos dois tipos de contrato, após acordo entre as partes, as negociações
estarão concluídas. Ato contínuo, o contrato é assinado e executado.
Ressalta-se que o gerente do projeto não precisa ser o principal negociador.

O gerente e outros membros da equipe podem estar presentes durante as
negociações para dar assistência e, se necessário, para acrescentar
esclarecimentos dos requisitos técnicos, de qualidade e de gerenciamento do
projeto. Ademais, negociações de aquisição podem ser executadas como um
processo separado com entradas e saídas (PMI, 2013).
Uma expressão muito alcunhada no âmbito do PMI é “fato consumado” ou

fait accompli. Durante a negociação de contrato, uma das partes pode tentar
convencer a outra, sobre um termo contratual específico, de que esse ponto
não está em tela. Pode ser uma técnica de distração utilizada em benefício da
parte que pratica o fato consumado.
Por exemplo: Durante as negociações do contrato de compra dos filtros

originais o fornecedor participa que o recurso principal alocado ao projeto
deve ser executado imediatamente ou será extinto. O fornecedor omitiu esse
detalhe, porém tal recurso pode ser segregado para o seu projeto e mantido
até o período inicial. Portanto, o fornecedor utilizou um fato consumado para
instigar o início do projeto, antes do tempo preestabelecido.
Conduzir as Aquisições – Saídas

Por fim, obtêm-se as saídas do processo, que poderão se tornar entrada em
algum outro processo (PMI, 2013), a seguir:
 Fornecedores Selecionados: ocorre a escolha do fornecedor (ou

fornecedores) que receberá o projeto e executará o contrato. Os
fornecedores selecionados são aqueles aptos de acordo com o
49
resultado da avaliação da proposta ou da licitação e que negociaram
uma minuta do contrato que se tornará o contrato real por ocasião da
adjudicação. Em alguns casos, a aprovação da alta administração da
organização antes da adjudicação faz-se mister, como por exemplo: a
aprovação final de aquisições complexas, de alto valor ou alto risco.
 Adjudicação do contrato de aquisição: o contrato de aquisição é

estabelecido entre a Organização e cada fornecedor selecionado. A
forma do contrato pode ser de um simples purchase order (pedido de
compra) ou de um documento complexo. De qualquer forma, o
contrato é um acordo legal que gera obrigações entre as partes e que
obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou resultados
especificados e obriga o comprador a remunerar o fornecedor. O
contrato é uma relação legal sujeita a ações corretivas perante a
Justiça.
No ensinamento de Caio Mário da Silva Pereira (2011), “contrato é um acordo

de vontades, na conformidade da lei, e com a finalidade de adquirir,
transferir, modificar ou extinguir direitos”.
Os principais componentes do documento de contrato variam, mas em geral

incluem (PMI, 2013):
 Declaração do trabalho ou entregas;

 Linha de base do cronograma;
 Relatórios de Desempenho;
 Papéis e responsabilidades;
 Local de execução do contrato pelo fornecedor;
 Definição de preços;
 Termos de pagamento;
 Local de entrega;
50
 Critérios de inspeção e aceitação;
 Garantia
 Assistência pós-venda;
 Mitigação de responsabilidades;
 Remuneração e retenções;
 Penalidades;
 Incentivos
 Seguros;
 Aprovações de subcontratadas subordinadas;
 Tratamento de solicitações de mudanças;
 Mecanismos de rescisão e de resolução alternativa de litígios. O
método alternativo;
 Para resolução de disputas pode ser decidido com antecedência como
parte da concessão da aquisição.
 Calendário de recursos: documenta a disponibilidade e a quantidade

de recursos contratados e as datas em que cada recurso específico
pode estar ativo ou não (PMI, 2013).
 Solicitações de mudanças: por meio do processo de realização do

controle integrado de mudanças é que as solicitações de mudanças no
plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros
componentes são processadas para revisão e destinação (PMI, 2013).
 Atualizações do Plano de Gerenciamento de Projetos: cita-se

como exemplo de elementos que podem sofrer atualizações, segundo
o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013):
 Linha de base de custos;

 Linha de base de escopo;
 Linha de base do cronograma;
 Plano do gerenciamento das aquisições.
51
 Atualizações dos documentos do Projeto: cita-se como exemplo
de documentos que podem sofrer atualizações, segundo o Guia PMBOK
5ª edição (PMI, 2013):
 Documentação dos requisitos;

 Matriz de rastreabilidade de requisitos;
 Registro de riscos.
Atividade Proposta
Em no máximo duas laudas, discorra sobre o conceito de contrato de compra
e venda, assinalando os três elementos essenciais desse tipo de contrato.
Referências
Edition. Project Management Institute (PMI), 2013. Capítulos 1, 2, 3, 12.
PEREIRA, Caio Mário da Silva. Instituições de direito civil: contratos. Rio

de Janeiro: Forense, 2001. v. 3. Capítulos XXXVII, XLV e XLVI.

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. [s.l.]: Project
Management Institute, 2009.
52
Questão 1
É no processo Conduzir as Aquisições que ____________ respondem às
ofertas preparadas no processo Planejar as Aquisições, é escolhida a
____________ mais vantajosa, bem como a ____________ de um contrato
ao fornecedor selecionado.
a) fornecedores, proposta, adjudicação.

b) qualificadores, previsão, proposta.
c) fornecedores, proposta, previsão.
d) vendedores, previsão, adjudicação.
e) fornecedores, proposta, assinatura.
Questão 2
Sobre o processo de Conduzir as aquisições, é correto afirmar que:
a) Nem todos os recursos alocados ao projeto são alvos de estimativa de

custos.
b) A seleção dos fornecedores que serão convidados a apresentarem suas
ofertas não é de responsabilidade do comprador.
c) Ao comprador não caberá o recebimento das propostas e aplicação dos
critérios de avaliação das propostas previamente estabelecidos.
d) A aplicação dos critérios de avaliação das propostas previamente
estabelecidos pela Organização é utilizada para criar mais burocracia
no projeto gerenciado.
e) O processo Conduzir as Aquisições diz respeito a obter respostas a
ofertas e propostas dos potenciais fornecedores, selecionar um
fornecedor e concessão do contrato.
53
Questão 3
Não se constitui como Entrada do processo Conduzir as Aquisições:
a) Plano de Gerenciamento do Projeto.

b) Determinar e controlar orçamento.
c) Documentos de Aquisição.
d) Critérios para Seleção de Fontes.
e) Proposta de Fornecedores.
Questão 4
Sobre a entrada Critério para Seleção de Fontes é correto afirmar que:
a) Deverão possuir perfeita aderência às demandas do projeto, com vistas

a não impactar financeiramente a precificação das propostas ou a
retirada de potenciais fornecedores.
b) São classificados como regimentais, expedidos e subordinados.
c) Não possuem nenhuma utilidade prática para o gerenciamento de
aquisições em projetos.
d) São utilizados durante o processo estimar custos.
e) Deve ser escriturado no Livro de registro de riscos.
Questão 5
Quais documentos são corriqueiramente levados em consideração durante o
processo de Conduzir as Aquisições na entrada Documentos do Projeto?
a) Estimativa de custos das atividades e Linha base do escopo.

b) Registro de riscos e Linha base do escopo.
c) Cronograma do projeto e Decisões contratuais relacionadas a riscos.
d) Registro de riscos e Decisões contratuais relacionadas a riscos.
e) Plano de recursos humanos e Registro de riscos.
54
Questão 6
NÃO se constituem como exemplos de ferramentas do processo Conduzir as
Aquisições em projetos:
a) Reuniões com Licitantes e Pesquisa de Internet.

b) Técnicas de Avaliação de Propostas e Estimativas Independentes.
c) Opinião Especializada e Publicidade.
d) Estimativa de Recursos e Ativos de Processos Organizacionais.
e) Negociação das Aquisições e Publicidade.
Questão 7
Sobre a ferramenta Reunião com Licitantes não é correto afirmar:
a) São conhecidas também como reuniões com fornecedores e reuniões

de pré-oferta.
b) São reuniões entre compradores e possíveis fornecedores que
antecedem a conclusão da reposta a propostas da Organização.
c) Possui como objetivos garantir que todos os fornecedores em potencial
possuam entendimento claro e igualitário sobre a aquisição.
d) Tais reuniões devem ocorrer uma única vez por cada projeto,
abrangendo todos os fornecedores.
e) As reuniões com fornecedores não fazem parte do gerenciamento de
aquisições em projetos, mas fazem parte do gerenciamento de custos
em projeto.
55
Questão 8
O aumento da lista de fornecedores já conhecidos pode ser executado por
meio da publicidade. O _______ da empresa na Internet, ______________
ou ___________ são exemplos de veículos para a publicidade.
a) Site, outdoors e jornais.

b) Site, periódicos especializados e jornais.
c) Jornal, sites ou outdoors.
d) Documento, sites ou jornais.
e) Site, bases de estimativa e atualização nos custos elementares.
Questão 9
Sobre a Negociação das Aquisições é correto afirmar:
a) Quando os contratos abarcam maior número de elementos, por

exemplo, direitos proprietários, cronograma, formas de financiamento,
informações técnicas, são conhecidos como contratos por adesão.
b) Quando o contrato possui elementos previamente estabelecidos e
inegociáveis que só exigem a aceitação do fornecedor são chamados
de contratos complexos.
c) Será estabelecido um acordo em relação aos termos contratuais erga
omnes.
d) O tempo consumido durante as negociações do contrato não é função
de sua complexidade.
e) Como exemplo de conteúdo mínimo do contrato, citam-se: preços,
responsabilidades, regulamentos ou legislações aplicáveis, bem como a
abordagem global do projeto.
56
Questão 10
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), a ______________ e os
______________ são exemplos de componentes do documento de contrato.
a) Estimativa de custos das atividades e os custos mais prováveis.

b) Estimativa de três pontos; documentos do projeto.
c) Declaração do trabalho ou entrega; termos de pagamento.
d) Garantia; contratos de gaveta.
e) Atualização nos documentos e processos de Conduzir as Aquisições.
57
Introdução
Neste processo o espectro de responsabilidade do gerente abarca o
gerenciamento de relacionamentos contratuais de aquisições, o
monitoramento do desempenho do fornecedor, a verificação do atendimento
de todas as exigências estabelecidas por meio do contrato concedido durante
o processo Conduzir as aquisições e alterações necessárias - Guia PMBOK 5ª
edição (PMI, 2013). Nesta aula serão apresentados aspectos de suma
importância, lançando mão das Entradas, ferramentas e técnicas e saídas
deste processo para garantir o efetivo controle das aquisições pelo gerente.
Objetivos
1. Definir os principais conceitos inerentes ao processo Controlar as
Aquisições em Projetos e as entradas pertinentes;
2. Compreender as etapas do processo em tela, quais sejam: as
Ferramentas e Técnicas utilizadas e as Saídas do processo Controlar as
Aquisições.
58
Conteúdo
Controlar as Aquisições
No Guia PMBOK 4ª Edição tal processo era denominado de Administrar
Aquisições. No Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), o mesmo processo se
revestiu de novo nome: Controlar as Aquisições. A mudança foi apenas na
denominação, não abrangendo processos.
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), o processo controlar as

aquisições consiste no gerenciamento de relacionamentos contratuais de
aquisição, no monitoramento do desempenho do contrato e na realização de
alterações conforme necessário. A gestão do contrato de aquisição pelo
comprador e pelo fornecedor possui objetivos similares entre eles. As
obrigações contratuais devem ser perseguidas pelas partes, sem que
nenhuma olvide da proteção de seus direitos. Ambas possuem
responsabilidades equivalentes por monitorar o contrato.
O processo de controle das aquisições afiança que a performance do

fornecedor esteja atentando aos requisitos da aquisição e que o comprador
cumpra os termos contratuais.
É imperativo que o gerente e a equipe do projeto saibam todos os acordos do

contrato que podem atingir o projeto de alguma maneira, com vistas a
mitigar a probabilidade de violação inesperada dos termos contratuais pela
equipe.
Em se tratando de relacionamento com mais de um fornecedor encarregado

de suprir bens e/ou serviços, Controlar as Aquisições ensejará na integração
das interfaces entre todos os fornecedores, bem como no gerenciamento de
cada contrato. Se o fornecedor X possui um prazo de entrega de um
determinado suprimento que acarretará em alteração à capacidade de o
59
fornecedor Y realizar seu serviço, a integração e a gestão dos dois são
indispensáveis.
Deverão ser acompanhados de perto o contrato e os prazos relacionados ao

fornecedor X, uma vez que o descumprimento de prazo e/ou contrato afetará
a capacidade de outro fornecedor, acarretando também danos ao cronograma
do projeto.
Em função do tamanho da organização, a administração do contrato poderá

ficar sob a responsabilidade de um funcionário do departamento de
aquisições. No entanto, o gerente de projeto ainda é responsável por
supervisionar o processo e se cercar dos cuidados necessários visando ao
cumprimento dos objetivos. É o gerente que monitora o desempenho do
fornecedor e o alerta sobre quaisquer falhas.
Controlar as Aquisições está indissoluvelmente relacionado aos processos de

gerenciamento do projeto. Por ocasião do monitoramento do contrato, ocorre
a execução de seus planos, o controle de custos, a avaliação de saídas, a
aprovação de alterações, a aplicação de ações corretivas. Segundo o Guia
PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), é necessário integrar e coordenar os
processos: orientar e gerenciar a execução do projeto, reportar o
desempenho, realizar o controle da qualidade, realizar o controle integrado de
mudanças, e monitorar e controlar os riscos durante o processo Controlar as
Aquisições.
Ainda conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), existe também um

componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos
pagamentos aos fornecedores, a fim de garantir o cumprimento dos termos
contratuais que versam sobre pagamento e a vinculação do pagamento ao
fornecedor com a execução de sua obligatio. Logo, deve haver uma
correspondência minuciosa entre pagamentos efetuados e trabalhos
realizados. Por exemplo, os fornecedores devem ser pagos dentro do prazo
60
acordado se estes cumprirem satisfatoriamente as condições contratuais. É
responsabilidade do gerente deliberar sobre a possibilidade de o
departamento de aquisição efetuar o pagamento aos fornecedores. Se a
administração do contrato for responsabilidade do gerente, caberá a ele
rescindi-lo unilateralmente caso o fornecedor incorra em inadimplemento
(desrespeito ou descumprimento das entregas acordadas). Em outro caso, se
a gestão do contrato estiver a cargo do departamento de aquisições, o
gerente deverá formalizar o inadimplemento e comunicá-lo ao referido
departamento para que este execute, por sua vez, ou o contrato ou promover
a rescisão.
Fonte: Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013).
Controlar as Aquisições – Entradas

Documentos de Aquisição: saída dos processos anteriores, os documentos

de aquisição contêm registros completos que servem como suporte para o
controle dos processos de aquisição, sobretudo incluindo as adjudicações de
contratos de aquisição e a declaração do trabalho (PMI, 2013).
Plano de Gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento das

aquisições, que faz parte do plano de gerenciamento do projeto, é uma da
61
entrada para o processo Conduzir as Aquisições (visto na Aula 2) e descreve
como os processos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento
da documentação até o encerramento do contrato.
Contrato: é uma saída do processo Conduzir as Aquisições, já visto na Aula

2.
Propostas de Fornecedores: as propostas de fornecedores estabelecidas

em resposta a um conjunto de documentos de aquisição compõem uma gama
básica de informações que será usada pela Organização para selecionar os
fornecedores.
Relatórios de Desempenho: segundo o Guia PMBOK 5ª edição (PMI,

2013), os seguintes documentos estão relacionados ao desempenho do
fornecedor:
 Documentação técnica oriunda do fornecedor e demais informações

fornecidas de conforme os termos contratuais;
 Relatórios de desempenho do fornecedor que assinala as entregas já

concluídas e as que ainda não foram finalizadas.
Solicitações de Mudanças Aprovadas: é natural a necessidade de

realização de mudanças ao longo do projeto, ocasionando também a
necessidade de modificações no contrato. As solicitações de mudança são
utilizadas para executar as alterações do projeto ou contrato, como por
exemplo:
 Mudanças nas entregas;

 Mudanças no Bem ou serviço do projeto;
 Mudanças em cláusulas contratuais;
 Rescisão por desempenho abaixo do esperado.
62
Não existe lapso temporal restritivo para as alterações contratuais antes da
sua conclusão desde que as mudanças sejam anuídas inter partes e haja
comum acordo sobre os processos de controle de mudanças ínsitos no
contrato.
Informações sobre o desempenho do trabalho: o desempenho do

trabalho contempla informações advindas da avaliação das entregas dos
fornecedores e do monitoramento dos resultados do trabalho. Do cotejo entre
os resultados alcançados versus o plano de gerenciamento do projeto provém
a certeza de que as atividades estão sendo executadas da maneira correta e
na ordem preestabelecida. O gerente deverá relacionar as entradas acabadas
e aquelas não concluídas. Também deverá cogitar sobre a qualidade e o custo
incorrido até a data da apreciação de cada entrada. A fatura é o documento
por meio do qual os fornecedores solicitam o pagamento pelos produtos
fornecidos ou serviços realizados. É necessário que as faturas contemplem a
descrição do trabalho realizado ou bens entregues, bem como seja anexada
toda a documentação de apoio necessária para especificar o que foi entregue.
O tipo da documentação de apoio anexada à fatura é determinado pelo
contrato.
Controlar Aquisições - Ferramentas e Técnicas

 Sistema de Controle de Mudanças no Contrato: o sistema de

controle de mudanças no contrato define os processos pelos quais os
contratos podem ser modificados, uma vez que haja a vontade das partes.
Abarca documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos e
políticas de resolução de litígios e níveis de aprovação (estabelecidos pelas
políticas organizacionais) necessários para a autorização das mudanças. O
63
sistema de controle de mudanças no contrato é integrado com o sistema
de controle integrado de mudanças – Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013).
 Análise de Desempenho das Aquisições: avalia os termos do contrato

e o desempenho do fornecedor, sendo uma avaliação estruturada do
progresso do fornecedor para elementos como:
 Respeito ao orçamento do projeto;

 Cumprimento do escopo do projeto;
 Cumprimento da qualidade do projeto;
 Cumprimento do cronograma do projeto.
Pode incluir uma análise da documentação preparada pelo fornecedor e

inspeções do comprador, bem como as auditorias de qualidade realizadas
durante a execução do trabalho do fornecedor. O objetivo dessa análise é
identificar os êxitos e fracassos do desempenho, o progresso em relação à
declaração do trabalho da aquisição e o não cumprimento do contrato,
permitindo que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade
demonstrada pelo fornecedor para executar o trabalho. Essas análises podem
ser feitas como parte das avaliações de andamento do projeto que incluem os
principais fornecedores (PMI, 2013).
Identificar os pontos nos quais o fornecedor está cumprindo com os requisitos

ligados ao escopo, qualidade, custos e cronograma, por exemplo, ou em que
ele está deixando lacunas na execução do contrato é o objetivo da revisão.
Clarividente que neste último caso o fornecedor deverá ser acionado para
cumprir de forma inequívoca suas obrigações ou haverá rescisão contratual
por inadimplemento.
 Inspeções e Auditorias: é possível realizar inspeções e auditorias

solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme
especificado no contrato de aquisição durante a execução do projeto para
64
verificar a conformidade nos processos de trabalho ou nas entregas do
fornecedor. Quando previsto em contrato, as equipes de inspeção e
auditoria serão compostas por membros do departamento de aquisição
(PMI, 2013).
 Relatórios de Desempenho: os relatórios de desempenho informam ao

Gerente sobre com que eficácia o fornecedor está atingindo os objetivos
contratuais.
 Sistemas de Pagamento: as faturas advindas dos fornecedores são as

entradas deste processo, e o sistema de pagamento é uma ferramenta e
técnica usada para efetuar o pagamento. Existem organizações que detêm
um único departamento, como contas a pagar, para gerir os pagamentos
dos fornecedores, ou caso não haja tal departamento o próprio gerente de
projeto deverá ser incumbido. Insta ressaltar que há políticas e
procedimentos que a própria organização estabelece no que diz respeito
aos pagamentos dos fornecedores, bem como o dever de cuidado sobre
amparo contratual dos pagamentos.
 Administração de reivindicações: se relaciona com o gerenciamento

das mudanças, a documentação e o monitoramento no contrato. As
mudanças sem acordo inter partes são conhecidas como mudanças
contestadas (disputas, reclamações ou recursos administrativos). Estas
estabelecem uma discórdia sobre os resultados esperados por uma das
partes em função da ocorrência da mudança, ou seja, o gerente julga a
mudança tão diminuta que não oferece uma compensação pela mudança
ao fornecedor e este acredita que deveria haver tal compensação. As
mudanças contestadas podem chegar à Justiça em busca da tutela de um
direito lesado de uma das partes ou podem ser resolvidas por meio de
arbitragem. O Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013) prevê que quando o
acordo não é alcançado pelas partes, estas devem lançar mão de
Alternativa para Resolução de Disputas (ARD), como, por exemplo, a
65
arbitragem. Além disso, a determinação de disputas deve ser
preferencialmente efetuada por meio de negociação.
 Sistemas de Gerenciamento de Registros: é utilizado por gerentes de

projetos para o gerenciamento dos registros e da documentação do
contrato e da compra. Define um conjunto de processos, funções de
controle relacionadas e ferramentas de automação que são consolidados e
combinados como parte do sistema de informações do gerenciamento de
projetos. O sistema possui uma indexação dos documentos pertinentes
facilitando o armazenamento e a recuperação (PMI, 2013).
Controlar as Aquisições – Saídas

 Documentação da Aquisição: segundo o Guia PMBOK 5ª edição (PMI,

2013), são exemplos de documentação da aquisição:
 Contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio;

 As mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas;
 As solicitações de mudanças aprovadas;
Toda a documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras

informações sobre o desempenho do trabalho, tais como:
 Entregas;
 Relatórios de desempenho do fornecedor;
 Garantias;
 Documentos financeiros incluindo faturas e registros de pagamentos;
 Resultados de inspeções relacionadas ao contrato.
66
 Atualizações de Ativos de Processos Organizacionais: Segundo o
Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), são exemplos de ativos que podem
ser atualizados:
 Correspondência: geralmente, os termos e condições contratuais

exigem a documentação por escrito de determinados aspectos das
comunicações comprador/fornecedor, como a necessidade de
notificações de desempenho insatisfatório e solicitações de
esclarecimentos ou mudanças contratuais. Como exemplo, tal
documentação pode incluir os resultados reportados de auditorias e
inspeções do comprador. Além dos requisitos de documentação
específicos do contrato, as partes mantêm um registro completo e
exato, por escrito, de todas as comunicações orais e escritas do
contrato, bem como as ações adotadas e as decisões tomadas.
 Cronogramas e solicitações de pagamento: todos os pagamentos serão

feitos conforme os termos e condições contratuais;
 Documentação da avaliação do fornecedor: Este documento é

confeccionado pelo comprador. Essas avaliações de desempenho servem
para:
 Documentar a capacidade do fornecedor de prosseguir a realização de

trabalho no contrato atual;
 Indicar se o fornecedor pode trabalhar em projetos futuros;
 Classificar o desempenho do fornecedor no projeto.
Esses documentos podem formar a base para a rescisão do contrato do

fornecedor ou determinar como serão dosadas as penalidades, remunerações
67
ou incentivos. É comum incluir os resultados das avaliações de desempenho
nas listas de fornecedores qualificados correspondentes.
 Solicitações de Mudanças: as solicitações de mudanças no plano de

gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros, por
exemplo: a linha de base de custos, o cronograma do projeto e o plano de
gerenciamento das aquisições podem ser resultantes do processo
Controlar as Aquisições. As solicitações de mudanças são processadas
para revisão e aprovação por meio do processo de realização do controle
integrado de mudanças. As mudanças contestadas devem discorrer sobre
pormenores fornecidos pelo comprador ou ações adotadas pelo fornecedor
sobre o porquê da mudança ser considerada construtiva para o contrato
(PMI, 2013).
 Atualizações do Plano de Gerenciamento de Projetos: citam-se

como exemplo de elementos que podem sofrer atualizações, segundo o
Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013):
 Plano de Gerenciamento das Aquisições: deve ser atualizado e

consignar as solicitações de mudanças aprovadas que se relacionam
com o gerenciamento das aquisições, por exemplo as mudanças que
impactam nos custos ou cronogramas.
 Linha de base do cronograma: caso haja atrasos que produzam efeitos

retardatários no desempenho geral do projeto, é imperativo que ocorra
a atualização da linha de base do cronograma, a fim de que esta possa
espelhar as previsões mais atuais.
Atividade Proposta
Ao longo desta Aula, vimos a possibilidade de rescisão contratual entre
comprador e fornecedor por diversos fatores. Embora a disciplina de
68
Gerenciamento de Aquisições em Projetos elenque tais fatores, é imperativo
que o gerente conheça as formas e como ocorrem as extinções dos
Contratos, a luz do Direito, mesmo se o responsável pertencer a um
departamento diferente. Em no máximo duas laudas, pesquise e discorra
sobre os principais aspectos relacionados à extinção dos Contratos.
Referências
PEREIRA, Caio Mário da Silva. Instituições de direito civil: contratos. Rio

de Janeiro, Forense, 2011. Capítulo XLIV.

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. [s.l.]: Project Management
Institute, 2009.
Questão 1
Conforme o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013), o processo Controlar as
Aquisições consiste no ______________ de relacionamentos contratuais de
aquisição, no ______________ do desempenho do contrato e na
_____________ de alterações conforme necessário.
a) Monitoramento, Gerenciamento, Realização.

b) Gerenciamento, Monitoramento, Realização.
c) Monitoramento, Gerenciamento, Condição.
d) Gerenciamento, Monitoramento, Condição.
e) Tratado, Gerenciamento, Proposta.
69
Questão 2
Sobre o processo Controlar as Aquisições, NÃO é correto afirmar:
a) No Guia PMBOK 4ª edição tal processo era denominado Administrar

Aquisições. No Guia PMBOK 5ª edição o mesmo processo se revestiu
de novo nome Controlar as Aquisições.
b) A gestão do contrato de aquisição pelo comprador e pelo fornecedor
possui objetivos similares entre eles.
c) As obrigações contratuais devem ser perseguidas pelas partes, sem
que nenhuma parte olvide da proteção de seus direitos.
d) Comprador e Fornecedor não possuem responsabilidades equivalentes
por monitorar o contrato.
e) O processo de controle das aquisições afiança que a performance do
fornecedor esteja atentando aos requisitos da aquisição e que o
comprador cumpra os termos contratuais.
70
Questão 3
Controlar as Aquisições está indissoluvelmente relacionado aos processos de
gerenciamento do projeto. Por ocasião do monitoramento do contrato, ocorre
a execução de seus planos, a o controle de custos, avaliação de saídas,
aprovação de alterações, aplicação de ações corretivas. Segundo o Guia
PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), é necessário integrar e coordenar os
processos:
a) Orientar e gerenciar a execução do projeto, reportar o desempenho,

realizar o controle da qualidade, realizar o controle integrado de
mudanças e plano de gerenciamento do projeto.
b) Orientar e gerenciar a execução do projeto, reportar o desempenho,
realizar o controle da qualidade, realizar o controle integrado de
mudanças, e monitorar e controlar os riscos durante o processo
Controlar as Aquisições.
c) Documentos de Aquisição e Critérios para seleção de fontes.
d) Critérios para seleção de fontes, Reportar o Desempenho, Realizar o
Controle da Qualidade, Realizar o Controle Integrado de Mudanças, e
Monitorar e Controlar os Riscos durante o processo Controlar as
Aquisições.
e) Proposta de fornecedores, realizar o controle da qualidade, realizar o
controle integrado de mudanças, e monitorar e controlar os riscos
durante o processo Controlar as Aquisições.
Questão 4
NÃO pertence às entradas do processo Controlar as Aquisições:
a) Documentos de Aquisição.
b) Plano de Gerenciamento do projeto.
c) Contrato.
d) Relatórios de Desempenho.
e) Solicitações de Deliberações Aprovadas.
71
Questão 5
As solicitações de mudança são utilizadas para executar as alterações do
projeto ou contrato. NÃO se constitui como exemplo:
a) Mudanças nas entregas

b) Mudanças no bem ou serviço do projeto.
c) Mudanças em cláusulas contratuais.
d) Plano de recursos humanos.
e) Rescisão por desempenho abaixo do esperado.
Questão 6
NÃO se constitui como exemplos de Ferramentas e Técnicas do processo
Controlar as Aquisições em projetos:
a) Sistema de Controle de Mudanças no contrato

b) Análise de desempenho das aquisições
c) Inspeções e auditorias
d) Ativos de processos organizacionais.
e) Sistemas de Pagamentos.
Questão 7
Sobre a ferramenta Análise de Desempenho das Aquisições, NÃO é correto
afirmar:
a) Avalia os termos do contrato e o desempenho do fornecedor.

b) Análise do orçamento do projeto.
c) Cumprimento do escopo do projeto.
d) Cumprimento da qualidade do projeto.
e) Cumprimento das mudanças do projeto.
72
Questão 8
As _________ advindas dos fornecedores são as entradas deste processo, e o
_____________ é uma ferramenta e técnica usada para efetuar o
pagamento:
a) Faturas; sistema de gerenciamento.

b) Faturas; sistema de pagamento.
c) Revistas; monitoramento de fornecedores.
d) Propostas; sistema de pagamento.
e) Bases de estimativa e controle de custo efetivo.
Questão 9
Sobre a Administração de reivindicações, é correto afirmar:
a) Se relaciona com o gerenciamento dos custos, a normatização e o

monitoramento no contrato.
b) As mudanças contestadas nunca chegarão à Justiça em busca da tutela
de um direito lesado de uma das partes.
c) As mudanças contestadas sempre serão resolvidas por meio de
arbitragem.
d) O Guia PMBOK 5ª edição prevê que quando o acordo não é alcançado
pelas partes, estas devem lançar mão de um processo de Resolução de
Disputas Alternativo (RDA), como por exemplo a prévia absolvição.
e) As mudanças sem acordo inter partes são conhecidas como mudanças
contestadas (disputas, reclamações ou recursos administrativos).
73
Questão 10
Segundo o Guia PMBOK 5ª edição, são exemplos de ativos que podem ser
atualizados:
a) Correspondência; cronogramas e solicitações de pagamentos.

b) Correspondência e linha base do eixo.
c) Documentação da avaliação do fornecedor; garantia.
d) Garantia; correspondência.
e) Sistema de pagamento; correspondência.
74
Introdução
O processo de encerrar as aquisições não só arremata as aquisições
realizadas no âmbito do projeto, mas também serve de suporte para a fase
de encerramento do próprio projeto, uma vez que auxilia no processo de
verificação - verifica se todos os trabalhos e aquisições entregues são
aceitáveis. Por isso, tal processo se reveste de suma importância na reta final
do ciclo de vida de um projeto.
Nesta aula serão apresentadas as entradas, ferramentas e técnicas e saídas

deste processo que visa ao encerramento das aquisições e por conseguinte
do próprio projeto.
Objetivos:
1. Definir os principais conceitos inerentes ao processo Encerrar as
Aquisições em projetos e as entradas pertinentes;
2. Compreender as etapas do processo em tela, quais sejam: as
ferramentas e técnicas utilizadas e as saídas do processo Encerrar as
Aquisições.
75
Conteúdo
Encerrar as Aquisições
Segundo o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013), Encerrar as aquisições é o
processo de finalização de cada aquisição do projeto. Por demandar a
verificação se todo o trabalho e as entregas estão em níveis aceitáveis, apoia
a fase de encerramento do projeto.
Atividades administrativas como finalização das reivindicações em aberto,

atualização dos registros para refletir os resultados finais e arquivamento
dessas informações para uso futuro estão no bojo do processo de
encerramento das aquisições. Tal encerramento tangencia contrato por
contrato no contexto do projeto ou em uma fase do projeto.
Quando há várias fases em único projeto, um contrato poderá ser vigente

somente em uma determinada fase. Nesses casos, o processo de
encerramento de aquisições encerra as aquisições aplicáveis àquela fase.
As reivindicações não solucionadas podem ter a busca da tutela do Judiciário

até mesmo após o encerramento. É comum que os termos e condições
contratuais prescrevam procedimentos específicos para encerramento do
contrato.
Um caso específico de encerramento das aquisições é a extinção do contrato

após acordo mútuo entre as partes, inadimplemento de uma das partes ou
por conveniência do comprador, estando previsto no contrato. Os direitos e
responsabilidades das partes caso ocorra a extinção estão contidos na
cláusula de rescisão do contrato. De acordo com os termos e condições
dessas aquisições, o comprador pode ter o direito de cancelar todo o contrato
ou uma parte dele a qualquer momento por justa causa ou por conveniência.
76
Contudo, com base nos termos e condições desses contratos, o comprador
pode ter que ressarcir o fornecedor pelas preparações e por qualquer trabalho
concluído e aceito relacionado à parte cancelada do contrato.
Fonte: <http://julianakolb.files.wordpress.com/2011/07/124.jpg?w=300&h=224>.
Encerrar as Aquisições – Entradas

Documentos de Aquisição: por ocasião do encerramento do contrato,

todos os documentos de aquisição deverão ser arrecadados, indexados e
arquivados. Não somente as informações sobre o cronograma do contrato,
escopo, qualidade e performance de custos, mas também como toda a
documentação das mudanças no contrato, registros de pagamento e
resultados de inspeções deverão ser inventariadas e codificadas. Tais
informações serão utilizadas como lições aprendidas e também como uma
base para avaliar as contratadas para contratos futuros (PMI, 2013).
Plano de Gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento das

aquisições, que faz parte do plano de gerenciamento do projeto, é uma da
entrada para o processo Conduzir as Aquisições (visto na aula 02) e descreve
como os processos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento
77
da documentação até o encerramento do contrato, processo este ora
estudado.
Encerrar as Aquisições - Ferramentas e Técnicas

 Auditorias de Aquisições: são avaliações que efetuam verificações - se

processos se relacionam às demandas pertinentes e se estão sendo
executados de forma acertada ou de conforme padrões estabelecidos.
Segundo o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), as auditorias de aquisição
estão relacionadas à revisão do processo de aquisição desde o processo
Planejar o Gerenciamento das Aquisições até Controlar as Aquisições. A
Auditoria de Aquisições possui como principal objetivo a identificação das
lições aprendidas no processo de aquisição.
Estuda-se tal processo a fim de desvendar os nichos que demandam

aperfeiçoamento e tomar conhecimento de processos ou procedimentos
errôneos. Tal estudo permitirá ao gerente o retorno à aplicação de processos
de sucesso em novas aquisições deste ou de futuros projetos ou em outros
setores da organização. Auxilie também na exclusão ou retificação de óbices
no processo, para que não sejam repetidos.
As auditorias das aquisições podem ser usadas pelo comprador, fornecedor

ou por ambos visando o aperfeiçoamento. Explicitar as lições aprendidas,
sobretudo os acertos e erros sucedidos, auxiliará o gerente no aprimoramento
de outros processos de aquisição em trâmite neste ou em outros projetos e
para os próximos projetos vindouros.
 Acordos Negociados: são estabelecidos ao lançar mão de uma técnica

Alternativa para Resolução de Disputas (ARD) devido a conflitos em
relação a fornecimento, pagamentos, performance etc. Alcançar um
78
acordo negociado por meio de ARD é o modo mais favorável de resolver a
disputa. Por exemplo, a arbitragem e a mediação. Conforme Guia PMBOK
5ª edição (PMI, 2013), em todas as relações de aquisição, o arremate
justo de todos os litígios, questões e reivindicações pendentes por meio de
negociação é o objetivo principal. Se todas as ARD falharem, a busca da
tutela de direitos ante ao Judiciário é a última opção e a menos desejada.
 Sistema de Gerenciamento de Registro: visto na aula 03.
Encerrar as Aquisições – Saídas

 Aquisições encerradas: a notificação formal ao fornecedor, geralmente

por escrito, que a aquisição está concluída é uma das finalidades do
processo Encerrar as Aquisições. Essa saída discorre sobre a aceitação e o
encerramento formal da aquisição. É responsabilidade do gerente de
projeto formalizar o aceite da aquisição. Normalmente, quando há um
departamento de aquisições que administra os contratos, os funcionários
lotados no departamento aguardarão a comunicação do gerente sobre a
conclusão da aquisição. Ato contínuo, tais funcionários tomarão as
providências cabíveis formais para notificar ao fornecedor. É pertinente
que o gerente também possua assentamentos sobre o término da
aquisição nos registros do projeto.
79
Em função dos termos contratuais, o término antes do previsto do projeto
poderá incorrer em custos extras para o comprador. Logo, Também é
pertinente que o gerente de registre os motivos que levaram a finalização
precoce na documentação da aquisição.
 Atualizações de Ativos de Processos Organizacionais: segundo o

Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), são exemplos de ativos que podem
ser atualizados:
 Arquivo de Aquisições: compõem todos os registros do contrato e

documentos de apoio. Tais registros deverão ser indexados para
auxiliar na referência e incluídos como entradas no processo Encerrar o
Projeto ou Fase.
 Aceitação da Entrega: O comprador, em geral por meio do

administrador de aquisições autorizado, formaliza junto ao fornecedor
uma notificação por escrito de que as entregas foram aceitas ou
rejeitadas. Os requisitos para a aceitação formal das entregas e o
modo como tratar as entregas que não estão em conformidade,
deverão ser definidos no contratualmente.
80
 Documentação de lições aprendidas: As lições aprendidas incluem
informações e documentação sobre aspectos que lograram êxito e
aspectos que falharam durante o processo de aquisições. O gerente
deverá utilizar informações de sucesso e de fracasso em projetos
futuros para aperfeiçoar a performance e mitigar ineficiências.
O Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013) não estabelece uma ordem para a
execução desses processos. Na maioria dos casos, o gerente somente
encerrará o projeto após o encerramento da aquisição e o arquivamento de
seus documentos. Nas edições anteriores do Guia PMBOK, o processo
Encerrar as Aquisições estava estabelecido como o último a ser executado. É
neste processo que a organização tem a oportunidade de formalizar o aceite
do produto do projeto do fornecedor e encerrar a aquisição. Se o bem ou
serviço não atender às especificações, o fornecedor deverá retificar os óbices
antes da notificação formal de aceitação. É pertinente que o fornecedor tenha
efetuado as correções antes da fase de encerramento, pois representaria uma
falha de gestão aguardar até o final do projeto para interpelar o fornecedor
sobre diversos óbices. O projeto será mais eficiente se houver relacionamento
contínuo com o fornecedor ao longo do seu ciclo de vida sobre a resolução de
óbices encontrados, pois isso permitirá que as retificações ocorram em ato
contínuo ao aparecimento de óbices.
Atividade Proposta
Ao longo desta Aula, conhecemos técnicas alternativas para resolução de
disputas (ARD), tais como arbitragem e mediação. O Guia PMBOK 5ª edição
(PMI, 2013), sugere que a ARD seja método utilizado para resolução de litígio
e não a via judicial. Sendo você gerente de um suntuoso projeto que envolve
diversos fornecedores em vários países, o presidente da organização
patrocinadora fez as seguintes questões: O que é arbitragem?
81
Quais problemas podem ser resolvidos por arbitragem? Quais pessoas podem
recorrer à arbitragem? Como escolher a arbitragem? Qual é a diferença entre
arbitragem e justiça comum? Quem pode atuar como árbitro? Pesquise e
discorra em no máximo duas laudas a respeito desses aspectos.
Referências

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. [s.l.]: Project Management
Institute, 2009.
Questão 1
Segundo o Guia PMBOK 5ª edição, Encerrar as Aquisições é o processo de
___________ de cada aquisição do projeto. Por demandar a ___________ se
todo o trabalho e as entregas estão em níveis aceitáveis, apoia a fase de
____________ do projeto.
a) finalização; verificação; encerramento.

b) gerenciamento, realização; monitoramento.
c) monitoramento, condição; gerenciamento.
d) finalização; verificação; gerenciamento.
e) finalização; condição; encerramento.
82
Questão 2
Atividades administrativas como ___________ das reivindicações em aberto,
___________ dos registros para refletir os resultados finais e
______________ dessas informações para uso futuro estão no bojo do
processo de encerramento das aquisições.
a) Finalização; realização; arquivamento.

b) Execução; finalização; arquivamento.
c) Finalização; atualização; arquivamento.
d) Término; finalização; arquivamento.
e) Finalização; atualização; gerenciamento.
Questão 3
Constitui-se como um caso específico de encerramento das aquisições:
a) A celebração do contrato após acordo mútuo entre as partes.

b) Conveniência do comprador, não estando previsto no contrato.
c) Adimplemento integral do contrato.
d) Aquisições feitas no fim do contrato.
e) Inadimplemento de uma das partes.
Questão 4
Pertence às entradas do processo Encerrar as Aquisições:
a) Documentos de Aquisição.
b) Auditorias de Aquisição.
c) Contrato.
d) Plano de Gerenciamento do Projeto.
e) Solicitações de Deliberações Aprovadas.
83
Questão 5
Sobre a entrada Documentos de Aquisição, é correto afirmar:
a) Por ocasião do encerramento do contrato, todos os documentos de

aquisição deverão ser arrecadados, indexados e arquivados.
b) Somente as informações sobre o cronograma do contrato, escopo,
qualidade e performance de custos deverão ser inventariadas e
codificadas.
c) As informações nesta entrada não devem ser utilizadas como lições
aprendidas.
d) As informações nesta entrada não servem de base para avaliar as
contratadas para contratos futuros.
e) Toda a documentação das mudanças no contrato, registros de
pagamento e resultados de inspeções não deverão ser inventariadas e
codificadas.
Questão 6
Se constitui como exemplo de ferramenta do processo Encerrar as Aquisições
em projetos:
a) Sistema de Controle de Mudanças no contrato

b) Análise de desempenho das aquisições
c) Aquisições encerradas
d) Acordos Negociados.
e) Sistemas de Pagamentos.
84
Questão 7
Sobre a ferramenta Auditorias de Aquisições, NÃO é correto afirmar:
a) São avaliações que efetuam verificações - se processos se relacionam

às demandas pertinentes e se estão sendo executados de forma
acertada ou conforme padrões estabelecidos.
b) Segundo o Guia PMBOK 5ª edição, as auditorias de aquisição estão
relacionadas à revisão do processo de aquisição desde o processo
gerenciamento do Planejar o Gerenciamento das Aquisições até
Controlar as Aquisições.
c) A Auditoria de Aquisições possui como principal objetivo a identificação
das lições aprendidas no processo de aquisição.
d) Tal processo tem a finalidade de desvendar os nichos que demandam
aperfeiçoamento e tomar conhecimento de processos ou
procedimentos errôneos.
e) As auditorias das aquisições não podem ser usadas pelo comprador,
fornecedor ou por ambos visando o aperfeiçoamento.
Questão 8
_______________ são estabelecidos ao lançar mão de uma técnica
alternativa para resolução de disputas (ARD) devido a conflitos em relação a
fornecimento, pagamentos e performance dos contratados:
a) Sistemas de gerenciamento.
b) Acordos Negociados.
c) Monitoramentos de Fornecedores.
d) Sistema de Pagamento.
e) Acordos Irrevogáveis.
85
Questão 9
É uma saída do processo Encerrar as Aquisições:
a) Aquisições controladas.
b) Auditorias de Aquisição.
c) Arbitragem.
d) Acordos Negociados.
e) Atualizações nos Ativos de Processos Organizacionais.
Questão 10
Segundo o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), são exemplos de ativos que
podem ser atualizados ao final do processo Encerrar as Aquisições:
a) Documentação de lições aprendidas e arquivo de aquisições.

b) Arquivo de Aquisições e Linha base do eixo.
c) Aceitação da Entrega e Garantia.
d) Arquivo de Aquisições e Correspondência.
e) Aceitação da Entrega e Linha base do eixo.
86
Aula 1
Atividade proposta
Arnold appud Neves (2009) fixam as fronteiras das firmas em suas
competências centrais e conceitua a especificidade de ativos como a principal
característica, dispondo de uma profícua receita sobre a decisão de fazer ou
comprar que vem de encontro à estratégia de outsourcing adotada pela
Boeing.
Exercícios de fixação
Questão 1 - C
Justificativa: Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), o
gerenciamento de aquisição em projeto possui quatro processos
fundamentais:
Planejar o Gerenciamento das Aquisições: documentar as decisões de

Conduzir as aquisições: Obter as respostas dos fornecedores, selecionando
Controlar as aquisições: Gerenciar as relações de aquisição, monitorando o
necessário.
Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto.
87
Questão 2 - C
Justificativa: Vale sublinhar que o Guia PMBOK 5ª edição versa sobre o
Contrato, tecendo algumas considerações importantes para a sua
compreensão, conforme a seguir:
 Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode ser chamado

de acordo, combinação, subcontrato ou pedido de compra.
 Celebrar um contrato de produtos ou serviços é um método para alocar a

responsabilidade pelo gerenciamento ou compartilhar riscos potenciais.
 Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos

contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência. Nesses casos,
o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo
de vida do projeto.
 O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a perspectiva

do relacionamento somente do fornecedor.
 Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira, mercadorias ou

produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho como um
projeto.
 Pressupõe-se que o comprador de itens do projeto seja designado para a

equipe do projeto e que os fornecedores sejam de organizações externas à
equipe do projeto.
Questão 3 - B
Justificativa: Conforme o Guia PMBOK 5ª edição, o gerenciamento de
aquisição em projeto possui quatro processos fundamentais:
88
necessário.
Questão 4 - D
Justificativa: Um dos principais elementos das aquisições é o Contrato,
instrumento que formaliza um acordo mútuo, gerando obrigações entre as
partes, quais sejam para o fornecedor a de oferecer os produtos, serviços ou
resultados especificados e ao comprador a de fornecer uma contraprestação
monetária ou de outro tipo.
Questão 5 - B
Justificativa: Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), o
gerenciamento de aquisição em projeto possui quatro processos
fundamentais:

necessário.
89
Questão 6 - A
Justificativa: Decisões de fazer ou comprar: As decisões make or buy
compõem um documento no qual estarão descritas as escolhas referentes aos
bens e serviços a que serão confeccionados pela própria organização e
bens/serviços que serão adquiridos no mercado externo.
Questão 7 - D
Justificativa: Preço Fixo com Incentivo na Remuneração (PFIR): Este contrato
contém um incentivo quando há alcance de critério de desempenho acordado,
conforme previsto no contrato, como por exemplo antecipações de prazos. Os
critérios vinculados à bonificação estão relacionados a custos, cronograma ou
desempenho técnico e devem possuir especificação exaustiva no contrato, a
fim de que ambas as partes concebam as condições e os termos. Outro
aspecto pertinente é diluição dos riscos entre as partes, ao revés do contrato
de PF cuja maior parte do risco é imposta ao fornecedor. Exemplo de risco
incorrido pelo comprador: ao oferecer uma bonificação pela superação do
prazo de entrega.
Questão 8 - D
Justificativa: Uma alteração relevante na 5ª Edição do Guia PMBOK foi a
mudança do termo: “Planejar aquisições” para Planejar o Gerenciamento de
Aquisições que corresponde ao primeiro processo das aquisições e consiste
em descrever quais produtos ou serviços você comprará de fora da
organização e quais necessidades a equipe de projeto precisa atender.
Segundo o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013), o planejamento de

gerenciamento de aquisições é o processo de documentação das decisões de
em potencial. Identifica também as necessidades do projeto que podem ser
melhor atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da
90
organização do projeto, em comparação com as necessidades do projeto que
podem ser efetuadas pela equipe do projeto.
Nada obstante, tal processo estudará a viabilidade de buscar no mercado ou

não o apoio externo e, em caso positivo, o que e como será contratado, o
quanto é necessário e quando deverá ser realizado.
Quando o projeto obtém os produtos, serviços e resultados necessários ao

seu desempenho fora da organização executora, os processos desde o
planejamento das aquisições até o encerramento das aquisições são
realizados para cada item a ser adquirido.
O processo de planejamento também buscará fornecedores potenciais,

sobretudo se é perseguido um grau de influência ou controle sobre as
decisões de aquisição ante aos fornecedores.
Insta consignar que os requisitos do cronograma do projeto também

interagem junto à estratégia durante o processo de planejamento do
gerenciamento das aquisições. A tomada de decisão durante o
desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições influenciará o
cronograma do projeto e integrará os processos de desenvolvimento do
cronograma, as estimativa dos recursos das atividades com as decisões de
fazer ou comprar.
É também no planejamento do gerenciamento das aquisições que os riscos

incorridos em cada decisão de fazer ou comprar deverão ser considerados, tal
como: a revisão do tipo de contrato planejado aplicado a redução de riscos,
por exemplo transferindo os riscos para o fornecedor.
Questão 9 - C
Justificativa: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas do Processo Planejar
o gerenciamento de Aquisições:
91
Entradas:
 Linha de base do escopo
 Documentação dos requisitos
 Acordos de cooperação
 Registros dos riscos
 Decisões contratuais relacionadas a riscos
 Requisitos de recursos das atividades
 Cronograma do projeto
 Estimativas dos custos das atividades
 Linha de base do desempenho de custos
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas:
 Análise de Fazer ou Comprar
 Opinião Especializada
 Tipos de Contratos
Saídas:
 Plano de gerenciamento das aquisições
 Declaração de trabalho das aquisições
 Decisões de fazer ou comprar
 Documentos de aquisição
 Critério de Seleção de Fontes
 Solicitações de mudanças
Questão 10 - C
Justificativa: Quando o escopo do projeto contém muitos níveis de incertezas
ou quando há necessidade de investimentos elevados logo no início do
projeto, os contratos de custos reembolsáveis são os mais indicados. Exemplo
de tais Projetos: Projetos de ponta, e pesquisa e desenvolvimento. Existem
quatro contratos de custos reembolsáveis típicos:
92
Custo mais remuneração fixa (CMRF): O fornecedor é reembolsado pelos
custos autorizados e é pago por uma remuneração fixa por ocasião do
término do contrato. Portanto, o valor fixo é configurado como o lucro do
fornecedor. Os custos são variáveis, porém, sempre será seguro o
pagamento. Um aspecto desvantajoso para o comprador é que o fornecedor
não controla positivamente os custos e a maior motivação do fornecedor para
dar cabo ao projeto é o recebimento de uma taxa fixa contratual.
Custo mais remuneração de incentivo (CMRI): Nesse tipo de contrato,

além do comprador reembolsar o fornecedor pelos custos autorizados, ele
acrescentará um incentivo para atender ou superar os critérios de
desempenho estipulados no contrato que estimulará o melhor desempenho
do fornecedor em termos de custo, por conseguinte, existindo a possibilidade
de ambas as partes reduzirem custos operacionais, quando os critérios de
desempenho são alcançados. Clarividente que ambas as partes anuirão sobre
as condições que vão caracterizar o desempenho superior. Ademais, o
fornecedor poderá não perceber o incentivo se as metas contratuais não
forem cumpridas.
Os riscos às expensas do comprador é moderado. Quando os CMRI são bem
redigidos serão mais vantajosos do que os contratos de custos reembolsáveis
para ambas as partes.
Custo mais percentual do custo (CMPC): Neste tipo de contrato,

ocorrerá o reembolso ao fornecedor pelos custos admissíveis adicionado de
uma taxa que é definida por uma porcentagem dos custos. Tal valor do
percentual deverá ser alvo de acordo prévio e formalizado contratualmente. A
remuneração será variável, pois é baseada nos custos. Portanto, a
remuneração será diretamente proporcional aos custos fazendo com que os
fornecedores não tenham nenhuma motivação para manter os custos baixos.
Custo mais remuneração concedida (CMRC): Esse contrato possui maior

risco ao fornecedor que será recompensado por todos os custos incorridos na
93
execução do projeto, contudo o incentivo está sujeito a conveniência e a
oportunidade do comprador. Os critérios de desempenho para selecionar um
vencedor são exaustivamente ínsitos no contrato, porém esses critérios são
subjetivos e as concessões não são contestáveis.
Aula 2
Atividade proposta
O Aluno deverá efetuar pesquisa e listar os principais elementos de um
Contrato, discorrendo sobre os principais aspectos: conceito do contrato de
compra e venda: “é o contrato em que uma pessoa se obriga a transferir a
outra pessoa o domínio de uma coisa corpórea ou incorpórea, mediante o
pagamento de certo preço em dinheiro ou valor fiduciário correspondente”;
A doutrina civilista, desde os romanos, procedendo à análise deste contrato,
assinalava a presença de três elementos que são essenciais:
A coisa: Existência; Individuação; Disponibilidade; Possibilidade de

transferência ao comprador;
O preço: Dinheiro; Seriedade; Certeza;
O consentimento: principais restrições.
Uma base estabelecida nesta Aula foi a conceituação do instituto jurídico

Contrato pelo ilustríssimo civilista Caio Mário da Silva Pereira.
Questão 1 - A
Justificativa: É no processo Conduzir as Aquisições que fornecedores
respondem às ofertas preparadas no processo Planejar as Aquisições, é
escolhida a proposta mais vantajosa, bem como a adjudicação de um
contrato ao fornecedor selecionado - Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013).
94
Questão 2 - E
Justificativa: O processo Conduzir as Aquisições diz respeito a obter respostas
a ofertas e propostas dos potenciais fornecedores, selecionar um fornecedor e
concessão do contrato.
Questão 3 - B
Justificativa: Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), as Entradas do
processo Conduzir as aquisições são:
 Plano de Gerenciamento do Projeto

 Documentos de Aquisição
 Critérios para seleção de fontes
 Posposta de Fornecedores
Questão 4 - A
Justificativa: Um fator pertinente dos critérios utilizados na avaliação das
propostas eles deverão possuir perfeita aderência às demandas do projeto,
com vistas a não impactar financeiramente a precificação das propostas ou a
retirada de potenciais fornecedores.
Questão 5 - D
Justificativa: Documentos do Projeto: Os seguintes documentos são
corriqueiramente levados em consideração durante o processo de Conduzir as
aquisições (PMI, 2013):
 Registro de Riscos; e
 Decisões contratuais relacionadas a riscos.
Questão 6 - D
Justificativa:
95
Questão 7 - E
Justificativa: Reuniões com licitantes: São conhecidas também como reuniões
com fornecedores e reuniões de pré-oferta (PMI, 2013). São reuniões entre
compradores e possíveis fornecedores que antecedem a conclusão da reposta
a propostas da Organização. Possui como objetivos garantir que todos os
fornecedores em potencial possuam entendimento claro e igualitário sobre a
aquisição. Tais reuniões devem ocorrer uma única vez por cada projeto,
abrangendo todos os fornecedores.
Questão 8 - B
Justificativa: Publicidade: O aumento da lista de fornecedores já conhecidos
pode ser executado por meio da publicidade. O site da empresa na internet,
periódicos especializados ou jornais são exemplos de veículos para a
publicidade. A Lei de Licitações e Contratos Administrativos (Lei n. 8.666/93)
exige anúncios públicos de editais em trâmite.
Questão 9 - E
Justificativa: Negociação das Aquisições: Aqui será estabelecido um acordo
em relação aos termos contratuais inter partes. A negociação e o acerto de
detalhes requer habilidade peculiar entre os negociantes. Como exemplo de
conteúdo mínimo do contrato, cita-se: preços, responsabilidades,
96
regulamentos ou legislações aplicáveis, bem como a abordagem global do
projeto. O tempo consumido durante as negociações do contrato é função de
sua complexidade:
 Quando o contrato possui elementos previamente estabelecidos e

inegociáveis que só exigem a aceitação do fornecedor são chamados de
contratos simples ou contratos por adesão.
 Quando os contratos abarcam maior número de elementos, por exemplo

direitos proprietários, cronograma, formas de financiamento, informações
técnicas, são conhecidos como contratos complexos.
Questão 10 - C
Justificativa: Os principais componentes do documento de contrato variam,
mas em geral incluem (PMI, 2013):
 Declaração do trabalho ou entregas;

 Linha de base do cronograma;
 Relatórios de Desempenho;
 Papéis e responsabilidades;
 Local de execução do contrato pelo fornecedor;
 Definição de preços;
 Termos de pagamento;
 Local de entrega;
 Critérios de inspeção e aceitação;
 Garantia
 Assistência pós-venda;
 Mitigação de responsabilidades;
 Remuneração e retenções;
 Penalidades;
 Incentivos
97
 Seguros;
 Aprovações de subcontratadas subordinadas;
 Tratamento de solicitações de mudanças;
 Macanismos de rescisão e de resolução alternativa de litígios. O método
alternativo; e
 Para resolução de disputas pode ser decidido com antecedência como
parte da concessão da aquisição.
Aula 03
Atividade proposta
Resposta: O Aluno deverá efetuar discorrer sobre pelo menos dois dos
seguintes aspectos:
 Cessação da relação contratual;

 Resilição voluntária;
 Cláusula resolutiva: tácita e expressa;
 Exceptio non adimpleti contractus;
 Resolução por onerosidade excessiva e Teoria da Imprevisão
Exercício de fixação
Questão 1 - B
Justificativa: Conforme o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013), o processo
controlar as aquisições consiste no gerenciamento de relacionamentos
contratuais de aquisição, no monitoramento do desempenho do contrato e na
realização de alterações conforme necessário.
Questão 2 - D
Justificativa: No Guia PMBOK 4ª Ed. tal processo era denominado como
Administrar Aquisições. No Guia PMBOK 5ª Ed. o mesmo processo se revestiu
98
de novo nome, a saber: Controlar as Aquisições. A mudança foi apenas na
denominação não abrangendo processos.
Conforme o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013), o processo controlar as

aquisições consiste no gerenciamento de relacionamentos contratuais de
aquisição, no monitoramento do desempenho do contrato e na realização de
alterações conforme necessário. A gestão do contrato de aquisição pelo
comprador e pelo fornecedor possui objetivos similares entre os mesmos. As
obrigações contratuais devem ser perseguidas pelas partes, sem que cada
parte olvide da proteção de seus direitos. Ambas as partes possuem
responsabilidades equivalentes por monitorar o contrato.
O processo de controle das aquisições afiança que a performance do

fornecedor esteja atentando aos requisitos da aquisição e que o comprador
cumpra os termos do contratuais.
É imperativo que o gerente e a equipe do projeto saibam todos os acordos do

contrato que podem atingir o projeto de alguma maneira, com vistas a
mitigar a probabilidade de violação inesperada dos termos contratuais pela
equipe.
Questão 3 - B
Justificativa: Controlar as Aquisições está indissoluvelmente relacionado aos
processos de gerenciamento do projeto. Por ocasião do monitoramento do
contrato, ocorre a execução de seus planos, a o controle de custos, avaliação
de saídas, aprovação de alterações, aplicação de ações corretivas. Segundo o
Guia PMBOK 5 Edição (PMI, 2013), é necessário integrar e coordenar os pro-
cessos: Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto, Reportar o Desempenho,
Realizar o Controle da Qualidade, Realizar o Controle Integrado de Mudanças,
e Monitorar e Controlar os Riscos durante o processo Controlar as Aquisições.
99
Questão 4 - A
Justificativa: Documentos de Aquisição:
 Plano de Gerenciamento do projeto

 Contrato
 Relatórios de Desempenho
 Solicitações de Mudanças Aprovadas
 Informações sobre o desempenho do trabalho
Questão 5 - D
Justificativa: As solicitações de mudança são utilizadas para executar as
alterações do projeto ou contrato, como por exemplo:
 Mudanças nas entregas;

 Mudanças no Bem ou serviço do projeto;
 Mudanças em cláusulas contratuais; e
 Rescisão por desempenho abaixo do esperado.
Questão 6 - D
Justificativa: Exemplos de Ferramentas e Técnicas do processo Controlar as
aquisições em projetos são:
 Sistema de controle de mudanças no contrato

 Análise de desempenho das aquisições
 Inspeções e auditorias
 Relatórios de desempenho
 Sistemas de pagamento
 Administração de reivindicações
 Sistema de gerenciamento de registros
100
Questão 7 - E
Justificativa:
Análise de Desempenho das Aquisições: Avalia os termos do contrato e o
desempenho do fornecedor, sendo uma avaliação estruturada do progresso
do fornecedor para elementos como:
 Respeito ao orçamento do projeto

 Cumprimento do escopo do projeto
 Cumprimento da qualidade do projeto
 Cumprimento do cronograma do projeto
Questão 8 - B
Justificativa:
Sistemas de Pagamento: As faturas advindas dos fornecedores são as
entradas deste processo, e o sistema de pagamento é uma ferramenta e
técnica usada para efetuar o pagamento. Existem organizações que detêm
um único departamento, como contas a pagar, para gerir os pagamentos dos
fornecedores, ou caso não haja tal departamento o próprio gerente de projeto
deverá ser incumbido. Insta ressaltar que há políticas e procedimentos que a
própria organização estabelece no que diz respeito aos pagamentos dos
fornecedores, bem como o dever de cuidado sobre amparo contratual dos
pagamentos.
101
Questão 9 - E
Justificativa: Administração de reivindicações: Se relaciona com o
gerenciamento das mudanças, a documentação e o monitoramento no
contrato. As mudanças sem acordo inter partes são conhecidas como
mudanças contestadas (disputas, reclamações ou recursos administrativos).
Estas estabelecem uma discórdia sobre os resultados esperados por uma das
partes em função da ocorrência da mudança. Ou seja, o gerente julga a
mudança tão diminuta que não oferece uma compensação pela mudança ao
fornecedor e o mesmo acredita que deveria haver tal compensação. As
mudanças contestadas podem chegar ante à Justiça em busca da tutela de
um direito lesado de uma das partes ou podem ser resolvidas por meio de
arbitragem. O Guia PMBOK 5ª Ed. prevê que o acordo não é alcançado pelas
partes, as mesmas devem lançar mão de um processo de Resolução de
Disputas Alternativo (RDA), como por exemplo a arbitragem. Além disso, a
determinação de disputas deve ser preferencialmente efetuada por meio de
negociação.
Questão 10 - A
Justificativa: Atualizações de Ativos de Processos Organizacionais: Segundo o
Guia PMBOK 5 Ed. (PMI, 2013) são exemplos de ativos que podem ser
atualizados:
Correspondência: Geralmente, os termos e condições contratuais exigem a
documentação por escrito de determinados aspectos das comunicações
comprador/fornecedor, como a necessidade de notificações de desempenho
insatisfatório e solicitações de esclarecimentos ou mudanças contratuais.
Como exemplo, tal documentação pode incluir os resultados reportados de
auditorias e inspeções do comprador. Além dos requisitos de documentação
específicos do contrato, as partes mantêm um registro completo e exato, por
escrito, de todas as comunicações orais e escritas do contrato, bem como as
ações adotadas e as decisões tomadas.
102
Cronogramas e solicitações de pagamento: todos os pagamentos serão
feitos conforme os termos e condições contratuais;
Documentação da avaliação do fornecedor: Este documento é

confeccionado pelo comprador. Essas avaliações de desempenho servem
para:
Documentar a capacidade do fornecedor de prosseguir a realização de
trabalho no contrato atual;
Indicar se o fornecedor pode trabalhar em projetos futuros;
Classificar o desempenho do fornecedor no projeto.
Esses documentos podem formar a base para a rescisão do contrato do
fornecedor ou determinar como serão dosadas as penalidades, remunerações
ou incentivos. É comum incluir os resultados das avaliações de desempenho
nas listas de fornecedores qualificados correspondentes.
Aula 04
Atividade proposta
Resposta: O Aluno deverá efetuar discorrer sobre a Lei n° 9.307/96 e citar
principais aspectos da arbitragem no Brasil:
A arbitragem é um meio extrajudicial de solução de controvérsias, onde as
partes contratantes escolhem um terceiro (árbitro) para resolver o litígio. Com
a promulgação da Lei 9.307 de 23 de setembro de 1996, a arbitragem
encontrou o respaldo legal necessário para se desenvolver no Brasil. A partir
de 1996, a arbitragem tem evoluído de maneira crescente e se firmado como
uma opção para resolver questões litigiosas envolvendo direito patrimonial
disponível. Na Cartilha “Arbitragem O que você precisa saber” do Ministério
da Justiça (disponível no sítio http://cbar.org.br/site/) existem as respostas
aos questionamentos em tela.
Fontes: http://cbar.org.br/site/ e Cartilha Arbitragem O que você precisa

saber. Ministério da Justiça, 2006.
103
Questão 1 - A
Justificativa: Segundo o Guia PMBOK 5ª Edição, Encerrar as aquisições é o
processo de finalização de cada aquisição do projeto. Por demandar a
verificação se todo o trabalho e as entregas estão em níveis aceitáveis, apoia
a fase de encerramento do projeto.
Questão 2 - C
Justificativa: Atividades administrativas como finalização das reivindicações
em aberto, atualização dos registros para refletir os resultados finais e
arquivamento dessas informações para uso futuro estão no bojo do processo
de encerramento das aquisições. Tal encerramento tangencia contrato por
contrato no contexto do projeto ou de uma fase do projeto.
Questão 3 - E
Justificativa: Um caso específico de encerramento das aquisições é a extinção
do contrato após acordo mútuo entre as partes, inadimplemento de uma das
partes ou por conveniência do comprador, estando previsto no contrato.
Questão 4 - D
Justificativa:
104
Questão 5 - A
Justificativa: Documentos de Aquisição: Por ocasião do encerramento do
contrato, todos os documentos de aquisição deverão ser arrecadados,
indexados e arquivados. Não somente as informações sobre o cronograma do
contrato, escopo, qualidade e performance de custos, mas também como
toda a documentação das mudanças no contrato, registros de pagamento e
resultados de inspeções, deverão ser inventariadas e codificadas. Tais
informações serão utilizadas como lições aprendidas e também como uma
base para avaliar as contratadas para contratos futuros. (PMI, 2013)
Questão 6 - D
Justificativa:
Questão 7 - E
Justificativa: Auditorias de Aquisições: São avaliações que efetuam
verificações se processos se relacionam às demandas pertinentes e se estão
sendo executados de forma acertada ou de conforme padrões estabelecidos.
Segundo o Guia PMBOK 5ª Edição, as auditorias de aquisição estão
relacionadas à revisão do processo de aquisição desde o processo
Gerenciamento do Planejar o Gerenciamento das Aquisições até Controlar as
Aquisições. A Auditoria de Aquisições possui como principal objetivo a
identificação das lições aprendidas no processo de aquisição. Estuda tal
processo a fim de desvendar os nichos que demandam aperfeiçoamento e
tomar conhecimento de processos ou procedimentos errôneos. Tal estudo
105
permitirá ao gerente o retorno à aplicação de processos de sucesso em novas
aquisições deste ou de futuros projetos ou em outros setores da organização.
Auxilie também na exclusão ou retificação de óbices no processo, para que
não sejam repetidos.
As auditorias das aquisições podem ser usadas pelo comprador, fornecedor

ou por ambos visando ao aperfeiçoamento. Explicitar as lições aprendidas,
sobretudo os acertos e erros sucedidos, auxiliará o gerente no aprimoramento
de outros processos de aquisição em trâmite neste ou em outros projetos e
para os próximos projetos vindouros.
Questão 8 - B
Justificativa: Acordos Negociados: São estabelecidos ao lançar mão de uma
técnica alternativa para resolução de disputas (ARD) devido a conflitos em
relação a fornecimento, pagamentos, perfomance etc. Alcançar um acordo
negociado por meio de ARD é o modo mais favorável de resolver a disputa.
Por exemplo, a arbitragem e a mediação. Conforme Guia PMBOK 5 Ed., em
todas as relações de aquisição, o arremate justo de todos os litígios, questões
e reivindicações pendentes por meio de negociação é o objetivo principal. Se
todas as ARD falharem, a busca da tutela de direitos ante ao Judiciário a
última opção e a menos desejada.
Questão 9 – E
Justificativa:
106
Questão 10 - A
Justificativa:
Atualizações de Ativos de Processos Organizacionais: Segundo o Guia
PMBOK 5ª Ed. (PMI, 2013) são exemplos de ativos que podem ser
atualizados:
Arquivo de Aquisições: compõem todos os registros do contrato e
documentos de apoio. Tais registros deverão ser indexados para auxiliar na
referência e incluídos como entradas no processo Encerrar o Projeto ou Fase.
Aceitação da Entrega: O comprador, em geral por meio do administrador
de aquisições autorizado, formaliza junto ao fornecedor uma notificação por
escrito de que as entregas foram aceitas ou rejeitadas. Os requisitos para a
aceitação formal das entregas e o modo como tratar as entregas que não
estão em conformidade, deverão ser definidos no contratualmente.
Documentação de lições aprendidas: As lições aprendidas incluem
informações e documentação sobre aspectos que lograram êxito e aspectos
que falharam durante o processo de aquisições. O gerente deverá utilizar
informações de sucesso e de fracasso em projetos futuros para aperfeiçoar a
performance e mitigar ineficiências.
107
Marcelo José Pinho Barbosa é Mestre em Engenharia Industrial pela Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC) e Pós-Graduação, no Curso de
MBA em Logística empresarial, pela Faculdade de Administração e Ciências
Contábeis (FAF) da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ).
Atualmente, é Gerente Logístico do Centro de Controle de Inventário da
Marinha e docente da Universidade Estácio de Sá em diversas disciplinas na
área de gestão, tanto na modalidade à distância quanto presencial.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4535676147866893
Atualizado em: 22 jun. 2014
108

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1

AULA 1: O GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 5

AULA 2: CONDUZIR AS AQUISIÇÕES 40

AULA 3: CONTROLAR AQUISIÇÕES 58

AULA 4: ENCERRAR AS AQUISIÇÕES 75

Não obstante, o insucesso de fornecedores de materiais, equipamentos ou

Dessa forma, torna-se primordial que o gerente de projeto esteja alinhado às

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

2. Compreender os quatros processos de aquisição para projeto: planejar

É irrefutável afirmar que o fracasso de fornecedores de produtos ou serviços

Esta área de conhecimento abarca o gerenciamento de contratos e controle

Vale consignar que fica estabelecida a premissa da perspectiva do comprador

 Planejar o Gerenciamento das Aquisições: documentar as decisões de

 Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, selecionando

 Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição, monitorando o

 Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto.

A figura a seguir fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento de

Insta ressaltar que esses processos interagem entre si e com os processos

No ensinamento de Caio Mário da Silva Pereira (2011), “contrato é um acordo

 Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode ser chamado

 Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar

 É responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto assegurar que

 Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a algum tipo de

 A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar desde o início o apoio

 Celebrar um contrato de produtos ou serviços é um método para alocar a

 Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos

 O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a perspectiva

 Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira, mercadorias ou

 Os termos e as condições do contrato se tornam entradas principais para

 Pressupõe-se que o comprador de itens do projeto seja designado para a

Planejamento de gerenciamento de Aquisições

Segundo o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013), o planejamento de

Quando o projeto obtém os produtos, serviços e resultados necessários ao

O processo de planejamento também buscará fornecedores potenciais,

Insta consignar que os requisitos do cronograma do projeto também

É também no planejamento do gerenciamento das aquisições que os riscos

Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Planejar o gerenciamento de

Exemplos de premissas estabelecidas: engajamento das partes,

Também está incluída na declaração de escopo do projeto a descrição do

Documentação dos requisitos: a documentação dos requisitos pode

 Os requisitos do projeto e suas informações pertinentes considerados

 Requisitos contratuais e legais considerados no planejamento das

Acordos de cooperação: são acordos contratuais quando dois ou mais

Registro de riscos: refletirão a caracterização de bens ou serviços exigidos

Requisitos de recursos das atividades: consignam informações sobre

Cronograma do projeto: prazos ou datas estabelecidas para entregas

Estimativas dos custos das atividades: “As estimativas de custos

Linha de base do desempenho de custos: conforme visto em

Fatores ambientais da empresa: a seguir exemplos dos fatores

Ativos de processos organizacionais: as diretrizes e políticas

Algumas Organizações possuem Departamento de Aquisições cuja função é

A seguir exemplos dos ativos de processos organizacionais que influenciam o

 Políticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisições. A maioria das

 Os sistemas de gerenciamento que são considerados no desenvolvimento do

 Um sistema estabelecido de fornecedores pré-qualificados com base na

Análise de fazer ou comprar

Os custos incorridos devem abarcar custos diretos e os custos indiretos. Os

Exemplo: Seu projeto deverá utilizar um equipamento especializado que

Outras considerações podem envolver questões de capacidade, competências,

 Valor: proporcionar ao cliente uma valor distinto de todo o mercado

 Rara: recurso limitadamente diluídos entre poucas firmas (ex.: BIC);

 Não imitável: tarefa hercúlea de mimese por firmas concorrentes (ex.:

 Não substituível: recurso deve ser insubstituível.