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INTRODUO

Atendimento a clientes um tema que no parece se esgotar. Estamos vivendo um momento em que preos, produtos e servios, so muitos semelhantes e, portanto o diferencial indiscutivelmente o atendimento e a valorizao de cada cliente, que deseja ver atendidas suas necessidades e expectativas. A atitude sem duvida o diferencial no atendimento a clientes seja pessoalmente, por telefone ou meios eletrnicos, pois o cliente espera ser atendido com respeito, ateno, cordialidade, empatia, criatividade, entusiasmo e muito mais. A ordem cativar e encantar o cliente, mas para que isto acontea preciso utilizar ferramentas que facilitem a comunicao em todas as situaes, de forma eficiente, minimizando a possibilidade de desgastes no relacionamento e ampliando os resultados positivos no atendimento. A idia de excelncia no atendimento leva-nos a encarar nossos clientes como parceiros, aqueles sem os quais nenhuma organizao sobrevive, ou seja, os clientes so a prpria razes de existir das organizaes. Atender ao publico com excelncia, superar as expectativas e encantar o cliente exige uma preparao da postura dos profissionais frente ao trato com os clientes. fundamental, eliminar erros e prepara-los para lidar com situaes diferentes e muitas vezes delicadas, com discernimento para saber exatamente o que fazer diante das mais variadas situaes do dia-adia profissional. Com o atendimento preferencial aos clientes as organizaes alcanaro os seus melhores resultados. Suas estratgias devem ser voltadas para o cliente, onde as reclamaes devem ser atendidas rigorosamente. Os esforos para atrair e conservar os clientes deve proceder de forma a encantar e surpreender, pois as reclamaes nos rgos competentes contra a empresa podem diminuir, pois hoje a qualidade no atendimento uma necessidade e no um diferencial. O cliente esta cada vez mais exigente no que diz respeito satisfao das necessidades, buscando mais qualidade e atendimento personalizado. A empresa precisa usar tcnicas adequadas, com o intuito de atingir suas necessidades, alcanando novas formas de comunicao e estabelecendo um bom relacionamento com seus clientes, espera que a organizao reconhea a importncia de sua pessoa bem como o de sua solicitao.

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Observa-se, hoje a necessidade de que o colaborador precisa ter em mente que a ponte entre cliente e empresa, representa a organizao em que trabalha, por isso dever oferecer um atendimento eficaz que proporcione ao cliente a satisfao de suas necessidades. O Detran Am apresenta como problemtica a dificuldade que os funcionrios do setor de habilitao sentem ao se tratar do atendimento a seus clientes externos, interferindo assim na qualidade do servio prestado, j que um bom atendimento essencial sobrevivncia, e que a excelncia nesse aspecto que ira diferenci-la, ou seja, a empresa est em busca da satisfao do cliente. A problemtica apresentada evidencia a grande dificuldade da rea em questo que ainda no absorveu a real importncia do problema- a suposio -que se deveria dar mais ateno dificuldade que os seus funcionrios sentem ao atender clientes externos, ao qual gera inmeras reclamaes. Deve se ressaltar ainda, que as reclamaes so usadas para medir o atendimento insatisfatrio, mas tambm, representa uma fonte de informaes inestimvel sobre as necessidades e expectativas dos clientes. Receber uma reclamao proporciona a oportunidade de fazer algo a respeito, se no se recebe queixa no h nada que se possa fazer para resolver o problema. O objetivo principal dessa pesquisa analisar os aspectos que dificultam o atendimento a clientes externos do Detran Am, e como especficos identificar se os gerentes proporcionam treinamento adequado aos seus funcionrios. Analisar quais as expectativas dos clientes em relao ao Detran Am. Examinar que tipos de benefcios o atendimento a cliente pode trazer para a organizao. Esta pesquisa abordar quais os tipos de cliente existente no mercado, o despreparo que os funcionrios tm em relao aos seus clientes, que tipo de treinamento os gerentes das organizaes podem oferecer aos seus funcionrios para que o atendimento tenha melhoras, qual o grau de satisfao do cliente e o que espera da organizao. De que maneira deve-se conquistar e manter clientes da organizao para que se obtenha qualidade. A comunicao cliente versus empresa, que a pea-chave para relacionamentos profissionais de qualidade. O grau de satisfao do cliente, atravs de medidas diretas e indiretas. A satisfao do cliente a meta que se deve sempre buscar. A qualidade do atendimento profissional o principal produto que a organizao pode oferecer.

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Podemos provar o que foi citado a partir da seguinte afirmao a empresa que busca encantar o cliente inquieta, e criativa. Supera-se a todo o momento: tem como meta exceder sempre. (ALMEIDA, 1995) Portanto trata-se de uma avaliao investigativa para apontar os reais problemas que o setor de habilitao do rgo Estadual de Transito do Amazonas apresenta quando se trata de atendimento a clientes externos.

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CAPITULO I

FUNDAMENTAO TORICA

1.1 TIPOS DE CLIENTES

Observa-se conforme Dias (2003), quatro tipos de clientes: a) b) c) d) Cliente Interno: todas as pessoas que trabalham na organizao possuindo uma Cliente Externo: destinatrio do produto ou servio da organizao; Cliente Final: o cliente externo que utiliza o servio ou consumira o produto; Cliente intermedirio: todo aquele envolvido em algum uso ou revenda do necessidade a ser atendida por esta;

produto ou servio antes do cliente final.

1.2 QUALIDADE NO ATENDIMENTO

Segundo LeBouef (1996), nos lugares onde o atendimento excelente, as pessoas que esto no comando fazem muito mais do que dizer aos funcionrios o que eles querem. As empresas agem como modelos e demonstram uma preocupao sincera pelos clientes, reservando tempo para ouvi-los e ajuda-los. E com isso as organizaes fortalecem seu compromisso com o atendimento aos clientes procurando, avaliando,reconhecendo e recompensando desempenhos que resultem no bom atendimento, em todos os nveis e em todas as funes. Por outro lado, nas empresas onde se oferece um atendimento ruim, a gerncia fala sobre como os clientes so importantes, mas sempre est ocupada para lidar diretamente com eles. Quando o atendimento ruim, muito comum colocar a culpa nos sindicatos, no governo ou em bodes expiatrios. Mas esse outro grande engano. Atravs de seu prprio comportamento e dos sistemas de recompensas, a gerncia est dizendo aos funcionrios que os clientes simplesmente no so muito importantes. De acordo com Christopher (2001), as empresas que no prestam um atendimento diferenciado gostariam de faz-lo, mas simplesmente no esto dispostos a pagar seu preo.

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As organizaes relatam sobre a importncia dos clientes, mas proporcionam pouco ou nenhum treinamento em atendimento, nem se esforam para medir a qualidade do atendimento ou para recompensar devidamente seus funcionrios. Se a empresa no est disposta a pagar o preo para oferecer um atendimento de qualidade, ento no deveria ser mencionado aos funcionrios e clientes. De acordo com Wellington (1998), toda empresa se diz voltada para o cliente, mas a maioria ainda esquece de praticar o que prega. Por que isto ocorre? Por no se levar a srio a cultura orientada para o cliente. As queixas ainda so vistas como aborrecimento ou custo improdutivo, e aquele que reclama leva a pecha de "criador de caso". Tais empresas no tratam de forma eficaz as reclamaes recebidas. Nelas o cliente na prtica ainda visto como "mal necessrio". Isto decorre principalmente da pouca ou nenhuma concorrncia que tais empresas tinham em suas reas de atuao, em que o cliente era refm do fornecedor. Conforme Walker (1991), a qualidade dos servios depende muito dos fatos de as pessoas que os esto proporcionando sentirem-se bem em relao a si mesmas. Tendo em mente que a imagem e a reputao so criadas ou arruinadas, com freqncia, pelo desempenho dos funcionrios que lidam diretamente com o cliente, importante auditar os servios que os funcionrios prestam de forma objetiva e completa. De acordo com Abdalla (2005), o cliente tem sido historicamente desrespeitado, pelo mau atendimento dado por um grande nmero de empresas. Porm, alguns empresrios atentos entenderam que havia a uma oportunidade para diferenciar-se no mercado, e ampliar seus negcios e lucros. Devido a termos vivido muitos anos de regime autoritrio, protecionismo de mercado, monoplios e etc., muitas empresas foram levadas a uma atitude de prepotncia perante o consumidor. Porm, com a globalizao da economia e a integrao da nossa economia ao mercado, da competitividade crescente e da comunicao na era da Internet, o cliente comea a despertar para seu verdadeiro papel que exercer o seu poder de escolha. O cliente no deve ser visto apenas como uma fonte de lucros, tem que haver reconhecimento pea chave da organizao o cliente. Sem a sua presena no se obtm respeito perante a sociedade e tratando seus clientes de forma errnea a organizao acaba por minar sua trajetria de reclamaes e insucessos. Conforme Violin (2006), o atendimento adequado apontado por muitos especialistas como sendo capaz de diferenciar uma empresa de seus concorrentes. Prega-se que quando uma equipe capaz de tornar agradvel o contato com o cliente, a probabilidade de que ele retorne muito maior. Apesar deste fato ainda se vtima constantes desse servio, do

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atendimento ruim, da demora, falta de tato, insistncia, para no falar das situaes constrangedoras a que se submetida quanto algum problema ocorre e pior ainda quando se atendido por pessoas que nos deixam impresso que esto fazendo um favor em nos atender. A reclamao de um cliente mal atendido deve ser levada a srio pelos gerentes, analisar as causas, os responsveis pelo atendimento inadequado. Um funcionrio que no est satisfeito com o seu ambiente de trabalho tende a repassar suas frustraes para o servio que est se executando, ocasionando assim a imagem de uma organizao relapsa ao se tratar de excelncia no atendimento. Segundo Passadori (2006), o produto ou o servio de uma empresa formado por vrios elementos individuais, que isolados e coletivamente influenciam diretamente a satisfao do cliente. Entre eles, os elementos conhecidos como Elementos de Satisfao representam todos os aspectos do ciclo fbrica-loja. Toda a empresa est, ento, representada neles. Isto, portanto, sugere que no se trata somente da qualidade de um produto, nem somente da postura de uma pessoa de vendas embora estas sejam influncias bvias e tangveis de satisfao do cliente que criam o sentimento de satisfao (ou insatisfao) completa. Sugere ainda que os empregados, alm dos que atuam em vendas, esto envolvidos em todo o processo de atendimento ao cliente. Em outras palavras, poder-seia argumentar que, se o fornecimento de, digamos, um servio ps-venda fosse o nico fator de julgamento para a satisfao do cliente, ento os empregados de todas as funes, com exceo daquelas do departamento ps-venda, poderiam ignorar o servio de atendimento ao cliente, deixando-o por conta da equipe de ps-vendas. Da mesma forma, se a equipe de atendimento ao cliente fosse o nico fator de encantamento, ento, novamente, todos os demais empregados poderiam deixar o atendimento ao cliente por conta dessa equipe. claro que no assim que funciona na prtica. Tendo em vista que os Elementos de Satisfao representam todos os aspectos da empresa, e considerando que todos os elementos exercem influncia direta na satisfao dos clientes, ento, por definio, todos os empregados devem estar (ou devem tornar-se) envolvidos, de alguma maneira direta, no atendimento aos clientes da empresa. Este conceito de responsabilidade universal pela satisfao dos clientes destaca o Kaizen, e destaca tambm meu argumento de que uma base Kaizen capaz de ajudar todos a se sentirem responsveis pelo excelncia do atendimento ao cliente. Conforme Gonalves (2006) indiscutvel que a excelncia no atendimento ao cliente um dos maiores diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o crescimento das vendas e a evoluo das empresas. No existe organizao estabilizada que prospere e conquiste mercado sem clientes satisfeitos. Ainda assim, organizaes de todos os portes

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persistem em atend-los com desateno. Consumidores mais maduros e exigentes com concorrncia, a cada dia, mais acirrada uma equao devastadora para as empresas que negligenciam o atender bem. Portanto, a maneira como uma empresa atende o seu Cliente pode ser a diferena entre obter sucesso ou fracassar nos negcios. A organizao que no oferece um atendimento qualificado aos seus clientes corre o risco de acabar por perder seus clientes atuais e seus clientes em potenciais, a excelncia em atendimento e ponto crucial para que as organizaes obtenham sucesso e respeito perante a sociedade e seus colaboradores. De acordo com Chiavenato(2003), a qualidade de vida que lhe permite condies de proporcionar empresa a qualidade de trabalho como retribuio.O retorno vale todo investimento efetuado: um empregado feliz trabalha melhor e produz muito mais do que um empregado insastifeito e revoltado. A rea est perdendo seus antigos ares duros e sombrios de verdugo para ganhar nova postura arejada ,amigvel de apio e suporte s pessoas.

1.3 A VISO DA EMPRESA SOBRE O ATENDIMENTO AO CLIENTE

De acordo com Barroso (2004) a viso do futuro de vrias empresas aparece muitas vezes na forma de declaraes de princpios ou de intenes apoiadas pelo que chamamos de valores essenciais. Essas declaraes so planejadas para expor aos clientes, funcionrios, fornecedores, etc. o objetivo que a empresa deseja alcanar e o modo como deseja alcan-lo. Todos na empresa precisam estar cientes e comprometidos em relao a esses princpios e intenes. Os princpios e as intenes precisam ser transformados em ao, em metas mensurveis visando o desempenho do atendimento ao cliente para que a empresa possa monitorar e revisar suas realizaes. Conforme Severo (2006), mais empresas abandonam a busca de maior participao no mercado, em busca de maior participao no cliente. E, em vez de oferecer descontos para aumentar suas receitas, criam vnculos mais fortes com os clientes, desenvolvendo a fidelidade desses clientes para aumentar sua lucratividade. No importa como chamada essa nova forma de concorrer no mercado, que agora est nos planos de negcio da maioria das empresas, pois a idia principal desenvolver e gerenciar relaes individuais com cada cliente. Essa relao ser construda, naturalmente, a partir de uma srie contnua de interaes entre empresa e cliente e baseada em colaborao mtua. Cada relao diferente e

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inerentemente singular aos seus participantes individuais e em vez de trabalhar com amostras do mercado de clientes potenciais para determinar as necessidades do cliente-mdio, as empresas precisam hoje se preocupar com um cliente de cada vez. Exclusividade, excelncia so algumas das qualidades que os clientes buscam na organizao. E atravs destas qualidades procuram manter o cliente fiel aos servios prestados e trazendo assim clientes em potenciais que por sua vez vem a enriquecer o rol dos clientes satisfeitos da organizao. Segundo Severo (2006), utilizando a tecnologia, a interatividade e a personalizao, empresas de qualquer porte podero estabelecer uma relao mais prxima com seus clientes. Por via de regra, adquirir um bom programa de CRM (Customer Relationship Management) e iniciar a aplicao de estratgias de marketing de fidelizao ser meio caminho andado para uma empresa que deseja acompanhar os novos tempos. Mas, a transformao em uma empresa focada no cliente, e que interaja individualmente com cada um, no ocorre com um simples clique do mouse. Trata-se de um processo delicado, pois necessrio entender as solues de CRM de uma maneira globalizada no contexto de cada negcio, ao invs de apenas trat-las como um departamento de interface com o cliente. So necessrios objetivos claros e implementao de estratgias de avaliao para medir a eficincia alcanada.

1.4 DESPREPARO DOS FUNCIONRIOS

Conforme LeBouef (1996), os funcionrios no tm preparo. Com muita freqncia, funcionrios que tem contato com clientes iniciam-se no trabalho sem compreender claramente o que necessrio para se formar uma clientela e mant-la. Muitos negcios deixam de ser feitos, simplesmente porque os funcionrios no em conhecimentos suficientes. Os momentos crticos que compreendem contatos cruciais com os clientes, podendo levar ao sucesso ou ao fracasso de um negocio no esto sendo adequadamente identificados, nem tratados com habilidade. Cada vez que um cliente entra em contato com uma empresa, sai com uma impresso melhor ou pior a respeito dela. a maneira pela quais os funcionrios lidam com questes delicadas e problemas todos os dias que determinam, em ultima anlise, se a empresa ter sucesso. De acordo com Violin (2006), numa poca em que a busca pela preferncia do cliente disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano loucura. Cada vez

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mais se fala em valorizar o humano, porm na prtica ainda existem poucas aes e em sua maioria isoladas. So comuns as demonstraes que a figura do empregado ainda existe, por empregado entenda aquela pessoa que paga para trabalhar oito horas por dia, receber seu salrio no final do ms, que recebe ordens e no pode opinar que se tm dvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior receber ameaa de demisso. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e empresrios ainda se queixam por no saberem os motivos da falta de motivao e empenho de seus colaboradores, no entendem os motivos da falta de comprometimento. claro, que existem colaboradores que no apresentam o menor interesse ou condies, mas isto no desculpa para no se fazer algo a respeito. Um colaborador satisfeito sinnimo de excelncia no atendimento. O tratamento que a organizao dispensa aos seus colaboradores reflete de forma positiva ou negativa no atendimento que realizado. O funcionrio tem que se sentir motivado com o que a organizao oferece para que haja retorno no trabalho,para que essa motivao seja bem aplicada os gerentes precisam estimular seus funcionrios a mudar de atitude perante o cliente, mas a organizao tambm precisa querer mudar. Segundo Walker (1991), a falta de habilidades ou conhecimentos causa uma reao de desagrado imediata nos clientes. Se eles no confiarem no individuo com o qual esto tratando, perdero a confiana na organizao. O indivduo tambm perde a autoconfiana e tende a evitar oportunidades de prestar bons servios, prejudicando ainda mais a reputao da empresa. A organizao que demonstra confiana e credibilidade aos seus clientes tem um retorno garantido. Clientes fieis satisfeitos garantia de que retornar trazendo mais possveis clientes. De acordo com Christopher (2001), um atendimento excelente raro simplesmente porque a maioria dos gerentes deixa de recompensar os subordinados por isso. Em geral, as empresas contratam uma pessoa para fazer trabalho, pagam-lhe um salrio baixo, dando-lhe um pouco ou nenhum incentivo para se empenhar e agradar o cliente. E, nesse tipo de clima a atitude tpica do funcionrio degenera para a indiferena ou mesmo para o desprezo, em relao ao cliente. O cliente gosta de ateno. Um funcionrio que trata bem, que tem domnio do que est falando, ganha a confiana do cliente fazendo com que se interesse pelo servio oferecido e ainda recomenda para outras pessoas a organizao.

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Segundo Violin (2006), excluir os colaboradores das decises da empresa e depois lhe pedir que se empenhem em vender algo em que no acreditam ou que no foram convencidos no mnimo um paradoxo. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extenses de mquina, como males necessrios ou como pessoas que no tem capacidade de contribuir com idias e sugestes. No h como pedir que a equipe se empenhe mais se eles prprios, muitas vezes, no concordam com a forma (poltica de preos, promoes, assistncia tcnica) como as coisas so feitas. A moa da limpeza leva uma bronca por um banheiro sujo, mas ningum foi l conversar com ela e lhe explicar a importncia do seu trabalho. A balconista atende de cara amarrada e despedida, mas ningum nunca foi l dizer a ela que por melhor que seja o produto, ele no vende por si s, que a ateno ao cliente to importante quanto o produto ou servio que consumidor esta levando. Ningum foi conversar com o entregador e explicar que se ele no cumprir os horrios corretamente o cliente pode no vir a fazer mais negcios com a empresa, por conseqncia menos dinheiro entra, menos trabalho se tem, e por fim menos competitiva se tornar a empresa e mais difcil se manter no mercado. Conforme Walker (1991), as habilidades e conhecimentos da gerncia so importantes, uma vez que os gerentes, por servirem de exemplo, ditam modos de comportamento para seus funcionrios, necessrio que se cultive um ambiente que d apoio aos servios. Os gerentes precisam compreender e acreditar na viso da organizao e desenvolver uma misso para que eles prprios dem suporte conquista dessa viso. claro que os clientes poucas vezes recebem um tratamento rude. Entretanto, a prpria atitude do funcionrio transmite essa mensagem com muita clareza. Para o cliente, porm, esse funcionrio representa a empresa. De acordo com Chiavenato(2003), est havendo uma transformao de area de servios em uma rea de consultora interna, essa estrutura departamental da administrao de recursos humanos est cedendo lugar para unidades estratgicas voltadas para processos e focalizadas nos clientes e usurios internos.Administrar pessoas um componente estratgico, uma tarefa importante demais para ser centralizada e confiada a apenas um departamento da empresa. Segundo Violin (2006), muitas vezes nos preocupamos em ganhar o mundo e perdemos a batalha dentro de casa. Existem profissionais simplesmente histricos na busca de novos clientes, na busca do encantamento dos clientes atuais. Desesperados com a busca de mais e mais novos clientes. Que precisam pensar na prxima ao bombstica para reaver os clientes perdidos para a concorrncia, que se preocupam com a nova campanha de Marketing,

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que querem atingir maiores patamares de venda e lucratividade. Existem aqueles profissionais que se dedicam a desvendar os meandros da alma do cliente, no intuito de lhe servir e obviamente ganhar com isto. Porm, poucos profissionais se dedicam efetivamente a cuidar do sangue e dos msculos da empresa. Referimos-nos aos colaboradores ou clientes internos. Por muitos anos o olhar de profissionais e dirigentes recaiu sobre as aes que deveriam ser realizadas no cho de fbrica, o mercado mudou e obviamente a lgica do jogo mudou, nestes novos cenrios muitas empresas descobriram que precisariam ter os dois olhos no mercado. Uma organizao que no busca satisfazer em primeiro lugar as necessidades de seus funcionrios no est preparada pra tratar diretamente com os clientes externos. Colocar em ordem as prioridades de seus funcionrios, avaliarem o que lhes faltam para que o atendimento seja bem executado so alguns dos pontos que no podem passar despercebidos pelos gerentes da organizao. Conforme Chiavenato(2003), nas organizaes bem-sucedidas, j no se fala em administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia significar que as pessoas so meros agetes passivos e dependentes das decises vindas de cima.Existe um consenso de que o principal cliente da oganizao o seu prprio funcionrio.Surge ento o endomarketing, o marketing interno cujo objetivo manter os funcioanrios informados sobre as filosofias ,polticas e objetivos da empresa, integr-los atraves de programas amplos e abrangentes.Administrar pessoas sinalizar uma nova mentalidade empresarial. Atraves desse endomarkenting o funcioanrio se sente parte integrante da orgnizao no apenas uma maquina que est disponvel para gerar lucros, no obtendo satisfao pelo seu trabalho, e empenho.

1.5 TREINAMENTO DOS FUNCIONRIOS

Conforme LeBouef (1996), o atendimento excelente, por parte dos funcionrios da linha de frente, normalmente o resultado de um processo de seleo cuidadosa, muito treinamento especfico e de um sistema de recompensas bem concebido. muito comum encontrar posies de frente ocupadas por pessoas rudes e detestveis, cuja nica especialidade parece ser uma queda para espantar clientes. O melhor treinamento em atendimento a clientes completo e faz parte do trabalho de cada funcionrio. Programas sem profundidade e dados de uma s vez, que ensinam os

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funcionrios a sorrir e mostrar-se receptivos aos clientes podem entreter e divertir os funcionrios por um dia, mas no costumam produzir muitos benefcios residuais. Embora seja importante dar destaque a amabilidade com os clientes, um bom treinamento oferece, aos funcionrios da linha de frente mais que isso. Para que o treinamento seja eficaz. Ele deve ser repetido periodicamente e aplicado no trabalho, uma das melhores maneiras para tornar eficaz o treinamento em atendimento incentivar a troca de idias entre funcionrios. Conforme Chiavenato(2003),os gerentes de linhas tornam-se os gestores de pessoas e ganham plena autonomia nas decises e acoes a respeito de seus subordinados, os gerentes tornam-se multiplicadores do processo de preparar e desenvolver as pessoas. O treinamento gerencial passa a ser intensivo. Com isso, a adminstrao de recuros humanos passa a se preocupar com a produtividade do capital intelectual da empresa, com o desempenho gerencial e com as contribuies das pessoas aos objetivos organizacionais. Isso o essencial: a busca da eficcia e da excelncia a partir das pessoas. Segundo Rinke (1999), solicitar aos funcionrios, idias para o aperfeioamento do atendimento far com que eles sejam envolvidos, mas preciso mais do que envolvimento para melhoria do atendimento. necessrio o compromisso, e h uma, grande diferena entre envolvimento e compromisso. A melhor forma para se conseguir o compromisso com a qualidade do atendimento atravs de um sistema que torne cada grupo de trabalho e cada gerente responsvel pelo atendimento de metas, mensurveis e orientadas para o atendimento, oferecendo as recompensas com base no desempenho. De acordo com Bateson e Hoffman (2001), esperar que os funcionrios sejam peritos natos em recuperao de servio irrealista. A maioria dos funcionrios no sabe o que fazer quando uma falha acontece, e muitos acham difcil tomar decises no ato. O treinamento de funcionrios em recuperao de servio deveria acontecer em dois nveis. Em 1 lugar, a empresa dever criar uma conscientizao com relao s preocupaes dos clientes. Colocar o funcionrio na pele do cliente costuma ser esclarecedor pra aqueles que esqueceram o que ser cliente da empresa onde trabalham. De acordo com Barroso (2004),quando se trata de atendimento ao cliente,se envolve um esforo constante de cada indivduo para melhorar os servios que a equipe ou empresa oferecem. O processo de realizao de aperfeioamento contnuos no atendimento ao cliente muitas vezes chamado de kaizen, um termo japons que, em que kai significa mudana, e zen significa bom ou para melhor. Embora a aplicao do kaizen tenha se originado no setor de manufatura, hoje reconhecido como uma tcnica que pode ser usada em todos os tipos de

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empresas e de processos. O principio que o sustenta estabelece que processos e sistemas devam ser orientados por uma intensa concentrao na necessidade do cliente (interno e externo). Todos os envolvidos no processo so constantemente encorajados a buscar e manter pequenas melhorias facilmente realizadas. Ser bem-sucedido depende essencialmente de trs fatores: o o o Uma ntida compreenso dos objetivos da empresa; Uma comunicao bilateral aberta em toda a empresa; Um comprometimento em realizar um feedback constante sobre os No centro do aperfeioamento continuo est disponibilidade de padres de desempenho/atendimento claros e objetivos para todos os funcionrios, contrabalanando as necessidades dos clientes e da empresa. Segundo Wellington (1998), preciso trabalhar a atitude, o bom senso, a linguagem no verbal. As frases prontas em tom de "decoreba" no satisfazem o cliente insatisfeito, assim como as tpicas desculpas "so normas da empresa", "foi falha do sistema". preciso acima de tudo assumir uma postura de compromisso com o cliente. Falta demonstrar efetiva preocupao e afeto com o cliente, dando ateno, conforto, cortesia, bom humor, simpatia, sorriso, comunicao adequada. No sero frases prontas de manuais de treinamento que vo garantir isto. A equipe do atendimento precisa estar convencida do valor de seu trabalho e obter resultado efetivo, para atender bem o cliente. Conforme Derzel (1995), o treinamento a ferramenta chave para a criao e manuteno do foco no cliente e para manter sua base. Ajuda a desenvolver as aptides, conhecimentos e atitudes que mantm o cliente em primeiro lugar na mente do funcionrio e preserva as metas de atendimento da organizao. As organizaes precisam pensar no treinamento como um processo a longo prazo, ao invs de uma srie de curso separado. Na verdade, os programas de treinamento mais eficazes so currculos, multicursos integrados, concebidos para formar aptido passo a passo. De acordo com Walker (1991), as atividades de treinamento e educao devem ser projetadas de forma a capacitar os funcionrios a realizarem um trabalho bem feito e a desenvolverem ao mximo suas potencialidades. Os gerentes precisam sentir-se vontade com as mudanas, aceitando-as como parte da vida normal em vez de lutar constantemente por uma estabilidade que impossvel, precisam compreender por que as pessoas resistem s

efeitos das melhorias;

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mudanas e aprender maneiras de contornar a resistncia das pessoas que so apegadas ao territrio; que tm uma grande necessidade de estrutura; que no gostam de correr riscos. Segundo Abdalla (2005), a implantao de um servio orientado ao cliente necessita de um absoluto comprometimento da empresa inteira, a comear por aqueles que determinam os rumos e as estratgias maiores, ou seja, seus diretores e proprietrios. Outro ponto a ser considerado, a concesso de maior autonomia e apoio ao pessoal de linha de frente, assegurando a perfeita coordenao e interao entre todos os departamentos, desde recursos humanos at o pessoal da linha de frente, passando pelas reas de finanas, marketing e todas as demais. Outro, fundamental, o estmulo ao treinamento de todos aqueles que tm um contato com os clientes para que seja entregue aos mesmos o produto/servio que lhe foi prometido. Em outras palavras, tem que se estabelecer uma parceria no s com o cliente, mas tambm com seu funcionrio, j que sem sua cooperao qualquer plano est fadado ao insucesso.

1.6 COMUNICAO CLIENTE X EMPRESA

Conforme Barroso (2004) h uma habilidade que permeia todos os aspectos da vida profissional: a de se comunicar eficazmente. a essncia do atendimento ao cliente e fundamental para desenvolver relacionamentos profissionais positivos com os seus clientes. H trs formas diferentes de se comunicar: diretamente, ao telefone e por carta. Existem algumas regras bsicas as quais se aplicam a todas as formas de comunicao e outras habilidades mais especificas que se referem a cada uma em particular. A primeira regra se aplica ao modo como nos comunicamos. A mensagem comunicada por meio da nfase que se coloca em diferentes palavras, o volume da voz, o ritmo e o tom, em geral. A menos que nos concentremos intensamente nossa voz ir refletir exatamente como nos sentimos. Sempre que nos comunicamos precisamos estar preparados para levar em considerao pessoas com necessidades especiais, como por exemplo, pessoas com problemas de viso ou audio, dificuldades com o idioma ou talvez pessoas portadoras de dislexia. Esses clientes representam um desafio especial e a oportunidade de demonstrar elevados nveis de atendimento. De acordo com Walker (1991), atitude dos funcionrios em relao aos clientes pode dar um slido apoio ou delimitar terrivelmente a estratgia de servios de uma organizao.

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Se os funcionrios no demonstrarem comprometimento e no acreditarem no cliente, o servio no correspondera imagem que est sendo promovida. importante, portanto, saber como os funcionrios esto agindo, que pode ser realizado por meio de pesquisas que devem ser cuidadosamente elaborada para fim de obter resultados os quais possam a vir ser aplicados para na organizao com intuito de melhorar o atendimento, e consequentemente melhorar a relao cliente x empresa. De acordo com Abdalla (2005), atender o cliente com qualidade ou satisfaz-lo, uma filosofia empresarial baseada na parceria. fundamental compreender que atender o cliente com qualidade no se resume a trat-lo bem, com cortesia. Mais do que isso, hoje significa acrescentar benefcios a produtos e servios objetivando superar as expectativas dele. necessrio se estabelecer um canal de comunicao direto entre cliente e empresa, atravs do qual o primeiro regularmente ouvido, com muita ateno, e suas crticas e sugestes transformadas em especificaes de melhores produtos e servios. Esta filosofia, que prioriza as necessidades e interesses do cliente, no os da prpria empresa, leva ironicamente a um aumento do volume de negcios em funo da fidelidade do cliente. Alm disso, estudos demonstram que, para a maioria das pessoas, a qualidade do servio mais importante do que seu preo, concluindo-se que os consumidores esto dispostos a pagar mais por servios de qualidade. Conforme Passadori (2006), h habilidades que precisam ser desenvolvidas, e a principal a empatia. Esta a palavra chave. Empatia significa a capacidade de se colocar no lugar do outro. Destarte, de nada adianta todos os instrumentos vinculados ao bom atendimento, tais como gentilezas e cortesias, respeito entre outros, se a empresa, atravs dos seus funcionrios ou dirigentes, apenas manifestar o seu ponto de vista, expressando as suas crenas e as suas verdades, sem se colocar no lugar do outro. A arte da empatia, mais do que a simpatia, o grande segredo de uma efetiva comunicao. Alis, a comunicao no o que se transmite ou o que se fala. A comunicao o que chega ao ouvinte ou interlocutor; o que interpretado, o estmulo que fica no outro, a partir do que dissemos ou fizemos. De acordo com Chiavenato (2003), o conceito de Administrao de Recursos Humanos deve desaparecer e ceder lugar a uma nova e recente abordagem: a gesto de pessoas. Sendo mais preciso, gerencias pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha.Nessa abordagem, as pessoas so consideradas seres humanos e no simples recursos empresariais

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1.7 SATISFAO DO CLIENTE

De acordo com Bateson e Hoffman (2001), as medidas de satisfao dos clientes so obtidas por medidas diretas e indiretas. Medidas indiretas de satisfao dos clientes incluem rastrear e monitorar registros de vendas, lucros e reclamaes de clientes. Empresas que s se baseiam em medidas diretas de satisfao do cliente esto adotando uma abordagem passiva para determinar se as percepes dos clientes esto atendendo ou excedendo suas expectativas. Muitas vezes os funcionrios so esquecidos na busca da satisfao do cliente. Mas a verdade que a satisfao dos funcionrios com a empresa est diretamente ligada satisfao do cliente. Portanto, a lio a ser aprendida pelas empresas que se a empresa quer que as necessidades dos clientes venham em primeiro lugar no pode por em ultimo lugar as necessidades de seus funcionrios. Segundo Rinke (1999), o bem mais valioso de qualquer organizao empresarial fora de seu relacionamento com os clientes. Relacionamentos duradouros a base para o aumento da lucratividade. Todavia, esses relacionamentos somente ocorrero se o cliente perceber a existncia de excelentes vantagens, no mercado atual os clientes tornam-se mais exigentes conforme aumentam as expectativas de desempenho do produto e de prestao de servios. H uma tendncia cada vez maior de os clientes quererem mais, exigindo, especificamente, novos patamares de servios. O servio ao cliente o novo campo de batalha de competio. Podendo oferecer oportunidades de diferenciar um produto padro e de ajustar as ofertas da empresa s exigncias especificas do cliente. Conforme Gordon (2002) observa-se alguns princpios bsicos para o relacionamento com o cliente: a) Ser conscientemente corts: o funcionrio dever atender bem a qualquer cliente que se dirija empresa. Dever atend-lo da mesma forma que desejaria ser tratado. O tratamento senhor ou senhora dever ser direcionado a jovens, a no ser que o cliente autorize a cham-lo de voc. b) Atender de imediato: No deixar o cliente esperando, ser objetivo. c) Mostrar boa vontade: sempre gratificante para o cliente ser reconhecido e cumprimentado pelo funcionrio que lhe atendeu anteriormente.

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d) Dispensar ateno: Trata-lo como importante , o funcionrio dever ter tempo para ouvir o que o cliente deseja, mantendo uma relao amigvel. e) Agir com rapidez: O cliente deseja que seu problema seja resolvido rapidamente, no entanto ele no suportaria a impresso de que o colaborador desse ficar livre dele. f) Evitar atitudes negativas: Expresses negativas tendem a criar um clima negativo. O ideal evitar palavras como no pode ou estar errado. g) Falar a verdade: Nas informaes prestadas, a verdade extremamente importante. Vale mais assumir uma falha do que esconder informaes ou omitir problemas. h) Dar ateno s reclamaes: importante que todas sejam tratadas e respondidas dentro do prazo estabelecido. Conclui-se que a evoluo da qualidade do atendimento se d atravs do desenvolvimento, capacitao e treinamento de todas as pessoas que fazem parte integrante da organizao.

1.8 CONQUISTANDO E MANTENDO CLIENTES

Segundo LeBouef (1996), o caminho para conquistar e manter clientes resolver seus problemas. Os problemas so, em ltima anlise, oportunidades disfaradas. Quando um cliente, ou um cliente em potencial faz uma visita, compra, telefona ou tem algum contato com a empresa, essa iniciativa gera conseqncias. Quanto mais o cliente sentir-se gratificado, maiores as probabilidades de continuar cliente da empresa. Quanto menos for gratificado maior ser as probabilidades de no repetir o comportamento, passar a ser cliente de outra empresa e gastara o dinheiro em outro lugar. No a qualidade do atendimento que a empresa oferece, mas a forma como o cliente a empresa percebe esse atendimento, que faz com que compre e volte. De acordo com Christopher (2001),quando se trata de conquistar e manter clientes, a percepo do cliente, a respeito da qualidade do atendimento que determina quo bem sucedida poder ser sua empresa. Todo o cliente chega empresa com certas expectativas a respeito da qualidade dos produtos, do atendimento e da experincia ao tratar com a empresa. Quando a expectativa excedida a qualidade tida como relativamente alta. Manter os clientes informados outro fator importante para que a qualidade de seu atendimento seja reconhecida. Quanto mais um cliente souber, a respeito de seus produtos e servios e de como usa-los, mais fcil ser para reconhecer o valor da empresa. Alm disso,

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um cliente informado sente-se mais no controle da situao. Se a empresa tem uma poltica que irrita os clientes, informe-os porque de ser necessria e qual o seu benefcio. Conforme Rinke (1999), uma parte importante de qualquer empreendimento entreter, divertir e faze com que o cliente se sinta bem, das mais diversas formas. Em muitos negcios, o estilo mais importante que a capacidade, quando se pensa no que percebido pelo cliente. Na presena de um cliente, a empresa est no palco e os refletores esto sobre a mesma. Parte de seu trabalho ter um bom desempenho. Se atender bem os clientes a chave para atra-los e mant-los, segue-se ento, naturalmente, que o caminho mais seguro para se ter mais clientes oferecer-lhes algo que ningum mais esteja provendo. Conforme Bateson e Hoffman (2001), outro motivo para a importncia de manter clientes, para os profissionais de marketing o aumento da concorrncia. Fatores que contribuem para esse aumento incluem: a) Paridade relativa e falta de vantagem diferencial de bens e servios no mercado; b) Setores privatizados que agora precisam competir por clientes no mercado aberto; c) Informaes de mercado acessveis por mais empresas, minimizando as vantagens informativas entre empresas e concorrentes; Com o resultado do aumento na concorrncia, as empresas esto percebendo que obter novos clientes est ficando cada dia mais caro. De acordo com Abdalla (2005), as empresas necessariamente tero que se adequar nova era, ou seja, preocupar-se com a excelncia da qualidade de seus servios ou no sobrevivero no mercado. O cliente, desta nova era, querem muito mais do que cortesia, quer servios que agreguem valor, prestando ao consumidor servios que, na sua percepo, atendam ou superem suas expectativas. Segundo recentes estudos, para a maior parte das pessoas, a qualidade de um servio pelo menos 8% mais importante do que seu preo. Conforme Abdalla (2005), por que, afinal, as empresas no priorizam investimentos na qualidade do atendimento? Por que as empresas no procuram descobrir as verdadeiras necessidades do seu cliente, para atend-las e desta forma conquistar sua fidelidade? Parte da resposta est no grande desconhecimento de muitos empresrios dos excelentes resultados vindos da valorizao dos clientes (externo e interno). As empresas e consumidores s tm a ganhar estabelecendo essa parceria. O bom atendimento da empresa levar satisfao e fidelidade do consumidor traduzindo-se em mais negcios para a empresa.

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1.9 EXECTATIVAS DOS CLIENTES

De acordo com Rinke (1999), para ser totalmente voltado para o cliente, fundamental que a empresa conhea as expectativas de cada cliente durante o contato profissional. O cliente quer:

ficar satisfeito; O cliente no quer: solues; sentir-se importante; receber total ateno; ser ouvido;

ser reconhecido;

ser tratado como individuo;

ser compreendido; que suas necessidades sejam atendidas;

ser ignorado; sentir-se mal consigo mesmo; sentir-se que est interrompendo; que se fale dele; se sentir um nmero; problemas; sentir que aborrece; se sentir frustrado; ser pressionado;

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Estes e outros atributos exigem da organizao uma administrao diferente em um ambiente de servios. preciso nivelar e virar a pirmide hierrquica de cabea pra baixo. A finalidade desse organograma lembrar a todos na organizao que quem manda, de fato, o cliente pois o cliente quem paga a empresa. J que o cliente que paga as contas da organizao, o melhor que todos sejam totalmente voltados para satisfaz-lo. A figura acima foi planejada para sensibilizar a empresa para o fato de que quanto mais camadas hierrquicas existirem, mais lentos e mais falveis os sistemas de entrega sero e a empresa ter poucas chances de se dedicar a seus clientes. Segundo Walker (1991), basear-se em comentrios espontneos dos clientes raramente suficiente para dar um bom quadro da viso dos clientes sobre os servios. do interesse de toda a organizao buscar ativamente tantos comentrios de clientes quanto possvel. Uma ficha de comentrios ou at mesmo uma caixa de sugestes pode gerar um feedback extra, mas no substitui o contato direto. A estratgia de servios deve incluir um meio de buscar reaes e expressar claramente a atitude da empresa frente s reclamaes dos clientes. Conforme Violin (2006), em uma poca cada vez mais difcil de manter os clientes que se tm cometer erros to primrios no atendimento ao cliente equivale a dar um tiro no prprio p. Atualmente grande parte das empresas e seus profissionais se dizem focadas no cliente, porm do discurso prtica ainda existe uma imensa distncia, em muitos locais ainda no passa de puro discurso demaggico a mxima de que o cliente o ativo mais importante de uma organizao. O cliente a nica pessoa que demite ou promove algum dentro da sua empresa, no o dono, gerente ou qualquer outra pessoa. Portanto aqui vo algumas dicas de pontos importantes a serem trabalhados no dia-a-dia.

respeito e ateno;

No prometa o que no puder cumprir; Tenha prazer em atender, e lembre-se atendemos pessoas, seres estes

dotados de percepes, expectativas e pontos de vista; Seja um expert em sua rea; Faa cursos, participe de eventos que possam ajud-lo (a) a desenvolver

melhor sua comunicao e relacionamento com os clientes internos e externos; Atenda como se a pessoa a sua frente fosse sua me, com carinho,

Exercite o bom humor;

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Facilite a vida do cliente; Pregue o efetivo satisfao garantida ou seu dinheiro de volta; No existe mais prata da casa, o cliente s estar com voc enquanto

perceber um investimento-benefcio favorvel a ele; O exemplo um grande mestre, pratique-o; Ame os clientes chatos eles o ajudaro a melhorar; Evite a procrastinao; E fundamentalmente resolva o problema do cliente o mais rpido.

As dicas poderiam seguir por linhas e mais linhas, mas estas so suficientes para mostrar que no to difcil ser diferenciado e que o mercado e as pessoas valorizam os profissionais que entendem o real valor de um cliente. E lembre-se o cliente pode demitir a todos de uma empresa, apenas deixando de comprar nela. 1.9.1 AVALIAO DOS CLIENTES

Segundo Albrecht (2000), a maioria dos gerentes supe que prestar um bom servio sai caro, porque v o atendimento a clientes como um custo e no como um investimento. A maioria dos clientes no se queixa com a empresa responsvel por sua insatisfao, porque acham que no vale a pena despender tempo ou esforo com isso. A parte complicada de qualquer atividade de servios o fato de as expectativas dos clientes no serem bem atendidas, pelo contrario mudam o tempo todo. A empresa deve comear por um diagnostico da posio exata do cliente, a avaliao deve comear pelo grupo mais importante: os clientes externos h vrios mtodos para a empresa descobrir o que os seus clientes realmente querem. muito revelador e informativo avaliar os momentos da verdade dos clientes para que a organizao passe pela experincia de atendimento dos clientes sob a tica deles. Um momento de verdade, a qualidade do contato entre o cliente e o funcionrio da linha de frente, pois nesse momento que se define a viso do cliente sobre sua organizao ou empresa.

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De acordo com Rinke (1999), depois de identificar todos os momentos de verdade. preciso entender logo como administrar cada um, at mesmo queles pelos qual a empresa nem mesmo e responsvel diretamente. Gerenciar os momentos de verdade e avaliar, monitorar e acompanhar o nvel ou a qualidade do servio nos momentos decisivos, sobretudo naqueles que deixam uma impresso duradoura em seus clientes. Os prximos clientes a serem avaliados so os funcionrios, as pessoas que frequentemente criam momentos de verdade. As pesquisas demonstram que h uma ligao muito forte entre a satisfao do funcionrio e a satisfao do cliente. Assim, crucial a empresa ver o mundo atravs dos olhos dos clientes e tambm atravs dos olhos dos funcionrios. 1.9.2 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

Segundo Chiavenato (2000), a organizao na base da clientela envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa para quem o trabalho executado. AS caractersticas dos clientes constituem a base para esse tipo de organizao. A departamentalizao por clientes reflete o interesse pelo consumidor ou usurio do produto ou servio oferecido pela organizao. um critrio importante quando a organizao lida com diferentes classes de clientes, caractersticas e necessidades. A departamentalizao por clientes divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir um diferente cliente; quando diferentes clientes requerem diferentes mtodos e caractersticas de vendas; a estrutura centrada no cliente a mais indicada. Apresenta como vantagens: - Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao. A departamentelizao por cliente a abordagem mais extrovertida da organizao, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma. - Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer as necessidades e aos requisitos dos clientes. - O cliente mais importante do que os produtos ou servios, que devem ser adaptados ao cliente, principalmente quando podem ser indivduos, as organizaes ou o prprio governo. E como desvantagens;

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- As demais atividades da organizao (produo, finanas e etc.) podem tornar-se secundarias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva pelo cliente. - Os demais objetivos da organizao (lucratividade, produtividade, eficincia) podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente. Constitui uma abordagem mais extrovertida da empresa, cuja nfase est mais voltada para o cliente do que para si mesma. indicada quando o negocio depende de diferentes caractersticas de produto / servios que variam conforme o tipo de necessidades dos clientes.

1.9.3 FEEDBACK DOS CLIENTES De acordo com Stone (2002), a forma mais negligenciada de pesquisa costumava ser chamada de reclamaes dos clientes. As informaes obtidas por intermdio de tais reclamaes eram usadas para corrigir o problema relatado pelo reclamante. Talvez as cartas com os elogios fossem encaminhadas aos funcionrios apropriados, mas o restante das informaes perdia-se. Isso gera um circulo vicioso. Os Clientes achavam que seu feedback era intil, porque no tinham resposta e porque no geravam resultados na poltica da empresa. Outro ponto a ser lembrado que o comportamento do cliente fica por trs das mudanas que ocorrem em seus nveis de satisfao ou de emoo. Atualmente, muitas organizaes de grande percebem a melhoria no relacionamento cliente-empresa proporciona timos benefcios em longo prazo. Por isso, passaram a oferecer diversas tcnicas de direcionamento do feedback para vrios pontos, nas quais o cliente poder ser tratado com rapidez e eficincia, alem de ser utilizado para gerar informaes que orientem as polticas da empresa. Conforme Dias (2003), lidar de maneira positiva com as queixas dos clientes conta pontos para o estabelecimento de um bom relacionamento que, em vista disso, passaro a recomendar a empresa para outras pessoas s vezes com mais freqncia e entusiasmo do que se tivessem ficado satisfeitos com a prestao de servios logo de inicio. Isso talvez acontea porque os clientes s recebem ateno de uma empresa quando reclamam. As tcnicas usadas para superar essas barreiras contra o feedback dos clientes so:

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- Distribuir formulrios de feedback, dando aos clientes um incentivo para completlos e aos funcionrios um incentivo para garantir seu preenchimento. - Incorporar formulrios de feedback de rotinas aos outros documentos de rotina. Quanto mais rpida a empresa for para pr-estruturar o feedback dos clientes mais fcil ser analis-lo e maiores sero as oportunidades de coletar outros dados dos clientes. Se a empresa for muito grande, o volume de feedback pode ser grande o bastante para justificar a criao de um departamento especializado em relacionamento com o cliente, que lidar exclusivamente com os problemas da clientela. Nesse caso, a classificao do feedback m diferentes categorias oferece indcios teis sobre a capacidade que a empresa possui de suprir as exigncias dos clientes.

1.9.4 AMBIENTE Conforme Walker (1991), o ambiente no to tangvel quanto o servio, mas sem dvida ocupa um lugar importante na deciso do cliente. A reviso objetiva deve procurar definir e compreender o impacto do ambiente de seus servios. O ambiente evidentemente importante, clientes andando por um lugar desarrumado podem ser levados a imaginar qual ser o estado da rea de escritrio e gerncia, os danos causados sua imagem excedero em muito o custo de manter o lugar em ordem. Aspectos do ambiente que afetem os funcionrios tambm devem ser examinados, incluem comodidades disponveis, procedimento e organizao do trabalho. Se o conforto dos funcionrios, assim como o dos clientes, no for levado em conta, o servio prestado por eles deteriora-se. A melhoria do ambiente , com freqncia, relativamente simples: instalar uma mquina de caf, mudar de lugar a mesa da recepo, alegrar a sala com algumas plantas e etc. A organizao dotada de um ambiente de trabalho esteticamente caloroso aos olhos do cliente tem um ponto a favor. Precisa se sentir a vontade no ambiente no qual a organizao o inseriu para que possa tomar decises certas e que mais tarde venham a benefici-los de forma positiva ou at mesmo negativa. 1.9.5 A INTERNET COMO FATOR DIFERENCIAL NO ATENDIMENTO De acordo com Severo (2006), o crescente avano tecnolgico permite responder confortavelmente pergunta "como fazer? Mas ainda pairam muitas dvidas sobre "o que

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fazer com a tecnologia disponvel?. A resposta para este desafio implica em redefinio de cultura e quebra de paradigmas. Esses movimentos, dentro da maioria das empresas, relutam em acompanhar o avano das ferramentas disponibilizadas. Mas, todas as companhias necessitam achar o melhor modo de utilizar a tecnologia de informao e a Internet, como ferramentas fundamentais na aquisio de vantagem competitiva no cenrio econmico atual. As organizaes esto investindo em sistemas de intranet para os funcionrios e sites voltados aos seus clientes externos. Para que haja maior garantia de retorno, e disponibilizando maior conhecimento sobre a organizao e os servios que ela proporciona a sociedade.

CAPTULO II

METODOLOGIA ASPECTOS METODOLGICOS

2.1 QUANTO A NATUREZA Para o desenvolvimento de este estudo utilizar-se- pesquisa Qualitativa e Quantitativa, por ser destinada ao estudo do comportamento humano, com intuito de destacar as causas que proporcionam o mau atendimento que est sendo disponibilizado pela organizao aqui estudada. Conforme Facchin (2003) caracterizada pelos atributos e relaciona aspectos no somente mensurveis, mas tambm definidos descritivamente. Os atributos so aspectos qualitativos nas variveis da pesquisa, e em sua descrio no se utilizam nmeros. Esta pesquisa ser realizada atravs de livros, consulta na internet de sites direcionados com a finalidade de enriquecer esta fundamentao terica e atraves de questionrio aplicado na organizao. Segundo Vergara (2004), est pesquisa de carter bibliogrfico por utilizar informaes provenientes de material grfico e de campo por coletarem dados in loco, ou seja, diretamente no local onde ocorre o problema.

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2.2 UNIVERSO E AMOSTRA

O universo da pesquisa de campo o corpo gerencial do rgo Pblico, que inclui o Chefe de Departamento e funcionrios, respectivamente, o segundo e terceiro nveis gerenciais, perfazendo um total de 42 funcionrios. Dentre estes utilizarei 21 pessoas para responder ao questionrio que contm perguntas abertas e fechadas. Conforme Oliveira (2002), universo ou populao consiste em um conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica comum.

2.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Os dados desta pesquisa sero coletados por meio de pesquisa bibliogrfica em livros, revistas e sites pertinentes ao assunto e atraves de questionario aplicados na organizao De acordo com Oliveira (2002), afirma que a coleta de dados significa quantificar opinies, dados atravs de questionrio, na forma de informaes, onde o sujeito da pesquisa assinala a resposta.

2.4 ANLISE DE RESULTADOS

Segundo Lakatos (2002), as respostas adquiridas atravs da coleta de dados, sero analisadas, interpretadas e mostradas na analise dos dados. Conforme Oliveira (1997), na seleo de dados feita uma verificao critica dos dados a fim de detectarem falhas ou erros. 2.5 CONTEXTUALIZAO DO OBJETO DE ESTUDO Conhecer a histria do Detran fica muito mais interessante se acompanharmos o percurso histrico do uso do automvel pelos brasileiros. O mais curioso que o primeiro protagonista dessa histria ficou conhecido no mundo inteiro como o pai da aviao. Isso

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mesmo, Alberto Santos Dumont, o inventor do avio, foi o primeiro proprietrio de um automvel no Brasil. Em 1891, ele trouxe um Peugeot, comprado por 1.200 francos, da Frana. Com apenas 18 anos de idade, Santos Dumont trouxe o automvel no navio Portugal, que aportou em Santos. A preocupao em disciplinar o trnsito, comeou pela criao da Diretoria do Servio de Trnsito (DST) em 1974, cuja sede esteve localizada por muitos anos na Rua Floriano Peixoto. Em 1985 foi transferida para a sede atual. A diretora em exerccio Dra.Mnica Melo de Queiroz. O Detran-AM tem como misso: O DETRAN/AM, rgo Executivo Estadual de Trnsito, contemplando as determinaes do Cdigo de Trnsito Brasileiro, cumpre e faz cumprir a legislao e as normas de trnsito, controla o processo de formao de condutores e de suspenso e cassao, vistoria, inspeciona, emplaca sela a placa e licencia veculos, alm de coletar dados estatsticos, operacionalizando as medidas da Poltica Nacional de Trnsito, promovendo a Educao para o Trnsito junto aos condutores e pedestres, prestando servios aos usurios e objetivando um trnsito mais seguro, pacifico e harmnico. A viso: Ser reconhecido como rgo de excelncia em gesto publica. Conforme Costa (2004), valores so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que devem ser preservadas e incentivadas. o que fortifica os princpios e, juntos, apiam a misso e viso e objetivos organizacionais. Expressa valores que a organizao no est predisposta a transgredir na consecuo de sua misso/viso, quase uma ideologia, com conotaes exclusivamente internas organizao, no sendo, necessariamente, dependente de variveis externas, de analises ambientais ou do ramo de atuao, posto que valores no devam mudar ao sabor das alteraes ambientais. O Detran /Am tem como valores:

Igualdade Liberdade tica

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Justia Solidariedade Responsabilidade Humildade Servir ao cliente como eles desejam ser servidos

CAPTULO III

APRESENTAO E NALISE DE RESULTADOS

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 17 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 11,11% 11,11% 44,44% 33,33%

Figura 01. Idade dos funcionrios Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

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O quadro de funcionrios desta organizao composto em sua maoiria por estagirios, que compreende-se entre 17 a 20 anos, representado 44,44% do quadro funcional, dos 21 aos 30 anos contam com 33,33% tambm estagirios e concursados no sendo a maioria, dos 31 aos 40 anos 11,11%, a maioria de funcionrios concursados e vindos de outros rgos pblicos est na faixa etria de 41 a 50 anos 11,11% no total. O Detran-AM existe h 34 anos em Manaus, os funcionrios que trabalham em regime de CLT esto desde a sua fundao, no tendo concurso publico desde ento. Sendo, portanto uma organizao formada por funcionrios empreendedores que muitas vezes entram em confronto com a forma de atendimento dos funcionrios mais antigos e que por sua vez so concursados tendo assim estabilidade na carreira.

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Solteiro Casado Divorciado 4,76% 0,00% Viuvo 23,81% 71,43%

Figura 02. Estado civil dos funcionrios Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

O setor por ter em sua composio jovens, tem um ndice de 71,43% funcionrios solteiros, 23,81% so casados e apenas 4,76% divorciados.

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100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Masculino Feminino 52,38% 47,62%

Figura 03. Sexo dos funcionrios Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

H uma distribuio equivalente, mesmo organizao tendo no geral mais mulheres que homens, no Setor de Habilitao essa diferena so de 52,38% de homens e 47,62% de mulheres. A organizao em si tem alto respeito e admirao pelas mulheres, dotando-as de demasiada ateno.

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100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

57,14%

28,57% 14,29% 0,00% Primeiro Grau Segundo Grau Terceiro Grau Incompleto Outros

Figura 04. Grau de escolaridade dos funcionrios Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

A organizao conta com 57,14% de seus funcionrios formados no ensino superior ou cursando, a maioria estagirios que em conseqncia da faculdade possuem estgio na organizao. Uma porcentagem de 14,29% possui o 2 grau e uma percentagem de 28,57% o 1 grau. Por ter em sua maioria funcionrios concursados e consequentemente estabilizados, no se motivam a buscar novas metas e consequentemente um novo campo de atuao acabam por esttica no tempo sujeitas a qualquer tipo de servio.

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100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

100,00%

0,00% Sim No

Figura 05. Opinio dos funcionrios a respeito de treinamento Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

Os funcionrios so unnimes ao responder essa questo 100%. A organizao no oferece treinamento qualificado aos seus funcionrios h bastante tempo, no dando oportunidades para que haja interao com o que ocorre de mais moderno no mundo hoje quando se fala em atendimento ao cliente. Sendo, portanto verificado uma carncia nesse sentindo.O ultimo treinamento a respeito de excelncia no atendimento ao cliente que ocorreu no rgo data de 1999.

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100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 0,00% Semestreal 0,00% Bimestral 0,00% Trimestral

100,00%

Outros

Figura 06. Periodicidade de treinamentos Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

No oferecendo treinamento no h periodicidade do mesmo.

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0,00% Sim
Figura 07. Demonstra grau de integrao dos funcionrios Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

100,00%

No

No oferecendo treinamento no h integrao.

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim
Figura 08. Referente ao encorajamento ou falta dele pela gerncia Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

61,90%

38,10%

No

Os funcionrios no total de 61,90% so categricos ao afirmarem que no sofrem encorajamento de idias por parte da gerncia, nem das sub gerncias. Sendo que 38,10% afirmam que tem apoio das gerncias, encorajam a demonstrar e expandir suas idias para toda a organizao.

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0,00% Sim
Figura 09. Referente premiao aos funcionrios Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

100,00%

No

No h premiao ou reconhecimento da gerncia quando seus funcionrios realizam um atendimento com qualidade, ou quando recebem reclamaes de usurios a respeito de tal funcionrio. Os funcionrios no total de 100% fazem essa afirmao.

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim
Figura 10. Ajuda mutua entre funcionrios e gerncia Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

76,19%

23,81%

No

H uma ajuda mtua entre os funcionrios para que o atendimento seja realizado com excelncia e qualidade, 76,19% fazem essa afirmao e 23,81% afirmam que no h ajuda entre os funcionrios acarretando assim prejuzos para a organizao.

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100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Sim
Figura 11. Tratamento dispensado aos funcionrios Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

85,71%

14,29%

No

A organizao procura tratar o funcionrio da mesma forma como gostaria que seu cliente fosse tratado por todos na organizao 85,71% afirmam que a organizao se preocupa em tratar o funcionrio com a mesma presteza que gostaria que seus clientes fossem tratados e 14,29% afirmam que a organizao no tem essa preocupao. .

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim
Figura 12. Grau de qualidade do atendimento Fonte: Pesquisa de Campo realizada no rgo Detran-AM

80,95%

19,05%

No

Uma percentagem de 80,95% de seus funcionrios se consideram um bom atendente, que fornece as informaes de formas claras e precisas e acima de tudo respeita seus usurios e 19,05% afirmam que no se consideram um bom atendente.

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13. Qual a sua opinio a respeito da organizao oferecer treinamento peridico aos funcionrios? Todos os funcionrios foram categricos nesta pergunta, so a favor de a organizao oferecer treinamentos para qualificao profissional dos mesmos, garantindo assim maior excelncia no atendimento ao cliente. 14. Voc acredita que treinamento traz benefcios para a organizao? Quais? Os funcionairios afirmaram que um treinamento bem executado garante bons resultadas para a organizao. O funcionrio passa a atender o cliente com uma viso mais ampla e clara do que realmente o cliente necessita para ser bem atendido. 15. A organizao e seus funcionrios esto preparados para atender com qualidade os clientes externos? Na opinio dos funcionrios a organizao ainda deixa muito a desejar quando se trata de atender bem o cliente externo com qualidade, ter ainda que sofrer mudanas para que o seja considerado um atendimento com excelncia.

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Concluses e Recomendaes Um dos aspectos mais importantes na constituio slida de uma organizao no mundo moderno a excelncia do atendimento. No adianta oferecer um produto ou servio que tenha qualidade se na hora da venda desse servio a organizao peca no quesito atendimento, no fator humano. O atendimento oferecido aos seus clientes deve ter importncia primordial na organizao e os funcionrios tambm influenciam para que haja sucesso, j que estes podem formar a opinio dos clientes a respeito da empresa. notrio o sucesso de uma organizao que se dispe a prestar atendimento de excelncia, e para que ocorra este sucesso necessrio que seja dispensado ateno aos funcionrios, preparando-os para que tenha plena capacidade e qualificao na hora do atendimento. Os resultados da pesquisa demonstram a deficincia dos funcionrios, os quais no tm treinamento, no se sentem motivados para atender com excelncia os clientes, que acaba por perceber a insatisfao dos funcionrios quando atendido. Os objetivos de identificar se os gerentes proporcionam treinamento adequado, analisar quais as expectativas dos clientes e examinar que tipos de benefcios o atendimento a cliente pode trazer para a organizao foram atingidos atravs da pesquisa. Identificou-se ento a necessidade de treinar os profissionais que so disponibilizados para o atendimento de modo que possam satisfazer os clientes. Como recomendao para que a organizao tenha sucesso sugerido treinamento com uma periodicidade trimestral, atravs destes treinamentos modernos a respeito do assunto os funcionrios teriam mais capacidade para oferecer um atendimento com alto grau de excelncia aos clientes atuais e potenciais. Esta pesquisa buscou demonstrar a importncia de um atendimento com qualidade aos clientes da organizao, verificando, portanto as possveis falhas que acarretam deficincia no servio que est sendo oferecido.

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REFERNCIAS

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APNDICE

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QUESTIONRIO APLICADO AOS FUNCIONRIOS DO SETOR DE HABILITAO DO RGO ESTADUAL DE TRNSITO DO AMAZONAS

1. Qual a sua idade? ____________________________________________________ 2. Qual seu estado civil? a) solteiro b) casado c) divorciado d) vivo 3. Sexo: a) masculino b) feminino 4. Escolaridade: a) 1 Grau b) 2 Grau c) 3 Grau d) Outros 5. O rgo oferece treinamento de qualificao profissional?

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a) sim b) no 6. Qual a periodicidade dos treinamentos? a) mensalmente b) bimestralmente c) trimestralmente d) anualmente e) outros 7. H integrao dos funcionrios nos cursos oferecidos? a) sim b) no

8. A empresa encoraja os funcionrios a sugerir maneiras para melhorar no atendimento ao cliente? a) sim b) no 9. A gerncia reconhece e premia a excelncia no atendimento ao cliente? a) sim b) no 10. No departamento os funcionrios ajudam uns aos outros para melhorar o atendimento ao cliente? a) sim b) no 11. A gerncia o trata da maneira como deseja que seja tratado o cliente? a) sim b) no

12. Em sua opinio voc se considera um bom atendente?

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a) sim b) no 13. Qual a sua opinio a respeito da organizao oferecer treinamento peridico aos funcionrios? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 14. Voc acredita que treinamento traz benefcios para a organizao? Quais? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 15. A organizao e seus funcionrios esto preparados para atender com qualidade os clientes externos? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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