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PERFIL ACADÊMICO DOS LÍDERES: UM ESTUDO NAS ASSOCIAÇÕES

DE PAIS E AMIGOS DOS EXCEPCIONAIS (APAEs) DO
ESTADO DE SANTA CATARINA1

Bianca da Silva Jobim, Esp. 2

Leossania Manfroi, Me. 3
Clóvis Roberto Oliari, Esp.4
Paulo Padilha dos Santos, Esp.5

RESUMO

O objetivo desta pesquisa foi verificar o perfil acadêmico dos líderes das associações de pais e
amigos dos excepcionais das APAEs do Estado de Santa Catarina. Quanto aos procedimentos
metodológicos adotados, classificou-se a pesquisa como descritiva. A população do estudo foram
os líderes das APAEs no estado de Santa Catarina e a amostra final ficou representada por 29
líderes. O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário e a técnica de analise e
interpretação dos dados foi quantitativa. Os resultados do estudo evidenciam que: a) maioria dos
cargos de liderança ocupados nas APAEs é compostas por mulheres; b) 86% dos respondentes
tem formação formação em nível superior; c) A área de formação predominante é na educação; d)
A maioria dos líderes atuantes nasAPAEs não têm formação em áreas relacionadas a gestão.

Palavras-chave: APAEs; Perfil acadêmico; Líderes.

1 INTRODUÇÃO

É bastante complexo estabelecer o tipo de liderança ideal para uma associação de pais e
amigos dos excepcionais (APAE), tendo em vista o caráter situacional, sócio-cultural e dinâmico
experenciado em cada uma das instituições no exato momento. Ao longo da história do
movimento Apaeano foi havendo uma mudança de paradigmas, do assistencialista ao
empresarial. No contexto inicial, a idéia que se fazia de um líder ideal para uma organização sem

1
Artigo apresentado para a Revista Tecnologica da Uceff Faculdades.
2
Aluna do MBA em Gestão de pessoas e desenvolvimento organizacional, turma IV da Uceff Faculdades.
3
Professora e orientadora do MBA em Gestão de pessoas e desenvolvimento organizacional, turma IV da Uceff
Faculdades.
4
Especialista em Gestão empresarial, logística e produtividade. Graduado em Administração. E-mail:
clovis.oliari@textiloeste.com.br.
5
Professor de graduação da UCEFF Faculdades. E-mail: producao@edege.com.br.
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fins lucrativos, como a APAE era a da liderança carismática, entretanto há que se ter cuidado
com esta crença, pois, como nos afirma Druker, (1992, p. 3) “os três líderes mais carismáticos
deste século impuseram mais sofrimento à raça humana do que qualquer outro trio da história:
Hitler, Stalin e Mao”.
Garay (2011), em sua pesquisa bibliográfica aponta o descompasso entre a expansão do
terceiro setor e a disponibilidade de conhecimento teórico sobre gestão, que abordasse as
demandas específicas de profissionalização nestas entidades. O que entra em discussão não é a
disponibilidade do conhecimento e sim o próprio processo de profissionalização do terceiro setor
que não seguia a lógica da Administração, buscada em empresas com fins lucrativos.

“A primeira prioridade para o desenvolvimento do executivo da instituição sem fins

lucrativos é esforçar-se pela excelência. Esta traz satisfação e auto-respeito. A habilidade
conta, não apenas porque faz muita diferença na qualidade do trabalho feito, mas
também porque faz muita diferença na pessoa que o faz. Sem a habilidade não há um
bom trabalho, nem auto-respeito, nem crescimento pessoal” (DRUCKER. 1992, p. 138).

Para Drucker (1992) o autodesenvolvimento está profundamente entrelaçado com a

missão da organização, com o compromisso. Diante do exposto apresenta-se a questão problema
do estudo: Qual o perfil acadêmico dos líderes das associações de pais e amigos dos
excepcionais (APAEs) do Estado de Santa Catarina? O objetivo desta pesquisa foi verificar o
perfil acadêmico dos líderes das associações de pais e amigos dos excepcionais das APAEs do
Estado de Santa Catarina.
O presente estudo justifica-se pela contribuição na visualização do cenário atual das
lideranças nas APAEs do estado de Santa Catarina. Os dados da pesquisa proporcionarão uma
base de informações que poderão direcionar metas de gestão para todo o estado, além de ser uma
fonte de dados para a Federação Estadual das APAEs na promoção de cursos e capacitações para
os gestores das APAEs e para sua própria avaliação das capacitações já oferecidas.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Buscando melhor entendimento do tema proposto a revisão de literatura está estruturado

em três tópicos, O primeiro trata da liderança, o segundo aborda aspectos relacionados ao terceiro
setor e por fim apresenta-se a Associação de pais e amigos dos excepcionais (APAE).
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2.2 LIDERANÇA

O conceito de liderança diverge muito de acordo com a linha de abordagem e crença dos
autores sobre como estes entendem o papel do líder nas organizações. Historicamente, o conceito
de liderança passou do foco sobre os traços e estilos dos líderes até chegar a abordagens
carismáticas, transformacional e visionária, passando por abordagens contigenciais/situacionais,
administrativas, inspiracional e motivacional (BARRETO, 2013).
Para Fiorelli (2003, p. 173) “[...] a falta de consenso sobre o assunto e o caráter evolutivo
das idéias mais aceitas sugerem que liderança constitui algo situacional, dinâmico e
profundamente ligado à natureza humana”. Entretanto, a essência da liderança pode ser entendida
pela capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo,
ultrapassem o estabelecido formalmente (BARRETO, 2013).
As aptidões para o cargo de liderança de uma empresa ou grupo de pessoas, seja este qual
for, provêm de um burilamento de habilidades e perfil psicológico. Ótimos líderes já
apresentavam características de liderança desde a infância ou adolescência e aprimoraram seus
talentos com estudo e expertise ao longo de sua vida coorporativa, entretanto, este conhecimento
pode se dar a qualquer sujeito que se dedique a gratificante capacidade de exercer influência
sobre as pessoas (FIORELLI, 2003).
Após pesquisa realizada com profissionais de diferentes níveis de formação e experiência,
Fiorelli (2003) chega a dois denominadores comuns na instalação da liderança, que são: a
liderança instala-se pela emoção e os líderes são pessoas significativas para os liderados.
Outros atributos elencados por Fiorelli (2003) são: a capacidade de produzir visões
proativas em seus liderados, a capacidade de usar a linguagem adequada com cada um de seus
liderados, e ainda, o exemplo, a perseverança e o compromisso, além de habilidades importantes
para a redução de barreiras interpessoais, aumento dos sentimentos de identificação e
estabelecimento de elos emocionais, habilidades comunicativas e interpessoais, de observação,
escuta, fala, envolvimento, compreensão, congruência, feedbacks, expressão corporal e
orientação.
Peter Drucker (1992), as características que escolheria para selecionar um líder de uma
instituição sem fins lucrativos, quais sejam: Primeiro: a experiência anterior, ou seja, o que já
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havia feito, seus pontos fortes e o que o candidato tem feito com eles. Segundo: caráter e
integridade e, por fim, alguém que leve seu papel na organização muito a sério, e não a si mesmo.
Qualquer pessoa que ocupa essa posição de liderança e pensa que é um grande homem ou
uma grande mulher acabará consigo mesma – e com a agência. Além disso, segundo o autor, o
papel assumido pelo líder precisa se adequar à missão e aos valores da instituição (DRUCKER,
1992).
Para Drucker (1992), os líderes mais eficazes pensam sempre em equipe, têm a
capacidade de manter sua personalidade e sua individualidade e não se sentem ameaçados por
forças alheias, ao contrário, incentivam-nas à independência e à liderança. Mas existem
características básicas necessárias a todos os tipos de líderes: a disposição, a capacidade e a
autodisciplina para ouvir, a disposição para se comunicar e se fazer entender, não desculpar a si
mesmo, e por fim compreender que não é tão importante quanto a tarefa.
Segundo Drucker (1992), um bom exemplo de líder eficaz natural, ou seja, que não era
um líder nato nem feito, mas que alcançou a liderança por esforço próprio foi Harry Truman,
presidente dos Estados Unidos em 1945. Segundo Drucker (1992, p. 3) “o importante não é o
carisma do líder, mas sim sua missão. Portanto, a primeira tarefa do líder é de conceber e definir
a missão da instituição”.
Para Fiorelli (2003) quando a autoridade é carismática, a personalidade do líder legitima-
a. Crença e visão impulsionam os liderados, o que não assegura que o líder conduza as pessoas a
bom porto. Contudo, a liderança estritamente carismática não é saudável, do ponto de vista
organizacional, porque se reflete em um exercício de poder tamanho que inibe a crítica e o
desenvolvimento do liderado.
Aquele que for capaz de exercer influência, combinando o carisma com a perícia
certamente trará os melhores resultados na gestão de sua organização. E há também aqueles que
constroem equipes de primeira grandeza, os que estão sempre dispostos a aprender, que
conseguem equilibrar cautela e ousadia na gestão, dão o exemplo e têm a capacidade de definir as
prioridades e fazê-las valer (FIORELLI, 2003).
Portanto, constituir-se como líder não significa ter apenas carisma, é preciso ter visão do
todo, é preciso unir as qualidades de um bom, relações públicas, um ótimo psicólogo e um
eficiente administrador. Liderança é fazer, não é apenas ter grandes pensamentos, nem apenas
 199

carisma, nem representar papéis, revisar a missão, refocalizá-la construir e organizar e depois
abandonar. (DRUCKER, 1992).

2.2 TERCEIRO SETOR

Por volta da década de 1950, as instituições sem fins lucrativos eram vistas como
marginais na cultura americana, onde a parte representativa da sociedade era dominada pelo
governo (Primeiro Setor) e pelas grandes empresas (Segundo Setor). Esta visão desqualificada do
chamado terceiro setor foi mudando a partir do momento em que um número crescente de
pessoas começou a se engajar nos programas assistenciais. Para se ter uma idéia, na década de
1990, um em cada dois americanos adultos servia como voluntário por pelo menos três horas
semanais. (DRUCKER, 1992)
Por outro lado, as instituições sem fins lucrativos abominavam todo o conceito que as
ligasse à idéia de empresa. Por isso, até mesmo a palavra “gerência” (o que leva à palavra
“gestão”) era repudiada. Atualmente estas instituições percebem a necessidade de gerenciar tanto
a parte financeira (doações, convênios) quanto a parte humana para que possam cumprir melhor
seu papel social. Tanto que nos Estados Unidos, muitas organizações sem fins lucrativos já são
referência em pesquisas e serviços de saúde (American Heart Association, American Cancer
Society), transformando-se na “Sociedade Civil” da América (DRUCKER, 1992).
No Brasil, segundo a pesquisa As fundações privadas e associações sem fins lucrativos no
Brasil realizado pelo IBGE em 2008 (SILVA, 2010) houve um crescimento de 623% de
organizações de terceiro setor atuando no país, da década de 1980 até o ano de 2005, ou seja, de
40 mil iniciais este número passou a 338 mil.
Originalmente, as organizações sem fins lucrativos brasileiros estavam alicerçadas nos
princípios da filantropia e da caridade religiosa – século XVI – como as Santa Casas de
Misericórdia, educandários, asilos e hospitais, e passaram por um longo processo até chegar à
concepção atual de gestão orientada ao desempenho. Até o final século XIX o modelo
assistencialista destas organizações abarcava as áreas da saúde, educação e assistência social.
Mas com a entrada mais efetiva do Estado nestes âmbitos, a partir do início do século XX, com o
Código Civil de 1916 e com a Constituição de 1934, outras organizações foram se emoldurando
 200

como parte deste setor - sindicatos, associações profissionais, federações e confederações que
defendiam interesses coletivos mais específicos (SILVA, 2010).
A partir da década de 1970 as organizações sem fins lucrativos se vêem diante da
necessidade de buscar recursos próprios para sua subsistência e sobrevivência, dado a crescente
dificuldade de financiamentos governamentais e privados. Desta necessidade econômica surge a
necessidade do conhecimento administrativo sobre como reter, manter e aplicar estes recursos.
Ao final da década de 1990, surge o conceito de Responsabilidade Social, onde as empresas
privadas lançam indicadores de avaliação de suas próprias fundações assistenciais (SILVA,
2010).
Este modelo de atuação empresarial e a inserção da visão de mercado no terceiro setor
vieram a reforçar a tendência de modernização e profissionalização das organizações sem fins
lucrativos como um todo. Este processo histórico garantiu amadurecimento ao terceiro setor que
atualmente percebe a crescente necessidade de melhoramento em sua transparência, certificação e
credibilidade, gestão e profissionalização (GARAY, 2011).
Este crescimento, entretanto, levou o trabalho dos gestores nas organizações sem fins
lucrativos a se desenvolver em um contexto caracterizado principalmente pela ambigüidade dos
desafios e as incertezas decorrentes da instabilidade financeira. Conforme Garay (2011), “em
função da estrutura enxuta muitas vezes verificada nessas entidades, os gestores acumulam várias
funções, sendo necessário conciliar e desenvolver habilidades pessoais e profissionais múltiplas
para desempenhar as suas tarefas”.

2.3 ASSOCIAÇÃO DE PAIS E AMIGOS DOS EXCEPCIONAIS (APAE)

A história do movimento apaeano, ou da Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais

(APAE), reflete a necessidade de um grupo de familiares e amigos de pessoas deficientes que
buscavam a oferta de atendimentos terapêuticos e pedagógicos mais adequados a seus filhos.
Neste empenho de reunir esforços, e “convivendo com um Estado despercebido das necessidades
de seus integrantes, tinham a missão de educar, prestar atendimento médico, suprir suas
necessidades básicas de sobrevivência e lutar por seus direitos, na perspectiva da inclusão social”.
(FENAPAES, 2014)
 201

A primeira APAE fundada no Brasil concentrou-se no Rio de Janeiro, em 11 de dezembro

de 1954, na sede da Sociedade de Pestalozzi do Brasil. No ano seguinte abria a segunda APAE,
em Brusque, SC e, em 1962, já eram 16 APAEs em todo Brasil. Atualmente existem mais de
2.000 unidades em toda o território nacional prestando serviços nas áreas de educação, saúde e
assistência social a mais de 250.000 pessoas com deficiência intelectual e múltipla. (FENAPAES,
2014; MAGALHÃES, 2008).
A APAE, entidade filantrópica, de utilidade pública e sem fins lucrativos, conta com a
colaboração de voluntários, profissionais e instituições parceiras (públicas e privadas) para a
promoção e defesa dos direitos de cidadania da pessoa com deficiência e a sua inclusão social.
A Federação Nacional das APAEs (FEAPAES) é o órgão nacional que tem a missão de
“promover e articular ações de defesa dos direitos das pessoas com deficiência e representar o
movimento perante os organismos nacionais e internacionais, para a melhoria da qualidade dos
serviços prestados pelas APAEs, na perspectiva da inclusão social de seus usuários”.
(FENAPAES, 2014)
Cada estado da Federação conta com uma Federação Estadual das APAEs (FEAPAEs). O
estado de Santa Catarina está dividido em dezessete regiões, que totalizam 189 APAEs.
Cada APAE conta com uma estrutura organizacional composta por Diretoria Executiva,
Conselho Fiscal, Conselho de Administração, Conselho Consultivo e Autodefensores.
Todas as APAEs têm como missão “promover e articular ações de defesa de direitos,
prevenção, orientações, prestação de serviços, apoio à família, direcionadas à melhoria da
qualidade de vida da pessoa com deficiência e à construção de uma sociedade justa e solidária”
(FEAPAES SC, 2014).

2.3.1 As lideranças de APAES

Conforme delibera o Estatuto das APAEs de Santa Catarina, à Diretoria Executiva,

composta pelo Presidente, Vice-presidente, 1º e 2º Diretores Secretários, 1º e 2º Diretores
Financeiros, Diretor de Patrimônio e Diretor Social, eleita em Assembléia Geral Ordinária a cada
três anos, compete, entre outras funções: “promover e fomentar a realização dos fins da APAE;
criar, prover e desprover os cargos necessários aos serviços técnicos e administrativos”.
(FEAPAES SC, 2014)
 202

Ao Presidente compete: “assegurar o pleno funcionamento dos serviços da APAE nos

seus aspectos legais, administrativos, técnicos e pedagógicos com o apoio do Conselho de
Administração; dirigir a APAE, ressalvada a competência do Conselho de Administração,
atendendo à perfeita consecução de seus fins, podendo delegar, parcialmente, suas atribuições”.
(FEAPAES SC, 2014)
As APAEs ainda contam com coordenações pedagógicas e clínicas em seu quadro a fim
de melhor organização e gestão de pessoas.

3 METODOLOGIA

Com o objetivo de verificar qual o perfil acadêmico dos líderes das APAEs do Estado de
Santa Catarina, a presente pesquisa se caracterizou por utilizar o método hipotético-dedutivo,
aquele que “começa com uma teoria sobre como as coisas funcionam e dela deriva hipóteses que
podem ser submetidas a testes” (JOHNSON apud FIGUEIREDO et al, 2012, P. 36), em nível
descritivo, onde há a “descoberta e observação de fenômenos procurando descrevê-los, classificá-
los e observá-los” (FRANÇA, 2013, P.87).
De acordo com Selltiz, apud Marconi, (2013, p. 6), os estudos descritivos “escrevem um
fenômeno ou situação, mediante um estudo realizado em determinado espaço-tempo”.
A pesquisa foi delineada através de um estudo de campo, definida por Marconi (2013, p.
69) como “aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca
de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira
comprovar, ou ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles” nas 189 APAEs do
Estado de Santa Catarina.
O questionário utilizado na pesquisa “é um instrumento de coleta de dados constituído por
uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador”. (MARCONI, 2013, P. 86) e conteve perguntas abertas - livres ou não limitadas -,
fechadas - limitadas ou de alternativas fixas -, e de múltipla escolha - perguntas fechadas mas que
apresentam uma série de possíveis respostas (MARCONI, 2013, p. 89-91) .
A população definida para esta pesquisa é de líderes das APAEs do Estado de Santa
Catarina (1 presidente, 1 diretor e pelo menos 1 coordenador de cada uma das 189 APAEs do
Estado de Santa Catarina), portanto, pelo menos 567 pessoas.
 203

A amostra, “parcela convenientemente selecionada do universo (população), é um

subconjunto do universo” (MARCONI, 2013, P. 16) de tipo probabilística por seleção
estratificada consistiu de 29 questionários respondidos até o dia 14 de novembro de 2014.
Os recursos utilizados para esta pesquisa foram: Humanos: a pesquisadora e a orientadora,
Materiais: livros de pesquisa na Biblioteca da UCEFF Faculdades e Internet e, Financeiros:
ligações telefônicas e internet com os recursos próprios da pesquisadora. A presente pesquisa não
acarretou em outros gastos para a pesquisadora, visto que as entrevistas se deram por meio
eletrônico (e-mail). A técnica de anaálise e interpretação de dados foi quantitativa.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Dos emails enviados as 189 APAEs do Estado de Santa Catarina, retornaram apenas 29,
que representaram a amostra da pesquisa.
As tabelas que seguem informam a quantidade e porcentagem de respostas às perguntas
do questionário enviado aos líderes de APAEs. A Tabela 1 apresenta o gênero dos respondentes.

Tabela 1- Gênero
Masculino/Feminino Frequência absoluta (Qtde) Frequencia Relativa (%)
Masculino 5 17%
Feminino 24 83%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa

Observa-se na Tabela 1 que dos 29 respondentes da pesquisa, 5 são do sexo masculino e

24 do sexo feminino, ou seja, evidencia a predominância de mulheres líderes atuando nas
APAEs. A Tabela 2 apresenta a faixa etária dos respondentes.

Tabela 2- Faixa etária

Idade Nº %
De 25 a 30 anos 2 7%
31 a 40 anos 7 24%
41 a 45 anos 5 17%
46 a 50 anos 10 35%
51 a 55 anos 3 10%
56 a 60 anos 0 0%
Acima de 60 anos 2 7%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa
 204

Na Tabela 2 percebe-se que a maioria das pessoas que ocupam cargos de liderança nas
APAEs estão entre os 46 e 50 anos, 35% dos respondentes. E que o menor índice está ente os 25
e 30 anos (7%) e acima de 51 anos (17%). A Tabela 3 mostra os cargos de liderança nas APAEs.

Tabela 3- Cargo de liderança na APAE

Cargo Nº %
Presidente 7 24%
Diretor 15 52%
Coordenador 6 21%
Outro 1 3%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa

Conforme a Tabela 3, dos 29 respondentes ao questionário, 15 ocupam o cargo de Diretor

(52%), 7 ocupam o cargo de Presidente (24%), 6 ocupam o cargo de Coordenador (21%) e 1 não
informou o cargo de liderança (3%). A Tabela 4 mostra o nível acadêmico dos líderes de
APAEs.

Tabela 4- Nível Acadêmico

Nível Nº %
Sem Graduação 4 14%
Graduação 3 10%
Pós-Graduação 21 73%
Mestrado/Doutorado 1 3%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa

A Tabela 4 aponta que 14% dos respondentes (4) não possuem graduação, 10% possuem
somente graduação (3), 73% possuem pós-graduação (21) e 3%, ou seja, 1 respondente possui
Mestrado. Interessante notar que os 4 entrevistados sem graduação eram presidentes, o que ateste
talvez que os critérios para o cargo sejam mais relacionados às questões relacionais que culturais.
Mas que a única respondente com Mestrado também era presidente. A Tabela 5 mostra em ordem
decrescente os cursos de graduação mencionados pelos respondentes da pesquisa.

Tabela 5- Formações Acadêmicas em nível superior

Graduação Nº %
Pedagogia 12 44,5%
Administração 2 7,4%
Direito 2 7,4%
 205

Licenciatura em Educação Especial 2 7,4%

Didática e Metodologia do Ensino 1 3,7%
Educação Infantil e Séries Iniciais 1 3,7%
Fonoaudiologia 1 3,7%
Letras 1 3,7%
Normal Superior 1 3,7%
Pedagogia – Administração Escolar 1 3,7%
Pedagogia – Deficiência Mental 1 3,7%
Pedagogia em Educação Especial 1 3,7%
Serviço Social 1 3,7%
Total 27 100%
Fonte: Dados da pesquisa

A Tabela 5 elenca as 27 citações de cursos de graduação mencionadas pelos respondentes,

12 delas (44,5%) para os cursos de Pedagogia. Os cursos de Administração, Direito e
Licenciatura em Educação Especial tiveram duas citações cada (22,2%). E os cursos de Didática
e Metodologia do Ensino, Educação Infantil e Séries Iniciais, Fonoaudiologia, Letras, Normal
Superior, Pedagogia – Administração Escolar, Pedagogia – Deficiência Mental, Pedagogia em
Educação Especial e Serviço Social tiveram uma citação cada (33,3%).
Alguns respondentes possuíam duas ou três graduações. Os dados apontam para uma
formação quase que exclusivamente na área educacional. A Tabela 6 traz em ordem decrescente,
os cursos de pós-graduação em nível de especialização, citados pelos respondentes.

Tabela 6- Formações Acadêmicas lato sensu

Pós-Graduação Nº %
Educação Infantil e Séries Iniciais 7 28%
Psicopedagogia 6 24%
Educação Especial 3 12%
Administração 1 4%
Atendimento Educacional Especializado 1 4%
Ciência Criminal 1 4%
Direito Constitucional 1 4%
ESMESC 1 4%
Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional 1 4%
Gestão Escolar 1 4%
Interdisciplinaridade 1 4%
Relações Humanas 1 4%
Total 25 100%
Fonte: Dados da pesquisa.

A Tabela 6 apresenta em ordem decrescente, os cursos de pós-graduação latu sensu

citados pelos respondentes. Dos 25 cursos citados, Educação Infantil e Séries Iniciais foi o curso
mais citado (sete vezes – 28%), seguida dos cursos de Psicopedagogia (seis vezes – 24%) e
 206

Educação Especial (3 vezes – 12%). Alguns entrevistados possuíam duas pós-graduações. Na

formação complementar também se observa uma busca por cursos da área da educação
prioritariamente, mas também se observa cursos ligados à gestão.
A Tabela 7 traz a formação acadêmica em nível strictu sensu do respondente que
assinalou esta opção no questionário.

Tabela 7- Formação Acadêmica em nível strictu sensu

Mestrado Nº %
Ciências Jurídicas 1 100%
Total 1 100%
Fonte: Dados da pesquisa.

Na Tabela 7 visualiza-se a formação em Ciências Jurídicas do único respondente com

Mestrado.
A Tabela 8 apresenta a resposta à questão: Você realizou alguma formação voltada à
gestão para exercer a função de líder na APAE?

Tabela 8- Formação para exercer a função de líder na APAE

Formação de liderança Nº %
Sim 16 55%
Não 13 45%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa.

Conforme a Tabela 8, dos 29 respondentes, 16 (55%) declararam que haviam realizado

alguma formação na área de gestão para exercer o cargo de líder na APAE, e 13 (45%)
responderam negativamente a questão.
A Tabela 9 mostra o complemento à Tabela 8, onde os líderes que responderam
afirmativamente à questão citam os cursos de formação em gestão que realizaram.

Tabela 9- Curso de formação para exercer a função de líder na APAE

Cursos citados Nº %
Gestão Escolar 5 33,2%
Curso pelo IGK (Instituto Guga Küerten) 2 13,2%
Curso de Capacitação 1 6,7%
Curso de Gerenciamento e Liderança 1 6,7%
Curso para Diretores da FEAPAE/SC 1 6,7%
Curso para Líderes Apaeanos 1 6,7%
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Curso para Presidente 1 6,7%

Curso para Presidentes da FEAPAE/SC 1 6,7%
Curso pela FEAPAE/SC 1 6,7%
MBA em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional 1 6,7%
Total 15 100%
Fonte: Dados da pesquisa

Das 15 formações citadas na Tabela 9, 5 (33,2%) foram para o curso de Gestão Escolar e
2 (13,2%) para curso não especificado promovido pelo Instituto Guga Küesten. Nota-se a citação
de diversos cursos promovidos pela Federação Estadual das APAEs (33,5%) e uma citação de
MBA especificamente votado à gestão (6,7%). Observa-se ainda que, dentre aqueles que se
qualificaram houve uma procura por cursos ligados à gestão e liderança. Entretanto, a questão
que se faz a partir destes dados é quantos líderes buscaram esta formação por necessidade ou
vontade própria e quantos apenas participaram dos cursos ofertados pela Federação Estadual das
APAEs?
A Tabela 10 mostra o período em anos que os líderes respondentes trabalham nas APAEs.

Tabela 10- Período de trabalho na APAE

Anos Nº %
Não responderam 2 7%
Menos de 5 anos 5 17%
5 a 10 anos 5 17%
11 a 15 anos 7 24%
16 a 20 anos 4 14%
21 a 25 anos 2 7%
Mais de 25 anos 4 14%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa

A Tabela 10 demonstra que 7 dos 29 líderes respondentes trabalha de 11 a 15 anos em

APAE (24%), 5 líderes de 5 a 10 anos (17%), outros 5 líderes há menos de 5 anos (17%), 4
líderes de 16 a 20 anos (14%), 4 líderes mais de 25 anos (14%) e 2 líderes de 21 a 25 anos (7%).
Duas pessoas não responderam a esta questão (7%).
A Tabela 11 mostra o período em anos que os líderes respondentes trabalham como
líderes nas APAEs.
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Tabela 11- Período de trabalho como líder na APAE

Anos Nº %
Menos de 3 anos 15 52%
De 3 a 5 anos 7 24%
6 a 10 anos 3 10%
11 a 15 anos 3 10%
16 a 20 anos 0 0%
21 a 25 anos 1 4%
Mais de 25 anos 0 0%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa

Na Tabela 11 percebe-se que 52% dos respondentes (15 dos 29) ocupam o cargo de
liderança a menos de 3 anos nas APAEs. 24% ocupam o cargo de 3 a 5 anos e que apenas 1 líder
(4%) ocupa o cargo a mais de 16 anos (entre 21 e 25 anos).
A Tabela 12 apresenta as respostas à questão Ocupa ou ocupou outros cargos de
liderança anteriormente?

Tabela 12- Outros cargos de liderança ocupados

Outros cargos de liderança Nº %
Sim 18 62%
Não 11 38%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa

Percebe-se na Tabela 12 que 18 dos 29 respondentes, ou seja, 62% ocupam ou já

ocuparam algum cargo de liderança fora da APAE, enquanto que 11 (38%) responderam
negativamente à questão.
A Tabela 13 mostra o período em que os respondentes realizaram sua formação em
liderança, se antes ou durante o cargo de líder na APAE.

Tabela 13 – Período de formação em Liderança

Período Nº %
Antes do cargo de liderança na APAE 8 35%
Durante o cargo de liderança na APAE 15 65%
Total 23 100%
Fonte: Dados da pesquisa
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Os dados da Tabela 13 são incongruentes, visto que apenas 16 pessoas responderam

afirmativamente à pergunta Você realizou alguma formação voltada à gestão para exercer a
função de líder na APAE? Portanto não deveríamos ter um total de 23 respostas à questão Sua
formação em liderança ocorreu antes ou durante o exercício do cargo como líder na APAE?
Entretanto o que se deduz é que na sua maioria, as pessoas que assumiram tais cargos não
estavam academicamente preparadas para tal. Pois apenas 8 (35%) responderam que realizaram
sua formação antes de assumir o cargo de líder na APAE, enquanto 15 (65%) relatam que
realizaram durante o período em que exerciam o cargo de liderança. O que confirma a hipótese
inicial da pesquisa.
A Tabela 14 apresenta as respostas à questão A formação em liderança agregou em sua
prática como líder na APAE?

Tabela 14- Formação em liderança agregada positivamente à função de líder na APAE

Contribuição positiva Nº %
Sim 20 69%
Não 0 0%
Não Responderam 9 31%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa

Os dados da Tabela 14 também são incongruentes, visto que apenas 16 pessoas

responderam afirmativamente à pergunta Você realizou alguma formação voltada à gestão para
exercer a função de líder na APAE? Talvez a pergunta não tenha sido claramente interpretada ou
formulada. De qualquer forma, dos 29 respondentes, 20 (69%) afirmaram que a formação em
liderança agregou positivamente à função de líder na APAE, 9 (31%) não responderam e nenhum
respondeu negativamente à questão.
A Tabela 15 mostra as principais dificuldades apontadas pelos respondentes no exercício
de líderes de APAE.

Tabela 15- Principais dificuldades no exercício de líder de APAE

Dificuldades apontadas Nº %
Gestão de Pessoas 22 76%
Gestão de Recursos Financeiros 5 17%
Nenhuma dificuldade 2 7%
Total 29 100%
Fonte: Dados da pesquisa
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Pela visualização dos dados da Tabela 15 percebemos que a gestão de pessoas é a

dificuldade apontada pela maioria dos líderes respondentes (76%), enquanto que a gestão de
recursos financeiros aparece com uma dificuldade para apenas 5 dos líderes (17%). Duas pessoas
responderam que não sentiam dificuldades no exercício do cargo (7%).
A Tabela 16 traz em ordem decrescente as habilidades apontadas como as consideradas
mais importantes para a função de líder na APAE, segundo a visão dos respondentes.

Tabela 16- Habilidades importantes para a função de líder na APAE

Habilidades citadas Nº %
Conhecimento/Aperfeiçoamento constante 9 12,8%
Planejamento/Gestão 8 11,4%
Amor pelo trabalho 6 8,6%
Responsabilidade/Organização/Disponibilidade de tempo 6 8,6%
Diálogo/Relacionamento Interpessoal/Recursos Humanos 5 7,2%
Trabalho em equipe 5 7,2%
Comprometimento com a causa apaeana 4 5,7%
Liderança 4 5,7%
Valorização das potencialidades dos outros 4 5,7%
Determinação/Atitude/Foco 3 4,3%
Ética 2 2,9%
Habilidade financeira 2 2,9%
Respeito/Compreensão/Empatia 2 2,9%
Responsabilidade/comprometimento 2 2,9%
Austeridade 1 1,4%
Autonomia 1 1,4%
Discernimento 1 1,4%
Envolvimento da comunidade 1 1,4%
Humanidade 1 1,4%
Paciência 1 1,4%
Segurança 1 1,4%
Transparência 1 1,4%
Total 70 100%
Fonte: Dados da pesquisa

Os dados da Tabela 16 apontam para conhecimento/aperfeiçoamento constante a

habilidade mais citada pelos líderes respondentes, ou seja, apareceu em 12,8% das respostas,
seguido por planejamento/gestão (11,4%), amor pelo trabalho (8,6%) e
responsabilidade/organização/disponibilidade de tempo (8,6%).
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo do estudo foi verificar qual o perfil acadêmico dos líderes das APAEs do
Estado de Santa Catarina. Através do uso de um questionário foi possível recolher dados que
permitiram se chegar a algumas conclusões.
A partir da análise dos dados acima descritos pode-se concluir que a maioria dos cargos
de liderança ocupados nas APAEs é compostas por mulheres. Apesar da visível dominação dos
homens em cargos de liderança na maioria das instituições, principalmente do Primeiro e
Segundo Setor, os dados da tabela referente ao gênero (Tabela 1) podem indicar que o número de
mulheres trabalhando em APAEs é maior, consequentemente, a proporção de cargos de liderança
também é maior. É histórico o engajamento preponderante das mulheres em questões sociais e
filantrópicas. E em nosso pais o fato de a grande maioria dos educadores consistirem em pessoas
do sexo feminino, também ajuda a explicar este resultado da pesquisa.
Outra conclusão que podemos tirar deste estudo é que a idade influencia para escolha dos
líderes das APAE. Conforme nos mostra a Tabela 2, a maioria dos líderes está entre a quarta e a
sexta década de vida, exatamente na madureza da vida e onde se verifica uma maior estabilidade
emocional e profissional.
O dado de que 52% dos líderes está no cargo há menos de 3 anos é interessante, no
sentido em que percebemos que (pelo menos nas APAEs que responderam ao questionário) há
uma renovação do quadro de gestores. O que pode ser positivo pela “não-acomodação”, mas
também pode trazer quadros de instabilidade constante para a instituição como um todo. Este é
um dado que deve ser acompanhado para novas conclusões.
Além disso, os dados da Tabela 12, que apontam uma maioria de líderes que ocupa ou já
ocupou outro cargo de liderança fora da APAE, mostram que é provável que a indicação destes
líderes para os cargos que ocupam podem ter sido baseadas em sua experiência de vida e nas
habilidades de liderança demonstradas e adquiridas nestes outros cargos de liderança.
Outro dado interessante é o apontado na Tabela 4, que nos mostra que 4 dos respondentes
não tinham formação em nível superior. Através do cruzamento dos dados da pesquisa,
averiguou-se que estes respondentes ocupavam o cargo de presidente o que pode corroborar os
estudos de Fiorelli (2003) e Drucker (2002), quando apontam para a questão do carisma do líder.
 212

Entretanto, outro dado desta tabela é de relevante destaque, a única respondente com mestrado
ocupava também o cargo de presidente.
A formação inicial (graduação) e a formação complementar (pós-graduação) da maioria
dos líderes respondentes é na área da Educação (Tabela 5 e Tabela 6).
Apesar dos números incongruentes entre as Tabelas 8, 9 e 13 que abordam sobre
formação em liderança nas APAEs, podemos concluir que um pouco mais da metade dos
respondentes realizaram alguma formação para o cargo de liderança que ocupam na APAE,
sendo que a maioria realizou esta formação durante o exercício do cargo de líder. Ou seja, a
maioria não se preparou a priori academicamente para tal cargo. Dos que realizaram alguma
formação a maioria está no cargo de liderança há menos de 3 anos (8 de 15, ou seja, 53%), o que
corrobora a hipótese inicial da pesquisa de que a maioria dos líderes mais antigos atuantes em
APAEs não têm uma formação específica em liderança, e que está havendo um crescimento pela
busca de formação nesta área.
Outra questão a ser levantada a partir dos dados da Tabela 9 é que muitos que realizaram
alguma formação em liderança citaram cursos ofertados pela FEAPAEs, o que significa que a
Federação Estadual está interessada em capacitar e qualificar os líderes das APAEs. Mas caso a
FEAPAEs não tivesse esta preocupação, tais líderes buscariam uma formação por interesse ou
demanda próprios? Este é o ponto que queremos enfatizar com esta pesquisa, que o Terceiro
Setor, e especificamente as APAEs devem se qualificar cada vez mais, e que se não há uma
história de qualificação anterior para os cargos de liderança, isto já está mudando, e os atuais e
futuros líderes devem acompanhar esta tendência de qualificação para levar a missão de suas
instituições a bom termo nos dias atuais e futuros.
Os dados da Tabela 15 refletem o que atualmente se encontra nos estudos sobre liderança
e gestão, que o maior capital de uma empresa não é o financeiro mas o humano, e é neste que os
líderes tentam investir seu potencial, e também é neste que encontram maior dificuldade de
sucesso.
A comprovação mais importante que a pesquisa nos traz e que legitima os estudos
referenciados é da contribuição positiva da formação em liderança no exercício do cargo para os
líderes das APAEs respondentes. Além disso, percebe-se que grande maioria das habilidades
citadas (Tabela 16) também corroboram as pesquisas atuais sobre liderança e gestão de pessoas.
Conhecimento, aperfeiçoamento constante, planejamento, gestão, amor pelo trabalho e
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responsabilidade, organização e disponibilidade de tempo foram as habilidades mais citadas

como importantes para a função de líder nas APAEs segundo os respondentes da pesquisa.
Limitações:
A limitação encontrada durante a pesquisa foi o baixo número de adesão da população em
responder ao questionário, o que pode significar uma certa resistência das APAEs em mostrar seu
perfil de liderança.

REFERÊNCIAS

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