Capitãs Das Indústrias - Final PDF

CAPITÃS DA
INDÚSTRIA PARANAENSE
CAPITÃS DA
REALIZAÇÃO
PATROCÍNIO
CAPITÃS DA
2006
REALIZAÇÃO
Sistema FIEP
Avenida Cândido de Abreu, 200
CEP 80530-902 - Curitiba - PR
PATROCÍNIO
SENAI-PR - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Regional do Estado do Paraná
COORDENAÇÃO GERAL
Luiz Henrique Weber
PROJETO E COORDENAÇÃO EDITORIAL
Gina Gulineli Paladino
EQUIPE TÉCNICA
Eduardo Fayet
ENTREVISTA E TEXTO
Solange Patrício
Depósito legal junto à Biblioteca Nacional, conforme Lei n.º 10.994 de

14 de dezembro de 2004.
Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)

Index Consultoria em Informação e Serviços S/C Ltda. – Curitiba-PR
Instituto Euvaldo Lodi

I59 Capitãs da indústria paranaense / Instituto Euvaldo
Lodi. – Curitiba : IEL, 2006.
71p.
Capitãs da Indústria Paranaense
1. Mulheres na indústria — Paraná. 2. Paraná —

Industrialização. I. Título.
CDD (20.ed.) 331.098162

CDU (2. ed.) 330.341.42(816.2)
IMPRESSO NO BRASIL/PRINTED IN BRAZIL
4
APRESENT AÇÃO
APRESENTAÇÃO
U ma sociedade efetivamente empreendedora em todas

as suas dimensões constitui um atributo necessário
para alcançar o desenvolvimento sustentável.
Para que isso ocorra, entretanto, é indispensável a incorporação contínua
de novos atores no processo de geração de riquezas. Certamente que as
mulheres devam ser consideradas agentes essenciais e singulares nesse
processo devido a sua natureza intuitiva, capacidade criativa, visão de
conjunto, natural multifuncionalidade nas suas ações, dentre outras
qualidades. Por isso estou convencido de que iniciativas especiais precisam
ser largamente implementadas para estimular o empreendedorismo
feminino nas sociedades modernas.
Para felicidade de todos nós, os números da pesquisa do GEM
(Global Entrepreneurship Monitor), patrocinada no Brasil também pelo
Sistema FIEP, revelam que as mulheres respondem por praticamente metade
da população empreendedora do nosso país. Entretanto, no que se refere
ao grau de apoio destinado ao desenvolvimento do empreendedorismo
feminino, aparecemos abaixo da média dos mais de trinta países
pesquisados. Boas práticas de instrumentos de apoio existentes em outros
países seguramente podem contribuir para inspirar a construção de ações
adequadas para o nosso meio. A disseminação de relatos de casos de
sucesso mostrando as histórias de mulheres empreendedoras é considerada
uma prática usualmente eficaz.
O Sistema FIEP valoriza todas as empreendedoras da
indústria mediante esta publicação, CAPITÃS DA INDÚSTRIA PARANAENSE,
entendendo que a designação de empreendedoras não se refere estritamente

às proprietárias das empresas, mas principalmente aos valores
demonstrados em cada um dos relatos: autenticidade, autoconfiança,
capacidade de assumir riscos e de gerar mudanças. Outra marca
5
comum encontrada nesses relatos é a de todas colocarem “a alma” nos
seus empreendimentos.
Finalmente, a dinâmica totalmente volátil da economia atual
favorece sobremaneira as abordagens orgânicas e inovadoras – competências
largamente dominadas pelas mulheres e pelas nossas CAPITÃS –, em oposição
às visões mecanicistas e conservadoras vigentes.
Por isso, recomendo vivamente a leitura da vida e saga dessas
grandes empreendedoras da indústria paranaense.
Rodrigo da Rocha Loures

Presidente do Sistema FIEP
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO 5
Rodrigo da Rocha Loures
INTRODUÇÃO 9
Ezilda Furquim BEZERRA 11
Roberta Cinara Gomes COMIN 17
Esther ESSENFELDER 23
Lúcia FIGUEREDO 29
Geny IAREMA 35
Kozue IMAI 41
Úrsula Marta Dickel Von Borstel KAYSER 47
Joice Nervis RONCAGLIO 53
Nereide de SOUZA 59
Magrid TESKE 65
7
8
INTRODUÇÃO
A atual gestão do Sistema FIEP, liderada pelo

Presidente Rodrigo da Rocha Loures, ampliou
significativamente os espaços de atuação e
valorização das mulheres em todos os níveis corporativos decisórios:
Diretoria da FIEP, Coordenadoria Regional, Diretoria Executiva,
Gerências, Coordenadorias Técnicas, apenas para citar alguns deles.
Além disso, na Gestão do “Diálogo e Desenvolvimento”
estimula-se a discussão de temas e construção de programas que
redundem em inclusão social e igualdade de oportunidades. Nesse
ambiente, portanto, seria natural que se patrocinasse uma homenagem
plena de conteúdo e significado às mulheres empreendedoras da
indústria paranaense.
Com esse propósito, durante o primeiro semestre de 2005
buscamos colher sugestões de nomes de empresárias representativas
da indústria com lideranças empresariais, colaboradores e demais
interlocutores em todas as regiões do Paraná. A partir desse
levantamento, reunimos este conjunto rico e significativo de dez
empreendedoras talentosas para compor a primeira publicação sobre
o tema: Ester, Ezilda, Geny, Joice, Kozue, Lúcia, Magrid, Nereide,
Roberta e Úrsula. Todas igualmente maravilhosas e inspiradoras nas
suas respectivas atividades empresariais.
As entrevistas e os textos básicos foram elaborados durante o
segundo semestre de 2005. O roteiro das entrevistas e dos textos –
estes embora sintéticos – obedeceu às recomendações científicas
requeridas para propiciar uma boa descrição de um empreendedor:

o talento (competências pessoais); o empreendimento (a empresa);
o meio ambiente (cidade, região, contexto social etc.) e a família.
As informações sobre todas estas dimensões são igualmente importantes
9
para que se possa caracterizar o perfil do empreendedor, entender suas
motivações essenciais e revelar seus sonhos.
Esperamos que esta publicação possa inspirar outras entidades
e pesquisadores a resgatar e divulgar a dimensão empreendedora das
mulheres do Paraná em diversos setores de atividades. Melhor ainda
seria que esta publicação contribuísse para contagiar inúmeras entidades
empresariais brasileiras para também desenvolverem ações concretas
visando ampliar e consolidar a inclusão produtiva das mulheres na
sociedade, como empreendedoras.

Projeto e Coordenação Editorial
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DIVISÓRIA
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12
EZILDA FURQUIM BEZERRA
Q
uando saiu de Rio Branco do Sul e foi morar em
Curitiba, aos oito anos, Ezilda Furquim Bezerra era
uma menina tímida e insegura. A bota ortopédica, a
saia comprida e a blusa engomada não faziam dela
uma garota popular. Ao contrário. “Eu era a antítese das outras alunas do
Colégio Divina Providência”, lembra rindo.
Enquanto em Rio Branco ela era a neta do prefeito e sobrinha
da diretora da escola, em Curitiba era apenas mais uma aluna vinda do
interior. As brincadeiras com ela só terminaram quando Ezilda, que era
ótima em leitura, foi escolhida para o papel principal de uma peça na
escola. Antes da apresentação, o pai a animava: “Se te escolheram, é
porque você é a melhor.”
Uma vida inteira em torno da indústria de cal
“Meu pai me ensinou a ter autoconfiança, e a vida me mostrou que

é preciso também muito preparo para corresponder às responsabilidades
assumidas”, conta.
Essa lembrança voltou forte há três anos, quando foi convidada
para ser diretora da Fiep. Foi a primeira vez em 60 anos que uma mulher
assumiu uma diretoria da Federação das Indústrias do Estado do Paraná.
“Antes de aceitar, pensei no que meu pai dizia. Se me escolheram é
porque tenho capacidade”, recorda.
Os desafios não são problema para ela. Ezilda escolheu uma
área de trabalho onde poucas mulheres se aventuram. Diretora e
fundadora da maior empresa produtora de cal do Paraná, a Furquim
Bezerra & Cia. Ltda., conhecida pelas marcas Cal Rio Branco e
Caltec Química Industrial, ela fala com desenvoltura dos processos
industriais, das pesquisas de produtos e procedimentos realizadas
pela sua empresa. Sempre investigando uma nova oportunidade de
negócios, não deixa de incluir em qualquer viagem que faça um

programa de interesse profissional.
A dedicação foi reconhecida em 2004. A Caltec ganhou o
prêmio Qualidade e Produtividade, concedido pela CNI (Confederação
Nacional da Indústria) pelo desenvolvimento de um sistema que facilitou
13
o uso da cal pelo setor sucroalcooleiro. Para vencer no quesito, concorreu
com 64 mil outros projetos de todo o País e diversos setores industriais.
Há alguns anos, a empresa recebeu a visita de um grupo de
industriais italianos. Depois de circularem pelas unidades de produção,
sempre ciceroneados por Ezilda, um dos italianos confessou que não
conhecia nenhuma outra mulher que entendesse tanto de cal.
Essa desenvoltura, com certeza, deve muito ao fato de sua
vida sempre ter estado ligada à cal. Desde muito pequena, Ezilda
trabalha na área.
Quando ainda morava em Rio Branco do Sul, sua casa ficava
bem no meio do pátio da indústria de seu pai, Jeovah Furquim, que
produzia cal. Sua mãe dizia que nunca teve uma sala de estar, já que a
sala sempre foi usada como escritório.
Mais velha de três irmãos, com 10 anos Ezilda já emitia as
notas fiscais da empresa familiar. Preenchia as notas em pé, pois a
escrivaninha era muito alta. Nessa época, embora a indústria ficasse em
Rio Branco do Sul, o escritório funcionava em Curitiba. Aos 13 anos foi
encarregada de duas tarefas: levar ao banco as duplicatas para serem
colocadas em cobrança e as faturas para o correio. O trabalho era
remunerado. Ela ganhava mensalmente o equivalente ao valor de um
disco. “Eu recebia e ia direto para a loja comprar um LP e ouvia o disco
o mês inteiro, até ganhar novo salário e poder comprar outro.”
O tempo livre era gasto no cinema ou na biblioteca, onde
geralmente ia sozinha. “Sempre fui independente.” Quando terminou o
curso clássico no colégio, decidiu fazer Administração de Empresas.
Nessa época, a empresa do pai já não fabricava mais cal e sim corretivo
agrícola e produtos similares.

Ezilda entrou na Universidade Federal do Paraná e no primeiro
ano conheceu seu futuro marido, Rubens Bezerra, então estudante de
economia. Os dois decidiram reativar o negócio de cal da família dela e
montaram a Cal Rio Branco Limitada, no pátio da empresa de seu pai.
14
Em 1974, já formada, casou-se e deixou de lado a empresa para cuidar
da casa e, depois, dos dois filhos.
Quando o mais velho fez 7 anos e a mais nova 5, sua empresa
passava por uma crise. Era 1983, e Ezilda mergulhou no trabalho.
“Eu saía de casa quando meus filhos estavam dormindo e voltava quando
eles já tinham ido deitar.” A história familiar se repetia. Assim como
aconteceu com ela e seus irmãos, agora eram seus filhos que viviam em
torno da indústria de cal.
A empresa sobreviveu à crise, mas ainda continuou ligada à
indústria de Jeovah Furquim, que vinha sendo administrada pelos dois
irmãos de Ezilda.
Foram 25 anos de dependência da empresa do pai. A autonomia
foi decretada no Natal de 1997. “Eu percebi que tínhamos que tomar
uma decisão: nossa empresa não tinha dívidas, mas também não tinha
condições de crescer. As oportunidades que surgiam exigiam um espaço
maior. Precisávamos arriscar.”
Ela e o marido compraram um terreno em Itaperuçu. Mas antes
que iniciassem a construção, surgiu a oportunidade de arrendar uma
indústria no município. “Minha vida é cheia de decisões por impulso, e
eu optei por ficar com uma indústria muito maior que a nossa”, conta.
Com isso, a capacidade de produção aumentou quase três vezes.
Um ano depois, nova crise. Mas desta vez, Ezilda e o marido já
contavam com a colaboração do filho mais velho, Carlos Eduardo, que
estudava engenharia mecânica na UFPR. Ele foi buscar novos segmentos
de mercado. Em 1994, a empresa já tinha iniciado um processo de
diversificação, atendendo, além da construção civil, também à indústria
siderúrgica. “Quando passamos a fornecer para a Gerdau, tivemos que

passar por um aprendizado em termos de padronização de qualidade e de
procedimentos. Para ser fornecedor de uma indústria, é fundamental
cumprir os prazos de entrega, porque qualquer falha pode gerar
problemas no processo e prejuízos enormes”, explica.
15
Com a experiência de venda para indústria, a Cal Rio Branco
começou a investir em pesquisa e desenvolvimento. A meta era criar
condições para fornecer ao setor sucroalcooleiro. As primeiras amostras
do seu produto foram recusadas. As usinas usavam cal de Minas Gerais,
com alto teor de cálcio, diferente do produzido no Paraná, à base de
magnésio. A cal produzida pela Cal Rio Branco não se adaptava aos
processos industriais existentes no setor de açúcar e álcool. “Esbarrava
na pouca reatividade do nosso produto. Para usá-lo, a indústria
sucroalcooleira tinha que fazer investimentos altos no processo
industrial, o que inviabilizava o negócio”, recorda.
Foi aí que o filho, estudante de engenharia, mostrou que estava
realmente no ramo. Carlos Eduardo criou a Caltec Química Industrial e
idealizou um reator que altera a cal à base de magnésio e permite o seu
uso nos equipamentos das usinas. O sistema foi patenteado e recebeu o
prêmio da CNI.
Com o fornecimento para a indústria siderúrgica, de fertilizantes,
indústrias químicas e para as maiores usinas de açúcar do sul do País, a
Caltec cresceu bastante. Hoje possui dez unidades de produção espalhadas
por Itaperuçu, Rio Branco do Sul e Almirante Tamandaré.
De 1997 para cá, quando deixou de lado o nome Cal Rio
Branco para adotar o Furquim Bezerra e hoje, também, a marca Caltec
Química Industrial, a empresa passou de 35 para 350 funcionários e de
uma capacidade instalada de produção de 1.200 toneladas de cal
mensais para 18 mil toneladas/mês. Além do que produz, a empresa
compra mais 6 mil toneladas mensais para completar seus compromissos
de fornecimento.
A expansão veio acompanhada de uma valorização da área
de pesquisa. A empresa montou seu próprio laboratório para análises
físicas e químicas, que funciona 24 horas, e criou um departamento de

pesquisa para desenvolver projetos inovadores em sua área. “Só não
mudou o atendimento”, garante Ezilda, responsável pela área. “Atender
bem o cliente é fundamental e isto está ligado à cultura de seriedade e
responsabilidade da empresa.”
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DIVISÓRIA
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ROBERTA CINARA GOMES COMIN
A
empresária Roberta Cinara Gomes Comin tem a
política no sangue. Sempre teve uma especial
capacidade de mobilização. Com pouco mais de 30
anos foi secretária de Saúde de Loanda, onde nasceu, casou, teve dois
filhos e sempre viveu – à exceção de uma curta passagem por Curitiba
para fazer a faculdade de Fonoaudiologia. Seguia os passos do pai, que
trabalhou durante anos como encarregado de obras na Prefeitura.
E, assim como o pai, desligou-se da administração municipal
para cuidar do negócio da família, a indústria Metais Imperatriz, a mais
importante da cidade, que produz torneiras, kits de banheiro, bóias e
registros em geral, entre outros itens.
A nova atribuição não diminuiu o seu gosto pela articulação.
Hoje, ela é peça fundamental na organização do pólo de metais
sanitários na região, o segundo maior do País, atrás apenas de São Paulo.
Roberta tomou para si a responsabilidade de unir as empresas, com o
objetivo de ampliar o mercado e melhorar a produção. E é com
entusiasmo que fala dessa missão.
“Assim que assumi um cargo na indústria percebi que era a
oportunidade de buscar o crescimento da classe”, conta. Foi por
intermédio de Roberta que foi implantado o programa Arranjos
Com a política no sangue
Produtivos Locais, coordenado pelo Instituto Euvaldo Lodi – IEL,

vinculado à Fiep.
“Fazia tempo que as empresas estavam tentando se mobilizar e
não conseguiam. Em setembro de 2004, o IEL me ligou e eu fui atrás”,
lembra. Hoje, 13 empresas participam do APL, incluindo algumas de
Santa Isabel do Ivaí, São Pedro do Paraná e Santa Cruz do Monte Castelo.
Nove são de Loanda, que concentra 20 indústrias de metais sanitários.

O município vive em torno do setor. Mais da metade do PIB de
Loanda é gerado por ele. “É muito difícil encontrar uma família que não
tenha pelo menos um membro trabalhando na indústria de metais
sanitários”, exemplifica Roberta.
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É justamente por conta dessa dependência que a empresária
decidiu brigar por uma união maior do setor. “Nosso concorrente não
está aqui, entre nós. Juntos, podemos fazer compras melhores e mais
vantajosas, treinar pessoal, enfim, melhorar as condições de produção e
trabalho”, defende.
Com a experiência de quem já passou pelos departamentos de
compras, finanças e hoje dirige a área de recursos humanos da Metais
Imperatriz, Roberta aponta a mão-de-obra como o principal problema na
região. “Esse é o gargalo do nosso pólo industrial.”
A luta, então, está sendo dirigida para isso. A empresária busca
apoio para montar uma escola profissionalizante no município. Segundo
ela, cada funcionário novo e inexperiente demora, em média, 180 dias
para dominar o serviço. Nesse período, as empresas têm várias perdas,
como quebra de parafusos e de furadeiras. “Se conseguíssemos contratar
mão-de-obra especializada, teríamos uma melhora significativa na
qualidade do produto e na produtividade.”
A atuação de Roberta já rendeu alguns frutos. Em julho de
2005 foi realizada a primeira Clínica Tecnológica no município, que
capacitou os níveis mais altos do setor. O curso foi dirigido a diretores,
gerentes e encarregados e tratou de assuntos como estruturação de layout,
tratamento químico, desenvolvimento de embalagens e impacto ambiental.
Outros dois flancos a serem trabalhados, cita Roberta, são
compras e exportação. O primeiro está sendo resolvido por meio do APL.
Nessa área, as empresas estão atuando como cooperativas. Muitas
compras já são feitas em conjunto, reduzindo preços. E quando o estoque
termina antes do tempo previsto, as empresas também cedem material
umas para as outras.

Com relação às exportações, Roberta solicitou ao IEL
assessoria para exportar. “Não temos estrutura nem pessoas capacitadas,
que conheçam o mercado externo. Por isso, nossos produtos só chegam a
outros países mediante distribuidores”, diz.
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Um dos argumentos mais fortes que Roberta usa para
convencer os empresários de que é preciso unir forças é a história do
setor. A Metais Imperatriz foi a pioneira. Criada em 1980, enfrentou
sérias dificuldades no início da década de 1990 e chegou a ter 40 sócios,
que se juntaram com o único objetivo de não deixar fechar aquela que já
era a maior empresa do município.
Quando seu pai comprou uma participação na Metais
Imperatriz, em 1992, a empresa tinha apenas 40 funcionários. Nos anos
seguintes, ela cresceu, os sócios foram saindo e seu pai tornou-se o
único dono. Hoje, a indústria tem 350 funcionários, e no ano passado
ocupou o 14.º lugar no ranking nacional entre as empresas do ramo.
A Metais Imperatriz abriu o mercado para novas indústrias de
metais sanitários em toda a região. Só em Loanda são 20.
“Meu pai e os outros empresários conquistaram o mercado na
marra, só com garra e vontade. Hoje isso não é mais possível, é preciso
acordar, pensar no futuro e investir”, avalia.
A Metais Imperatriz está seguindo esta regra. A empresa tem
planos de comprar novas máquinas de usinagem no início do ano que
vem, para melhorar o acabamento dos seus produtos.
Antes de comprar, porém, Roberta, seu pai e outros
empresários farão uma viagem à Itália – “onde se tem a melhor
tecnologia na área”. A missão empresarial vai visitar diversas empresas.
A finalidade é justamente conhecer o que há de mais novo em termos de
maquinário e técnicas de produção.
Com o mesmo entusiasmo com que fala das metas para o setor,
Roberta conta os planos e conquistas de sua empresa. Quando passou
pelo setor de compras, ajudou a modificar o almoxarifado, implantando

novos métodos de controle de estoque e compras programadas.
Há quatro meses na área de recursos humanos, prepara-se para
executar aquela que será a primeira iniciativa de Responsabilidade
Social de uma indústria de Loanda. A Metais Imperatriz fez um acordo
21
com a escola estadual vizinha à indústria e vai oferecer aulas de
diversas modalidades esportivas em contraturno para filhos de
funcionários e crianças da região. “As vagas serão divididas entre eles.
Já temos 160 filhos de funcionários interessados. O que significa que
vamos ter algo em torno de 300 alunos sendo beneficiados”, calcula.
Os funcionários também receberam atenção especial. Em 2004
foi feita uma pesquisa sobre escolaridade. Foi uma surpresa: 15% dos
350 contratados não sabiam ler nem escrever. A empresa, então, pediu
apoio da escola estadual para oferecer novas vagas, com horários
flexibilizados. “Colocamos todos para estudar. Houve resistência, mas
conseguimos convencê-los. Hoje não temos mais nenhum funcionário
analfabeto”, comemora Roberta.
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DIVISÓRIA
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24
ESTHER ESSENFELDER
E
m volta da fábrica de pianos Essenfelder, ao invés
da conhecida faixa de pedestres havia a pintura de
teclados. Era uma homenagem da centenária indústria
à população que atravessava a avenida João Gualberto, no bairro Juvevê,
A difícil missão de reorganizar uma empresa centenária
em Curitiba.
A indústria foi fundada em 1890 por Florian Essenfelder Sênior,
um alemão que aprendeu os segredos da acústica e da fabricação de
pianos na fábrica Bechstein e se tornou mestre aos 26 anos.
A fábrica da Pianos Essenfelder foi fundada em Buenos Aires,
Argentina, onde foi construído o primeiro piano de cauda da América do
Sul. Florian transferiu sua empresa para o Paraná atraído pela
abundância da madeira no Estado. Aqui criou vários modelos de piano,
verticais e de cauda, inclusive o modelo orquestral, com 2m75cm, que
abriu as portas da Pianos Essenfelder a todas as instituições de música
do Brasil.
Era o início do século XX e toda família que prezava a cultura
tinha um piano em casa. O instrumento produzido pela Essenfelder era o
grande desejo de consumo dos musicistas.
Da fábrica viviam três filhos de Florian e suas famílias.
As festas de Natal eram antecedidas de música. “Ninguém podia abrir
um presente antes das apresentações. E meu avô regia a orquestra dos
netos”, lembra a neta Esther Essenfelder Cunha Mello, filha de
Frederico, o segundo filho de Florian.
Quase todos os netos, homens e mulheres, aprenderam a tocar
piano. Mas dois levaram por mais tempo o sonho do avô, trabalhando
diretamente na fábrica: Hélio Júlio, filho de Carlos Essenfelder, e a
própria Esther.
Se dissessem a ela que na década de 1960 assumiria a
direção da empresa e teria a fibra de enfrentar duras crises e a difícil
missão de fechar a fábrica fundada pelo seu avô, após 30 anos de
serviços contínuos, Esther teria duvidado. Seu caminho era o mesmo
25
das moças da família: aprender música, prendas domésticas, línguas,
casar e ter filhos.
“Eu nasci em 1919 e durante toda a minha infância a fábrica
progredia bem. Vivíamos com tranquilidade. Meu pai construiu sua casa
com arquiteto estrangeiro”, lembra.
Mas Esther não queria saber só de vida social. Ela aprendeu a
dirigir automóveis e era a única – à exceção do pai – a pegar o carro da
família. Frederico a encarregava de pequenas tarefas, como transportar
sua mãe, comprar os presentes para os amigos e os vinhos que seriam
servidos nas festas.
Em 1939, Esther se casou com Henrique da Cunha Mello,
pernambucano que representava a Arthur Balford Cia. Ltda., indústria de
aço do Rio de Janeiro. Foi com ele morar no Rio, onde teve a primeira
filha, Liane. A segunda, Estherzinha, nasceu quando a família já tinha
voltado a Curitiba, onde Henrique montou sua empresa de representações.
A morte do avô Florian, com 73 anos, e a do pai Frederico, aos
64, deixou a fábrica órfã de seus principais líderes. O neto de Florian,
Hélio Júlio, e o seu tio, Floriano Helmut, assumiram o comando. Quando
Hélio Júlio também morreu, 20 anos depois, Esther e seu primo Acyr
Essenfelder passaram a dirigir os negócios da família, que não iam bem.
A empresa, relembra Esther, estava quase falida.
“Quando meu pai morreu, teve de ser mudado o contrato social
da empresa e eu assumi a gerência”. Para Esther, que tinha vivido da
música e da fabricação de pianos, pensar em vender ou fechar a fábrica
era inaceitável. Além da fama no Brasil, os pianos Essenfelder eram
vendidos para o Canadá, os Estados Unidos, a Suíça, a França, a
Espanha, o Uruguai e Paraguai.
A primeira preocupação da nova gerente foi mandar fazer um

material promocional dos pianos, que encaminhou para os representantes
de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. A empresa tinha um
estoque excessivo, com 50 unidades. Em pouco tempo conseguiu vender
todos os pianos estocados.
26
Esther deixou a gerência no início da década de 1970, quando
um genro de Floriano Helmut nomeou o advogado Osmar Simões
superintendente da empresa. A relação familiar estava difícil. O novo
superintendente ficou no comando por quatro anos. Nesse período, a
Pianos Essenfelder descapitalizou-se e voltou a enfrentar problemas.
“A fábrica vivia uma crise gerencial”, conta Esther, que foi reconduzida
ao cargo em meados dos anos 70.
A tradição tinha que ser mantida, nem que fosse à custa de
muito sacrifício, e Esther entrou na luta com toda a garra, disposta a
vencer. “Nos 30 anos de trabalho na Pianos Essenfelder transformei-me
numa artesã da produção. Acompanhava o trabalho dos técnicos e
aprendi a construir e afinar o piano”. Freqüentava todas as seções da
fábrica, conversava com todos os funcionários e, dessa forma, conseguia
injetar o ânimo necessário para fazer a empresa progredir.
O processo fabril melhorou, embora os pianos continuassem a
ser construídos de maneira artesanal. As centenas de peças eram serradas
e trabalhadas à mão em variadas dimensões e formas. Para ficar pronto, o
piano era afinado sete vezes. Na última afinação, alcançava 22 toneladas
de tração nas cordas. Com a qualidade sonora garantida, a Pianos
Essenfelder considerava o produto pronto para a venda.
Nessa época, Esther chegou a produzir 120 pianos ao mês.
“Lembro que meu pai dizia que quando fizéssemos 50 pianos por mês
estaríamos bem. Fizemos 120”, conta.
A seu pedido, as filhas entraram na empresa. Liane, a mais
velha, pesquisou tábuas harmônicas, em novo processo de utilização da
madeira, e trouxe amostras do Canadá, que foram utilizadas pela fábrica.
Também montou um showroom onde eram realizados concertos.

Nos jardins da fábrica foi construída uma concha acústica com palco
para apresentações de pianistas.
A outra filha, Esterzinha, foi responsável por contratos em
eventos de Santa Catarina, São Paulo e Rio de Janeiro. A empresa
27
patrocinava esses eventos e presenteava com seus pianos os primeiros
colocados nos concursos.
A chegada do Plano Collor desestimulou essas iniciativas.
A abertura aos importados trouxe pianos de qualidade inferior – mas
muito mais baratos – da China e do Japão. Ao mesmo tempo, o órgão
começou a ganhar popularidade e a ser mais procurado que o piano,
tornando ainda menor o já pequeno mercado brasileiro. A produção
baixou rapidamente das 120 unidades para 40 mensais.
Nessa época, para manter as portas abertas, Esther teve de
renegociar dívidas de impostos e com fornecedores. Conseguiu protelar
a venda dos terrenos da empresa. Muitas equipes treinadas e experientes
deixaram a Pianos Essenfelder, reduzindo o quadro de funcionários.
O desânimo entre os herdeiros aumentou ao ponto em que
Esther, numa última tentativa de manter viva a empresa, vendeu seus
bens e comprou a parte deles.
Em 1994, em meio a uma doença grave de seu marido,
Esther, já fragilizada e cansada por seus trabalhos diversos, assinou
procuração para terceiros. “No final, a propriedade pertencente
a F. Essenfelder Cia. Ltda. foi vendida por seus procuradores, que
deixaram a F. Essenfelder para trabalhar, em seguida, para os
compradores”, conta Esther.
Os novos proprietários exigiram a mudança da fábrica em 30 dias.
Ofereceram seus depósitos na CIC e fizeram a mudança com seus
próprios meios de transporte. A Prefeitura questionava a F. Essenfelder
pelas irregularidades do novo local. “Dívidas se iniciaram. Eu as pagava
todas com meus bens particulares e até da minha residência (quadros,
louças, cristais e seu único piano de meia cauda). Por prudência, e para
não dificultar mais a empresa constituída, após 15 pedidos de falência

dos fornecedores, pedi a autofalência da F. Essenfelder”, lembra.
E assim aconteceu. A fábrica fechou em 1995, mas até hoje o
nome Essenfelder é lembrado pela excelência de seus pianos.
28
DIVISÓRIA
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30
LÚCIA FIGUEREDO
2
004 tinha tudo para ser o melhor ano da confecção de
Lúcia Figueredo. A empresa de Cianorte completava 10
Com garra enfrentou o fogo e reconstruiu seu negócio
anos e o aniversário seria comemorado com recorde de

produção e vendas. No ano anterior, Lúcia havia contratado uma
consultoria para fazer uma reestruturação em seu negócio, importado
vários contêineres de tecidos e aviamentos e lançado com antecipação a
coleção nova. Estava preparada para um grande crescimento.
No entanto, logo em janeiro, a fábrica instalada em um dos
antigos armazéns do Instituto Brasileiro de Café (IBC) pegou fogo, tendo
destruída boa parte das máquinas e do estoque. O incêndio consumiu
mais de 2 mil m2 dos 5 mil da unidade. Só de tecidos, Lúcia perdeu 280
mil metros, um grande prejuízo.
Foi um ano difícil de passar. O seguro cobriu apenas 30%
das perdas. As despesas aumentaram muito, as entregas atrasaram e
informações importantes foram perdidas. Lúcia precisou mais de
meio ano para reorganizar o almoxarifado, por exemplo. Além disso,
quando o incêndio aconteceu, ela passava por outro problema, este de
ordem pessoal.
Ainda assim, a empresária manteve o sangue frio e se entregou
à tarefa de reconstruir sua empresa. Ela se recusou a cancelar pedidos.
Foi atrás de financiamento bancário e, como não conseguiu, buscou
recursos de outras formas, vendendo imóveis e fazendo dinheiro
rapidamente para manter a linha de produção.
Colocou todos os funcionários em outro barracão e cuidou
pessoalmente da limpeza e reforma daquele que pegou fogo. Em menos
de dois meses, a produção já estava de volta ao local, que ainda
guardava algumas marcas do incêndio. A rapidez e a determinação foram

fundamentais para levantar o ânimo dos funcionários, que temiam o
fechamento da confecção.
“Em nenhum momento pensei em desistir, em demitir
funcionários”, conta emocionada. Agora, olhando para trás, confessa que
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ter passado pelo incêndio e mantido a empresa em pé a deixa muito
orgulhosa. “O mais gratificante é saber que superei tudo isso. Essa
adversidade mostrou o quanto a marca Lúcia Figueredo é forte e
resistente”, atesta.
Essa fibra é um traço marcante da empresária. Outro é a forte
intuição, que já lhe indicou caminhos e mudanças radicais em sua vida.
“Eu vejo os problemas e na mesma hora vejo a solução”, diz. Foi assim
com o incêndio e também com a decisão de entrar no ramo da moda.
Aos 37 anos e com três filhos, dois meninos e um menina,
Lúcia tem um longo currículo. Aos 9 anos já vendia produtos de beleza.
Aos 14, foi trabalhar como balconista de uma loja de lingerie e aos 15
começou a fazer o que realmente gostava: vender roupas. Viajava para
São Paulo e Maringá, de onde trazia as peças que revendia. Nesse período,
conheceu o futuro marido, Luiz, bancário, cuja família tinha uma
pequena confecção no Oeste paranaense.
Sua mãe, uma dona de casa tranqüila, ficava preocupada com as
andanças da filha. O pai, fotógrafo, chegou a tentar carreira como político,
gastou dinheiro com a campanha e, sem conseguir se eleger, deixou a
família numa situação financeira difícil. Com isso, o negócio de Lúcia, que
começou como um simples prazer, virou necessidade para sobrevivência.
Aos 19 anos, ela abriu a Lucinha Modas, sua primeira loja, no
centro de Japurá, onde nasceu, cidade a 25 quilômetros de Cianorte.
Dois anos depois, mudou-se para um local maior e começou a produzir
algumas das roupas que vendia. Foi o início da confecção que hoje conta
com duas marcas de sucesso: Lúcia Figueredo e Retrato Falado.
“Acho que puxei minha avó”, acredita Lúcia, lembrando da
pernambucana dinâmica que fazia tapetes e plantava mandioca para

completar a renda da família, e que gostava de viajar. Ela mesma, Lúcia,
chegou a ajudar a tecer e a vender os tapetes da avó.
Com determinação, fazia diversas coisas ao mesmo tempo.
E nunca deixou de estudar. A empresária fez duas faculdades, Ciências
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Biológicas e Matemática, áreas que, segundo ela, poderiam ser lecionadas
em todas as séries. “Sempre fui muito preocupada com o futuro, com a
formação, talvez pelo fato de minha mãe ser analfabeta”, conta.
Com a loja maior e a confecção iniciando, convenceu o
namorado a deixar o emprego e trabalhar com ela. Em 1989, eles se
casaram e tiveram três filhos num espaço de quatro anos.
Em 1994, a empresária lançou a grife Lúcia Figueredo e
decidiu dar um novo salto: ir para Cianorte. Maior pólo atacadista da
Região Sul, o município concentra 350 fábricas de roupas, que atraem
lojistas e revendedores de todo o País. Em 1995, inaugurou sua loja para
venda no atacado. Foi a primeira fora de Japurá. Em 1998, ela registrou
a segunda marca, a Retrato Falado, dirigida ao público jovem. No ano
seguinte, Lúcia e a família mudaram para Cianorte, onde foi construída
uma nova fábrica.
Dois anos depois, ela e o marido organizaram uma rede de
revenda, que já está com 28 representantes. Hoje, Lúcia tem 16 lojas
espalhadas pelo País. A confecção conta com cinco unidades. A primeira,
em Japurá, continua funcionando, mas a matriz está em Cianorte.
As outras ficam em Iracema, Braganey e Iguatu.
Uma sexta unidade fabril foi inaugurada em janeiro de 2005.
A fábrica, construída em Umuarama, é responsável pelo maior volume
de produção de jeans da confecção. Ali são feitas 50 mil peças/mês.
A produção atual é de 90 mil peças. Futuramente, Lúcia planeja
instalar lixadores na fábrica de Umuarama, processo de lavagem para
calças jeans.
Com a nova unidade, a empresária reduziu o número de facções
do jeanswear. “Quero toda a produção em minhas mãos, assim eu posso

ficar mais confiante na qualidade”, explica. Outra meta é viver melhor.
Depois de anos de muita correria e do incêndio que quase parou sua
fábrica, Lúcia acha que precisa aproveitar melhor a vida. “Quero ficar
mais tempo com meus filhos.”
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O mais velho, de 15 anos, já fala em fazer Administração, o
primeiro passo para continuar o negócio da família. E a mais nova, de
12, tem o dom da mãe para a moda. “Desde muito pequena ela tem
visão de costura. Aos quatro anos já sabia dizer se uma roupa precisava
ou não de forro”, conta orgulhosa.
Depois de tudo que passou em 2004, Lúcia estava apostando
que o segundo semestre de 2005 seria decisivo para sua confecção.
Delimita agosto como o marco zero. “Estamos colocando em prática o
que pretendíamos fazer no ano passado. As mudanças na organização e a
qualificação da nova fábrica vão reduzir as facções e nos dar maior
controle sobre a produção.”
Seja pela intuição da empresária, seja pelo planejamento feito,
dá para acreditar que os próximos meses serão muito importantes para
Lúcia Figueredo. “Em agosto, junto com a entrega da coleção verão, eu
vou começar uma vida nova.”
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A criativa empresária está decidida a alavancar o setor
GENY IAREMA
N
o início de julho de 2005, em uma festa que reuniu
900 descendentes de italianos na cidade de Céu Azul,
Geny Iarema conseguiu contar nada menos do que
cinco modelos confeccionados com a sua marca, a Clau-G Malhas.
“Na mesa em que eu estava tinha uma mulher com um poncho da minha
grife”, lembra. Não é a primeira vez que isso acontece. Geny já encontrou
modelos seus em shoppings de Curitiba e até na TV. Mas a sensação é a
mesma. “Dá uma emoção grande ver o meu trabalho ali”, diz.
Geny nasceu em Laranjeiras do Sul e não chegou a completar o
segundo grau. Passou da condição de estudante direto para a de
assalariada, trabalhando como balconista numa livraria de sua cidade.
Aos 21 anos casou com um funcionário do Banco do Brasil e deixou o
trabalho de lado para acompanhar o marido, que foi transferido várias
vezes de município.
Nesse período teve seus três filhos. Só em 1998, com as
crianças crescidas e morando em Imbituva, decidiu voltar ao mercado.
Junto com duas amigas montou um pequena malharia. Como não
entendia nada da área, fez um curso na Escola de Malhas da cidade.
E ficou responsável pela criação de modelos e vendas.
Aprendeu a fazer acabamento e arremate. Cuidava de todo o
trabalho manual da confecção.
Depois de dois anos juntas, as sócias resolveram desistir, mas
Geny tinha redescoberto o gosto pelo trabalho e seguiu avante, sozinha.
“Eu me identifiquei com o negócio. Gosto de ver a peça
surgindo. Como já estava com um pé no mercado, resolvi ficar e tentar
tocar o negócio sozinha”, conta.
Na época, o marido já estava aposentado. Embora ela estivesse
na contramão da família – enquanto ele parava, ela recomeçava a

trabalhar – o marido não só apoiou, como topou ajudar na parte
administrativa e financeira.
Desde que colocou o pé na confecção, Geny não perde a
oportunidade de fazer cursos e participar de eventos de moda. “Vou para
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São Paulo e Curitiba assistir a palestras. Estou sempre me reciclando e
aprendendo coisas novas.”
A Clau-G Modas continua pequena. A produção nunca ultrapassa
400 peças mensais. No inverno, quando os pedidos são grandes, Geny
terceiriza, e chega a vender 500 malhas.
No começo, a confecção só fazia roupas femininas. Com o tempo,
e sem as sócias, Geny decidiu incluir também roupa jovem masculina.
“Tenho três filhos homens. Então, sentia necessidade de algo bonito e
diferente para eles. Por isso comecei também a criar roupa masculina.”
Todas as peças produzidas por Geny são semi-artesanais, com
muitos detalhes. Cada uma pode demorar até três dias para ficar pronta.
A Clau-G também oferece acessórios, como cachecol, écharpe, poncho e
gorro. Mas o forte mesmo são as saias e blusas coloridas, marca da
criatividade de Geny.
“Não tenho máquina computadorizada, somente máquinas
simples. Então, se não fizesse algo diferente, que chamasse a atenção,
não conseguiria sobreviver.”
Para chamar a atenção, a empresária busca fios diferenciados,
com maior qualidade. Os modelos seguem uma linha moderna e jovem,
com inspiração na moda italiana.
“Teve um ano que eu inventei uma saia estilizada, multicolorida
e cheia de pontas. Fiz um protótipo e mostrei para amigas, que não
pareceram muito animadas. Mas como acreditava na peça, fiz 200
unidades e vendi tudo”, conta.
Neste ano, o carro chefe foi uma capa cheia de cores vibrantes,
com acabamento de crochê, feito à mão. Foram vendidas todas as 250
peças dessa linha. “Faço com medo, mas faço. E geralmente não sobra
nada da minha produção, sinal de que a roupa foi bem aceita.”

Em Imbituva, onde fica o maior pólo de malhas do Paraná,
estão instaladas cerca de 50 indústrias, a grande maioria micro e
pequenas. A indústria de malhas é a terceira fonte de renda do
município, atrás, apenas, da madeira e da agricultura.
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A feira anual de Imbituva, que completou 21 anos em 2005, é
o maior showroom dessas indústrias, onde elas vendem grande parte de
sua produção. Nesse ano, a Clau-G vendeu tudo o que levou para a feira.
No total, o evento, que dura 11 dias, chega a comercializar cerca de
100 mil peças.
Gente de todo o País vem a Imbituva nos meses de abril e
maio, durante a feira, escolher as malhas para revender ou usar.
O principal mercado são as regiões Sul e Sudeste. A confecção de Geny
vende principalmente para Curitiba e o Oeste do Paraná. Quase 50%
da produção vai parar nas vitrines da capital paranaense.
Para crescer e ocupar mais espaço nesse mercado, a
empresária decidiu ampliar em 30% a produção. “Esta é a meta.
Se conseguir, será excelente”, acredita. O raciocínio é simples:
“Uma empresa pequena tem os mesmos encargos de uma grande, e o
lucro é muito menor. Ficamos presos numa situação em que não há
condições de financiamento adequadas e não conseguimos nos
capitalizar para reinvestir”, avalia.
Como não quer fazer dívidas, Geny buscou outras possibilidades
de crescimento. Vai comprar algumas máquinas e terceirizar mais.
Com isso, terá uma produção maior e mais diversificada para oferecer
ao mercado.
Outra medida já decidida é a eliminação da coleção verão, que
nunca vendeu bem. “Vou me concentrar no inverno. Já estou trabalhando
na linha de inverno do próximo ano”, diz.
Em 2005, Geny já conseguiu um ótimo resultado. A empresária
estima que suas vendas devam crescer pouco mais de 30% em
comparação a 2004. Tudo isso se deve, acredita, à qualidade de seus
produtos e ao fato de ter uma clientela fiel.

“Pelo volume de vendas que tenho hoje eu fico limitada dentro
do mercado em que já atuo. Por isso, estou tentando partir para uma
produção mais industrial, sem perder o diferencial dos detalhes e
acabamentos”, diz.
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Para isso, Geny contratou uma consultoria e vem se preparando
para as mudanças. Mas dificilmente vai deixar de lado o gosto pelo
artesanal, já que entre seus objetivos está o de fazer um curso de tear.
A empresária também vem se dedicando à política setorial.
Ela raciocina que o fortalecimento do pólo de malhas de Imbituva só
pode trazer vantagens para todas as confecções instaladas no município.
Foi presidente, vice-presidente e diretora da Associação de Malhas de
Imbituva. “Em 2004, conseguimos realizar diversos cursos e palestras
sobre moda, modelagem e administração, oferecidos pelo Sebrae e
o Sinditêxtil.”
Ela ajudou a implantar o programa Arranjos Produtivos Locais,
que é um programa de capacitação dirigido a municípios onde existe
aglomeração de empresas de um mesmo segmento. O sistema é
coordenado pelo Instituto Euvaldo Lodi – IEL, vinculado à Fiep.
Também está à frente do projeto de ampliação da Escola de
Malhas e de implantação de uma central de cadastros de clientes, que
vai proteger mais as confecções em suas vendas.
“Eu mesma fiquei surpresa com esse meu lado político”,
admite. Há vários anos, Geny atua na associação e participa sempre de
reuniões promovidas pelo Sebrae, Fiep, sempre buscando coisas novas.
“Se houver uma união entre os empresários, o setor sairá fortalecido e
com certeza vai ampliar mercado. Todos têm muito a ganhar”, defende.
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A missão que transformou a dona de casa em empresária
KOZUE IMAI
A
empresária Kozue Imai divide seu tempo entre
Curitiba, onde dirige a Maringá Soldas, e Londrina,
onde preside a Artenge Construções Civis. A cada
duas semanas, inclui em seu roteiro a fazenda São Lucas, no município de
Ivinhema, Mato Grosso do Sul, onde cria aproximadamente 4.500 cabeças
de gado.
A vida agitada não parece contaminar esta paranaense de
Wenceslau Braz. É com absoluta tranqüilidade que Kozue encara as
obrigações que, confessa, não estavam em seus planos. Em 2001, seu
marido, o advogado e economista Toshio Imai, faleceu e lhe deixou o
legado de administrar todos os negócios.
Quando se casaram, Toshio, que já era dono da Maringá Soldas,
adquiriu integralmente a Artenge. A fazenda foi a última aquisição, e foi
nela em que Kozue iniciou a administração dos negócios, quando Toshio
ainda era vivo.
Com o prematuro falecimento de seu marido, coube a Kozue a
incumbência de presidir as empresas do grupo. “Vejo isso como uma
missão legada por Toshio, que não pode deixar de ser cumprida. Estou
dando continuidade ao trabalho dele e procuro fazer isso da melhor forma
possível. Ele é meu exemplo e continua sendo a minha inspiração.”
E foi assim, com a mesma tranqüilidade com que hoje encara a
jornada pesada de trabalho, que Kozue enfrentou o desafio. Uma semana
após a morte do marido, e com quase nenhuma experiência administrativa
anterior, Kozue assumiu a presidência da Maringá Soldas e Artenge.
Hoje, a empresária administra negócios que faturam R$ 19 milhões
por ano e empregam quase 500 pessoas.
“A minha maior dificuldade foi entender a complexidade do

mercado”, conta. Por isso, buscando atualizar-se, freqüenta o curso de
Gestão Estratégica, voltado para pequenas e médias empresas.
Também contou com a ajuda dos filhos, Glauco e Cássia, de 30
e 29 anos, respectivamente, que já trabalhavam na Maringá Soldas, e de
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equipes bem treinadas e experientes. E isso ela também agradece ao
marido. “Toshio tinha a virtude de formar equipes, reunir pessoas
fantásticas em torno de si. A maioria dos diretores das nossas empresas
tem mais de 20 anos de casa”, conta.
Com 36 anos de atividades, a Maringá Soldas, instalada na
Cidade Industrial de Curitiba, é a maior empresa do grupo, com 150
funcionários. Especializada na fabricação de cabeçotes para o mercado
de reposição, das linhas Scania, Caterpillar, Volvo – nas quais é líder de
vendas no mercado interno – e Mercedes Benz, a Maringá Soldas faturou
R$ 12,5 milhões de março de 2004 a fevereiro de 2005. Da sua
produção, 30% é destinada ao mercado externo. O restante é distribuído
para 33 pontos de revenda no Brasil, 18 distribuidores da linha
Caterpillar e cinco representantes.
A Artenge Construções Civis, de Londrina, completou 39 anos.
Entre os empreendimentos da construtora, estão condomínios verticais e
horizontais, e obras públicas como praças, escolas e parques. Em
períodos de grande atividade, chega a empregar mais de 300 pessoas.
A Artenge é pioneira na região da Gleba Palhano, um dos locais
mais nobres de Londrina. A empresa vai lançar mais duas edificações na
cidade e tem projetos em estudo para empreendimentos em Arapongas.
Já a atividade pecuária da Fazenda São Lucas, de Mato Grosso
do Sul, emprega sete famílias, com o trabalho de cria, recria e engorda,
e é considerada modelo na região.
Nos três empreendimentos, Kozue Imai conseguiu imprimir
sua marca e provou que seu marido tinha razão ao depositar tanta
confiança nela.
Foi dela a iniciativa de fazer a Artenge investir em publicidade

e promover o lançamento de novos empreendimentos imobiliários.
Também se preocupou em marcar presença na Internet e, com isso,
alcançou investidores em outros países. Do último lançamento, 10% das
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vendas foram feitas via Internet para brasileiros que residem no exterior,
a maior parte dekasseguis.
O trabalho de marketing e comunicação também incluiu
treinamento de corretores, buscando melhorar a qualidade no atendimento.
“Eu tenho procurado tornar visível a marca do grupo”, explica
Kozue. Para isso, também contratou consultorias que estão implantando
mudanças tanto na empresa de Londrina como na de Curitiba.
Ao mesmo tempo em que adota o marketing com estratégia de
vendas nas duas empresas, Kozue leva adiante as metas definidas por
Toshio. “Nosso objetivo é duplicar o faturamento das empresas a cada
três anos e, no caso da Maringá Soldas, criar, no mínimo, três produtos
novos anualmente”, explica. No ano passado, ela alcançou todas as
metas previstas e quer comemorar os mesmos resultados em 2007.
Uma das estratégias é o investimento em tecnologia. A Maringá
Soldas reaplica anualmente 7% do seu faturamento. Com o dinheiro,
recentemente ampliou a fundição e está adquirindo novas máquinas para
aumentar o setor de usinagem, que já conta com modernos equipamentos
e procedimentos de controle sistemático na linha de produção.
A intenção é ampliar a produção para minimizar os efeitos do dólar
baixo. “Com o dólar neste patamar, a nossa capacidade de exportação
fica reduzida, e só uma produtividade maior pode manter nossos produtos
competitivos tanto fora como dentro do País”, esclarece.
Dirigida por Kozue, a Maringá Soldas participa de feiras
importantes no Brasil e no exterior. Em 2004, montou estande nas
exposições automotivas de Munique e Frankfurt, e sempre participa na
maior feira nacional do setor, em São Paulo. “Só na feira do Anhembi,
em São Paulo, fizemos mais de 100 contatos, que podem gerar novos
negócios”, diz.
Outro segredo da sua administração é o investimento na área
de educação e capacitação. Kozue conta com orgulho que a Maringá
Soldas oferece aos seus colaboradores cursos como Torneiro Mecânico,
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Matemática Básica e Plano Estratégico de Qualidade. A empresária
também abriu espaço na empresa para a escolarização de seus
funcionários, que tiveram a oportunidade de concluir os ensinos
fundamental e médio.
Muitas vezes os percalços da vida nos fazem descobrir
qualidades até então adormecidas, como no caso de Kozue. A partir do
momento em que precisou assumir os negócios do grupo, o fez com
muito amor e dedicação, mostrando capacidade e talento para dirigir o
legado de seu marido em direção ao sucesso.
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ÚRSULA MARTA DICKEL
VON BORSTEL KAYSER
E
m 1986, algumas pessoas de Marechal Cândido
Rondon, no Oeste do Paraná, abriram apostas para
calcular por quanto tempo Úrsula Marta Dickel Von
Borstel Kayser conseguiria manter funcionando a Gráfica Escala. Com
35 anos, recém-separada, com dois filhos, pouco dinheiro em caixa e
sem estoque, era a típica candidata à venda do negócio ou à falência.
A guerreira que virou o jogo e venceu as apostas
Era apenas questão de tempo, segundo os apostadores.

“Mas eu sabia que conseguiria”, garante Úrsula. Determinada,
no primeiro dia em que abriu sozinha a gráfica chamou todos os
empregados para uma reunião. Foi ali que descobriu que não havia papel
suficiente no estoque para fazer qualquer serviço.
Imediatamente, juntou o dinheiro que tinha em poupança no banco
e comprou papel para manter a gráfica funcionando. A medida seguinte
foi trocar o carro, uma caminhonete do ano, por um Fiat 147 usado.
O dinheiro foi aplicado no pagamento dos funcionários e na
compra de mais papel. Aos poucos, o estoque foi sendo restaurado e a
situação normalizada. Mas o trauma foi tão grande, conta Úrsula, que
durante um bom tempo ela continuou comprando mais papel do que
precisava. “Eu poderia ter falido logo depois da separação, tudo indicava
que isso aconteceria. Foi uma bênção ter conseguido dar a volta por
cima”, diz.
Além de perseverança, Úrsula soma conhecimento e
experiência. Ao assumir sozinha a gráfica, ela sabia como funcionava
cada máquina e o que cada funcionário fazia.
Aprender tudo sobre o seu negócio foi a primeira coisa que fez
assim que comprou a pequena tipografia junto com o marido, em 1974.
Fez cursos, mas também descobriu na prática como usar a máquina manual
para cortar papel, a automática e a semi-automática para impressão.
“Comecei como uma espécie de office-boy e aprendi a mexer
em todos os equipamentos. Passava 12 horas por dia na gráfica,
inclusive aos sábados”, lembra. Nem os filhos mudaram a rotina de
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Úrsula. Como moravam a 150 metros da empresa, as idas e vindas de
mãe e filhos eram constantes.
Na época, Marechal Cândido Rondon só tinha mais uma
gráfica, e a Escala começou a se destacar. Para melhorar o negócio, ela
e o marido foram atrás de mais clientes e de novos mercados.
Importaram uma máquina de impressão da Alemanha, “a melhor
tecnologia do mundo”, e foram, aos poucos, adquirindo novas máquinas
para atender a novos clientes.
Mesmo depois de separada, a empresária não deixou de lado
os investimentos em tecnologia. Para ela, esta é a palavra-chave dos
negócios hoje. “Antigamente, bastava trabalhar bastante para aumentar o
negócio. Hoje isso não é suficiente, é preciso também conhecimento,
recursos humanos e usar novas tecnologias.”
A Escala foi a primeira gráfica da região Oeste a aderir à
informatização. Também foi a primeira – e ainda é a única da cidade –
a ter uma máquina que imprime notas fiscais em formulários contínuos.
O equipamento, importado do Japão, chegou à gráfica no início
da década de 1990 e demorou para ser “descoberto” pelos clientes.
Mas quando o foi, representou um salto nos negócios. “A máquina ficou
parada um bom tempo, não tinha demanda. Quando recebíamos um
pedido, tirávamos a capa que a cobria para fazer a impressão.
Mas pouco tempo depois, o mercado descobriu o formulário contínuo,
e os pedidos não pararam”, conta.
Em 1989, Úrsula casou-se novamente e teve mais um filho.
O marido, que trabalhava no Banco do Brasil, hoje divide com Úrsula a
direção da gráfica.
Pelo menos por enquanto, os filhos mais velhos decidiram

seguir caminhos diferentes: um fez Odontologia, e outro, Direito.
O caçula, fruto do segundo casamento, tem 15 anos e está cursando o
ensino médio.
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Se decidirem assumir o negócio da família, os filhos vão
administrar uma empresa pequena, mas muito bem estruturada. Dois dos
dez funcionários estão na gráfica desde que ela foi comprada.
Hoje, Marechal Cândido Rondon, uma cidade com 45 mil
habitantes, tem cinco gráficas. A Escala atende a uma parte desse
mercado e avança por outros municípios da região. A carteira de clientes
soma 400 empresas. O faturamento é de R$ 45 mil mensais.
“Somos a melhor da cidade”, garante Úrsula. Segundo ela, o
diferencial é o padrão de qualidade, uma preocupação que, admite, é
quase uma obsessão. “Nós garantimos o produto final. Faço pessoalmente
a revisão de tudo que imprimimos. Impresso feito aqui não tem erro de
ortografia nem de gramática”, afirma categórica.
Com a casa em ordem, a empresária decidiu assumir novos
desafios. De 2000 para cá presidiu a Associação Comercial, Industrial e
Agropecuária de Marechal Cândido Rondon e foi vice-presidente da
Confederação das Associações Comerciais, Industriais e Agropecuárias
do Oeste do Paraná. Atualmente, é a coordenadora regional da Fiep e
Secretária da Indústria e Comércio do município.
É na Prefeitura que cumpre a maior parte do expediente, mas
não deixa de despachar um dia sequer na gráfica. “Acordo às 5h, vou
para a gráfica e às 8h já estou na Prefeitura. Quando saio da secretaria,
às 17h15min, vou para a empresa e fico até a noite.”
Sempre disposta, não perde um curso ou reunião da Fiep.
“É uma oportunidade para continuar a aprender coisas novas”, diz.
E continua a estudar. Úrsula é formada em História e Educação Física,
com pós-graduação em Administração de Empresas direcionada para
marketing, recursos humanos e finanças. Poliglota, fala alemão e inglês

fluentemente e atualmente cursa francês.
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JOICE NERVIS RONCAGLIO
J
oice Nervis Roncaglio é uma mulher perseverante.
O pão de cada dia fez da Queijo e Cia. um sucesso e rendeu prêmio à empresária
Apaixonada pelo que faz, a empresária, dona da

panificadora Queijo e Cia., uma das maiores de Foz do
Iguaçu, está acostumada a longas jornadas de trabalho. Não foram
poucas as vezes em que Joice levantou às 4 horas da manhã e só parou
de trabalhar às 21 horas.
O esforço, reconhece, valeu a pena. Em menos de 10 anos,
passou de produtora de pães caseiros, que vendia de porta em porta, a
empreendedora de sucesso. No início de 2005, Joice recebeu o Prêmio
Sebrae Mulher Empreendedora, disputado por 700 candidatas. Em junho,
desfrutou da segunda parte do prêmio: uma viagem de dez dias à Suíça,
onde conheceu novas tecnologias e produtos. E voltou, lógico, com novas
idéias. Entre elas, a oferta de produtos diferentes e a abertura de filiais.
A dedicação ao trabalho é tão grande que, para conviver com o
marido e os três filhos, envolveu a família no negócio. Se não se vêem na
padaria, onde todos trabalham, encontram-se sem falta à noite. “Tenho
uma cama muito grande. É de propósito. Nela tem que caber cinco
pessoas, porque todas as noites nos deitamos ali e conversamos em
família”, conta.
O ritmo é o mesmo desde que Joice iniciou a vida profissional,
costurando em sua casa, na cidade de Chopinzinho. Quando se casou,
montou uma empresa de corte e costura e venda de tecidos. Mais tarde,
a empresa se transformou em confecção. Joice começou a produzir
camisetas e shorts em escala, com vendedores em algumas cidades e um
ponto de venda em Guaramirim (SC).
Porém, sem experiência em gestão de negócios, Joice não
conseguiu reverter problemas financeiros, e a empresa faliu. Além de

ficar sem renda, herdou dívidas que não tinha condições de quitar.
“Mas eu tinha que saldá-las, era uma questão de consciência”, afirma.
Nessa época, o marido, Almir José Roncaglio, que trabalhava
na Caixa Econômica Federal, foi transferido para a cidade de Santo
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Antônio do Sudoeste, onde ficou por seis meses. Joice então pediu
dinheiro emprestado ao cunhado, pagou tudo o que devia e iniciou novo
negócio. Em sua casa montou uma sala de jogos de videogame com
quatro equipamentos, onde também vendia doces para as crianças.
“Cheguei a ter um faturamento líquido diário de R$ 80,00 e com
isso consegui pagar o meu cunhado. A experiência me fez perceber que
era bom vender produtos e serviços baratos e receber à vista”, conta.
Em 1995, o marido foi transferido novamente, desta vez para
Foz do Iguaçu, onde Joice começou a fazer pães, cucas e bolachas, que
vendia em casa, no salão de cabeleireiro de uma amiga e na frente de
escolas. Era o embrião da Queijo e Cia.
“Um dia eu vendi tudo o que tinha, então parei numa padaria
perto de casa para comprar pão para os meus filhos. O dono me disse
que o padeiro dele não tinha vindo trabalhar e que estava em
dificuldades”, lembra. Joice enxergou na conversa uma oportunidade.
Ofereceu ajuda, sem cobrar nada. Em troca, queria apenas aprender.
“Trabalhei durante 60 dias sem salário, até que um dia o dono da padaria
me disse que queria vender seu negócio e ir embora de Foz.”
Como não tinha todo o dinheiro para comprar a padaria,
procurou seu irmão, Joel Nervis, e propôs sociedade por dois anos.
Tempo necessário para levantar dinheiro, comprar a parte do irmão e
tocar sozinha o negócio.
Acertada a compra, ela transferiu a padaria para o prédio onde
morava, assim poderia trabalhar e cuidar dos filhos. Isto porque seu
marido, que tinha saído da Caixa Econômica Federal, estava agora
empregado numa fazenda no Paraguai, a 100km de Foz. “Ele vinha para
casa uma vez por semana, se não chovesse, ou a cada 15 dias, até mais,
se chovesse”, lembra.
Cuidar da família e do negócio apenas iniciando foi difícil.
Mas Joice insistiu. “Em 1998 abri a padaria e comecei a trabalhar
com mais duas mulheres. No primeiro dia vendi R$ 26,00. Mas não
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desanimei. Trabalhava duro, das 4h às 21h sem parar. Abria e fechava as
portas, atendia, produzia, vendia, comprava, entregava, fazia tudo.”
Aos poucos, a padaria foi se firmando. Até chegar a vender
R$ 70,00 por dia. “Mais ou menos uns quatro meses depois, convidei
minha irmã Jane para vir morar comigo e me ajudar, então, a partir
desse período, eu comecei a fazer alguns cursos na área de confeitaria.
Quando eu voltava, queria passar para minha irmã o que tinha aprendido,
porém ela às vezes não me entendia, e isso gerava alguns conflitos.
Também, pudera, ela não entendia nada de confeitaria. Porém, com o
passar do tempo, ela se tornou uma excelente confeiteira, e assim fomos
formando outras mãos-de-obra. Hoje, ninguém entra aqui como
profissional, nós ensinamos aquilo que achamos correto e formamos a
profissional à nossa maneira. Minha irmã ficou comigo durante cinco
anos, tendo se tornado inclusive minha sócia. Ela faz parte desse sucesso
e do sucesso da Queijo e Cia.”
Fez um trato com o marido: ele ficaria no Paraguai até que o
faturamento diário alcançasse R$ 300,00, daí voltaria para Foz e
entraria no negócio. A meta foi alcançada em 2000, e Almir passou a
ajudar na administração da empresa.
Com isso, Joice pôde investir um pouco mais em si mesma e
retomar os estudos, paralisados no 2.º grau. Participou de seminários e
treinamentos especiais para panificadores e empresários. Em 2001 fez o
Empretec, um curso para empreendedores oferecido pelo Sebrae. “Foi aí
que começou e crescimento da Queijo e Cia. em Foz do Iguaçu”, conta.
Em julho deste ano começou a fazer o curso superior de
Gestão de Negócios. A empresária conta que participa de todas as feiras
e congressos do ramo da panificação e faz todos os cursos que acha
necessários para ela e para sua empresa.

O investimento em capacitação gerencial é um importante
diferencial nos negócios, acredita. “Quando criei a Queijo e Cia. jurei
para mim mesma que jamais quebraria de novo. Eu tinha que me
57
aperfeiçoar cada vez mais para conseguir manter meu negócio vivo e
crescente”, explica.
Com certeza conseguiu. Das duas ajudantes iniciais, hoje a
panificadora conta com 24 funcionários, além de Joice, o marido e os
filhos. Ela cuida da área de produção, vendas e eventos. O marido Almir
José Roncaglio é responsável pela área administrativa e financeira da
empresa. O filho Paulo Henrique, de 18 anos, trabalha na padaria das 7h
às 12h e, quando o caixa da manhã está de folga, chega às 5h45 para abrir
a padaria. Daniel, de 15 anos, estuda pela manhã e trabalha no negócio da
família das 17h às 20h. E Jéssica Laís, de 12 anos, passa as tardes na
padaria, ora ajudando no balcão, ora no caixa ou lavando louças.
Na parte física, também houve grandes mudanças. Na primeira
padaria as áreas de produção e de vendas somavam 90m2. Atualmente, a
Queijo e Cia. funciona em uma casa de 450m2, em uma área nobre de
Foz, com salão para lanches e outro para festas com capacidade para
70 pessoas. A quantidade de venda diária é muito grande.
“Desmanchamos 4 mil quilos de farinha por mês”, calcula Joice.
E os planos são crescer ainda mais. Para melhorar o controle
de todo o negócio, o plano é informatizar totalmente a empresa até o
final de 2005. O serviço de disk-entrega deve passar de um moto-boy
para seis até dezembro e chegar a 10 em 2006. Joice quer tornar a
Queijo e Cia. líder em eventos em Foz. Por isso, planeja uma grande
reforma no próximo ano, além da abertura de mais dois pontos de venda
na cidade.
Depois de consolidar seu negócio em Foz do Iguaçu, o objetivo
é conquistar novos mercados. Aos 39 anos, a empresária demonstra ter
energia suficiente não só para planejar, mas também para executar o
projeto de expansão da empresa. E já escolheu as cidades onde quer ver

funcionando sua Queijo e Cia.: Curitiba, em 2007, e Cascavel, em 2008.
58
DIVISÓRIA
59
60
NEREIDE DE SOUZA
E
m meados de 1990, Nereide de Souza chegou em
Apucarana com as duas filhas, Ada Letícia, com 10
anos, e Karen Carolina, com 5 anos. Tinha ido embora
Vontade e talento mudam a vida da ex-cozinheira
de Ivaiporã, deixando para trás um casamento desfeito e um restaurante

que tinha em sociedade com o ex-marido.
Foi morar com a irmã e o cunhado na cidade que já era
considerada a capital brasileira do boné. Nereide, que não tinha
conseguido nem terminar o segundo grau e nunca tinha usado uma
máquina de costura, não imaginava que, em poucos anos, iria montar e
dirigir uma confecção. E vender muito. A única coisa que tinha era
disposição para trabalhar e vontade de recomeçar a vida.
Para sobreviver, arrumou um emprego de cozinheira num
restaurante. Ficou oito meses, até que a indústria têxtil entrou em sua
vida. Trabalhava em duas confecções. Em uma, das 5h às 14h, servia
cafezinho e limpava o escritório. Na outra, onde ficava até às 22h,
pregava botões e passava os bonés recém-costurados.
Com os dois empregos, pôde alugar uma casa e fazer a
mudança definitiva de Ivaiporã. “Mas eu queria mais. Queria vencer”,
conta Nereide. Por isso, decidiu encarar outro desafio: foi aprender a
vender. Tornou-se vendedora do jornal O Estado do Paraná e também
de bonés.
Para sua própria surpresa, saiu-se muito bem. Viajava a
semana inteira de uma cidade a outra, sempre de ônibus. Com as boas
vendas, conseguiu comprar um telefone e um fusca velhinho, que
passou a usar nas viagens. Os dois bens foram vendidos quando decidiu,
junto com o namorado (atual marido), Bartolomeu Teixeira de Oliveira,
comprar um bar.
Mas o negócio era pequeno e o faturamento não dava para dois,
então ela continuou no mercado de bonés. Foi contratada pela Fortuna
Bonés para fazer telemarketing. “Eu nem sabia o que era isso.
No primeiro dia, recebi um monte de listas telefônicas de todo o Brasil.
61
Sem saber como escolher, resolvi pegar a de Vitória (ES), porque o nome
já era bom, uma vitória.”
Como era verão, optou pelo segmento de bebidas. Instinto,
sorte, seja como for, a primeira ligação de Nereide foi para o distribuidor
da Schincariol, que pediu um orçamento para 1.000 bonés. Ainda de
manhã, a empresa fechou o pedido. “Fui a melhor vendedora que a
Fortuna já teve.”
A empresa reconheceu o talento de Nereide e logo ela foi
promovida a gerente de vendas. Passou a fazer cursos de marketing,
telemarketing, vendas e ainda completou o segundo grau.
O passo seguinte foi montar a própria confecção de bonés.
No começo, quase toda a sua produção era vendida para o antigo
empregador, a Fortuna Bonés. “Eu produzia e vendia na garagem de
casa. Para receber os pedidos, comprei um fax à prestação.”
Era empresária e vendedora. Terceirizou a produção e saía para
comprar material. Depois que o boné chegava, ela pregava botão,
passava e embalava o produto. Confiante nas vendas que estavam
aumentando, convenceu o marido a vender o bar e ajudá-la a tocar a
confecção. “Ele passou a cuidar da produção, a controlar as facções, e
ainda carregava os tecidos nas costas. Eu atendia os clientes. Nem
conseguia sair de casa de tanto que o telefone tocava. Comprei outra
linha para não perder nenhuma venda”, lembra.
Embora estivesse vendendo bem, o local de produção era muito
precário. A garagem ficou pequena, e ela e o marido construíram um
outro cômodo de madeira, nos fundos da casa, onde faziam o acabamento
dos bonés. Como não havia dinheiro para comprar uma máquina para
fazer o furo do botão, tinham que improvisar. “Colocávamos os bonés em
toquinhos de pau e furávamos com chave de fenda ou prego. Ficávamos

até altas horas da noite fazendo isso. Um dia um vizinho nosso perguntou
se tinha pica-pau na nossa casa”, diverte-se.
No final da década de 1990 construíram uma casa maior.
Compraram também máquinas de costura, já que as facções não
62
estavam mais dando conta dos pedidos, e contrataram costureiras e
auxiliares. Estava criada a Cara Mettade Bonés. “Começamos com
13 funcionários e uma produção de 300 peças/dia.” Em pouco tempo o
espaço, mais uma vez, ficou pequeno, e eles alugaram uma casa em
frente só para a confecção.
“Nesse período teve eleições e, acredite, eu vendi mais de
um milhão de bonés, uma parte feita pela gente e outra pela Fortuna
Bonés”, conta.
Com o dinheiro, ela e o marido compraram um terreno e
construíram um barracão de 450 metros quadrados. É ali que os 28
funcionários fabricam 3 mil bonés diariamente. Mais peças são
fornecidas por confecções terceirizadas, para atender a grandes pedidos.
A empresa só trabalha com produtos promocionais, não
vende no varejo. “Estamos entre as mais competitivas das cerca de
200 fabricantes de bonés de Apucarana”, afirma Nereide.
Os projetos de expansão continuam. Enquanto conclui a
faculdade de Administração de Empresas, Nereide constrói outro
barracão para aumentar e diversificar a produção.
No novo espaço serão fabricadas outras linhas de produtos
promocionais, como porta-CDs e camisetas. A empresa já fez o teste
com uma produção-piloto, que deu bom retorno. Mas os bonés ainda
representam 90% do seu mercado. “Queremos aumentar em 30% a
nossa produção de porta-CDs e camisetas. O objetivo é ter mais opções
para o cliente, poder oferecer, por exemplo, um kit completo com boné e
camiseta”, explica.
63
64
DIVISÓRIA
65
66
MAGRID TESKE
C
ondecorada com a Medalha do Conhecimento 2005,
concedida pela Confederação Nacional da Indústria
Quando o hobby vira uma indústria
(CNI) e entregue pelo ministro do Desenvolvimento,

Indústria e Comércio Exterior, Luiz Fernando Furlan, a empresária
Magrid Teske vem se destacando não só à frente do laboratório
Herbarium como também na direção da Abifisa, associação brasileira
das empresas dos setores fitoterápico, suplemento alimentar e de
promoção da saúde, que apresentou uma proposta legislativa, que se
transformou no Projeto de Lei n.º 3.381/2004, que cria uma
regulamentação específica para estas categorias de produtos.
É sócia fundadora de Herbarium Laboratório Botânico, que,
atuando há 20 anos, figura entre os três maiores laboratórios nacionais,
especializados em fitoterápicos sendo reconhecido por sua qualidade e
inovação mediante vários prêmios.
Pioneiro no setor, o Herbarium está habituado a ousar, inovar e
adaptar-se aos rápidos movimentos do mercado. Essas características
são perfeitamente identificadas no perfil de Magrid, uma catarinense de
Rio do Sul, mais velha de três irmãos, que em 1971, aos 17 anos, foi
para São Paulo, estudar enfermagem. Formada, fez três especializações e
cursou ainda Administração Hospitalar. Trabalhou por oito anos em um
hospital e como monitora na área de saúde do Senac. Em 1980,
licenciou-se e trabalhou durante um ano no Hospital da Universidade
de Bonn, Alemanha.
Ao término dessa experiência, retomou suas atividades em
São Paulo. Nesse momento a economia brasileira passava por mais uma de
suas crises, e o hospital encontrava-se em sérias dificuldades financeiras.
“Foi um choque de realidade. Me desliguei dos empregos seis meses
depois que voltei e, como tinha licenciatura plena em Enfermagem,

implantei um curso técnico na região sul de São Paulo”, conta.
A iniciativa foi assertiva. Existia uma grande demanda por
auxiliares de Enfermagem, tanto que o primeiro curso já começou com
oito turmas.
67
Enquanto coordenava os cursos, o espírito inquieto de Magrid
fez com que ela iniciasse um hobby que seria o embrião de seu negócio
atual. Usando o conhecimento obtido na Europa, passou a cultivar
plantas medicinais em seu sítio, próximo a São Paulo. A sorte estava ao
seu lado. Logo na primeira safra de confrei (planta trazida da Europa),
contou com uma publicidade inesperada. “Por cinco semanas
consecutivas o Programa Fantástico veiculou matérias sobre essa planta.
Resultado: eu vendi todo o estoque em questão de dias ”, lembra.
A investida seguinte foi com a centella asiatica. Outro sucesso.
Era início dos anos 80 e Magrid, juntamente com um sócio, instalou
Apothecarium, cujo nome, apotheca, significa farmácia. “Criei um
negócio com formatação de farmácia de manipulação. Era hervanário e
farmácia ao mesmo tempo. A legislação da época permitia essa
versatilidade.”
Passou a ser fornecedora de matérias-primas para outras
farmácias, indústrias de cosméticos, além da produção de linha própria.
O negócio tomou vulto, e Magrid formou seu quadro de colaboradores
contratando alunos da escola técnica de Enfermagem.
Nesse período, Magrid colocou em prática o aprendizado que
obtivera no curso de Administração Hospitalar. “Tinha noção de
gerenciamento, contabilidade, só não entendia de vendas. Como fui
pioneira, coube-me o desafio de abrir este mercado”, lembra.
Desde o início, todos os produtos que vendia eram
acompanhados de um histórico, o equivalente a uma bula, que informava
as indicações e propriedades. A preocupação mostrou-se acertada,
transmitindo seriedade e confiança.
Os negócios iam bem, mas a sociedade nem tanto. Em 1985

deixou a Apothecarium, transferindo-se para Curitiba, onde alugou um
espaço comercial e instalou uma área de produção e escritório. Era o
recomeço para Magrid e o início do Herbarium.
68
Em 1986, firmou um convênio com a UFPR para o controle de
qualidade dos produtos e convidou seu irmão mais novo Clóvis, engenheiro
químico, para ajudar na gestão da empresa.
O Plano Cruzado, no Governo Sarney, impulsionou as vendas
do Herbarium. O mercado vivia um momento de superaquecimento,
em que se vendia de tudo. Herbarium era a única empresa a fornecer
centella asiatica, indicada no combate à celulite. “Produzíamos cerca
de 20 toneladas e chegamos a importar mais de 60 toneladas do produto
em um ano.”
A centella asiatica e a vaidade feminina contribuíram
decisivamente para a expansão do Herbarium. A empresa deteve a
liderança na produção e comercialização dessa planta por sete anos.
Mas não se acomodou. Resolveu diversificar e, aos poucos, chegou a
uma linha de aproximadamente 40 produtos.
Quando Fernando Collor de Mello foi eleito presidente,
Magrid decidiu mais uma vez seguir sua intuição. Antes da posse,
quitou antecipadamente as principais contas da empresa e partiu para a
execução de um plano de investimento. “Alugamos três novas salas no
mesmo endereço, formamos num estoque significativo de matéria-prima,
compramos um terreno em Colombo, e contratamos a execução de um
projeto arquitetônico da nova unidade fabril.”
Veio o Plano Collor e o Herbarium não foi afetado. Magrid, na
contra-mão da economia, iniciou a construção da nova fábrica,
conseguindo boas negociações, uma vez que o setor de construção civil
estava desaquecido. “A partir dessa etapa, começamos a implementar
nosso perfil industrial”, constata.
Na época, Herbarium comercializava sua linha de produtos
por meio de uma rede exclusiva de distribuidores. Também promovia

treinamento aos lojistas e, para melhorar o contato com o cliente,
criou um dos primeiros serviços de atendimento ao consumidor (SAC)
do País, antes mesmo de o Código de Defesa do Consumidor tornar este
serviço obrigatório.
69
Outra ousadia foi cruzar as fronteiras e levar os produtos
Herbarium ao mercado internacional. Por dois anos consecutivos, em
1996 e 1997, a empresa ganhou prêmios do CONCEX da Associação
Comercial do Paraná e Secretaria da Indústria e Comércio do Paraná, por
exportar para países que até então não mantinham relações comerciais
com nosso Estado, como Cingapura, Malásia e Egito.
O primeiro produto brasileiro a entrar na China, assim que o
país abriu as fronteiras comerciais, foi do Herbarium, lembra Magrid,
com orgulho.
Em 1997, nova prova de inovação. O Herbarium foi a primeira
indústria a fabricar medicamentos 100% naturais direcionados à
prescrição médica.
“Tivemos também a ousadia de levar nossos produtos a
congressos médicos, quebrando o paradigma da indústria de síntese.
Fomos vistos com reserva pela classe médica e outros laboratórios, mas
a eficácia de nossos produtos promoveu plena aceitação por parte dos
profissionais. Nosso atual portifólio é formado por produtos de prescrição
médica, indicados por clínicos gerais, psiquiatras, ginecologistas,
pediatras, urologistas e dermatologistas, entre outros.”
No ano de 2000, a empresa tinha uma ampla linha de produtos,
composta por 140 itens, além de comercializar matéria-prima a granel
para farmácias de manipulação em todo território nacional. Em 2001,
ocorreu uma mudança drástica da legislação do setor, que restringiu a
produção e dificultou o registro de plantas medicinais brasileiras. “Este
fato remeteu a empresa a uma gestão mais austera. Diminuímos a receita,
mas crescemos muito em termos de administração interna”, relembra.
Entre as mudanças, Magrid e seu irmão Clóvis decidiram pela

redução da linha de produtos, hoje na casa de 90 itens. A venda de
matéria-prima a granel também foi suspensa. Em 2003, a empresa enfrentou
seu pior momento, registrando uma queda de 60% do faturamento e sua
folha de pagamento. Nesse período, chegou a representar 55% da receita
70
bruta da empresa. “Ainda assim não demitimos, ao contrário, ampliamos
o quadro do departamento técnico, investimos maciçamente em pesquisa
e desenvolvimento de novos produtos e criamos um setor específico para
atender às novas exigências legais.”
O processo de reformatação do Herbarium começa a mostrar
resultados já em 2005. No primeiro semestre a empresa colocou no
mercado 25 novos produtos, tendo realizado investimentos na ordem de
R$ 6,5 milhões. A expectativa para 2006 é de um incremento no
faturamento de 20%, e o retorno da lucratividade.
Com a empresa com esse ritmo de desenvolvimento, Magrid
volta os olhos para novos desafios, como no início da sua trajetória. Usa
seu sítio em Colombo para um novo hobby. Como todas as suas paixões
tendem a se transformar em bons negócios, vale a pena ficar atento!
No sítio, localizado no município de Colombo, está em fase de
instalação do primeiro colhe-e-pague orgânico do País. A área de 600
mil metros quadrados está sendo transformada em uma minifazenda,
dentro do conceito de permacultura. As plantações utilizam insumos
100% naturais, desde o controle de pragas até a energia. “É uma visão
totalmente ecológica”, resume Magrid.
Em área próxima, desenvolve ainda um projeto de
responsabilidade social. Cerca de 200 moradores de um loteamento
popular e mais 40 famílias de uma invasão, para as quais existe um
projeto de relocação. Todos foram convidados a participar de uma
atividade comunitária de plantação e utilização de bambu. O sítio já tem
60 espécies de bambu plantadas. Nos próximos meses, Magrid vai até a
China e o Japão para conhecer a utilização mais abrangente dessa planta.
As famílias que participam do projeto aprenderão sobre o cultivo e as

técnicas de transformação do produto, e naturalmente ganharão com isso.
71
SATURNOS - ASSESSORIA EM COMUNICAÇÃO SOCIAL S/C LTDA.
COORDENAÇÃO
Antônia Schwinden
CAPA E PROJETO GRÁFICO
Glauce Midori Nakamura
EDITORAÇÃO ELETRÔNICA
Ivonete Chula dos Santos
Este livro foi composto em Bodoni Bk BT e impresso

em papel Couché fosco 115g/m2. Capa em papel Couché

fosco 240g/m2. Tiragem: 3.000 exemplares.
72

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CAPITÃS DA

Depósito legal junto à Biblioteca Nacional, conforme Lei n.º 10.994 de

Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)

Instituto Euvaldo Lodi

1. Mulheres na indústria — Paraná. 2. Paraná —

CDD (20.ed.) 331.098162

IMPRESSO NO BRASIL/PRINTED IN BRAZIL

U ma sociedade efetivamente empreendedora em todas

entendendo que a designação de empreendedoras não se refere estritamente

Rodrigo da Rocha Loures

Ezilda Furquim BEZERRA 11

Roberta Cinara Gomes COMIN 17

Úrsula Marta Dickel Von Borstel KAYSER 47

Joice Nervis RONCAGLIO 53

A atual gestão do Sistema FIEP, liderada pelo

requeridas para propiciar uma boa descrição de um empreendedor:

Gina Gulineli Paladino

Capitãs da Indústria Paranaense

“Meu pai me ensinou a ter autoconfiança, e a vida me mostrou que

negócios, não deixa de incluir em qualquer viagem que faça um

agrícola e produtos similares.

siderúrgica. “Quando passamos a fornecer para a Gerdau, tivemos que

físicas e químicas, que funciona 24 horas, e criou um departamento de

Produtivos Locais, coordenado pelo Instituto Euvaldo Lodi – IEL,

Nove são de Loanda, que concentra 20 indústrias de metais sanitários.

umas para as outras.

pelo setor de compras, ajudou a modificar o almoxarifado, implantando

Capitãs da Indústria Paranaense

A primeira preocupação da nova gerente foi mandar fazer um

Também montou um showroom onde eram realizados concertos.

não dificultar mais a empresa constituída, após 15 pedidos de falência

anos e o aniversário seria comemorado com recorde de

guardava algumas marcas do incêndio. A rapidez e a determinação foram

pernambucana dinâmica que fazia tapetes e plantava mandioca para

do jeanswear. “Quero toda a produção em minhas mãos, assim eu posso

Capitãs da Indústria Paranaense

na contramão da família – enquanto ele parava, ela recomeçava a

nada da minha produção, sinal de que a roupa foi bem aceita.”

produtos e ao fato de ter uma clientela fiel.

“A minha maior dificuldade foi entender a complexidade do

Foi dela a iniciativa de fazer a Artenge investir em publicidade

Era apenas questão de tempo, segundo os apostadores.

Pelo menos por enquanto, os filhos mais velhos decidiram

marketing, recursos humanos e finanças. Poliglota, fala alemão e inglês

Apaixonada pelo que faz, a empresária, dona da

conseguiu reverter problemas financeiros, e a empresa faliu. Além de

necessários para ela e para sua empresa.

projeto de expansão da empresa. E já escolheu as cidades onde quer ver

de Ivaiporã, deixando para trás um casamento desfeito e um restaurante

toquinhos de pau e furávamos com chave de fenda ou prego. Ficávamos

(CNI) e entregue pelo ministro do Desenvolvimento,

depois que voltei e, como tinha licenciatura plena em Enfermagem,

Os negócios iam bem, mas a sociedade nem tanto. Em 1985

por meio de uma rede exclusiva de distribuidores. Também promovia

Entre as mudanças, Magrid e seu irmão Clóvis decidiram pela

As famílias que participam do projeto aprenderão sobre o cultivo e as

Este livro foi composto em Bodoni Bk BT e impresso

em papel Couché fosco 115g/m2. Capa em papel Couché

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