Artigo Comparativo de Modelos de Gerenciamento de

Projetos
Gabriel L. B. Figueiredo1, Israel M. Rabelo1
1
Área de Ciências Exatas e Tecnologia – Centro Universitário do Pará(CESUPA) –
66.060-230 - Belém, PA - Brasil
gabriel.l.b.f@hotmail.com, israelMR_07@hotmail.com

Abstract. According to the PMI (Project Management Institute), a project

consists of a set of activities, carried out in groups, in a given period of time
in order to produce a product, a service or unique results. The project
management, in turn, involves the application of knowledge, skills and
techniques to perform effectively projects.

The project management in turn is divided into two types of management, one
involving the use of traditional methods, such as PMBOK, and the other type
is characterized by making use of agile methods, such as Scrum.

Resumo. Segundo a PMI (Project Management Institute), um projeto consiste

em um conjunto de atividades, realizadas em grupo, em um determinado
período de tempo com o objetivo de produzir um produto, um serviço ou
resultados únicos. O gerenciamento de projeto, por sua vez, consiste na
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de
projetos de forma eficaz e efetiva.

A gerência de projetos por sua vez é dividida em dois tipos de gerenciamento,

um envolvendo a utilização de métodos tradicionais, como por exemplo, o
PMBOK, e o outro tipo é caracterizado por fazer uso de métodos ágeis, como
por exemplo, o Scrum.
1. Gerenciamento Tradicional – PMBOK

O guia Project Management Body of Knowledge, o PMBOK, consiste em práticas na

gestão de projetos organizadas pelo Project Management Institute. O PMBOK se
apresenta em um conjunto de ações, conhecimentos e habilidades em gerenciamento de
projetos. O guia PMBOK, resumidamente, é um documento guia para a gerência de
projeto com o foco na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
nas atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos.

O guia é baseado na otimização de ações e uso de recursos de maneira a extrair

o máximo e o melhor de todas as opções oferecidas na proposta do projeto. Seus
métodos e ações são sempre baseadas na regra tripla que prevê o equilíbrio entre o
tempo, o custo e o escopo para atingir a qualidade.

O Project Management Institute, o PMI, é a associação com excelência na

gerência de projetos responsável pela organização e atualização periódica do guia
PMBOK. Além disso, esta associação oferece serviços, premiações e certificados de
excelência na gerência de projetos utilizando o PMBOK. Atualmente, segundo o PMI,
sua certificação de PMP, Project Management Professional, é a mais reconhecida no
meio industrial, um escritório formado por PMP’s é denominado como PMO (Project
Management office) estes são utilizados em grandes projetos.

2. Gerenciamento Ágil – Scrum

Scrum é fundamentado nas teorias empíricas de controle de processo, ou empirismo. O
empirismo afirma que o conhecimento vem da experiência e de tomada de decisões
baseadas no que é conhecido. O Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental
para aperfeiçoar a previsibilidade e o controle de riscos.
O Modelo Scrum é composto pelo Product Owner, o Time de Desenvolvimento
e o Scrum Master. Os membros Scrum são auto-organizáveis e multifuncionais.
Escolhem qual amelhor forma para completarem seu trabalho, em vez de serem
dirigidos por outros de fora do grupo. Os membros também possuem todas as
competências necessárias para completar o trabalho sem depender de outros. O modelo
de time no Scrum é projetado para aperfeiçoar a flexibilidade, criatividade e
produtividade.
Três pilares apoiam a implementação de controle de processo empírico:
transparência, inspeção e adaptação.

2.1. Transparência
Aspectos significativos do processo devem estar visíveis aos responsáveis pelos
resultados. Esta transparência requer aspectos definidos por um padrão comum para que
os observadores compartilharem um mesmo entendimento do que está sendo visto.

2.2. Inspeção
Os usuários Scrum devem, frequentemente, inspecionar os artefatos Scrum e o
progresso em direção a detectar variações. Esta inspeção não deve, no entanto, ser tão
frequente que atrapalhe a própria execução das tarefas. As inspeções são mais benéficas
quando realizadas de forma diligente por inspetores especializados no trabalho a se
verificar.

2.3. Adaptação
Se um inspetor determina que um ou mais aspectos de um processo desviou para fora
dos limites aceitáveis, e que o produto resultado será inaceitável, o processo ou o
material sendo produzido deve ser ajustado. O ajuste deve ser realizado o mais breve
possível para minimizar mais desvios.

3. Comparativo Tradicional x Ágil

O Gerenciamento de Integração, em ambos os casos, contém os processos necessários
para que se crie um plano de entrega das necessidades do cliente. A principal diferença
está no papel do gerente de projeto em cada abordagem.O ScrumMasterfaz o papel de
um facilitador que auxilia e remove empecilhos para que a equipe seja auto-
suficiente, enquanto o gerente de projetos tradicional depende de planos que orientam
as fases e aspectos do projeto.
O escopo é uma parte fundamental do gerenciamento de projetos, sendo que a
abordagem tradicional procura manter o Gerente de Projeto distante de eventuais
mudanças. A abordagem ágil resolve este problema mantendo tempo e custo fixos,
sendo o único item que pode sofrer alterações é escopo. O Product Owner define as
prioridades para gerenciamento do escopo e das entregas a serem produzidas, em vez de
seguir uma abordagem baseada em plano que pode resultar em recursos que nunca são
usados.
A principal diferença entre as abordagens está no fato de que o Scrum baseia-se
na comunicação direta e face-a-face, em vez de criar uma documentação formal um
Plano de Gerenciamento das Comunicações. A distribuição de informações geradas e
coletadas é simplificada por conta desta estrutura.
Em ambas as abordagens, o os envolvidos no projeto devem trabalhar dentro
dos limites orçamentais e dos processos das organizações envolvidas. A principal
diferença entre elas se deve ao fato de que, no Scrum, a estimativa é feita em diferentes
pontos do projeto, como em sua concepção, após alguma sprint, no início ou
encerramento de uma release.

4. Referências
PMI. (2013) “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos(Guia
PMBOK)”, Editado por GlobalStandard, 5ª edição.

Schwaber, Ken and Sutherland, Jeff. (2013) “Um guia definitivo para o Scrum: As
regras do jogo”, Julho.