III SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia

A Necessidade dos Indicadores para a Gestão

Roberto Paulo da Silva Pinto Junior
robertjr@furnas.com.br
1 Universidade Federal Fluminense (UFF), Centro Tecnológico - Niterói, RJ, Brasil
2 Furnas Centrais Elétricas S.A. (Furnas), Rio de Janeiro, RJ, Brasil

RESUMO
A empresa é reflexo das decisões de seus comandantes. A base de um bom sistema de gestão é a
informação. Um sistema de informação necessita de bons indicadores para melhorar a sua
competitividade no mercado. Neste artigo serão apresentados os benefícios do uso de indicadores na
gestão e demonstrados aspectos de construção dos mesmos.
Palavras-chave: Indicadores, gestão, informação.

1. INTRODUÇÃO
O gestor toma a decisão do que fazer de acordo com as informações a ele disponíveis. Tais
informações respaldam os gestores em sua tomada de decisão. Estabelecer parâmetros para a
produção de informações e facilitar o fluxo delas para os interessados, são elementos
importantes para o funcionamento da organização.
As atividades de uma organização são administradas com base nas informações. É
interessante manter históricos das informações para evitar que decisões falhas sejam tomadas.
Portanto, a informação é um fator determinante do sucesso da organização, pois é pela
interpretação dela que o gestor toma decisões e formula planos para administrar a
organização.
A informação é um dos fatores mais importantes nos dias de hoje, mas as empresas devem ser
cuidadosas, porque uma informação falsa, de má qualidade, ou mal interpretada pode causar
uma perda muito grande às organizações. Dirigir bem um negócio é administrar seu futuro,
dirigir o futuro é administrar informações (KOTLER, 1998).
As informações de hoje não são apenas de cunho financeiro, abriu-se espaço para outros que
também retratam a situação das diversas atividades, traduzindo-as em informações
importantes para a ação gerencial (CORDEIRO, 2002). Bons resultados financeiros podem
por vezes esconder problemas ambientais por exemplo, o que causaria danos à longo prazo.
A elaboração das informações é uma tarefa cada vez mais especializada, suas variáveis
variam de organização para organização é e necessária uma atualização constante nos dias de
hoje, onde uma informação pode ser difundida rapidamente. Devem ser elaboradas
plataformas para facilitar o acúmulo de informações.
Um indicador é um número que expressa o estado de alguma coisa que se considera relevante
e importante para a organização.
Os sistemas de indicadores têm base nas informações de uma organização. Então bons
indicadores precisão de informações bem elaboradas e fidedignas.
Os indicadores sinalizam como um determinado processo está e demonstram como as tarefas
estão sendo desenvolvidas. Os indicadores oferecem informações que indicam o estado das
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etapas de um processo. Assim, os indicadores são medidores de uma atividade, expressam

uma informação que pode ser medida, sendo assim, podem ser comparadas e administradas.
Segundo Globerson e Frampton (1991), você não pode administrar o que não pode medir.
Medir é uma necessidade para a administração assim como produzir indicadores. Utilizar
indicadores é fazer medições do que se quer administrar e gerenciar com base em
informações.
Segundo Botelho (2003) é preciso estar constantemente atento aos indicadores para que eles
sejam efetivamente utilizados pelos gerentes para tomar decisões ou interferir em processos
de forma competente. Sem o uso de indicadores não seria possível perceber problemas e a
decisão da intervenção ficaria prejudicada pela falta de informação. Decidir o momento de
agir ficaria praticamente impossível, senão por impulso ou iniciativa arbitrária.
Neste artigo serão abordados a importância dos indicadores, assim como aspectos importantes
dos mesmos.

2. A IMPORTÂNCIA DO INDICADOR
A utilização de indicadores permite a monitoração de diversos processos. O que leva o
gerente a observar o desempenho de cada processo e da empresa como um todo, para que se
possa perceber onde e em qual momento deve se focar as energias visando dar garantias ao
bom funcionamento dos processos.
Segundo Kaplan e Norton (1997) será impossível navegar rumo a um futuro mais
competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando apenas as
medidas financeiras do desempenho passado.
Em um ambiente de forte concorrência, as empresas líderes de mercado são aquelas que
percebem e implementam mudanças necessárias para continuar satisfazendo seus clientes.
Segundo Durski (2003), as empresas devem não somente observar atentamente os seus
processos como também, tanto quanto possível, os dos concorrentes de forma a estabelecer
um confiável sistema de comparação.
Se um indicador está com nível abaixo do esperado, isto pode significar que houve problema
em pelo menos uma das etapas dos processos. Isto significa que a detecção do problema, só
foi notado no ponto final da cadeia. Na hipótese de ter indicadores nas etapas, possivelmente
o produto não teria saído da fábrica (no caso de um produto), ou não teria sido fabricado, o
que é muito melhor.
Um dos indicadores mais importantes é a taxa de satisfação dos clientes, também são
importantes os indicadores de etapas importantes dos processos para que as ações possam ser
preventivas, com menos esforço e sem expor a empresa em situações difíceis.
Os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos organizacionais, pois
constituem a base do planejamento. Estabelecem medidas verificadoras do cumprimento de
metas e objetivos e sinalizam o rumo que a organização está seguindo. Assim, facilita a ação
da gerência proporcionando melhor respaldo na tomada de decisão.
Segundo Takashina e Flores (1996), os indicadores devem estar sempre associados às áreas
do negócio cujos desempenhos causam maior impacto no sucesso da organização. Desta
forma, eles dão suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao
replanejamento.

3. O DESENVOLVIMENTO DO INDICADOR
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O desenvolvimento do indicador passa, primeiramente, pela análise da contribuição para a

tomada de decisão. O indicador deve ser representante de algo que se considera necessário
para a rotina de gerenciamento da empresa.
Segundo Takashina e Flores (1996) um indicador deve ser utilizado criteriosamente,
observando sua importância no processo e assegurando a disponibilidade da informação no
menor tempo possível utilizando-se de dados confiáveis. Precisa atender vários critérios
ressaltando dentre eles a seletividade ou importância, simplicidade e clareza, abrangência,
rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade, estabilidade e rapidez de disponibilidade e
baixo custo de obtenção.
A periodicidade a ser estabelecida para a coleta de dados e atualização dos indicadores
depende da compatibilidade das melhorias a serem aplicadas e das possibilidades físicas e
estruturais para a medição, como os pontos críticos e características de cada processo. O
resultado do indicador leva à análise das ações implementadas.
Deve ser analisado o que é mais importante ou o que melhor exprime a situação que se deseja
observar pelos números. O estabelecimento do processo de medição consiste na definição dos
dados necessários para compor o indicador, dos responsáveis pela coleta dos dados e
alimentação no banco de dados, a periodicidade da atualização do indicador, a forma de
apresentação, as explicações necessárias, entre outros. O padrão comparativo deve ser
estabelecido em função do que está medindo, para manter uma relação próxima de forma a
dar veracidade para a comparação. O tamanho da empresa, o negócio, o processo, a atividade,
dentre outras coisas, são variáveis que devem ser levadas em consideração na hora do
estabelecimento do padrão. A dimensão onde um indicador se envolve depende do que se
quer retratar.
Implementar indicadores gera custos, porém estes custos devem ser planejados de modo que a
falta dos indicadores possam causar mais custos que os mesmos.
Estabelecer a transparência do indicador é uma característica de sucesso da sua utilização.
Demonstrar a fórmula do indicador, a origem dos dados e a utilização que se espera dele
certamente são cruciais para o comprometimento dos envolvidos. É da natureza humana
participar mais e melhor quando percebe a importância e a conseqüência do trabalho que se
desenvolve.
Segundo Takashina e Flores (1996) para tornar os indicadores transparentes e assegurar seu
uso, alguns cuidados são cruciais e precisam ser observados como a indicação da unidade de
medida, o título, o método de cálculo e a origem dos dados. Cuidados adicionais ainda são
requisitados, como o estabelecimento de referenciais comparativos e a descrição das
metodologias de medição e de análise.
Os indicadores podem ter conotação positiva ou negativa. A conotação positiva tem como
vantagens a motivação que os altos índices têm o poder de produzir, além de permear o
sentimento de recompensa pelo esforço despendido. Porém, podem causar acomodação, já
que superar um valor alto é muito difícil. A conotação negativa dos indicadores traz como
vantagem a oportunidade de melhoria, pois pode levar as pessoas a perceberem que algo ainda
pode ser feito visando diminuir o que saiu errado. Estabelece na consciência do grupo que o
erro zero pode ser conquistado.
Para auxiliar a escolha da conotação a se adotar, é recomendado observar o que as outras
empresas estão fazendo. A conotação adotada pela maioria pode indicar qual é o caminho a
seguir. Adotar algo diferente pode ser uma etapa para quem deseja ter uma visão diferenciada.

4. SISTEMA DE INDICADORES
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Quanto maior o empreendimento, mais monitorações são necessárias, portanto, maior tende a
ser o número de indicadores. É neste momento que se deve ter cuidado com a pluralidade
indiscriminada dos indicadores. Então, é importante o pleno conhecimento das etapas e
processos para bem perceber o caminho correto a seguir. Segundo Ittner e Larker (2003),
quando as empresas não sabem o que medir elas, geralmente, passam a medir demais.
O pressuposto para a existência de um sistema de indicadores é a existência de sistemas de
medida, padronizados e conhecidos por todos os envolvidos. A relevância fica no que se quer
medir.
Os indicadores devem representar vários processos de forma a se ter a fotografia completa da
empresa bem como a fotografia de todos os processos importantes e merecedores de
monitoração.
Identificar os processos é o primeiro passo para perceber que o todo é dividido em várias
partes e que, apesar delas poderem ser visualizadas como autônomas, se inter-relacionam e
são sensíveis umas às outras. Dividir em vários processos ajuda a conhecer os detalhes
importantes de cada um e possibilita a definição de indicadores representativos.
O entendimento da importância e necessidade do processo leva o gestor a identificar os
principais parâmetros necessários para o seu monitoramento. São eles que dão forma e
orientação ao processo e são verdadeiros termômetros prontos para serem utilizados em um
sistema de medição, merecendo energia adicional pelos administradores.
Um processo com mau desempenho afeta, em cascata, todos os demais à frente e, de forma
geral, o resultado para o qual ele participa. Os parâmetros principais são dependentes e
causam dependência, em maior ou menor grau, em outros parâmetros principais de outros
processos. A observância desta relação leva a uma melhor leitura do processo de identificação
dos indicadores.
Uma vez percebida as relações entre os parâmetros determina-se, então, os indicadores que
melhor traduzem a existência dos processos, seus resultados e relações de causas e efeitos.
Determinam-se as fórmulas e expressam-se as comparações pertinentes.
Um sistema de indicadores anuncia, em um determinado momento, a situação passada de um
acontecimento. A série histórica dos indicadores dá sustentação às decisões gerenciais uma
vez que, embora passado, é a expressão da verdade. Os efeitos das decisões são sentidos ou
observados quando são revelados pela ótica dos resultados dos indicadores comparados aos
padrões estabelecidos.
O impacto de um mau desempenho de um processo é imediatamente verificado nos
indicadores dos processos subseqüentes, o que permite uma ação imediata corretiva e uma
maior visão gerencial. Segundo Kaplan e Norton (1997), um sistema de indicadores não deve
ser utilizado para controle e sim para agregar valor para ajudar no desempenho futuro, para
comunicar, informar e aprender.
A utilização de vários indicadores de diversos processos ajuda o administrador a perceber
consistências nos resultados. A inconsistência leva a direção da empresa a melhor perceber
onde estão ocorrendo problemas, onde está errado, qual processo não está funcionando
adequadamente, qual parte do processo está falhando. Enfim, possibilita uma ação corretiva
no processo ou em parte dele. Observar se há inconsistência é fundamental para intervir
certeiramente no processo.
Um sistema de indicadores não pode ser utilizado apenas para gerar tabelas e gráficos. É
necessário estabelecer sólidos parâmetros para que ele não tenha um fim em si mesmo e nem
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permita medições para atividades óbvias, que nada agrega ao gerenciamento, medindo apenas
por medir.
Uma maneira de se estabelecer um sistema de indicadores é, primeiramente, determinar os
processos básicos que compreendem a existência da empresa.
Um bom sistema de indicadores deve prover informações para permitir a avaliação dos
processos que envolvem insumos e seus fornecedores, dos processos internos da empresa, dos
produtos intermediários e finais e daqueles que envolvem os clientes. Um indicador que
demonstre alto nível de insatisfação dos clientes pode ter origem, por exemplo, nas
características do insumo utilizado. A não detecção de anormalidades no recebimento do
insumo leva todo o problema para a linha de produção, que pode não estar preparada para
verificação de características do insumo, mas tão somente dos processos produtivos.
Um indicador isolado ou um sistema de indicadores isolado deve interagir com outros
indicadores ou sistemas de indicadores de modo a proporcionar facilidade para a
rastreabilidade de uma variável ou de uma função. Esta interação é que permite o uso
aprofundado e inteligente dos indicadores e leva tantos pesquisadores a elaborarem sistema de
medição e monitoramento para facilitar os empreendedores a gerir seus negócios.
No nível operacional temos os indicadores de processo que devem representar todos os
processos existentes na empresa e que sejam importantes na dinâmica de criação de valor para
o consumidor. Dos vários grupos de indicadores do nível operacional surgem aqueles
necessários para o nível tático. Esses possuem a função de demonstrar, de uma maneira
menos crítica, as questões sobre o processo e estão mais inclinados a demonstrar o caminho
trilhado pela empresa observado por diferentes prismas utilizando-se diversos indicadores.
São de uso da média gerência e consolidam os vários grupos de indicadores de processo em
outros grupos que possibilitam a tomada de decisão gerencial e estão muito afinados com
aspectos intrínsecos dos produtos, serviços, fornecedores e clientes.
Os indicadores estratégicos representam a posição e o posicionamento da empresa. São
indicadores que pouco têm a ver com processos, mas que traduzem os seus impactos nos
resultados da organização. São estes indicadores que efetivamente demonstram o
cumprimento da missão e da visão da empresa. São eles que demonstram o caminho que a
empresa está seguindo e qual o destino esperado em função da velocidade e da direção
tomadas, representado pelos indicadores deste nível. A composição deles está intimamente
relacionada com os indicadores do nível tático e refletem pouco os processos operacionais e
mais as comparações corporativas, ou seja, são mais utilizados para comparar os rumos de
uma organização frente às organizações concorrentes e a indústria em que a empresa está
inserida. À medida que os indicadores são utilizados pelos postos mais altos de uma empresa,
mais eles expressam informações macro e menos os pormenores do negócio. Mas inter-
relação entre eles não deixa de existir, com maior ou menor ênfase.
A observação dos vários indicadores intermediários e necessários para constituir ou construir
aqueles considerados principais garantem à gerência uma visão global da empresa. As
variações observadas nos indicadores oferecem oportunidades ímpares de intervenção antes
que o problema se alastre e antes que o cliente seja atingido, o que prejudicaria, como
conseqüência das relações de causa e efeito, o resultado financeiro da empresa.
De maneira geral, o que se deseja de um indicador é que ele traduza, fielmente, a situação que
se pretende aferir ou monitorar. Os indicadores teriam a missão muito simples de
informar claramente, fotografando momento a momento os processos e sub-processos,
permitindo que a decisão gerencial se baseie em números reais e fidedignos. Uma vez que a
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tomada de decisão é fundamentada nas análises oriundas dos indicadores torna-se

fundamental que a coleta dos dados seja elaborada da maneira mais fidedigna possível.
Podem ocorrer alguns contrastes ou até mesmo desencantos com o uso dos indicadores, o que,
em muitos casos, têm origem já na elaboração deles, como pode ser conferido na continuação
deste trabalho.
Os gerentes estão sempre a procura do menor custo operacional, buscando alternativas que
resultem em maior produtividade. Pode-se supor que um gerenciamento em favor de um
menor custo operacional também leva ao gerenciamento de um menor custo alocado para
manutenção. Todas as atividades envolvidas são observadas com a intenção de eliminar os
excessos e as que não agregam valor. Mas também entende-se que não há uma relação linear
entre essas questões. Deve-se verificar o comportamento de cada uma de forma a identificar a
contribuição para a formação do indicador apresentado.
Conseguir interpretar ou adivinhar o que o futuro reserva é um dos grandes exercícios dos
administradores de empresas. Uma projeção de aumento de demanda por exemplo, não pode
ser vista de forma isolada, antes, precisa estar relacionada com outras informações que
contribuam e sustentam os números.
Um aumento menor do que aquele que a indústria prevê significa perda de participação de
mercado. As empresas devem buscar, no mínimo, o mesmo aumento que se projeta pela
indústria e se melhor observar o cenário, poderá impor um aumento maior, aumentando sua
participação no mercado. O indicador deve apontar, nesse caso, a projeção de demanda
comparativamente ao setor em que a empresa está inserida.
Um indicador de crescimento deve observar o fator estimulante do crescimento para que a
empresa não trace planos para objetivos menores do que poderia atingir. Nesta mesma linha,
porém observando a história, verifica-se que o indicador também não deve estampar um valor
de crescimento maior do que os clientes podem absorver.
Observa-se que é muito atraente a adoção de indicadores de fácil aquisição, mas que podem,
na verdade, expressarem pouca informação, ou estarem cobertos por vícios. O insumo é
utilizado nos processos de fabricação, administrativos, manutenção, sede da empresa,
distribuição e outros. A correlação com o insumo é que revela sua verdadeira contribuição e a
eficiência e eficácia de seu uso. Assim, consumo per capita, consumo por item produzido,
consumo da produção, consumo da iluminação, consumo da área administrativa, dentre
outros, é que são necessários para melhor avaliar e estabelecer comparações internas e
externas. Comparar a utilização deste insumo possibilita explorar melhor as oportunidades de
melhorias que podem ser sinalizadas.
Deve-se, observar os indicadores buscando a confrontação com outros de forma a confirmar
ou não uma primeira análise.

5. CONCLUSÕES
A luta no primeiro momento pela sobrevivência e no segundo pela supremacia, leva o corpo
gerencial de uma empresa a adotar mecanismos de gerenciamento que possibilitem melhor se
preparar para as disputas de mercado. O sucesso do passado não garante o sucesso do futuro.
Construir o futuro é então aprender com o passado, ser competente no presente e estabelecer
um plano que possibilite, passo a passo, conduzir a organização entre as dificuldades
encontradas com sabedoria e conhecimento.
Os indicadores se apresentam como participantes deste processo de construção do futuro,
oferecendo à empresa históricos dos passados distante e próximo, além de prover informações
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sobre cenários futuros. Têm a facilidade de ser uma linguagem universal para a empresa e
com a tecnologia atual disponível para a administração, pode chegar rapidamente aos
interessados.
O uso de indicadores requer, por parte dos administradores, alguns cuidados como, observar a
real necessidade dele como instrumento da administração, sem o que, o indicador estaria
apenas representando um obstáculo e por conseqüência, um encargo adicional e desnecessário
para a empresa. Cuidados devem ser tomados quando da elaboração do indicador e do sistema
de indicadores. Assim é que a construção de indicadores, e por conseqüência, de sistemas de
indicadores, deve estar fundamentada na importância dos processos e nas relações de causa e
efeito observadas, de modo a oferecer uma ferramenta plausível para o administrador.
Vale ressaltar que a utilização de indicadores ou de sistema de indicadores não assegura a
sobrevivência de uma empresa e nem garante supremacia perante suas competidoras e sequer
assegura alto grau de satisfação de seus clientes. Permite, porém, uma administração superior
dos processos necessários para a produção e entrega de valor aos clientes. Leva a direção da
empresa a um sólido patamar da gestão corporativa. A gerência poderá agir com mais
desenvoltura, identificando os gargalos e as falhas e posicionando as equipes em constante
estado de vigilância, apenas observando os números provenientes dos diversos indicadores
que fotografam a empresa.
A construção de um sistema de indicadores é condição particular da organização. Cada
situação merece uma análise específica. Há que se estudar a situação, o negócio, o ambiente,
as barreiras tangíveis e intangíveis. O conceito, porém, é o mesmo, mas a aplicação é
diferente e específica para cada empresa, bem como as ameaças e oportunidades se
apresentam de maneiras difusas quando observadas sob diversos ângulos.

REFERÊNCIAS
BOTELHO, A. S. Os indicadores de desempenho e o piloto automático. Disponível em:
www.qsp.org.br. Acesso em: 16 jul. 2003.

CORDEIRO, J. V. B. M. Reflexões sobre a avaliação empresarial na era da informação: uma

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GLOBERSON, A.; GLOBERSON, S.; FRAMPTON, J. You can't manage what you don't
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ITTNER, C. D. & LARKER, D. F. Coming Up Short on Nonfinancial Performance

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KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KOTLER, P. Administração de Marketing: administração, planejamento, implementação e

controle. São Paulo: Atlas, 1998.

TAKASHINA, N. T. & FLORES, M. C. X. Indicadores da Qualidade e do Desempenho:

como estabelecer metas e atingir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.