2017 EnANPAD ADI42

EnANPAD 2017 São Paulo / SP - 01 a 04 de Outubro de 2017
Estratégias de Gestão do Conhecimento Impactam na Inovação e no Desempenho da

Organização? Uma Investigação perante a Secretaria da Receita Federal do Brasil.
Autoria
ANTONIO CARLOS DE ALMEIDA - antonio.ac0205@gmail.com
Mestr Prof em Admin/Centro de Ciências Sociais Aplicadas/UNIOESTE - Universidade Estadual do Oeste do Paraná
Luis Cláudio Sampaio - luisclaudiosampaio@gmail.com

Delci Grapegia Dal Vesco - delcigrape@gmail.com

Resumo
Este estudo versa sobre as estratégias de Gestão do conhecimento na Secretaria da Receita
Federal do Brasil (RFB) e seus efeitos na inovação e desempenho organizacional. O trabalho
se desenvolve a partir do modelo desenvolvido por López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011)
e objetiva verificar a influência das estratégias de gestão do conhecimento, na percepção dos
servidores da organização, na inovação e no desempenho organizacional, avançando em
relação ao estudo base uma vez que pretende, ainda, verificar o efeito mediador da inovação
entre as estratégias de gestão do conhecimento e o desempenho da organização, nas
dimensões de desempenho em geral, de processos e interno. Um estudo descritivo foi
realizado por meio de pesquisa junto aos servidores da instituição, enviando-se o
instrumento de coleta de dados por meio do software Google Forms. Na análise dos dados,
enquanto o estudo anterior fez uso da ferramenta LisRel, esta pesquisa utiliza o software
SmartPLS 3.2, para modelagem de equações estruturais com a técnica Partial Least Squares
(PLS). De modo geral, os resultados corroboram parcialmente os resultados apresentados no
estudo base e indicam que a gestão do conhecimento é um importante mecanismo para
melhoraria da eficiência, eficácia e inovação na instituição estudada.
Estratégias de Gestão do Conhecimento Impactam na Inovação e no Desempenho da

Organização? Uma Investigação perante a Secretaria da Receita Federal do Brasil.
RESUMO
Este estudo versa sobre as estratégias de Gestão do conhecimento na Secretaria da Receita
Federal do Brasil (RFB) e seus efeitos na inovação e desempenho organizacional. O trabalho
se desenvolve a partir do modelo desenvolvido por López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011) e
objetiva verificar a influência das estratégias de gestão do conhecimento, na percepção dos
servidores da organização, na inovação e no desempenho organizacional, avançando em
relação ao estudo base uma vez que pretende, ainda, verificar o efeito mediador da inovação
dimensões de desempenho em geral, de processos e interno. Um estudo descritivo foi
realizado por meio de pesquisa junto aos servidores da instituição, enviando-se o instrumento
de coleta de dados por meio do software Google Forms. Na análise dos dados, enquanto o
estudo anterior fez uso da ferramenta LisRel, esta pesquisa utiliza o software SmartPLS 3.2,
para modelagem de equações estruturais com a técnica Partial Least Squares (PLS). De modo
geral, os resultados corroboram parcialmente os resultados apresentados no estudo base e
indicam que a gestão do conhecimento é um importante mecanismo para melhoraria da
eficiência, eficácia e inovação na instituição estudada.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Estratégia, Inovação, Desempenho.
INTRODUÇÃO
O cenário contemporâneo possibilita inferir que as organizações, sejam
governamentais ou privadas, precisam direcionar o adequado cuidado com o conhecimento,
buscando geri-lo adequadamente, com o propósito de obtenção de resultados positivos
sustentáveis.
O conhecimento é um bem intangível presente nas organizações. Pode-se perguntar
onde está este bem dentro de cada organização? Está nas pessoas e se compartilha entre as
pessoas, sendo, nesta condição, o que se denomina conhecimento tácito, o qual, a partir das
pessoas, pode ser registrado em documentos, sistemas, ou seja, pode ser codificado e
disponibilizado com o uso de meios de comunicação.
No contexto do surgimento da sociedade ou economia do conhecimento, insere-se a
discussão da gestão do conhecimento. O conhecimento é um fator gerador de riquezas, mais
importante que capital e trabalho, sendo a sua gestão uma forma de mobilizá-lo para alcançar
objetivos estratégicos e melhoria de desempenho (BATISTA, 2012). Na sociedade do
conhecimento é importante compreender que o capital intelectual é um recurso que possibilita
que uma organização seja bem-sucedida, assim, devem ser criadas as condições para o
desenvolvimento e a retenção desse capital. (SCHLESINGER et al., 2008).
O conhecimento tem de ser gerido e as empresas que gerarem novos conhecimentos e
conseguirem aplicá-los com eficiência e eficácia serão bem-sucedidas na criação de vantagens
competitivas (LÓPEZ-NICOLÁS; MEROÑO-CERDÁN, 2011).
Com o propósito de analisar as estratégias de Gestão do conhecimento na Secretaria da
Receita Federal do Brasil e seus efeitos na inovação e desempenho organizacional, o presente
estudo visa aplicar o modelo desenvolvido por López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011). Em
seu estudo, os autores constataram que a Gestão do conhecimento é relevante para as
organizações estudadas com impactos positivos para a inovação e o desempenho, com
possibilidades de repercussão para as organizações em geral.
1
Em face do exposto, pretende-se responder, com a aplicação do referido modelo, se as

estratégias de gestão do conhecimento, na percepção dos servidores da RFB (Receita Federal
do Brasil), têm impacto na inovação e no desempenho organizacional e em que dimensões do
desempenho. Portanto, objetiva-se verificar a influência das estratégias de gestão do
conhecimento, na percepção dos servidores da RFB (Receita Federal do Brasil), na inovação e
no desempenho organizacional. Esse estudo avança em relação ao estudo de López-Nicolás e
Meroño-Cerdán (2011) uma vez que pretende, ainda, verificar o efeito mediador da inovação
dimensões de desempenho em geral, de processos e interno, bem como por explorar a gestão
do conhecimento em entidades governamentais.
Esse estudo justifica-se uma vez que a literatura indica que a gestão do conhecimento
é um fator relevante para as organizações em geral e não fica restrita ao setor privado, sendo
de igual forma relevante para o setor público. Trazer o modelo para aplicação em uma
organização pública poderá indicar que os efeitos da gestão do conhecimento não devem ser
desprezados, ao contrário, devem receber a devida atenção nas organizações, sejam públicas
ou privadas, no contexto da sociedade contemporânea, a denominada sociedade do
conhecimento.
O trabalho está estruturado em sete seções: a segunda seção aborda uma revisão de
literatura sobre o assunto tratado neste estudo; na terceira, apresenta-se uma descrição das
consequências das estratégias de gestão do conhecimento nas organizações; na quarta seção,
apresenta-se o estudo de Lopes-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011), o qual é replicado, com
adaptações, neste artigo; na quinta, a metodologia empregada; na sexta seção é apresentada a
análise dos resultados obtidos; e na última seção são apresentadas as conclusões, bem como as
limitações do trabalho e sugestões para pesquisas futuras.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O esforço de gestão que procura identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o
conhecimento coletivo da organização para aumentar a capacidade de inovação e de resposta
e ajudá-la a ser mais competitiva é entendido como gestão do conhecimento (ALAVI;
LEIDNER, 2001 e OLIVEIRA JUNIOR, 1999). Nos EUA e Europa, de acordo com
Davenport e Volpel (2001), as grandes empresas têm algum tipo de iniciativa em gestão do
conhecimento.
Para Sveiby (1998), gestão do conhecimento é definida como a arte de gerar valor a
partir de bens intangíveis da organização; ou, conforme Murray (1996), como a estratégia que
transforma bens intelectuais da organização - informações registradas e o talento dos seus
membros - em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade; e, ainda,
como a administração do conhecimento colhe e partilha bens intelectuais visando obter
resultados ótimos em termos da produtividade e capacidade de inovação das empresas. É um
processo que envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar o conhecimento, de modo a gerar
uma empresa mais inteligente e competitiva (GAERTNER GROUP, 1998).
Para Alavi e Leidner (2001), a perspectiva baseada no conhecimento entende que os
serviços realizados pelos recursos tangíveis dependem de como eles são combinados e
aplicados, sendo esta a função do know-how (conhecimento) da empresa.
Nas organizações o conhecimento se apresenta sob duas formas, o tácito e o explícito
(NONAKA, 1994). O conhecimento tático é composto pelos elementos cognitivos (mapas
mentais, crenças, paradigmas e pontos de vista) e técnicos (know-how) e o conhecimento
explícito é articulado, codificado e comunicado de forma simbólica ou em linguagem natural
(ALAVI; LEIDNER, 2001). O conhecimento tácito está na mente dos indivíduos, ao passo
que o conhecimento explícito está codificado, registrado em sistemas, documentos, manuais,
etc.
2
De acordo com Schlesinger et al., (2008), empresas privadas adotam novos modelos
de gestão em face do desafio de implementar ações voltadas para a gestão do conhecimento,
enquanto que no setor público a informação estaria mais para uma fonte histórica de poder e
não de transformação em conhecimento, o que justifica a necessidade de estratégias para a
modernização administrativa com melhoria da produtividade por meio da transparência de
atos e ações, propiciando dessa forma o aumento da autoestima dos servidores.
Conforme referidos autores, foram identificadas iniciativas de gestão do conhecimento
em algumas organizações públicas brasileiras, sendo ainda algo novo para a maioria dos
órgãos da administração pública.
Estudos a respeito de gestão do conhecimento nas organizações públicas podem ser
raros, o que pode se explicar devido ao fato de que o tema gestão do conhecimento constitui-
se em algo novo para a administração pública em geral. Como uma estratégia para a gestão
nas organizações, a gestão do conhecimento é considerada uma nova abordagem (GARMEHI;
MOHAMMADZADEH; MOHAMMADZADEH, 2014).
As organizações bem-sucedidas criam vantagem competitiva por meio de um menor
controle e elevada aprendizagem e alcançam novos conhecimentos pela partilha do
conhecimento atual; e, além disso, as organizações devem estabelecer um ambiente para
compartilhar, transferir e tratar o conhecimento entre os seus membros (GARMEHI;
MOHAMMADZADEH; MOHAMMADZADEH, 2014).
2.1 Estratégias de Gestão do Conhecimento

Conforme Bueno et al., (2004), a gestão estratégica do conhecimento se dá com a
integração dos processos existentes às ferramentas estratégicas, focando o negócio da
empresa. A estratégia implica a capacidade de raciocínio lógico, sendo necessária a habilidade
de previsão das possíveis reações às ações empreendidas (BARCELLOS, 2002).
Para Wosniak e Rezende (2012) a administração estratégica deixou de ser uma
característica inerente e exclusiva de organizações empresariais de caráter assumidamente
privada, sendo frequentemente adotada nas esferas públicas de gestão, como uma tendência a
rever práticas administrativas internas como forma de se obter ganhos em termos de tempo,
efetividade nas ações e otimização de serviços prestados à comunidade.
A gestão do conhecimento estratégico visa à formulação de estratégias e a tomada de
decisões estratégicas (ZACK, 2002), e estabelece a ligação entre a estratégia de gestão do
conhecimento e a estratégia de negócios (LÓPEZ-NICOLÁS E MEROÑO-CERDÁN, 2011).
A estratégia de gestão do conhecimento de uma empresa descreve a abordagem global de uma
organização para alinhar seus recursos e capacidades de conhecimento para os requisitos
intelectuais da sua estratégia, reduzindo, assim, a lacuna de conhecimento existente entre o
que a empresa deve conhecer para desempenhar sua estratégia e o que sabe (ZACK, 1999).
De acordo com Bueno et al., (2004), a cultura de uma organização influencia todo o
processo de criação, implantação e sucesso da estratégia, considerando importante que haja
compartilhamento de conhecimentos e contínuo aprendizado.
Para Garvin (1993), uma organização baseada no conhecimento é uma organização de
aprendizagem que reconhece o conhecimento como recurso estratégico, e cria conhecimento
que pode ser internamente processado e externamente utilizado, aproveitando o potencial de
seu capital intelectual, em que o trabalhador do conhecimento é o componente crítico.
As estratégias de gestão do conhecimento, a partir do estudo desenvolvido por López-
Nicolás; Meroño-Cerdán (2011) e identificadas nas organizações por eles estudadas, com base
em Hansen; Nohria; Tierney (1999), foram codificação e personalização, baseadas ainda na
distinção entre conhecimento tácito e explícito e nas diferentes abordagens de aplicação da
tecnologia da informação (TI). Na Figura 1 essas abordagens são mostradas resumidamente.
3
Codificação Personalização
Motivação econômica Reuso do conhecimento Novas soluções e desenvolvimento
do conhecimento
Conhecimento gerenciado Explícito Tácito
Foco Pessoa-a-documento Pessoa-a-pessoa
Uso da TI Investimento pesado em TI: conectar Investimento moderado em TI:
pessoas e conhecimento reutilizável facilitar o diálogo e o
compartilhamento de conhecimento
tácito
Principais ferramentas Sistemas de apoio à decisão Tutoria
Repositório de documentos Grupos
Mapa de conhecimento Vídeo conferência
Fluxos de trabalho E-mail
Bancos de dados de melhores práticas Fórum de discussão
Gestão dos recursos E-learning Tutoria

humanos Recompensa pelo uso e contribuição aos Recompensa
bancos de dados Compartilhamento de
conhecimento com os outros
Vantagens Economia de escala Fácil catalogação de conhecimento
Economia de tempo Conhecimento flexível e adaptável
Sem necessidade de reinventar a roda Melhorias na qualidade das tarefas
Rápido e amplo acesso a distribuição de Melhorias na imagem de clientes
conhecimento Gestão de conhecimento não
codificável
Desvantagens Alto custo Má vontade no compartilhamento
Conhecimento codificado perde riqueza Cultura inadequada
Figura 1: Estratégias de gestão do conhecimento para codificação e personalização
Fonte: López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011).
Ao concentrarem sua pesquisa na classificação dada por Hansen; Nohria; Tierney

(1999), López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011) justificam que se trata de trabalho bem
conhecido e aceito na área de Gestão do conhecimento, tendo sido utilizado por diversos
outros estudos; e, ainda, por incluir classificações anteriores (Exploração vs. Exploração de
March (1991); orientação por sistemas vs. orientação humana de Lee; Choi (2003); e,
também, por ter relação com a distinção entre conhecimento tácito e explícito de Davenport e
Volpel (2001)). Além disso, segundo os autores, pela facilidade de compreensão desses
conceitos, tanto por acadêmicos, quanto por profissionais.
3 CONSEQUÊNCIAS DAS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

O propósito deste artigo é identificar a existência de estratégias de gestão do
conhecimento, assim como seus prováveis efeitos sobre a inovação e o desempenho, com base
na percepção dos servidores da organização, avançando no intuito de verificar o efeito
mediador da inovação entre as estratégias de gestão do conhecimento e o desempenho, nas
dimensões de desempenho em geral, de processos e interno.
Para o objetivo proposto, aplicou-se o modelo de López-Nicolás e Meroño-Cerdán
(2011), com adaptações à instituição em análise, por ser uma instituição governamental.
3.1 Efeitos das Estratégias de Gestão do Conhecimento sobre a Inovação

Nas organizações públicas, especialmente a RFB, produtos e processos são
melhorados ou desenvolvidos a partir da iniciativa dos próprios servidores da instituição, seja
em face do seu próprio conhecimento (conhecimento tácito) ou do conhecimento acumulado
na organização e disponível (conhecimento expresso), como é o caso de diversas ferramentas
tecnológicas aplicadas diariamente no trabalho. Neste sentido, parece que se confirmam
efeitos positivos da gestão do conhecimento sobre a inovação.
4
Conforme López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011), os esforços inovadores incluem a

pesquisa e a descoberta, experimentação e desenvolvimento de novas tecnologias, novos
produtos e/ou serviços, novos processos de produção e novas estruturas organizacionais. É
algo que pode ser adquirido ou gerado internamente. Os autores verificaram que o processo de
inovação tem relação com o conhecimento e por vezes decorre do conhecimento tácito em
especial.
De acordo com Lemos (1999), existem dois tipos de inovação: a radical e a
incremental, sendo a radical o desenvolvimento e introdução de um novo produto, processo
ou forma de organização da produção inteiramente nova; e a incremental, que é a introdução
de melhorias em um produto, processo ou organização da produção dentro da empresa.
Conforme Dosi (1988), a definição de inovação que vem sendo mais comumente
utilizada caracteriza-a como a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação
e adoção de novos produtos, processos e novas técnicas organizacionais.
Em se tratando do setor público, considera-se inovadora a organização que oferece
produtos e serviços de boa qualidade (facilidade de uso, acesso, oportunidade), que pode
garantir uma relação mais eficaz com os cidadãos. A eficiência do setor público de um país,
com serviços públicos de qualidade, é vital para alcançar operações mais transparentes,
resultando em maior satisfação dos usuários com os serviços oferecidos e maior nível de
confiança. Contexto, no qual, a inovação vem ganhando importância como tema estratégico
para a administração pública (BRANDÃO e BRUNO-FARIA, 2013).
De acordo com o Manual de Oslo, uma publicação da OCED - Organização para
Cooperação Econômica e Desenvolvimento, inovação é definida como a implementação de
um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um
novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas (OECD, 2005).
O estudo desenvolvido por Brandão e Bruno-Faria (2013), observa que adaptar o que
contém o Manual de Oslo para o serviço público insere-se num contexto proposto de que a
inovação seja vista como a implementação de uma mudança significativa na maneira como a
organização opera ou nos produtos que oferta. Assim, inovações compreendem serviços,
produtos, processos ou métodos novos ou significativamente melhorados, devendo ser novos
para a organização, embora possam ter sido desenvolvidos por outros.
O requisito mínimo para se definir uma inovação, de acordo com Brandão e Bruno-
Faria (2013), seja no setor público ou privado, é que ela seja inédita ou significativamente
melhorada para a organização, o que inclui produtos, processos, métodos (ao que se
acrescentam os serviços prestados pelos órgãos públicos) e que tenha havido sua implantação.
Para Nonaka (1994), o conhecimento é requisito principal de inovação e
competitividade. Além disso, um dos fatores que influenciam a capacidade de inovação nas
organizações é o conhecimento e sua gestão (LÓPEZ-NICOLÁS e MEROÑO-CERDÁN,
2011). Portanto, em face das a abordagens apresentadas, constata-se que a gestão do
conhecimento tem impacto sobre a inovação.
3.2 Efeitos das Estratégias de Gestão do Conhecimento sobre Desempenho

Organizacional
O desempenho corporativo é um conceito multidimensional e considera a posição da
empresa em relação à concorrência, sendo que uma visão ampla do desempenho abrange
perspectivas financeiras e não financeiras (LÓPEZ-NICOLÁS; MEROÑO-CERDÁN, 2011).
Diversos estudos analisaram a influência das estratégias de GC sobre o desempenho,
conforme resumido na Figura 2.
5
Autor (es) Contribuição

Civi, 2000; Detiennee Jackson, 2001; GC pode melhorar o desempenho corporativo e a competitividade.
Holsapplee Jones, 2004, 2005.
Tseng, 2008. Programas de GC são bem-sucedidos quando o desempenho
corporativo é melhorado. Portanto, é essencial medir a contribuição
de GC para o desempenho.
Yang, 2010. Não existe atualmente nenhuma pesquisa conclusiva sobre a relação
entre estratégia de GC e desempenho da empresa.
Kaplan e Norton, 1996. Balanced Scorecard (metodologia de medição e gestão do
desempenho).
McKeen, Zack e Singh, 2006. Reconhecem o impacto da GC estratégico em diferentes dimensões
do desempenho corporativo.
- Vaccaro, Parente, e Veloso, 2010; A maioria dos estudos se concentra em resultados financeiros
rígidos (custo, lucro, etc.) para avaliar GC, ignorando:
- Sher e Lee, 2004; Os resultados não financeiros flexíveis, como os custos
operacionais, reduzir tempo de espera, e diferenciar os produtos;
- Storeye Kahn, 2010; Desenvolvimento de novos serviços;
- Thomas eKeithley, 2002; Melhora da capacidade de atrair, formar, desenvolver e reter
funcionários;
- Wu e Lin, 2009. Melhora dos esforços de coordenação.
Tseng, 2008; Wu e Lin, 2009. O desempenho dos sistemas de Gestão do Conhecimento deve
combinar medidas financeiras e não financeiras, pois diversas
dimensões do desempenho são afetadas pela estratégia de GC.
Figura 2: Efeitos das estratégias de gestão do conhecimento sobre o desempenho organizacional
Fonte: Elaborado pelos autores, com base em Lopes-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011).
Toda a abordagem apresentada, em relação aos efeitos das estratégias de Gestão do
Conhecimento sobre o desempenho, converge no sentido da relevância do tema e sua
influência direta ou indireta no desempenho da organização.
Algumas ressalvas são, contudo, pertinentes, naquilo que pretende ser aplicado ao
setor público. Não se verifica, neste setor, a preocupação com certos temas de relevância para
as empresas em geral, como o são a concorrência e a competitividade ou o desempenho
financeiro, no sentido de maior rentabilidade, lucro. É de se notar que o setor público não é
competitivo por natureza, por vezes é monopolista (FERREIRA et al., 2013), e também não
visa o lucro. Essas observações, entretanto, não minimizam a importância da gestão do
desempenho para o segmento público, pois a sociedade em geral reclama de modo
progressivo serviços públicos eficientes e de qualidade. Tal demanda, requer, portanto, que o
conhecimento seja gerido visando o desenvolvimento e promoção crescente da eficiência do
desempenho.
4 ESTUDO DE LÓPES-NICOLÁS E MEROÑO-CERDÁN (2011)

A exposição do estudo de Lopes-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011), publicado no
periódico International Journal of Information Management, deve-se ao fato de que esta
pesquisa busca aplicar o modelo ali desenvolvido. Os autores analisaram as consequências das
estratégias de Gestão do conhecimento sobre a inovação e desempenho da empresa. Na
pesquisa original, os resultados indicaram que ambas as estratégias de GC (codificação e
personalização) afetam a inovação e desempenho organizacional, direta e indiretamente
(através de um aumento na capacidade de inovação) e tem um efeito diferente em dimensões
do desempenho organizacional.
O modelo foi desenvolvido com base em um estudo empírico constituído de 310
empresas espanholas, realizado no primeiro semestre de 2005, a partir de um questionário
estruturado composto por perguntas fechadas. Os resultados obtidos no modelo aplicado
mostraram que ambas as estratégias de GC (codificação e personalização), impactam na
inovação e desempenho organizacional. Além disso, as estratégias de GC impactam
indiretamente (através de um aumento na capacidade de inovação) no desempenho,
6
reforçando, assim, o efeito total de estratégias de GC sobre o desempenho e que as estratégias

têm um impacto positivo sobre a inovação. Os autores testaram as seguintes hipóteses
mostradas na Figura 3.
H1. Estratégia de GC Codificação aumenta a inovação.

H2. Estratégia de GC Personalização aumenta a inovação.
H3. Estratégia de GC Codificação tem um efeito direto sobre o desempenho corporativo.
H3a. Estratégia de GC Codificação tem um efeito direto sobre o desempenho financeiro
H3b. Estratégia de GC Codificação tem um efeito direto sobre o desempenho do processo.
H3c. Estratégia de GC Codificação tem um efeito direto sobre o desempenho interno.
H4. Estratégia de GC Personalização tem um efeito direto sobre o desempenho corporativo.
H4a. Estratégia de GC Personalização tem um efeito direto sobre o desempenho financeiro.
H4b. Estratégia de GC Personalização tem um efeito direto sobre o desempenho do processo.
H4c. Estratégia de GC Personalização tem um efeito direto sobre o desempenho interno.
H5. Estratégia de GC Codificação tem um efeito indireto sobre o desempenho corporativo através de um
aumento na capacidade de inovação.
H6. Estratégia de GC Personalização tem um efeito indireto sobre o desempenho corporativo através de
um aumento na capacidade de inovação.
Figura 3: Hipóteses do estudo de López-Nicolás & Meroño-Cerdán
Fonte: López-Nicolás & Meroño-Cerdán (2011).
A partir das hipóteses formuladas e com as constatações do estudo, os autores

formularam o modelo conceitual, mostrado na Figura 4, no qual se verifica que as estratégias
de gestão do conhecimento (Codificação e Personalização) apresentam efeitos diretos sobre a
inovação (H1 e H2) e sobre o desempenho (H3 e H4) e efeito indireto sobre o desempenho
(H5 e H6), onde a inovação é considerada como variável intermediária entre as estratégias de
Gestão do conhecimento e o desempenho.
Figura 4: Modelo Conceitual

Fonte: Adaptado de Lopes-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011)
Para a organização em estudo o modelo mantém as mesmas características básicas,

sendo feitos alguns ajustes no questionário formulado, tendo em vista se tratar de organização
pública. O questionário aplicado no modelo base é composto ao todo de 20 questões, sendo
08 relativas a estratégias de gestão do conhecimento, 02 sobre inovação e 10 sobre
desempenho. O questionário aplicado neste estudo segue a mesma linha, conforme
apresentado no Anexo, com ajustes nas perguntas de modo a direcioná-las a uma organização
pública.
Nas questões relativas ao desempenho, alguns ajustes foram necessários, tendo em
vista se tratar de uma organização pública, o que, no entanto, não afeta o modelo que serve de
base a este estudo. As razões para os ajustes são adiante explicitadas:
1. Ao questionar, na pergunta 1 do modelo base, se a empresa está, em relação aos
concorrentes, crescendo mais rápido, trata-se de um questionamento direcionado a
uma organização que almeja o crescimento em vários aspectos, como, por
7
exemplo, em relação ao volume de vendas, em relação ao lucro, em relação à

capacidade de produção, etc., fatores estes não aplicáveis à organização pública
analisada. Neste caso, o termo crescimento foi substituído pelo termo destacando.
O destaque a que se refere, no caso, é um destaque positivo, no sentido de ser uma
referência de bons serviços oferecidos à sociedade, dentre as organizações do
serviço público;
2. A pergunta número 2 do questionário base (se a empresa é mais rentável em
comparação às concorrentes) foi eliminada no questionário aplicado nesta
pesquisa, uma vez que se mostra inadequada a uma organização pública, pois o
termo rentabilidade aplica-se mais adequadamente a organizações que visam
retornos financeiros;
3. Quanto à pergunta número 3 do modelo base, a mesma também foi substituída
pela pergunta número 2 do questionário desta pesquisa, onde ao invés de
questionar se alcança maior satisfação do cliente, questionou-se se alcança maior
reconhecimento perante a sociedade, reconhecimento este no sentido positivo, ou
seja, satisfação com os serviços e produtos desenvolvidos pela organização,
garantindo-lhe, por conseguinte, reconhecimento;
4. A pergunta número 4 do questionário base foi substituída pela pergunta número 3,
o que não representa, contudo, alteração significativa, o mesmo vale para as
perguntas números 5 e 6 cuja equivalente no questionário aplicado nesta pesquisa
também são as de números 5 e 6;
5. A pergunta número 7 do questionário base, no questionário aplicado foi substituída
pela de número 4, por se revelar mais apropriada a uma organização pública, cuja
atuação é cercada por ampla e vinculante normatização legal;
6. No questionário aplicado foi inserida a pergunta número 7, para verificar a
percepção dos servidores acerca do investimento na sua capacitação, realizado pela
organização, uma vez que investimentos em capacitação objetivam a transmissão
de novos conhecimentos ou o aprimoramento de competências, sendo o
desempenho da organização nesse quesito, segundo a visão dos servidores, um
aspecto importante da gestão do conhecimento;
7. Esclarece-se, ainda, que o termo servidor é aplicado à pessoa legalmente investida
em cargo público, conforme definido pela Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
Seguindo o modelo base, as hipóteses do presente estudo são formuladas a seguir, com
adaptações para a organização pública analisada:
H1. Estratégia de Gestão do Conhecimento Codificação aumenta a inovação.

H2. Estratégia de Gestão do Conhecimento Personalização aumenta a inovação.
H3a. Estratégia de GC Codificação tem um efeito direto sobre o desempenho geral.
H3b. Estratégia de GC Codificação tem um efeito direto sobre o desempenho de processos.
H3c. Estratégia de GC Codificação tem um efeito direto sobre o desempenho interno.
H4a. Estratégia de GC Personalização tem um efeito direto sobre o desempenho geral.
H4b. Estratégia de GC Personalização tem um efeito direto sobre o desempenho de
processos.
H4c. Estratégia de GC Personalização tem um efeito direto sobre o desempenho interno.
H5a. Estratégia de GC Codificação tem um efeito indireto sobre o desempenho geral
através de um aumento na capacidade de inovação.
H5b. Estratégia de GC Codificação tem um efeito indireto sobre o desempenho de
processos através de um aumento na capacidade de inovação.
H5c. Estratégia de GC Codificação tem um efeito indireto sobre o desempenho interno
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H6a. Estratégia de GC Personalização tem um efeito indireto sobre o desempenho geral

H6b. Estratégia de GC Personalização tem um efeito indireto sobre o desempenho de
processos através de um aumento na capacidade de inovação.
H6c. Estratégia de GC Personalização tem um efeito indireto sobre o desempenho interno
5 METODOLOGIA
O presente estudo, como já referido, objetiva a aplicação do modelo pesquisado por
López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011), em estudo realizado com empresas espanholas. Para
aplicação do modelo foram promovidas adaptações de forma que se adequasse a uma
instituição governamental brasileira, qual seja Secretaria da Receita Federal do Brasil – RFB.
Trata-se de um estudo descritivo, de abordagem quantitativa, que se desenvolveu
através de uma pesquisa online, aplicada aos servidores da RFB da região Sul do Brasil,
incluindo os estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
A Secretaria da Receita Federal do Brasil – RFB é um órgão específico, singular,
subordinado ao Ministério da Fazenda. É responsável pela administração dos tributos de
competência da União e subsidia o Poder Executivo Federal na formulação da política
tributária brasileira, atuando no combate e prevenção de crimes tributários, como a sonegação
fiscal, o contrabando e o descaminho e outros ilícitos relacionados ao comércio internacional.
O mapa estratégico da organização estabelece sua missão, valores e visão de futuro:
- Missão: Exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito
ao cidadão, em benefício da sociedade;
- Valores: Respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a Instituição, legalidade,
profissionalismo e transparência;
- Visão: Ser uma instituição inovadora, protagonista na simplificação dos sistemas
tributário e aduaneiro, reconhecida pela efetividade na gestão tributária e pela segurança e
agilidade no comércio exterior, contribuindo para a qualidade do ambiente de negócios e a
competitividade do país.
A RFB se faz presente em todo o território nacional. De forma bastante resumida, está
organizada em órgão central, 10 unidades regionais (superintendências) e unidades locais. A
administração central tem sede em Brasília-DF. As unidades locais, constituídas de
Delegacias, Inspetorias, Alfândegas e Unidades de Atendimento, estão distribuídas por
diversas cidades do país, em todas as regiões.
O quadro de pessoal da instituição, posição em julho de 2016, conforme
disponibilizado na página oficial da instituição na internet (www.receita.fazenda.gov.br),
aponta um total de 25.520 cargos, não considerados estagiários e outras carreiras. Nas
Regiões Fiscais 9 (estados do Paraná e Santa Catarina) e 10 (estado do Rio Grande do Sul), o
quantitativo de cargos corresponde a 2.462 e 1.856, respectivamente, totalizando 4.318
cargos, sem considerar estagiários e outras carreiras.
O universo da pesquisa foi definido por conveniência, ou seja, levando em
consideração o nível de acesso ao universo amostral, além do conhecimento prévio dos
pesquisadores sobre a região escolhida (MALHOTRA, 2006).
Para esta pesquisa, foi aplicado o questionário estruturado composto por perguntas
fechadas e já referido no capítulo anterior, e os resultados analisados através da modelagem
de equações estruturais (SEM).
O estudo assume um erro de 5% e um nível de confiança de 95%. Foram enviados
2.262 questionários ao e-mail corporativo de servidores da RFB lotados nas Regiões Fiscais 9
e 10, através do software Google Forms. Obteve-se um retorno de 191 respostas, sendo que
9
173 foram consideradas válidas. Os dados foram coletados durante o período de 10/07/2016 a
29/07/2016.
Assim como no modelo proposto por López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011), para
garantir a confiabilidade e a validade das medidas, todos os constructos da pesquisa foram
submetidos à análise fatorial confirmatória (Tabela 1). Porém, enquanto o estudo anterior fez
uso da ferramenta LisRel, esta pesquisa utiliza o software SmartPLS 3.2, para modelagem de
equações estruturais com a técnica Partial Least Squares (PLS).
6 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A amostra pesquisada compreendeu 173 observações, com 6 variáveis latentes e 20
variáveis observadas.
Alfa de Confiabilidade Variância Média
Constructo
Cronbach Composta Extraída (VME)
Codificação 0,872 0,913 0,726
Desempenho Geral 0,831 0,888 0,667
Desempenho Interno 0,778 0,871 0,693
Desempenho Processos 0,755 0,859 0,671
Inovação 0,891 0,948 0,902
Personalização 0,723 0,828 0,546
Tabela 1: Analise Fatorial Confirmatória
, NFI=0,70, SRMR=0,08
Na mesma tabela pode-se analisar a consistência interna por meio dos coeficientes
para Alfa de Cronbach (AC) e confiabilidade composta (CC). Segundo Hair et al., (2014),
ambos os coeficientes devem ser superiores a 0,70, valores atingidos por todas as variáveis
latentes presentes no estudo, indicando consistência interna adequada.
Para verificar a adequação do modelo estrutural foi avaliada a validade convergente, a
partir da variância média extraída (VME), a confiabilidade composta (CC) e a validade
discriminante (VD). A Tabela 2 apresenta valores de VME superiores a 0,50, acima, portanto,
do mínimo sugerido por Fornell e Larcker (1981).
Variáveis Desempenho Desempenho Desempenho

Codificação Inovação Personalização
Latentes Geral Interno Processos
Codificação 0,852
Desempenho
0,361 0,816
Geral
Desempenho
0,444 0,615 0,832
Interno
Desempenho
0,527 0,711 0,675 0,819
Processos
Inovação 0,381 0,683 0,512 0,581 0,950
Personalização 0,537 0,418 0,458 0,545 0,298 0,739
Tabela 2: Validade Discriminante (Quadrado das correlações de Pearson)
Para testar a validade discriminante do modelo, foram observados os critérios de

Fornell e Larcker (1981), em que as raízes quadradas das AVEs devem ser maiores que as
correlações de Pearson entre os constructos. A Tabela 2 apresenta esses valores e confirma
que o modelo apresenta validade discriminante. Para a análise do modelo estrutural, todos os
caminhos foram estimados através da modelagem de equações estruturais e os resultados são
apresentados na Figura 5, assim como os efeitos diretos, indiretos e totais, na Tabela 3.
10
Figura 5: Modelo Estrutural
Os resultados do modelo de mensuração confirmam que as estratégias de codificação e

personalização para a GC estão presentes no contexto da RFB, além de confirmar a existência
das 3 dimensões de desempenho investigadas nesta pesquisa: desempenho interno, geral e de
processos. Esses resultados se assemelham aos de López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011),
bem como se observa a robustez do modelo estrutural proposto neste estudo.
Desempenho Geral Desempenho Interno Desempenho Processos Inovação
Efeitos Diretos
Codificação 0,001 0,163 0,202 0,311
Inovação 0,612 0,373 0,410
Personalização 0,235 0,260 0,314 0,131
Efeitos Indiretos
Codificação 0,190 0,116 0,128

Personalização 0,080 0,049 0,054
Efeitos Totais
Codificação 0,192 0,279 0,329 0,311
Inovação 0,612 0,373 0,410
Personalização 0,316 0,309 0,368 0,131
Tabela 3: Efeitos diretos, indiretos e totais.
Na Tabela 4, contata-se relação significativa direta entre a estratégia de GC

codificação no aumento da inovação (0,311, p<0,01) (H1), sobre desempenho do processo
(0,202, p<0,01) (H3b) e sobre o desempenho interno (0,163, p<0,05) (H3c). Também existe
relação significativa direta entre a estratégia de GC personalização sobre o desempenho geral
(0,235, p<0,01) (H4a), sobre desempenho do processo (0,314, p<0,01) (H4b) e sobre o
desempenho interno (0,260, p<0,01) (H4c).
A hipótese de que a personalização exerce efeito direto sobre a inovação (H2,
beta=0,131, p=0,136) foi rejeitada, o que indica que os servidores da RFB não percebem o
conhecimento tácito como fonte geradora de inovação, o que é contraditório, pois, segundo
Gloet & Terziovski (2004) a inovação está intimamente relacionada ao conhecimento,
especialmente o tácito (LEONARD; SENSIPER, 1998).
Da mesma forma, a hipótese de que a estratégia de GC codificação tem efeitos diretos
sobre o desempenho geral (H3a) foi rejeitada, demonstrando que na percepção dos servidores
da RFB a codificação não impacta diretamente no desempenho geral, apesar de impactar
indiretamente por meio do aumento da inovação (H5a, beta=0,190, p<0,01). Neste ponto,
11
pode-se inferir que, na visão dos servidores da organização, apenas a codificação do

conhecimento que não se constitua em algo novo ou melhorado, não tem reflexos capazes de
impactar positivamente no desempenho, o que pode representar algo voltado apenas para a
burocracia interna, incapaz de sensibilizar a percepção do público pesquisado.
Desvio Valor Valor Relação

Hipóteses Beta Média
Padrão de T de P Direta
Efeitos Diretos
H1. Codificação -> Inovação 0,311 0,309 0,083 3,747 0,000 *Sig.
H2. Personalização -> Inovação 0,131 0,133 0,088 1,495 0,136 Não Sig.
H3a. Codificação -> Desempenho Geral 0,001 0,002 0,072 0,018 0,986 Não Sig.
H3b. Codificação -> Desempenho Processos 0,202 0,202 0,062 3,261 0,001 *Sig.
H3c. Codificação -> Desempenho Interno 0,163 0,166 0,077 2,105 0,036 **Sig.
H4a. Personalização -> Desempenho Geral 0,235 0,237 0,066 3,542 0,000 *Sig.
H4b. Personalização -> Desempenho Processos 0,314 0,315 0,063 5,011 0,000 *Sig.
H4c. Personalização -> Desempenho Interno 0,260 0,258 0,074 3,489 0,001 *Sig.
Efeitos Indiretos
H5a. Codificação -> Desempenho Geral 0,190 0,190 0,054 3,510 0,000 *Sig.
H5b. Codificação -> Desempenho Processos 0,128 0,127 0,037 3,454 0,001 *Sig.
H5c. Codificação -> Desempenho Interno 0,116 0,115 0,039 2,973 0,003 *Sig.
H6a. Personalização -> Desempenho Geral 0,080 0,081 0,054 1,495 0,136 Não Sig.
H6b. Personalização -> Desempenho Processos 0,054 0,055 0,037 1,449 0,148 Não Sig.
H6c. Personalização -> Desempenho Interno 0,049 0,050 0,035 1,417 0,157 Não Sig.
Tabela 4: Relação das hipóteses
*p<0,01, **p<0,05
Nas hipóteses onde o objetivo foi avaliar efeitos indiretos, a relação também foi
significativa entre a estratégia de GC codificação sobre desempenho geral (0,190, p<0,01)
(H5a), sobre o desempenho do processo (0,128, p<0,01) (H5b) e sobre o desempenho interno
(0,116, p<0,01) (H5c).
A estratégia de GC personalização não teve relação significativa indireta sobre o
desempenho geral (0,080, p=0,136) (H6a), nem sobre o desempenho do processo (0,054,
p=0,148) (H6b) e tampouco sobre o desempenho interno (0,049, p=0,157) (H6c), indicando
que, provavelmente, a variável inovação não exerce poder mediador entre a personalização o
desempenho.
Uma variável é considerada mediadora se a sua presença influencia a relação entre as
variáveis independente e dependente, de tal forma que sua inserção na equação estrutural
reduz ou até neutraliza o impacto da variável dependente sobre a independente
(MACKINNON et al., 2002).
Para avaliar o poder mediador da variável inovação entre a estratégia de GC
personalização e as três dimensões de desempenho analisadas neste estudo, realizou-se um
Teste de Sobel (SOBEL, 1982) e os resultados apresentados na Tabela 5 indicam que a
variável inovação não exerce tal poder entre a personalização e nenhuma das dimensões do
desempenho (des. Interno, p=0,151; des. geral, p=0,139; des. processos, p=0,146).
Variável Variável Variável Teste Erro

Valor de P
Independente Mediadora Dependente Estatístico Padrão
Codificação Inovação Des. Interno 3,080 0,040 0,002
12
Codificação Inovação Des. Geral 3,595 0,053 0,000

Codificação Inovação Des. Processos 3,273 0,039 0,001
Personalização Inovação Des. Interno 1,435 0,034 0,151
Personalização Inovação Des. Geral 1,479 0,054 0,139
Personalização Inovação Des. Processos 1,453 0,037 0,146
Tabela 5: Teste de Sobel
Portanto, este estudo corrobora parcialmente os resultados apresentados na pesquisa de

López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011), uma vez que as hipóteses H2, H3a, H6a, H6b e H6c
foram rejeitadas neste estudo e aceitas no estudo dos mesmos. Em resumo, os testes indicaram
que a estratégia de personalização tem, na percepção dos servidores da instituição, impacto
direto no desempenho geral, interno e de processos, enquanto a estratégia de codificação tem
impacto direto na inovação, desempenho interno e de processos na Receita Federal do Brasil.
Ainda, conforme a percepção dos servidores, com o aumento da inovação, as
estratégias de codificação têm impacto indireto nas 3 dimensões do desempenho verificadas,
enquanto as de personalização não têm influência indireta significativa.
À luz dos presentes resultados (assim como nos estudos originais), é possível concluir
que, segundo a percepção dos seus servidores, a estratégia de codificação de gestão do
conhecimento é um importante mecanismo para melhoraria do desempenho geral, interno e de
processos o que pode vir a resultar em melhoria da eficiência, eficácia na instituição estudada.
Contudo, precisa-se ser mais bem investigado os motivos pelos quais os servidores não
percebem que as estratégias de personalização de GC produzam as mesmas melhorias que a
estratégia de codificação.
CONCLUSÕES
Essa pesquisa procurou avaliar as condições e implicações da gestão de conhecimento
em uma das instituições mais respeitadas do país – a Secretaria de Receita Federal do Brasil.
Em linha com os estudos realizados por López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011), os
resultados permitem importantes conclusões para profissionais, empresas, instituições e
órgãos públicos, principalmente por proporcionar uma visão sobre o impacto que as
iniciativas de GC – notadamente as estratégias de codificação e personalização - têm sobre a
inovação e sobre o desempenho organizacional.
Também aqui neste estudo, evidências empíricas foram apresentadas sobre os
importantes resultados das iniciativas de GC e seus benefícios na RFB e essas evidências
permitem afirmar que outras instituições e órgãos públicos do país podem se beneficiar de
programas de natureza semelhante, buscando a melhoria dos serviços públicos prestados,
avaliando as dimensões propostas neste estudo ou conforme suas características ou
necessidades próprias. Da mesma forma, os servidores dessas instituições podem se beneficiar
dos estudos e resultados apresentados, pois esses permitem propor iniciativas de gestão de
conhecimento a partir das bases teóricas e evidências empíricas aqui demonstradas.
Em que pese este estudo ser baseado na percepção dos servidores da instituição dos
estados da região sul do país, sua extrapolação para o país como um todo não seria
desarrazoada, dada a característica singular oriunda da percepção dos servidores de uma
organização nacional, o que leva a inferir possível homogeneidade de resultados nas demais
regiões.
Como limitações da pesquisa, tem-se o fato de que sua abrangência ser restrita aos
estados da região sul; o pequeno intervalo de tempo para sua realização, pois os resultados
podem ser influenciados por fatores sazonais, como a delicada situação política e econômica
pela qual o país passa no atual momento; ainda, o fato de que as circunstâncias que envolvem
os servidores públicos, no contexto da crise política e econômica, repercutirem na valorização
13
dos profissionais deste setor, e, por conseguinte, pode interferir nas suas manifestações
envolvendo a avaliação que os mesmos fazem em relação à satisfação profissional ou a
fatores relacionados ao desempenho em geral.
Pesquisas futuras podem avaliar a gestão de conhecimento em outras instituições e
órgãos públicos de grande relevância no Brasil, para traçar um panorama de maior
abrangência sobre o estágio da GC no cenário das organizações públicas nacionais. Também
podem ser conduzidos novos estudos na própria RFB, investigando os motivos pelos quais os
servidores da instituição não percebem a estratégia de personalização como fonte de inovação
e de melhoria de desempenho organizacional.
ANEXO
Questionário aplicado no modelo base Questionário aplicado na RFB

Seq. Pergunta sobre estratégia de GC Seq. Pergunta sobre estratégia de GC
1 O conhecimento (know-how, habilidade 1 O conhecimento (know-how, habilidade técnica ou
técnica, ou métodos resolução de problemas) é métodos de resolução de problemas) é bem
bem codificado na sua empresa. codificado (manualizado, normatizado, acessível em
banco de dados ou sistemas internos).
2 O conhecimento pode ser adquirido facilmente 2 O conhecimento pode ser facilmente adquirido
através de documentos formais e manuais em através de documentos formais e manuais.
sua empresa.
3 Os resultados dos projetos e reuniões devem ser 3 Os resultados dos projetos e reuniões são
documentados em sua empresa. documentados.
4 O conhecimento é compartilhado através de 4 O conhecimento é compartilhado através de formas
formas codificadas, como manuais ou codificadas, como manuais ou documentos.
documentos na sua empresa.
5 O conhecimento pode ser facilmente adquirido 5 Meu conhecimento sobre a organização, processos e
a partir de especialistas e colegas de trabalho na rotinas de trabalho, foi adquirido com facilidade a
sua empresa. partir do conhecimento compartilhado por colegas
de trabalho.
6 É fácil de obter aconselhamento pessoalmente 6 É fácil obter instruções e orientações pessoalmente
de especialistas em sua empresa. de colegas de trabalho com conhecimento em
determinado assunto.
7 Diálogos informais e reuniões são utilizados 7 Conversas informais e reuniões são utilizadas para o
para compartilhar o conhecimento na sua compartilhamento de conhecimento dentro da
empresa. organização.
8 O conhecimento é adquirido por tutoria um- 8 O conhecimento pode ser obtido através de tutoria
para-um em sua empresa. (um para um).
Seq. Perguntas sobre inovação Seq. Perguntas sobre inovação
1 O número de produtos e serviços novos ou 1 O número de produtos e serviços novos ou melhora
melhorados lançados ao mercado é superior à dos disponibilizados à sociedade é superior à média
média em seu setor. de outras organizações públicas.
2 O número de processos novos ou melhorados é 2 O número de processos internos novos ou
superior à média em seu setor. melhorados é superior à média de outras
organizações públicas.
Seq. Perguntas sobre desempenho. Seq. Perguntas sobre desempenho
Em comparação com os principais Em comparação com as demais organizações
concorrentes, a sua empresa... governamentais, na sua percepção, a organização
onde você atua...
1 Está crescendo mais rápido. 1 Está se destacando em relação às demais.
2 É mais rentável. 2 Alcança maior reconhecimento perante a sociedade.
3 Alcança maior satisfação do cliente. 3 Oferece produtos e serviços de melhor qualidade.
4 Fornece produtos de maior qualidade. 4 Entrega produtos e serviços de sua competência
dentro prazo legal.
5 É mais eficiente na utilização dos recursos. 5 É mais eficiente na utilização de recursos
orçamentários.
6 Tem processos internos orientados para a 6 Tem processos internos orientados para a eficiência
qualidade. e eficácia.
7 Entrega os pedidos rapidamente. 7 Investe na capacitação de seus servidores.
8 Tem funcionários mais satisfeitos. 8 Tem servidores mais satisfeitos.
9 Tem funcionários mais qualificados. 9 Tem servidores mais qualificados.
10 Tem mais funcionários criativos e inovadores. 10 Tem servidores mais criativos e inovadores.
14
Figura 6: Questionários
Medição (Escala de 7 pontos, onde 1 = discordo totalmente e 7 = concordo totalmente)
Fonte: Elaborado pelos autores, com base em López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011).
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16

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Estratégias de Gestão do Conhecimento Impactam na Inovação e no Desempenho da

Luis Cláudio Sampaio - luisclaudiosampaio@gmail.com

Delci Grapegia Dal Vesco - delcigrape@gmail.com

Estratégias de Gestão do Conhecimento Impactam na Inovação e no Desempenho da

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Estratégia, Inovação, Desempenho.

Em face do exposto, pretende-se responder, com a aplicação do referido modelo, se as

2.1 Estratégias de Gestão do Conhecimento

Gestão dos recursos E-learning Tutoria

Ao concentrarem sua pesquisa na classificação dada por Hansen; Nohria; Tierney

3 CONSEQUÊNCIAS DAS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

3.1 Efeitos das Estratégias de Gestão do Conhecimento sobre a Inovação

Conforme López-Nicolás e Meroño-Cerdán (2011), os esforços inovadores incluem a

3.2 Efeitos das Estratégias de Gestão do Conhecimento sobre Desempenho

Autor (es) Contribuição

4 ESTUDO DE LÓPES-NICOLÁS E MEROÑO-CERDÁN (2011)

reforçando, assim, o efeito total de estratégias de GC sobre o desempenho e que as estratégias

H1. Estratégia de GC Codificação aumenta a inovação.

A partir das hipóteses formuladas e com as constatações do estudo, os autores

Figura 4: Modelo Conceitual

Para a organização em estudo o modelo mantém as mesmas características básicas,

exemplo, em relação ao volume de vendas, em relação ao lucro, em relação à

H1. Estratégia de Gestão do Conhecimento Codificação aumenta a inovação.

H6a. Estratégia de GC Personalização tem um efeito indireto sobre o desempenho geral

Variáveis Desempenho Desempenho Desempenho

Para testar a validade discriminante do modelo, foram observados os critérios de

Figura 5: Modelo Estrutural

Os resultados do modelo de mensuração confirmam que as estratégias de codificação e

Desempenho Geral Desempenho Interno Desempenho Processos Inovação

Codificação 0,190 0,116 0,128

Na Tabela 4, contata-se relação significativa direta entre a estratégia de GC

pode-se inferir que, na visão dos servidores da organização, apenas a codificação do

Desvio Valor Valor Relação

Variável Variável Variável Teste Erro

Codificação Inovação Des. Geral 3,595 0,053 0,000

Portanto, este estudo corrobora parcialmente os resultados apresentados na pesquisa de

Questionário aplicado no modelo base Questionário aplicado na RFB

ALAVI, M.; LEIDNER, D. E. Knowledge management and knowledge management systems:

MACKINNON, D. P. et al. A comparison of methods to test mediation and other intervening

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