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MISSÃO DO EXÉRCITO"
CUUGUUQTKC"GURGEKCN"FQ"ICDKPGVG"FQ
"EQOCPFCPVG"FQ"GZÖTEKVQ
QG DO EXÉRCITO – BLOCO “J” – 1º ANDAR – SMU
BRASÍLIA – DF – CEP 70630-901
TEL: (61) 3415-5079 / FAX: (61) 3415-6655
e-mail: aesp@gabcmt.eb.mil.br
site: www.portalpeg.eb.mil.br
Exército Brasileiro
Kpuvtwèùgu"Rtqxkuôtkcu"Gncdqtcèçq"g"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu
"⁄"KR"GIR"/"RGI
RTGHıEKQ
EQPVTC/RTGHıEKQ"
KPUVTWÑ÷GU"RTQXKUłTKCU"GFKVCFCU"RGNC"
CUUGUUQTKC"GURGEKCN"FQ"ICDKPGVG"FQ"EQOCPFCPVG"
FQ"GZÖTEKVQ
¯PFKEG"
KPUVTWÑ÷GU"RTQXKUłTKCU"GNCDQTCÑ’Q"G"
IGTGPEKCOGPVQ"FG"RTQLGVQU
ECR¯VWNQ"3"⁄"QTKGPVCÑ÷GU"KPKEKCKU................................................. 1-1
1.1 Generalidades ...................................................................................... 1-1
1.2 Utilizando Projetos para atender às necessidades decorrentes do
Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) ...................................... 1-3
ECR¯VWNQ"4"⁄"CÑ’Q"FG"EQOCPFQ .................................................... 2-1
ECR¯VWNQ"5"⁄"RTQLGVQU"UKORNGU .................................................... 3-1
ECR¯VWNQ"6"⁄"GNCDQTCÑ’Q"FG"RTQLGVQU..................................... 4-1
4.1 Generalidades .................................................................................... 4-1
4.2 Ciclo de vida de Projetos ................................................................... 4-1
4.3 Fase de Iniciação................................................................................. 4-2
4.4 Fase de Planejamento ........................................................................ 4-6
ECR¯VWNQ"7"⁄"IGTGPEKCOGPVQ"FG"RTQLGVQU".............................. 5-1
5.1 Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK) 5-1
5.2 Fase de Execução............................................................................... 5-1
5.3 Fase de Controle ................................................................................. 5-5
ECR¯VWNQ"8"⁄"GPEGTTCOGPVQ........................................................... 6-1
6.1 Entrega do Projeto.............................................................................. 6-1
6.2 Avaliação Final..................................................................................... 6-1
6.3 Lições Aprendidas .............................................................................. 6-2
6.4 Encerramento junto à equipe do projeto............................................. 6-3
ECR¯VWNQ"9"⁄"EQPENWU’Q".................................................................. 7-1
TGHGTÙPEKCU"DKDNKQITıHKECU.......................................................... R-1
CPGZQ"›Cfi"/"INQUUıTKQ....................................................................... A-1
CPGZQ"›Dfi"/"RTQLGVQ"FG"KPQXCÑ’Q"G"OGNJQTKC""RCTC""
TGCVKXCÑ’Q"FQ"RTQITCOC"7U"/"›RTQLGVQ"ECUC"CTTWOCFC”.. B-1
CPGZQ"›Efi"/"RTQLGVQ"UKORNGU"RCTC"KORNCPVCÑ’Q"FG"WO"
GUVıIKQ"FG"QRGTCÑ÷GU"FG"INQ...................................................... C-1
ECR¯VWNQ"3"
QTKGPVCÑ÷GU"KPKEKCKU"
303"Igpgtcnkfcfgu"
Hki"303 - PDCA
1-1
1-2
“RTQLGVQ"Ö"Q"QRQUVQ"FG"TQVKPC”
d0"A regra básica para a definição das ações a serem adotadas obedece
ao seguinte fluxograma:
1-3
1-4
Nkuvc"fg"Xgtkhkecèçq"3"1"Cè"Eofq"
-Problema/Oportunidade definidos claramente? Do Diagnóstico ou do
PEO?
-De fácil diagnóstico? Poucas variáveis?
-Poucos setores envolvidos diretamente? (Ser objetivo)
-Poucos recursos envolvidos? (De qualquer natureza)
-Pouca necessidade de estudos para a solução?
Nkuvc"fg"Xgtkhkecèçq"4"1"RKO"qw"RU
-Constatação de que a ação de comando não é adequada para
solução!
-Necessita de um diagnóstico mais elaborado? Diversas variáveis?
-Diversos setores envolvidos e inter-relacionados? (Ser objetivo)
-Necessita de um empenho maior de recursos? (De qualquer
natureza)
-Necessita de uma elaboração intelectual mais detalhada para a
solução?
-Necessita de vários procedimentos para sua divulgação e
implementação?
Nkuvc"fg"Xgtkhkecèçq"5"1"RTQLGVQU
-Constatação de que os dois procedimentos anteriores não
atenderam às necessidades!
-Necessita de uma participação mais efetiva da Direção da OM?
-Necessita de um trabalho de equipe mais elaborado?
-Implica mudanças de alguma natureza?
-Necessita de um maior monitoramento?
-Maiores incertezas com o seu resultado?
-Maiores riscos na sua execução?
1-5
f0"Q"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu
ECR¯VWNQ"4"
Cèçq"fg"Eqocpfq"
(ações a realizar)
A Ação de Comando é uma atitude (prática) expedita para solucionar
uma Oportunidade de Inovação e Melhoria (OIM) decorrente do Diagnóstico
Estratégico, principalmente da Auto-avaliação, ou de lacuna observada
durante as etapas do processo de Elaboração do Planejamento Estratégico
Organizacional. São, portanto, procedimentos simples, consubstanciados
numa decisão do Cmt/Ch/Dir, sem necessidade de detalhamentos.
Precisa-se entender que, apesar de ser uma atitude que conduz a uma
decisão imediata, a Ação de Comando não deixa de ser um pequeno Projeto,
uma vez que existe a utilização de uma seqüência ordenada de raciocínio.
Nenhuma decisão é tomada sem que haja um trabalho intelectual, um
método de raciocínio, em que são considerados dados e fatos já existentes e
disponíveis. O maior exemplo disso são as decisões operacionais de conduta,
as quais, mesmo pressionadas pelo dinamismo do combate, seguem métodos
consagrados, nos Estabelecimentos de Ensino (EE) do Exército Brasileiro
(EB).
2-1
HOW
WHAT? WHERE? WHEN? WHO? WHY HOW
MUCH?
(O QUÊ) (ONDE?) (QUANDO?) (QUEM?) (POR QUÊ?) (COMO?)
(QUANTO?)
ALTERANDO
PREJUDICA EM NGA O
ATRASO NA CMT SU
SU O HORÁRIO DA
EXPEDIÇÃO DIARIAMENTE CH 1ª XXX
1ª SEÇ ANDAMENTO ENTREGA DAS
DO BI SEÇ
DA OM MATÉRIAS
DAS SU
2-2
ECR¯VWNQ"5"
RTQLGVQU"UKORNGU"
Para todas estas situações, a ferramenta 5W2H (Fig 3.1 e 3.2) vem
apresentando resultados excelentes, em virtude da possibilidade de um maior
detalhamento e porque, nesse nível, os custos já possuem um impacto mais
significativo.
3-1
ECR¯VWNQ"6"
GNCDQTCÑ’Q"FG"RTQLGVQU"
603"Igpgtcnkfcfgu"
604"Ekenq"fg"xkfc"fg"Rtqlgvqu"
4-1
605"Hcug"fg"Kpkekcèçq
60504"Guvwfqu"Rtgnkokpctgu"fq"Rtqlgvq"*GRR+"
605050"Cpvgrtqlgvq"
605060"Vgtoq"fg"Cdgtvwtc"fq"Rtqlgvq"*project charter+"
4-5
606"Hcug"fg"Rncpglcogpvq
60603"Fgenctcèçq"fg"Gueqrq"fq"Rtqlgvq"
60604"Guvtwvwtc"Cpcnîvkec"fq"Rtqlgvq"*GCR+"
4-8
ECR¯VWNQ"7"
IGTGPEKCOGPVQ"FG"RTQLGVQU"
703"Q"Iwkc"fg"Eqpjgekogpvqu"uqdtg"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu"*RODQM+"
O Rtqlgev"Ocpcigogpv"Dqf{"qh"Mpqyngfig"*RODQM+ é um guia de
orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de
projetos, elaborado pelo Project Management Institute *ROK+. que aborda
as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, trata-se de uma bibliografia
de referência, praticamente uma “bíblia” para muitos usuários. Seu propósito
é identificar e descrever conceitos e práticas do gerenciamento de projetos,
padronizando os termos geralmente utilizados. Serve, também, como padrão
para a certificação e como livro-texto para treinamento de profissionais dessa
especialidade.
De acordo com esse modelo, o gerenciamento ocorrerá em áreas
de conhecimento (apresentadas na figura anterior) e em processos
decorrentes.
704"Hcug"fg"Gzgewèçq"
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa
fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida no
gerenciamento de projetos.
70403"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fg"Rtqlgvqu"
c0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fc"Kpvgitcèçq"
O processo de integração do projeto consiste em garantir que todas as
demais áreas estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar
todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam
atendidas, ou até mesmo superadas, pelo projeto.
Nada mais é do que a execução do Plano do Projeto, que tem como sub-
elementos os outros planos da área de conhecimento.
d0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fq"Gueqrq"
Fornece orientação sobre como o escopo do projeto será definido,
documentado, verificado e controlado pela equipe de gerenciamento de
projetos.
e0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fc"Swcnkfcfg"
Envolve identificar que padrões de qualidade são relevantes para o
produto e para o projeto e determinar como satisfazê-los.
f0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fg"Tgewtuqu"Jwocpqu"*Igtgpekcogpvq"
fg"Rguuqcn+"
O fator humano é responsável pela maior parte das falhas em projetos.
Do mesmo modo, o sucesso de um projeto está diretamente relacionado com
o empenho excepcional de equipes/pessoas.
g0"Rncpq"fg"Eqowpkecèùgu"
A comunicação é a chave para o sucesso de todo projeto. Envolve
determinar as necessidades de informações e de comunicações de todos
os interessados no projeto, quem precisa de que informação, quando será
necessário disponibilizá-la, como será produzida e por quem.
5-3
h0"Rncpq"fg"Cswkukèùgu"
Consiste em identificar quais necessidades do projeto podem ser mais
bem atendidas pela aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da
organização do projeto e quais necessidades podem ser atendidas pela
própria equipe do projeto.
i0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fg"Tkuequ"
Lida-se com riscos todos os dias na vida – é uma ação contínua – e seu
tratamento é, na maioria das vezes, intuitivo.
j0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fg"Ewuvqu"
A estimativa de custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa)
dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do
projeto.
k0"Rncpq"fg"Igtgpekcogpvq"fg"Vgorq"
Uma vez definido o escopo do projeto e seus principais produtos
identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam
ser definidas, seqüenciadas e estimadas quanto a recursos necessários e
duração.
705"Hcug"fg"Eqpvtqng"
c0"Oqpkvqtcogpvq"
O monitoramento da evolução do projeto é realizado pela medição do
andamento das atividades, mediante formulários de apontamentos ou sobre
o próprio cronograma, diretamente sobre o papel ou utilizando software de
gerenciamento de projetos como o MS Project. Essa medição também pode
ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou em reuniões
de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Além do andamento,
avaliam-se ocorrências relevantes, desvios, dificuldades, medidas corretivas,
ânimo e moral das pessoas, riscos e a previsão da conclusão do projeto.
É importante que esse monitoramento seja materializado em relatórios
executivos que permitam à Alta Administração, de forma clara e objetiva, o
conhecimento do andamento do projeto.
d0"Cxcnkcèçq"
A Avaliação do valor do trabalho realizado é uma técnica de gerenciamento
do progresso por meio de indicadores de desempenho monitorados
continuamente durante toda a execução do projeto.
*3+"/"Kpfkecfqtgu"fg"Fgugorgpjq
Os indicadores de desempenho têm se mostrado elementos essenciais
ao planejamento, ao desenvolvimento de ações, ao controle de processos e
projetos e ao monitoramento dos resultados.
No caso de projetos, eles permitem evidenciar os resultados almejados
e orientar os seus processos de execução, permitindo uma análise crítica
dos trabalhos em andamento mais eficaz e, como consequência, o
redirecionamento dos planos (guias) que compõem o projeto.
O assunto é melhor explorado na Instrução Provisória Sistema de
Medição do Desempenho Organizacional (IP PEG-SMDO).
5-5
ECR¯VWNQ"8"
GPEGTTCOGPVQ"
803"Gpvtgic"fq"Rtqlgvq
804"Cxcnkcèçq"hkpcn"
6-1
805"Nkèùgu"Crtgpfkfcu"
É importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles
que, de alguma forma e em algum momento, participaram da elaboração e
gerenciamento do projeto.
Na seqüência, será apresentada uma matriz (Fig 6.1) que serve como
entrada de dados de um processo de avaliação de projetos para um sistema
que disponibilize as informações para a organização e, no Cpgzq"H, haverá
o modelo de um formulário para avaliar lições aprendidas.
6-2
P1 PRODUTO “A”’
P2 PRODUTO “B”
806"Gpegttcogpvq"lwpvq"ä"gswkrg"fq"rtqlgvq"
6-3
ECR¯VWNQ"9"
EQPENWU’Q"
Essa cultura que possui uma visão de futuro, sem deturpar, esquecer ou
relegar conhecimentos peculiares de padrões já consagrados, precisa ser
totalmente disseminada e incorporada por todos os seus integrantes.
projeto ao fracasso:
-indefinição de um gerente para o projeto;
-inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou metodologias);
-falta de apoio da Alta Administração;
-falta de comprometimento;
-resistência das pessoas às mudanças;
-informações erradas, insuficientes ou incompletas;
-falha na compreensão dos problemas;
-subestima à importância do planejamento;
-falta ou sobrecarga de recursos;
-rodízio de pessoas;
-falta de treinamento;
-estimativas de prazos mal dimensionadas;
-indefinição ou inversão das prioridades;
-equipe do projeto não envolvida com o planejamento;
-falta de gerenciamento de riscos;
-falhas na comunicação;
-inexistência ou inadequação de um orçamento;
-sistema ineficaz de controle do projeto;
-inexistência de um sistema para controle de mudanças;
-promessas acima da capacidade de entrega/cumprimento e
-interferências externas.
“Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de sucesso
mais duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir, do que iniciar uma nova ordem de
coisas”.
Nicolau Maquiavel
7-2
TGHGTÙPEKCU""DKDNKQITıHKECU
_________ . Ocpwcn"Rtâvkeq"fq"Rncpq"fg"Rtqlgvq"1Wvknk|cpfq"q"RODQM"
4222."Crtgpfc"c"eqpuvtwkt"wo"rncpq"fg"rtqlgvq"rcuuq"c"rcuuq"cvtcxêu"fg"
gzgornqu0"Tkq"fg"Lcpgktq<"DTCURQTV, 2003.
R-1
CPGZQ"›Cfi
INQUUıTKQ"
A-1
A-2
A-3
CPGZQ"›Dfi
RTQLGVQ"FG"KPQXCÑ’Q"G"OGNJQTKC""RCTC"
TGCVKXCÑ’Q"FQ"RTQITCOC"7U/"›RTQLGVQ"ECUC"
CTTWOCFC”
B-1
B-2
DO 84º BIMtz
IP_EGP2.indd 44
Objetivo Organizacional: REORGANIZAR AS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS DA OM SOB A ÉGIDE DA EXCELÊNCIA
IP EGP-PEG
Fator(es) Crítico(s) de Sucesso: LIDERANÇA EFETIVA DOS COMANDANTES E CHEFES DE SEÇÃO NOS DIFERENTES NÍVEIS; CONHECIMENTO DE
GESTÃO POR PROCESSOS PELOS INTEGRANTES DA OM; COMPROMETIMENTO DE TODOS OS INTEGRANTES DA OM; CAPACITAÇÃO PROFIS-
SIONAL DOS QUADROS PERMANENTES NOS ASSUNTOS ATINENTES À ÁREA DE GESTÃO.
Ações a realizar (O quê?) Quem? Como? Onde? Por quê? Custos Prazos
24/4/2006 13:09:20
IP_EGP2.indd 45
Ações a realizar
Quem? Como? Onde? Por quê? Custos Prazos
(O quê?)
Capacitar os
integrantes da OM Para esclarecer que a Ferramenta “5S” tem como ND 339030.....
Palestra para
a perceberem que Comandante objetivo geral criar um ambiente de Qualidade ND 339939.....
todo o efetivo Auditório da OM. Mar/Abr A
o “5S” desenvolve da OM. favorável e para que os quadros entendam os ND 449052.....
de Of/ST/Sgt.
o ambiente de objetivos específicos da Ferramenta “5S”.
Qualidade.
Para planejar as áreas de descarte e definir
providências administrativas necessárias bem ND 339030.....
como definir ações preliminares que podem ser ND 339939.....
Marcar o dia da Cmt, EM, Eq R e u n i ã o Sala Op. Mar A
feitas.. ND 449052.....
grande limpeza. Op. específica.
Para marcar oficialmente o dia do início do
funcionamento do Programa.
Percorrendo
Definir modelos Nas dependências Para definir os modelos mais adequados a cada ND 339030.....
a Unidade e
de etiquetas, de E q u i p e que já possuem finalidade, aproveitando a participação de todos, ND 339939.....
observando o Abr A
quadros, códigos operacional. o “5S” enfocando também o aspecto estético, visando ND 449052.....
trabalho feito
de cores e índices. materializado. tornar o meio ambiente agradável.
em toda a OM.
B-3
IP EGP-PEG
24/4/2006 13:09:20
Ações a
B-4
realizar Quem? Como? Onde? Por quê? Custos Prazos
IP_EGP2.indd 46
(O quê?) IP EGP-PEG
Propondo itens para
Chefes de a montagem das Para habituar os militares a auto-avaliarem-se em postos
Definir modelos ND 339030.....
Seção de listas de verificação de trabalho periodicamente visando manter o Programa
de auto Sala Op. ND 339939..... Abr A
EM, Cmt dos Sensos de cada em funcionamento e permanente estado de melhoria ND 449052.....
- avaliação.
SU Eq Op. posto de trabalho contínua.
específico.
Estabelecer ND 339030.....
Cmt, EM, Definindo o que se Para permitir avaliar o progresso do Programa e mover o
modelos de Sala Op. ND 339939..... Mai/Jun A
Eq Op. quer avaliar. “5S” dentro da OM. ND 449052.....
auditoria.
Estabelecer
Definindo a ND 339030.....
item de controle Equipe
montagem do item de Sala Op. Para acompanhar o Programa. ND 339939..... Mai A
e verificar o Operacional. ND 449052.....
controle.
desempenho.
Verificando o
Acompanhar a Cmt e
cronograma de Mai/Ago/Nov A
meta, os planos todos os ND 339030.....
implantação e a No postos de Fev/Mai/Ago/
de ação e o envolvidos Para cumprir a meta prevista. ND 339939.....
situação de cada trabalho. ND 449052..... Nov A+1
cronograma dos no
instalação em visitas
planos de ação. Programa.
de inspeção.
24/4/2006 13:09:20
IP_EGP2.indd 47
Ações a
realizar Quem? Como? Onde? Por quê? Custos Prazos
(O quê?)
Para visualizar os objetivos específicos do “5S”
dentro da OM;
Para direcionar a Ferramenta “5S” das atividades
Detalhamento
meio, voltadas para recuperação rápida de dados,
final da
para o enxugamento da burocracia, para o combate
organização Cmt EM, Cmt ND 339030.....
ao desperdício;
obtida com SU e Equipe Reunião específica. Sala Op. ND 339939..... Mai A
Para o erro zero, para melhorar o meio ambiente e a
o “5S” nas Operacional. ND 449052.....
satisfação no trabalho;
atividades meio
Para a atividade fim, visando, facilitar a arrumação
e fim da OM.
de reservas, depósitos, instalações, paiol, oficinas,
pelotões, laboratórios no sentido da utilização
adequada do equipamento lá existente.
Criando indicadores
Chefes de de bem-estar e
Para concretizar o prazer no trabalhar;
seção de condições físicas na ND 339030.....
Expandir para o Nas suas Para aumentar o espírito de corpo; e
EM, Cmt de OM para o exercício ND 339939..... Jul A/ Mai A+1
4º, e 5º Senso. instalações. Para estimular a disciplina consciente mostrando que
SU e seus do Senso do bem- ND 449052.....
a OM tem respeito pelos seus integrantes.
subordinados. estar e da disciplina
consciente.
Executando nas
Limpar, pintar, instalações, dentro Nas dependências Para acelerar a implantação do Programa “5S”, ND 339030.....
consertar dentro Todos. do enfoque do mais sob sua visando obter resultado imediato a fim de estimular a ND 339939..... Mai/Out A
do orçamento. fácil para o mais responsabilidade. todos os integrantes da OM. ND 449052.....
difícil.
B-5
IP EGP-PEG
24/4/2006 13:09:20
-
CPGZQ"›Efi
RTQLGVQ"UKORNGU"RCTC"KORNCPVCÑ’Q"FG"WO"GUVıIKQ"
FG"QRGTCÑ÷GU"FG"INQ
C-1
IP_EGP2.indd 50
DO 84º BI Mtz.
Objetivo Organizacional: ATINGIR, NO MAIS CURTO PRAZO POSSÍVEL, O NÍVEL DE OPERACIONALIDADE PLENA EM OPERAÇÕES DE GLO
IP EGP-PEG
Fator(es) Crítico(s) de Sucesso: LIDERANÇA EFETIVA DOS COMANDANTES E CHEFES DE SEÇÃO EM TODOS OS NIVEIS DA OM; CAPACITAÇÃO PRO-
FISSIONAL DOS QUADROS PERMANENTES PARA ATINGIR E MANTER O NÍVEL DE OPERACIONALIDADE PROPOSTO; EQUIPAMENTO ADEQUADO
AO CUMPRIMENTO DA MISSÃO.
Estratégia: REALIZAÇÃO DE CURSOS E ESTÁGIOS PARA CAPACITAÇÃO DOS QUADROS PERMANENTES EM OPERAÇÕES DE GLO.
Meta: CAPACITAR 80% DOS QUADROS PERMANENTES DO BATALHÃO EM OPERAÇÕES DE GLO ATÉ O FINAL DA INSTRUÇÃO INDIVIDUAL
Ações a realizar (O quê?) Quem? Como? Onde? Por quê? Custos Prazos
Definir as atividades ND 339030.....
Todos da Eq Sala de Operações
Reunião da Equipe Operacional. Trabalho em grupo. de cada integrante e as ND 339939..... Janeiro A
Op do Batalhão. atividades do projeto. ND 449052.....
Consulta à Dotação
Levantar os recursos necessários ND 339030.....
S/3 e Cmt 1ª Orçamentária e os Adequar ao Plano de
(combustível, munição, viatu- Sala Op. ND 339939..... Janeiro A
Cia Fzo meios disponíveis na Gestão da OM.
ras, áreas de instrução, etc).. ND 449052.....
OM.
Reconhecimento das áreas Área Municipal até Definir as áreas onde ND 339030.....
Deslocamento
propícias às diversas ativi- Eq Op 30 Km da sede do serão realizadas os ND 339939..... Jan/Fev A
dades práticas do estágio . motorizado. ND 449052.....
Quartel. PBCE, PSE, etc.
24/4/2006 13:09:20
IP_EGP2.indd 51
Ações a realizar (O quê?) Quem? Como? Onde? Por quê? Custos Prazos
Contato telefônico
Contatos com OM/EB e PM Solicitar apoio para realizar ND 339030.....
S/3 e Cmt inicial- Visitas às Sala Op
e Organizações Civis para a o estágio: demonstração, ND 339939..... Jan/Fev A
1ªCia Fzo. instalações- Reu Organizações.
parceria nas atividades do estágio. cessão de áreas, visitas, etc. ND 449052.....
Coordenação.
Demonstração do
ND 339030.....
1º/1º Cia Fzo.
Exercício prático e CDC. Of/ST/Sgt. Pátio da OM. Consolidar conhecimento. ND 339939..... Mar A
Prática pelos
ND 449052.....
Estagários.
C-3
IP EGP-PEG
24/4/2006 13:09:21
C-4
Ações a realizar (O quê?) Quem? Como? Onde? Por quê? Custos Prazos
IP_EGP2.indd 52
ND 339030.....
Análise Crítica do Desempenho. S/3 / Cmt SU. Reu específica. Sala Op. Avaliar 1º módulo. ND 339939..... Mar A
IP EGP-PEG
ND 449052.....
ND 339030.....
Análise pós-ação do Estágio. Of/ST/Sgt. Palestra. Auditório. Difundir os ensinamentos. ND 339939..... Até 15 Jul A
ND 449052.....
ND 339030.....
S/3/ Eq Trabalho em Difundir os ensinamentos e
Elaboração do Relatório do Estágio. Sala Op. ND 339939..... Até 15 Jul A
Coordenação. Grupo. experiências colhidas. ND 449052....
24/4/2006 13:09:21
IP EGP-PEG
CPGZQ"fiFfi"
UWIGUV’Q"FG"OQFGNQ"FG"NKUVC"FG"XGTKHKECÑ’Q"
*EHECK-LIST+"
D-1
D-2
D-3
CPGZQ"›Gfi"
Etkcpfq"c"Guvtwvwtc"Cpcnîvkec"fq"Rtqlgvq"*GCR+"
E-1
E-2
CPGZQ"›Hfi
UWIGUV’Q"FG"HQTOWNıTKQ"RCTC"CXCNKCT"
NKÑ÷GU"CRTGPFKFCU"
F-1
CPGZQ"›Ifi"
OGOGPVQ"TGFW\KFQ"RCTC"GNCDQTCÑ’Q"FG"
RTQLGVQU"
J/30"Kpkekcèçq0"
c0"Okuuçq1Fktgvtk|"cq"igtgpvg1ugvqt"gpecttgicfq"rgnqu"GRR
"
d0"Guvwfqu"Rtgnkokpctgu"fq"Rtqlgvq"
-Análise de aspectos inerentes (recursos, complexidade
técnica).
-Oriundo do PIM ou do PEO.
-Definição de equipe, local, material necessário e
prazo.
-Levantamento e identificação inicial de
Riscos.
-Avaliação preliminar de recursos.
e0"Cpvgrtqlgvq"*ug"hqt"q"ecuq+
- Idealização de Linhas de Ação.
-Realização de estudos de viabilidade.
-Definição da Linha de Ação mais exeqüível.
-Aprovação pela Alta Administração.
f0"Vgtoq"fg"Cdgtvwtc"fq"Rtqlgvq
-Diversas informações.
-Aprovação oficial do projeto pela Alta
Administração.
J/40"Rncpglcogpvq"
c0"Fgenctcèçq"fg"Gueqrq"fq"Rtqlgvq
-Diversas informações com base nos EPP e Anteprojeto.
d0"Guvtwvwtc"Cpcnîvkec"fq"Rtqlgvq"*GCR+
-Representação Gráfica do Escopo e decomposição do projeto.
e0"Rncpq"fq"Rtqlgvq
-Juntada de todos os dados.
-Elaboração do Plano.
G-1
J/50"Igtgpekcogpvq"
c0"Gzgewèçq"
-Descentralização das ações.
-Base da execução nos guias (planos) secundários.
-Interação total (gerenciamento propriamente dito).
-Definição de modelo e ferramenta.
d0"Eqpvtqng"
Oqpkvqtcogpvq
-Medição do andamento das atividades.
-Trabalho por equipe ou individual.
-Ocorrências relevantes.
-Previsão da conclusão do projeto.
-Relatórios executivos.
Cxcnkcèçq
-Montagem e utilização de ID.
J/60"Gpegttcogpvq"
-Entrega do Projeto.
-Avaliação final do Projeto.
-Apresentação para a Alta Administração.
-Auditoria final.
-Verificação da satisfação.
-Lições aprendidas.
-Desmobilização de equipe.
-Fechamento do Projeto
G-2
Impresso na oficina do
Estabelecimento General Gustavo Cordeiro de Farias - “Gráfica do Exército”
Al. Mal. Rondom S/N - Setor de Garagens - QGEx - SMU - CEP: 70630-901 - Brasília-DF
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