(7729 - 23715) Gestao - Conhecimento - Livro - Completo PDF

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pdf 1 09/01/14 13:54

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gestão do Conhecimento
Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2013
gestao_do_conhecimento.indb 1 13/08/13 16:59

Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul

Reitor
Sebastião Salésio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão

Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional
Luciano Rodrigues Marcelino
Pró-Reitor de Operações e Serviços Acadêmicos
Valter Alves Schmitz Neto
Diretor do Campus Universitário de Tubarão

Heitor Wensing Júnior
Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis
Hércules Nunes de Araújo
Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
Fabiano Ceretta
Campus Universitário UnisulVirtual

Diretor
Fabiano Ceretta
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes

Marciel Evangelista Cataneo (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Ciências Sociais, Direito, Negócios e Serviços
Roberto Iunskovski (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Produção, Construção e Agroindústria
Diva Marília Flemming (articuladora)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Saúde e Bem-estar Social
Aureo dos Santos (articulador)
Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos

Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos
Márcia Loch
Gerente de Prospecção Mercadológica
Eliza Bianchini Dallanhol

Maria Terezinha Angeloni
Gabriela Gonçalves Silveira Fiates
Livro didático
Design instrucional
Dênia Falcão de Bittencourt
Leandro Kingeski Pacheco
4ª edição
Palhoça
UnisulVirtual
2013

gestao_do_conhecimento.pdf 1 09/01/14 14:08
Copyright © UnisulVirtual 2013

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professoras Conteudistas
Design Instrucional
Dênia Falcão de Bittencourt
Leandro Kingeski Pacheco
Assistente Acadêmico
Roberta de Fátima Martins (3ª edição revista)
Cláudia Gabriela Dreher (4ª edição)
Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Sandra Martins
Anne Cristyne Pereira (3ª edição revista)
Frederico Trilha (4ª edição)
Revisão
Unidades 1, 2, 3 e 4 Simone Rejane Martins
Unidade 5 Amaline Boulus Issa Mussi
Diane Dal Mago (4ª edição)
ISBN
978-85-7817-592-4
658.4038
A59 Angeloni, Maria Terezinha
Gestão do conhecimento : livro didático / Maria Terezinha Angeloni,
Gabriela Gonçalves Silveira Fiates ; design instrucional Dênia Falcão de
Bittencourt, Leandro Kingeski Pacheco ; [assistente acadêmico Roberta de
Fátima Martins, Cláudia Gabriela Dreher] – 4. ed. – Palhoça : UnisulVirtual, 2013.
208 p. : il. ; 28 cm.
ISBN 978-85-7817-592-4
1. Gestão do conhecimento. 2. Inteligência em negócios. I. Fiates,

Gabriela Gonçalves Silveira. II. Bittencourt, Dênia Falcão de. III. Pacheco,
Leandro Kingeski. IV. Martins, Roberta de Fátima. V. Dreher, Cláudia
Gabriela. VI. Título.

Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras das professoras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Evolução e origem da Gestão do Conhecimento. . . . . . . . . . . 17

UNIDADE 2 - Inteligência Competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
UNIDADE 3 - Processos e sub-processos inerentes à Gestão do
Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
UNIDADE 4 - Metodologias para a implementação da Gestão do
Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
UNIDADE 5 - Gestão de Competências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Glossário* . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Sobre as professoras conteudistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 195
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gestão do

Conhecimento.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se de que sua caminhada, nesta disciplina, será

acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso, a “distância” fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou
para sua formação, pois na relação de aprendizagem, professores e
instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato; você tem

à disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como:
telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem,
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado, para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.

Palavras das professoras
Prezado(a) estudante,
A sociedade e as universidades estão vivenciando uma nova

etapa do pensamento educacional, e você está sendo convidado
a fazer parte dessa experiência na disciplina Gestão do
Conhecimento.
Você está assim, frente a dois grandes desafios. O primeiro,

por escolher o método de ensino não presencial, estando
aberto a práticas de ensino-aprendizagem com a utilização de
tecnologias de comunicação e informação na construção do
seu conhecimento. O segundo, por estar iniciando o estudo
do tema Gestão da Informação e do Conhecimento, o que irá
requerer de você uma certa abertura e flexibilidade.
Discutir a temática do conhecimento sempre foi algo que

despertou o interesse de pensadores, desde a Grécia Antiga.
Assim, o que a Gestão do Conhecimento traria de novo para
as organizações?
Essa nova disciplina procura desenvolver mecanismos que

auxiliem as organizações a gerenciar o conhecimento como
um ativo que promova o desenvolvimento e a competitividade
organizacional.
E temos observado que a Gestão da Informação e do

Conhecimento, como qualquer outra novidade, causa uma
certa resistência, que é logo dissipada quando os participantes
concluem que sempre fizeram algum tipo de Gestão do
Conhecimento, sem mesmo saber. Contudo, a gestão
sistemática do conhecimento organizacional ainda não está
consolidada, principalmente nas organizações brasileiras.

Sem dúvida, o debate conceitual sobre Gestão do Conhecimento
é de suma importância, pois uma interpretação simplista ou
distorcida pode acarretar em erros de sua implementação. A
correta compreensão do que vem a ser Gestão do Conhecimento
evita que o tema seja tratado como um modismo passageiro.
Assim, convidamos-o a conhecer os conceitos expostos neste

livro. Eles estão encadeados de maneira que você possa
desenvolver suas ideias sobre o tema. A forma de estruturação
do texto visa levá-lo à reflexão sobre o conteúdo e torná-
lo um adepto da Gestão do Conhecimento Organizacional
contribuindo, dessa forma, com o desenvolvimento das
organizações brasileiras.


Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de
ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

autoavaliação);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Gestão da informação e do conhecimento. Estruturas
organizacionais e estratégias para a gestão do conhecimento.
Inteligência competitiva: gestão de competências e gestão do
capital intelectual. Tecnologias da informação para a gestão do
conhecimento.

Objetivos
Geral:
Desenvolver nos participantes a consciência da importância da
informação e do conhecimento como suporte ao gerenciamento
das organizações competitivas.
Específicos:
Conhecer o ambiente no qual as organizações da era da
informação e do conhecimento estão inseridas.
Interpretar os principais conceitos da área da informação

e do conhecimento.
Correlacionar a gestão do conhecimento com a

Inteligência Competitiva.
Distinguir os processos e as metodologias de gestão do

conhecimento.
Analisar as diferentes dimensões organizacionais que

compõem a gestão do conhecimento.
Perceber as tendências da gestão do conhecimento

da informação em relação à gestão de pessoas e das
organizações.
Carga Horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.
12

Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Esses se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 5
Unidade 1 - Evolução e origem da Gestão do Conhecimento

Nesta unidade, você estudará o contexto atual das organizações,
a política, e a economia e socialmente imprevisíveis e como essas
mudanças afetam a dinâmica organizacional.
Estudará também a diferença entre dados, informações

e conhecimento e a hierarquia entre eles. A partir desse
entendimento, compreenderá a distinção entre Gestão da
Informação e a Gestão do Conhecimento. Compreenderá ainda
como as organizações podem obter vantagens competitivas a
partir da Gestão do Conhecimento resultando em adaptação
estratégica, melhorias e inovações.
Unidade 2 – Inteligência Competitiva

Nesta unidade você verá que a Inteligência Competitiva consiste
em buscar, de forma ética, sistemática e planejada, informações
do ambiente externo, que sejam relevantes à atividade estratégica.
Você estudará as funções da Inteligência Competitiva e os

benefícios propostos para as empresas que a implementam como,
por exemplo, informar sobre mudanças percebidas no ambiente;
identificar oportunidades e ameaças de mercado, perceber
os movimentos competitivos do mercado, possibilitando o
planejamento de estratégias competitivas com vistas a alavancar
o crescimento e viabilizar o gerenciamento das organizações,
agindo de forma pró-ativa, num contexto de incertezas e num
ambiente em constante mutação.
13

Estudará o sistema de IC, estruturado e planejado. Verá os

vários modelos propostos para o desenvolvimento desse processo.
Unidade 3 – Processos e sub-processos inerentes à Gestão do

Conhecimento
Nesta unidade, você estudará o processo de Gestão do
Conhecimento, que acontece por meio dos sub-processos
de aquisição, criação, compartilhamento, utilização e
armazenamento do conhecimento.
Nesta unidade, você complementará seu estudo sobre o processo

e os sub-processos de Gestão do Conhecimento.
Unidade 4 – Metodologias para a implementação da Gestão do

Conhecimento
Na presente unidade, você se dará conta da existência de diversos
estudos voltados ao gerenciamento das organizações na Era do
Conhecimento.
É importante ressaltar que toda e qualquer modelização sofre

a interferência do modelo mental de seu criador, e que existem
diversos caminhos para se desenvolver um modelo.
Neste momento, você receberá as informações que complementarão

seus estudos e terá condições de definir um modelo de gestão
baseado no conhecimento para sua empresa. Vá em frente!
Unidade 5 – Gestão de Competências

Nesta unidade, você conhecerá o contexto no qual emergiu a
discussão acerca das competências, a partir de duas grandes
correntes teóricas, uma americana e outra francesa, ambas com
foco no indivíduo.
14

Você verá, também, os vários conceitos de competências e perceber

sua amplitude e ainda conhecerá os processos que compõem um
modelo de implementação de gestão de competências.
Finalmente, fará a relação entre a Gestão de Competências e a

Gestão do Conhecimento.
Agenda de atividades/ Cronograma
Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura, da
realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação
com os seus colegas e tutor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

ao desenvolvimento da disciplina.
15

Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
16

1
unidade 1
Evolução e origem da Gestão do

Conhecimento
Objetivos de aprendizagem
Conhecer as características do ambiente no qual as
organizações da Era da Informação e do Conhecimento
estão inseridas.
Distinguir os principais conceitos da área da
informação e do conhecimento.
Distinguir a Gestão da Informação da Gestão do

Conhecimento.
Compreender o papel das informações e dos

conhecimentos para a atuação no cenário atual de
negócios.
Compreender o processo de tomada de decisões e o
uso da informação nesse processo.
Seções de estudo
Seção 1 A contextualização das organizações na Era da
Informação e do Conhecimento.
Seção 2 A diferença entre dado, informação e
conhecimento.
Seção 3 A relação entre a Gestão da Informação e a Gestão
do Conhecimento.
Seção 4 A importância estratégica do conhecimento para as
organizações.
Seção 5 Para compreender o processo decisório.

Para início de estudo

Caro(a) aluno(a) ,
Seja bem-vindo (a) à disciplina Gestão do Conhecimento! Este

campo de estudo é uma área relativamente nova na administração e
por isso ainda está sendo desenvolvida e está em constante evolução.
Pela sua atualidade e pela possibilidade de conferir vantagem

competitiva às organizações, é uma área que vem recebendo
muita atenção, tanto da academia quanto do setor empresarial.
Então, sugerimos que você também não perca mais tempo e

comece agora a conhecê-la um pouco mais.
Seção 1 – A contextualização das organizações na Era

da Informação e do Conhecimento
Você já percebeu que o cenário mundial vem sofrendo uma série
de transformações nos contextos político, econômico e social
em virtude das inúmeras mudanças ocorridas na última década,
principalmente as associadas ao processo de globalização?
Pois é, para que as organizações possam se preparar para

enfrentar essa nova realidade, é preciso, num primeiro momento,
compreender melhor o que está acontecendo.
O entendimento do funcionamento do mundo dos negócios,

em todos os seus aspectos, faz-se fundamental para a tomada
de decisões bem sucedidas. Os fatores ambientais como
forças competitivas, regulamentos, legislação e tendências
sócioeconômicas constituem um ponto de partida para decidir
como organizar e gerenciar os fatores internos da organização,
como recursos humanos, infraestrutura, estrutura organizacional
e definição de estratégias.
18

Sendo assim, para assegurar a sobrevivência nesse ambiente e

alcançar níveis de competitividade empresarial, é necessário uma
verdadeira revolução nos processos da organização, sejam eles
produtivos ou administrativos.
A empresa precisa estar preparada para absorver as mudanças e

acompanhar as tendências sociais, tecnológicas e econômicas do
ambiente no qual ela está inserida, de maneira rápida e dinâmica.
Segundo autores como Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler

(1993) e Drucker (1994), algumas das principais tendências e
transformações que podem ser identificadas no cenário mundial são:
crescimento: o crescimento demográfico nos países

em desenvolvimento representará 99% do crescimento
mundial total. Os países com maiores perspectivas
de crescimento econômico também são os países em
desenvolvimento, como resultado de um equilíbrio entre
a responsabilidade social (de empresas e instituições) e a
criatividade individual;
recursos e meio ambiente: há uma tendência a conservar

e racionalizar o uso dos recursos naturais, por meio de
uma conscientização e regulamentação mais inteligente.
Trata-se, não só de um apelo ecológico, mas de uma
preocupação com a qualidade de vida das pessoas hoje e,
principalmente, no futuro;
globalização: a abertura das fronteiras entre os países está

levando à formação de blocos e alianças estratégicas, para
melhor enfrentar a livre concorrência em escala global.
A realidade da globalização dos negócios pode ser resumida da

seguinte maneira: o comércio global (movimento de produtos e
serviços além das fronteiras) sextuplicou desde a Segunda Guerra
Mundial; o comércio mundial está crescendo em proporções maiores
do que a produção mundial; e os investimentos estrangeiros diretos
estão aumentando mais rápido do que o comércio mundial (OLIVER,
1999, p. 27). Algumas variáveis precisam ser analisadas para
compreender esse novo ambiente de negócios:
Unidade 1 19

tecnologia: a velocidade das inovações tecnológicas e

a evolução da tecnologia da informação acarretam uma
mudança nos processos produtivos, nos produtos oferecidos
e principalmente no perfil do trabalhador, exigindo níveis
mais altos de habilidades e uma formação multifuncional;
crescimento dos países asiáticos: a Ásia representa hoje

uma força que merece respeito. Torres (1997) sugere
que, em 2020, a Ásia será a região econômica mais forte
do mundo; o autor reflete que o século XXI pode ser o
século da Ásia;
customização em massa: o cliente continua sendo o foco

de atenção da indústria e dos serviços, mas com uma
preocupação também com a produtividade. Assim se tem
buscado o atendimento às necessidades dos clientes, porém
produzindo em massa, por meio da produção modular.
O objetivo, hoje, é oferecer uma grande variedade de
produtos sob medida, sem aumentar os custos. Isso
exige uma empresa flexível com capacidade de respostas
rápidas e grande adaptabilidade. Para isso é necessária a
disponibilidade de informações em tempo real, tecnologia
da informação, tecnologias de manufatura, trabalhadores
flexíveis e novos métodos gerenciais;
gestão empresarial: a flexibilidade requerida às empresas

exige uma mudança nos modelos de gestão, na estrutura
organizacional, no perfil dos colaboradores, na gestão de
pessoas e na infraestrutura de suporte;
conhecimento: há uma valorização dos ativos intangíveis

da empresa. Esta é, sem dúvida, a Era do Conhecimento
ou, como chamou Drucker (1994), a sociedade do
conhecimento. O conhecimento passa a ser a mola mestra
das empresas e o fator de diferenciação estratégica.
Hansen (1999) afirma que com o estabelecimento das

economias industrializadas, substituiu-se os recursos
naturais por valores intelectuais, levando as empresas a
examinarem o conhecimento básico dos seus negócios e
de que forma este conhecimento está sendo usado. Um
aspecto importante do conhecimento é o ganho de escala,
provocado exatamente pelo seu uso intenso, uma vez que
20

quanto mais se usa e se compartilha, mais ele cresce em

quantidade e qualidade. Toda vez que o conhecimento
é compartilhado, as pessoas agregam valor e também
dividem as experiências, fazendo com que a própria pessoa
doadora aprenda, mais ainda, ensinando e repassando
conhecimentos. Uma economia baseada na informação e
no conhecimento possui recursos ilimitados.
Essas tendências são melhor entendidas se você observar a Figura

1, que representa o momento presente como o auge da Era da
Informação rumo à Era do Conhecimento.
Figura 1.1 - A evolução tecnológica determinando a evolução da indústria e da sociedade
Fonte: Oliver, 1999, p. 16.
Observe que essas tendências, que foram apresentadas de

forma bastante resumida, representam um rompimento com os
paradigmas vigentes por tantos anos.
Você não acha que este contexto de mudanças

contínuas no mundo determina um turbulento meio
ambiente de negócios e exige uma contínua gestão de
mudanças dentro da empresa?
Unidade 1 21

Com todas essas mudanças e tendências fica fácil de entender

porque hoje, para sobreviver nesse ambiente em constante
transformação, é preciso reconceitualizar, ou seja, redefinir as
estruturas organizacionais. Isso significa imprimir uma maior
flexibilização e adaptabilidade nas empresas, fomentando o
desenvolvimento de pessoas criativas, inovadoras e capazes de
se adaptarem.
A competitividade e sobrevivência nesses mercados complexos e

dinâmicos, é, sem dúvida, diretamente proporcional ao saber das
organizações. Torna-se mais competitivo quem sabe mais, quem
sabe aprender, e quem aprende mais depressa. Nesse contexto
competitivo e instável, a Era da Informação e do Conhecimento
tornou-se uma poderosa influência no mercado de trabalho.
As Eras da Informação e do Conhecimento destacadas na Figura
1, por Oliver, são caracterizadas pelas fontes fundamentais de
riqueza serem o conhecimento e a informação e não mais os
recursos naturais ou mão de obra.
Stewart (1998), em seu livro Capital intelectual, já em seu prefácio,
define o que é esse capital intelectual, esse saber e conhecimento
que se tornou hoje mais importante que os ativos tangíveis, aos
quais as empresas se acostumaram. Segundo o autor:
(...) ao contrário dos ativos tangíveis, com os quais

empresários e contadores estão familiarizados –
propriedade, fábricas, equipamento, dinheiro –, o capital
intelectual é intangível. É o conhecimento da força de
trabalho: o treinamento e a intuição de uma equipe,(...) ou
o know-how de trabalhadores. (...) É a rede eletrônica que
transporta a informação na empresa à velocidade da luz,
permitindo reagir ao mercado mais rápido que seus rivais.
É a cooperação – o aprendizado compartilhado – entre
uma empresa e seus clientes que forja uma ligação entre
eles, trazendo com muita frequência, o cliente de volta.
Para ficar clara a diferença entre o paradigma industrial e o

paradigma do conhecimento, analise o Quadro 1.1 e perceba
como mudou a perspectiva das organizações nessas duas épocas
em relação a algumas dimensões.
22

Quadro 1.1 - Pressupostos do paradigma industrial e do conhecimento

Industrial Conhecimento
Geradores de custos ou
Pessoas Geradores de recursos
recursos
Base de poder dos gestores Hierarquia organizacional Conhecimento
Trabalhadores físicos versus Trabalhadores do
Luta de poder capitalistas conhecimento versus gestores
Informação Instrumento de controle Recurso da comunicação
Manifestação da produção Produtos tangíveis Estruturas intangíveis
Interativo pelas redes
Relacionamento com o cliente Unilateral pelos mercados pessoais
Conhecimento Um recurso entre outros O foco empresarial
Regidos pelos ativos
Valores do mercado acionário Regidos pelos ativos tangíveis intangíveis
Economia De redução de custos De aumento de lucros
Fonte: Adaptado de Sveiby,1998.
Você acha que essas novas tendências já atingiram o

Brasil?
Talvez você ache que esse cenário não atinge o mercado

brasileiro, mas isso não é verdade. Você sabia que há uma
iniciativa do governo brasileiro para preparar indivíduos e
organizações para a Era da Informação e do Conhecimento?
Embora isso ocorra a passos lentos, não podemos negar a
iniciativa existente.
No Brasil, as empresas também estão tendo que se mobilizar para

acompanhar essas mudanças e novas demandas. O Ministério
da Ciência e Tecnologia, em agosto de 1999, criou um grupo
de implantação do Programa Sociedade da Informação no
Brasil. Após uma etapa de estudos preliminares, o Programa foi
oficialmente lançado pela Presidência da República, em 15 de
novembro do mesmo ano (MCT, 2000).
Unidade 1 23

O interesse desse programa é preparar o Brasil para a Era da

Informação e do Conhecimento, reconhecendo que a crescente
velocidade e volume do fluxo de informações são de grande valor
e impacto, tanto no campo econômico como no campo social.
Parte considerável do desnível entre indivíduos,

organizações, regiões e países deve-se à desigualdade
de oportunidades relativas ao desenvolvimento da
capacidade de aprender e concretizar inovações. (...)
Trata-se também de formar indivíduos para “aprender
a aprender”, de modo a serem capazes de lidar
positivamente com a contínua e acelerada transformação
da base tecnológica (MCT, 2000, p. 38).
Acreditando que novas oportunidades surgem para quem

conseguir estruturar de maneira rápida e eficiente suas políticas
e iniciativas em direção à sociedade da informação e do
conhecimento, foi que o Governo brasileiro iniciou suas ações.
O resultado desse programa até agora é o Livro Verde, que
compila, de maneira provisória, aberta a discussões e sugestões,
uma proposta abrangente de todos os aspectos relevantes para a
sociedade da informação e do conhecimento no Brasil, chegando,
inclusive, a traçar propostas de ação concretas.
Se você tiver a oportunidade de analisar o conteúdo do

Livro Verde no site <www.socinfo.org.br/livro_verde/>
você perceberá que grande parte das discussões do
que foi feito em outros países e precisa ser feito no
Brasil gira em torno da internet.
A internet representa um grande marco na história da tecnologia,

abrindo a porta para o fluxo irrestrito de ideias e também, de
conhecimento. Mais do que qualquer outra tecnologia, ela é a
representação da globalização e da dinâmica do mundo atual.
Não podemos desconsiderar que a geração e o compartilhamento
da maior parte dos dados e informações hoje são feitos por meio
da internet. Mas, antes de continuar, você saberia dizer qual a
diferença entre dados e informações? E quanto ao conceito de
conhecimento, você saberia distingui-lo de informações?
24

Seção 2 – A diferença entre dado, informação e

conhecimento
Antes de continuar o estudo desta disciplina, é importante
considerar alguns conceitos básicos. Esses se confundem com
muita facilidade e como eles influenciam a nova realidade das
organizações é importante, inicialmente, que sejam esclarecidos.
Com muita frequência termos como dado, informação e
conhecimento são utilizados de maneira inadequada ou
apresentados como sinônimos. Para iniciar, o esclarecimento
de cada um dos termos analise primeiramente como eles são
definidos no dicionário da língua portuguesa:
“Dado é um elemento ou quantidade conhecida que serve

de base à resolução de um problema. Elemento ou base
para a formação de um juízo” (FERREIRA, 1999, p. 194).
“Informação são dados acerca de alguém ou de algo.

Conhecimento, participação” (FERREIRA, 1999, p. 361).
“Conhecimento: Informação, notícia, ciência. Prática da

vida, experiência. Discernimento, critério, apreciação. (...)”
(FERREIRA , 1999, p. 170).
Como você pôde observar, o autor utiliza os termos dados,

informação e conhecimento como sendo sinônimos. No entanto,
na Administração isso não é verdade, pois cada um desses termos
possui um significado único que imprime uma hierarquia entre eles.
Dado, informação e conhecimento são elementos fundamentais
para a comunicação e a tomada de decisão nas organizações,
mas seus significados não são tão evidentes. Eles formam um
sistema hierárquico de difícil delimitação. O que é um dado
para um indivíduo pode ser informação e/ou conhecimento para
outro. Davenport (1998), estudioso da Gestão do Conhecimento,
embora discorde da utilização de dados, informações e
conhecimento como sinônimos, coloca resistência em fazer essa
distinção por considerá-la nitidamente imprecisa.
Considerando a inter-relação e a difícil possibilidade de separar
nitidamente o que é dado, informação e conhecimento, e
consciente da importância desses conceitos para o processo de
Unidade 1 25

tomada de decisão e definição de estratégias organizacionais,

nesta seção é importante que você compreenda os seus
significados no escopo desta disciplina.
Davenport (1998) apresenta esses termos dentro de uma escala

hierárquica e de abrangência. Para o autor:
“Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos,

relativos a eventos” (p. 2).
Num contexto organizacional, dados são descritos apenas como

registros estruturados de transações.
“Informações são dados que fazem diferença” (p. 4).
Ou seja, informar é dar forma aos dados. Drucker (apud

DAVENPORT (op. cit. p. 2)) disse que “informações são dados
dotados de relevância e propósito”, isso sugere que dados, por si só, têm
pouca relevância e importância dentro do contexto organizacional.
Você pode perceber, então, que os dados por si só não são tão
importantes para as organizações, pois a matéria-prima para a
tomada de decisões, para a definição de novas estratégias, para as
inovações e melhorias organizacionais são as informações.
Sendo assim, a organização precisa aprender a transformar os

dados em informações, imprimindo-lhes de significado e de
importância. Ainda segundo Davenport, existem cinco maneiras
de transformar dados em informação, são elas:
contextualização: saber qual é a finalidade dos dados

coletados, inseri-los em um contexto;
categorização: conhecer as unidades de análise ou os

componentes essenciais dos dados, fazer uma classificação;
cálculo: alguns dados podem ser analisados matemática

ou estatisticamente, dessa forma, é importante utilizar
ferramentas para descrevê-los e explorá-los para poder
concluir algum significado;
26

correção: os erros são eliminados dos dados;
condensação: os dados podem ser resumidos para

uma forma mais concisa, fazer esquemas para mostrar
também a existência de relacionamento entre eles.
As informações, no entanto, possuem uma importância limitada

para as organizações, pois sem uso não apresentam nenhuma
relevância.
Hesselbein et al. (1997) reforçam que a informação, por si só,

não leva a organização a novas conquistas. É preciso usar as
informações para algo útil, para uma ação organizacional e então
teremos conhecimento.
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência

condensada, valores, informação contextual e insight
experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para avaliação e incorporação de novas experiências
e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente
dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma
estar embutido não só em documentos ou repositórios,
mas também em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).
O conhecimento pode então ser considerado como a informação

processada pelos indivíduos. O valor agregado à informação
depende dos conhecimentos anteriores desses indivíduos. Sendo
assim, adquirimos conhecimento por meio do uso da informação
nas nossas ações. Dessa forma, o conhecimento não pode ser
desvinculado do indivíduo, ele está estritamente relacionado
com a percepção dele, que codifica, decodifica, distorce e usa a
informação de acordo com suas características pessoais, ou seja,
de acordo com seus modelos mentais (ANGELONI, 2003).
O conceito de conhecimento possui um sentido mais

complexo que o de informação. “Conhecer é um
processo de compreender e internalizar as informações
recebidas, possivelmente combinando-as de forma a
gerar mais conhecimento” (Merton apud Gonçalves,
1995, p. 311).
Unidade 1 27

Considerando a inter-relação entre os três elementos, você pode

inferir que os dados por si só não significam conhecimento
útil para a tomada de decisão, constituindo-se apenas o início
do processo. O grande desafio dos tomadores de decisão é
o de transformar dados em informação e informação em
conhecimento, minimizando as interferências individuais nesse
processo de transformação.
Sendo assim, você deve ter entendido que o conhecimento é
resultado do potencial humano, com todas as suas nuances e
diversidades. O conhecimento implica experiências, valores,
criatividade e isso só existe nas e a partir das pessoas.
Você compreendeu por que o conhecimento tem recebido tanta
importância nessa última década?
Porque é o conhecimento das pessoas que as leva a

resolver problemas, tomar decisões, definir estratégias,
melhorar tarefas e processos, desenvolver coisas
inovadoras e criativas.
Dois outros autores, Nonaka e Takeuchi (1997), apresentam o

conhecimento como algo realmente intrínseco ao ser humano.
Para eles:
Conhecimento diz respeito a crenças e compromissos;

está relacionado à ação (tem finalidade); seu significado
é específico ao contexto, ou seja, é relacional.
Não adianta as organizações disponibilizarem dados e

informações, o importante é preparar as pessoas da organização
para transformarem dados em informações e informações em
conhecimento aplicável.
Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam, ainda, uma classificação

para o conhecimento desenvolvida por Polanyi (1983). Os
autores consideram que como o conhecimento é algo altamente
dependente das pessoas, não pode ser generalizado em sua
totalidade. Assim, eles dividem o conhecimento em duas
dimensões, são elas:
28

a) conhecimento explícito – algo formal e sistemático

que pode ser expresso em palavras ou números,
dessa forma, pode ser facilmente codificado,
comunicado e compartilhado por meio da linguagem
comum. Exemplos: fórmulas matemáticas, padrões,
procedimentos operacionais, manuais etc.;
b) conhecimento tácito – é algo pessoal, difícil de

formalizar, é baseado em experiências vividas, valores e
emoções. Sua natureza é subjetiva e intuitiva, possuindo
outras duas dimensões:
b1) dimensão técnica – capacidade informal,

habilidade. Ex: trabalho de um artesão;
b2) dimensão cognitiva – esquemas, modelos mentais,

crenças e percepções que de tão arraigadas são
tomadas como certas. Ex: como fazer um bolo.
Você consegue perceber que nossas ações e decisões

são reflexos de nossos conhecimentos tácitos e
explícitos? Por exemplo, que conhecimentos tácitos
e explícitos estão inseridos na ação de dirigir um
automóvel?
Temos todas as regras de trânsito para orientar o motorista

sobre o que é permitido ou proibido fazer (conhecimentos
explícitos), as regras de funcionamento do automóvel (dispostas
explicitamente no manual do carro) e a prática do motorista que
“sente” o carro e “ouve” o barulho do motor pedindo-lhe que
pise na embreagem, troque de marcha e pise no acelerador. Na
verdade, quanto mais experiência tem o motorista (conhecimento
tácito), menos ele pensa no que deve fazer enquanto dirige.
Agora você já deve estar entendendo as diferenças entre dado,

informação e conhecimento, mas para auxiliá-lo ainda mais a
dominar esses conceitos, observe com atenção o Quadro 1.2 :
Unidade 1 29

Quadro 1.2 - Conceitos de dado, informação e conhecimento.

São elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade.
Dado Eles constituem-se na matéria-prima da informação. Dados sem
qualidade levam a informações e decisões da mesma natureza.
é o dado trabalhado, contextualizado, dotado de relevância e
Informação propósito. Está inserida em uma rede de relações que lhe confere
significado e, portanto, utilidade.
O conhecimento é a informação com valor agregado, produzida com
a pretensão de validade universal, assimilada pelo indivíduo ou pela
Conhecimento organização e integrada ao seu saber anterior. Pode ser considerado
como as informações processadas pelos indivíduos. Adquirimos
conhecimentos por meio do uso da informação em nossas ações.
Observe também a Figura 1.2 para visualizar o que foi discutido

nessa seção e a hierarquia existente entre o dado, a informação e
o conhecimento.
Figura 1.2 - Hierarquia entre os termos
Fonte: Mendivil, 2003.
Agora que você já sabe a diferença entre dado,

informação e conhecimento, você acha que a Era na qual
vivemos deveria ser chamada de Era da Informação ou
do Conhecimento? Difícil dizer, não é mesmo?
30

O desejável é que fosse a Era do Conhecimento, no qual as

informações fossem efetivamente utilizadas para obter avanços
significativos nas diversas áreas, mas na prática sabemos que a
realidade é diferente. Temos muita informação, porém, ainda não
sabemos adquiri-las e utilizá-las em sua totalidade. Por isso, ouso
dizer que estamos sim na Era da Informação, mas caminhando
para a Era do Conhecimento!
Sendo assim, você percebe que Gestão da Informação e Gestão

do Conhecimento são coisas diferentes?
Seção 3 – A relação entre a Gestão da Informação e a

Enquanto a Gestão do Conhecimento busca alavancar as
habilidades e experiências das pessoas, a Gestão da Informação
preocupa-se com as informações, os sistemas de informação,
a tecnologia e os documentos que descrevem e entregam esse
conhecimento por toda e para toda a organização (TERRA;
ANGELONI, 2002).
Quadro 1.3 - Gestao da informaçao X Gestão do conhecimento

Gestão da Informação Gestão do Conhecimento
Os projetos de Gestão do Conhecimento

Os projetos de Gestão da Informação têm metas técnicas incluem análises das motivações e obstáculos
muito específicas, linhas de tempo, desenho de fluxo de para que os indivíduos venham aplicar seu
dados, e um estado final detalhado, estão normalmente conhecimento, compartilhar o que sabem e
preocupados com a integridade dos dados e com políticas fazer uso das informações e das tecnologias
e estratégias para distribuir a informação. disponíveis.
Ou seja, a Gestão da Informação é um suporte para a Gestão

do Conhecimento, enquanto a Gestão da Informação se
atém às tecnologias para gerir as informações, a Gestão do
Conhecimento se concentra nos processos mais voltados às
pessoas, como mostra a figura seguinte.
Unidade 1 31

Figura 1.3 - Gestão da informação X Gestão do conhecimento
Fonte: Mendivil, 2003.
Porém, não se está dizendo aqui que os conhecimentos são

mais importantes que as informações, pois como você já viu
anteriormente, não há conhecimento sem informações. Veja.
Informações X Conhecimento
As informações constituem-se em uma fonte de
conhecimento da empresa.
As informações auxiliam a empresa a ter conhecimento

sobre o que já foi feito no passado, o que está sendo feito
no presente e o que se pretende fazer no futuro.
O conjunto de informações estruturadas e organizadas

constitui um importante item do patrimônio da empresa.
Cada vez mais as empresas estão procurando sistematizar

seus conhecimentos a partir de informações organizadas.
32

O sistema de informação é o instrumento que o

administrador tem para conseguir as informações
organizadas na forma adequada para propiciar
conhecimento.
Nesse sentido, tanto as informações como os conhecimentos

organizacionais compõem o recurso estratégico essencial para o
sucesso da empresa em um ambiente de concorrência. Mas como
isso ocorre? De que forma a organização pode obter vantagem
competitiva a partir de informações e conhecimentos?
Seção 4 – A importância estratégica do conhecimento

para as organizações
Primeiramente, relembre no que consiste a estratégia e a
vantagem competitiva.
Henderson (1998) afirma que uma estratégia pode ser descrita
como a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e
ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.
Para qualquer empresa, a busca é um processo interativo e
contínuo que começa com o reconhecimento da própria identidade
organizacional: quem somos e o que temos neste momento.
As diferenças entre a empresa e seus concorrentes definem a
sua vantagem. Para obter uma vantagem ou um valor agregado
superior ao das empresas concorrentes, uma empresa precisa fazer
as coisas (produtos, serviços, processos etc.) de maneira diferente
delas no dia a dia.
Porter (1999) considera que a adequação estratégica entre muitas
atividades é fundamental não só para a vantagem competitiva,
mas também para a sustentabilidade dessa vantagem.
Assim, como a própria competição, a vantagem competitiva é

um alvo em constante movimento. Hamel e Prahalad (1990)
consideram que não é exagero afirmar que “a estratégia
competitiva é a arte de criar ou explorar as vantagens que são
mais convincentes, duráveis e mais difíceis de serem duplicadas”.
Unidade 1 33

Você percebe que o contexto atual de negócios

é extremamente dinâmico, o que requer das
organizações respostas mais rápidas e eficazes?
Para ter essa flexibilidade de modo a sobreviver nesse contexto

instável, é preciso dispor de informações que sirvam de base para
a geração de conhecimento. O conhecimento gerado deve resultar
em uma mudança organizacional.
“mudança organizacional é qualquer transformação de

natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica,
humana ou de qualquer outro componente capaz de
gerar impacto em partes ou no conjunto da organização”
(WOOD, 1995, p. 292). As mudanças organizacionais têm
o objetivo de melhorar o desempenho da organização em
qualquer uma de suas dimensões;
a mundança, por sua vez, pode tomar duas formas:

adaptação estratégica ou inovação;
adaptação estratégica refere-se ao processo no qual a

organização vai respondendo às mudanças do ambiente
externo, de forma a adaptar-se e continuar competitiva;
a inovação representa uma situação nova, nunca

experimentada anteriormente, ou pelo menos nova
para uma organização em particular. Toda inovação
pressupõe mudança, mas nem toda mudança resulta em
uma inovação, pois mudanças podem ser baseadas em
experiências passadas.
Independente da forma como o conhecimento venha a ser

utilizado, o importante é que o resultado possa conferir à
organização uma vantagem competitiva perante seus competidores.
Um dos principais papéis da informação é apoiar o processo

decisório, momento no qual é possível transformar as
informações em conhecimento por meio de adequação e
realinhamento das estratégias da organização.
Para entender a importância das informações no processo
decisório, é preciso conhecer melhor como ele ocorre. Para isso
leia a próxima seção.
34

Seção 5 – Para compreender o processo decisório

A tomada de decisão em uma organização, independente de
setor ou porte, é um processo muito importante e delicado,
pois o futuro da organização depende das ações tomadas no
presente. Por isso, o processo de tomada de decisão não pode ser
algo aleatório, impensado, simplesmente intuitivo. Ao processo
intuitivo de tomada de decisão deve ser agregada uma análise
criteriosa das informações disponíveis.
Considera-se que além dos elementos dado, informação e

conhecimento, acrescenta-se ainda como elementos importantes
para o processo decisório a comunicação e a tecnologia.
Você deve estar se perguntando como a comunicação

pode intervir na tomada de decisão.
A comunicação, segundo Lago (2001), Pereira e Fonseca (1997)

e Davenport (1998), (apud ANGELONI (2003)), é fundamental
para amenizar distorções na transformação de dados em
informação e de informação em conhecimento pois:
existem diferenças entre o que queremos dizer e o que

realmente dizemos, entre o que dizemos e o que os
outros ouvem, entre o que ouvem e o que entendem,
entre o que entendem e lembram, e entre o que lembram
e retransmitem;
as pessoas só escutam aquilo que querem e como querem,

de acordo com suas próprias experiências, paradigmas e
pré-julgamentos;
existem informações que os indivíduos não percebem

e não veem, informações que veem e não ligam,
informações que veem e não entendem ou não
decodificam, informações que veem e usam, que
procuram e outras que adivinham;
nosso estado de espírito e humor pode afetar a maneira

como lidamos com a informação;
Unidade 1 35

as abordagens informacionais normalmente privilegiam

os atributos racionais, sequenciais e analíticos da
informação e de seu gerenciamento, em detrimento a
outros igualmente importantes, senão mais, como os
relacionados às abordagens intuitivas e não lineares.
Nesta mesma direção, Pereira e Fonseca (1997, p. 226) salientam que:
(...) a apreensão da informação é uma função cognitiva

superior que se processa no âmbito da linguagem. Sempre
que quisermos apreender mais informações do contexto
em que estamos inseridos, temos que ampliar as nossas
habilidades perceptivas, porque o nosso modo de viver
nos induz a um estreitamento perceptivo e a uma visão de
mundo restrita e fragmentada e que as necessidades das
pessoas em relação à informação mudam constantemente
porque a percepção além de ser individual é contingente.
Sendo assim, o decisor deve ter a consciência de que o

maior desafio não é o de obter os dados, as informações e os
conhecimentos, mas sim a aceitação de que no processo de
codificação/decodificação as distorções ocorrem e que existem
formas para amenizá-las.
Podemos exemplificar a interferência das pessoas na codificação,

decodificação e distorção na transformação do dado em informação
e da informação em conhecimento, com o seguinte exemplo.
Diferentes pessoas frente a um mesmo fato tendem a

interpretá-lo de acordo com seus modelos mentais, que os
levam a percebê-lo de forma diferente: um carro BMW, último
tipo, conversível, zero quilômetro, totalmente destruído em um
acidente no qual o motorista bateu em uma árvore centenária
derrubando-a, pode ser codificado, decodificado e distorcido das
seguintes maneiras. Algumas pessoas serão levadas a decodificar
as informações baseadas em seus valores materiais: logo um
carro tão caro! Será que ele está segurado? Enquanto que outras
pessoas com valores humanos mais aguçados terão seu foco
no ser humano: será que o acidente resultou em feridos? Outras
pessoas com interesses ecológicos ainda terão suas atenções
voltadas ao destino da árvore centenária: logo nessa árvore! Não
poderia ter sido em uma outra BMW? (ANGELONI, 2003).
36

Estar consciente dessas e de muitas outras interferências no

processo de tomada de decisões consiste no primeiro passo para
amenizá-las.
No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis

dados, informações e conhecimentos, mas esses normalmente
estão dispersos, fragmentados e armazenados na cabeça dos
indivíduos e assim sofrem interferência de seus modelos mentais.
Nesse momento, o processo comunicacional e o trabalho em
equipe desempenham papéis relevantes para resolver algumas das
dificuldades essenciais no processo de tomada de decisão.
Pelo processo de comunicação, pode-se buscar o consenso que

permitirá prever a adequação dos planos individuais de ação em
função do convencimento, e não da imposição ou manipulação.
Pelo trabalho em equipe pode-se conseguir obter o maior número
de informações e perspectivas de análise distintas, sendo validada
a proposta mais convincente no confronto argumentativo dos
demais (GUTIERREZ , 1999).
Sendo assim, é fundamental investir na melhoria da comunicação

e no envolvimento das pessoas na tomada de decisão, para
garantir a qualidade das decisões tomadas.
As pessoas passam então a contribuir no campo das decisões

“quando conseguem, no processo do diálogo, colocar-se no lugar
do outro e perceber, a partir desta nova perspectiva, suas razões
e interesses” (Piaget apud Gutierrez, 1999, p. 41),
tornando-se fundamental destacar a importância da maturidade
como elemento essencial na comunicação organizacional para a
tomada de decisão.
A decisão é considerada como um sistema linguístico,

um processo essencialmente coletivo, no qual impera a
multiracionalidade, caracterizada pela interferência das
diferenças individuais na coleta e interpretação da informação,
impossibilitando a existência de uma única decisão: a correta.
Mas se não existe uma única alternativa para

uma determinada situação de decisão, onde fica
a racionalidade? Como diminuir as interferências
individuais no processo decisório?
Unidade 1 37

A tomada de decisão nas organizações vai exigir cada vez mais

trabalhos em equipe e maior participação das pessoas. O trabalho
em equipe coloca em evidência os procedimentos de diálogo e é
baseado na ideia de que em uma organização a comunicação deve
ser estimulada visando ao estabelecimento de um pensamento
comum (ANGELONI, 1992).
O estabelecimento de um pensamento comum consiste em

considerar o ponto de vista de cada um, para que as decisões
tomadas nas organizações tenham um nível de qualidade
superior. O processo decisório passa então do nível individual
para o nível de equipe.
Considerando que nenhuma pessoa detém todas as informações

e conhecimentos organizacionais, e que nem sempre essas
informações e conhecimentos estão explicitados e disponíveis,
fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a
tomada de decisão em equipe é uma forma a ser utilizada para
superar as barreiras das informações e conhecimentos parciais.
Quando falamos em tomada de decisões e principalmente de

tomada de decisão em equipe, não podemos deixar de considerar
também o papel que exerce a tecnologia.
A tecnologia exerce um papel essencial tanto na comunicação
e no armazenamento dos dados, das informações e dos
conhecimentos como na integração dos tomadores de decisão.
Exerce também um enorme potencial para o compartilhamento
do conhecimento. De qualquer parte do mundo, o tomador de
decisão pode acessar a experiência passada de outras pessoas e
aprender com elas (JOHNSON, 1997).
A troca de informações e de conhecimentos, sua

qualidade e rapidez estão no coração do sucesso
das organizações. Quanto maior a capacidade das
tecnologias da informação e da comunicação, maior a
capacidade de inter-relacionamentos e a capacidade
de aprender e lucrar com o compartilhamento da
informação e do conhecimento.
38

Ao mesmo tempo em que as tecnologias conduzem a um

aumento da capacidade de compartilhamento da informação e
do conhecimento, elas possibilitam também o aumento de suas
quantidades disponíveis, que é, antes de tudo, um aumento de
dados brutos, dos quais apenas uma parte se transforma em
informações potenciais, o que significa que apenas um pequeno
número de dados se transformarão em informações ou em
conhecimento (LUSSATO, 1991).
Os autores Hesselbein et al. (1997) lembram que o aumento do
número de informações disponíveis não leva, necessariamente, a
melhores decisões. Deve-se observar que, assim como a ausência
de informações é prejudicial ao processo de tomada de decisão, o
excesso também é um fator complicador.
A diversidade e a complexidade das informações requerem da
organização, e mais precisamente de seus recursos humanos,
potencial e esforços ainda maiores para acertarem em seu uso.
A Figura 1.4 apresenta como todos esses elementos se relacionam
no processo de decisão, mostrando a necessidade de integração e
articulação entre eles.
Figura 1.4 - Elementos intervenientes na tomada de decisão
Fonte: Angeloni, 2003.
Considerando o dado, como a matéria-prima da informação e a

informação, por sua vez, como a matéria-prima do conhecimento,
de nada adiantaria a organização dispor de dados, informações e
conhecimentos, se persistir na cultura de que dados, informações
e conhecimentos constituem-se em poder.
Unidade 1 39

As informações e os conhecimentos devem circular, interna e

externamente na organização, por meio de um eficiente sistema
de comunicação, envolvendo a instalação de uma infraestrutura
tecnológica adequada. Só assim a organização poderá dispor de
dados, informações e conhecimentos de qualidade e em tempo
hábil para dar suporte à tomada de decisão.
Não existe uma fórmula perfeita para a tomada de

decisões corretas na empresa. Na organização tradicional,
as decisões são tomadas por uma elite decisória que se
perpetua no poder através de um amplo processo de
alianças, provocando distanciamento dos macrobjetivos
e perda de informação. A gestão comunicativa, por sua
vez, fundamenta-se na ação comunicativa que consiste
na formação discursiva da vontade, pelo debate entre
subjetividades intactas, em condições próximas do ideal.
Um elemento essencial para este processo de tomada de
decisões é a expectativa de um comportamento individual
maduro, tanto social quanto moral. O resultado é um
confronto entre a complexidade evitável e inevitável
dos modelos tradicional e comunicativo de gestão
(GUTIERREZ, 1999, p. 33).
E então, agora que você leu toda a Unidade 1, que tal refletir um
pouco mais sobre os temas abordados, respondendo às questões
propostas a seguir?
Síntese
Nesta unidade, você estudou como o contexto atual das

organizações está imprevisível, no qual nos deparamos com
mudanças políticas, econômicas e sociais e como essas mudanças
estão afetando a dinâmica organizacional.
Nesse contexto, você pôde compreender como os dados,

as informações e sobretudo o conhecimento tornaram-se
importantes para o alinhamento das estratégias organizacionais.
Você estudou também a diferença entre dados, informações e
conhecimento e a hierarquia entre eles.
40

A partir desse entendimento, você pôde compreender a distinção

entre Gestão da Informação, mais voltada para as tecnologias,
desenho do fluxo de dados e políticas de distribuição da
informação e a Gestão do Conhecimento, mais voltada à gestão
de pessoas e de suas competências.
Pôde compreender ainda como as organizações podem obter

vantagens competitivas a partir da Gestão do Conhecimento,
resultando em adaptação estratégica, melhorias e inovações.
E, finalmente, você verificou que as organizações, atualmente,

precisam criar conhecimento a partir de dados e informações
obtidas dentro ou fora da própria organização, para que possa
adaptar-se, e se sobressair frente às contingências, tomando
decisões rapidamente e com qualidade.
Atividades de autoavaliação
Efetue as atividades de autoavaliação e, a seguir, acompanhe as respostas
e comentários a respeito. Lembre-se de que as atividades de autoavaliação
objetivam ajudá-lo a desenvolver com autonomia a sua aprendizagem.
Para você ter sucesso, primeiro responda com obstinação todas as
questões sugeridas e somente ao final verifique as suas respostas com as
respostas e comentários do professor, presentes ao final deste livro.
Após a leitura criteriosa da unidade, leia os enunciados e responda às
seguintes questões:
1. Pesquise em sites de notícias na internet e identifique aspectos do

ambiente que justifiquem a importância do conhecimento no contexto
atual e preencha o quadro a seguir:
Justificativa da importância
Site Notícia/data Aspecto identificado do conhecimento
Unidade 1 41

2. Entre no site: <www.socinfo.org.br> e analise os objetivos do Programa

Sociedade da Informação. A seguir, apresente quais são os principais
objetivos.
3. Utilizando o contexto de uma organização, identifique um exemplo de

dado, de informação e de conhecimento.
4. Diferencie, com suas palavras, Gestão da Informação e do Conhecimento.
42

5. Exemplifique como uma organização pode obter vantagem

competitiva a partir de informações e conhecimentos.
6. Na atualidade tão importante quanto tomar decisões acertadas é

preciso tomá-las rapidamente. Nesse sentido, por que é tão importante
tomar decisões em grupo?
7. Se as informações são tão importantes para o processo de tomada

de decisão, por que o aumento de informações disponíveis pode
prejudicar o processo de tomada de decisão?
8. Acesse o site da SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do

Conhecimento e identifique empresas que já estejam comprometidas
com essa nova realidade. Escreva, a seguir, quais são elas.
Unidade 1 43

Saiba mais
HANSEN, M. T.; Nobria , N.; Tierney , T. Qual é a sua

estratégia para gerenciar o conhecimento? Harvard Business
Review - HBR - março/abril/99.
OLIVER, R. W. Como serão as coisas no futuro. São Paulo:

Negócio, 1999.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem

competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
44

2
unidade 2
Inteligência Competitiva
Saber o que é Inteligência Competitiva (IC).
Compreender o contexto em que a Inteligência

Competitiva surgiu.
Entender a importância do gerenciamento estratégico
das informações.
Conhecer alguns modelos de Inteligência Competitiva.
Identificar as principais fontes de informações.
Conhecer algumas técnicas utilizadas para o

monitoramento de informações.
Seções de estudo
Seção 1 O que é Inteligência Competitiva (IC)?
Seção 2 O surgimento da Inteligência Competitiva.
Seção 3 Para que serve a Inteligência Competitiva?
Seção 4 Alguns modelos de Inteligência Competitiva.
Seção 5 Como obter informações confiáveis e relevantes

para a organização?
Seção 6 Monitoramento do ambiente.
Seção 7 Algumas técnicas para o monitoramento do

ambiente.


Você acompanhou na unidade anterior que as informações e os
conhecimentos passaram a ser considerados recursos estratégicos,
principalmente para o processo de tomada de decisão.
Agora você irá estudar como as informações são identificadas,

selecionadas e incorporadas nas estratégias da organização por
meio da Inteligência Competitiva. Então, comece agora seu
estudo para saber como esse processo é realizado.
Seção 1 – O que é Inteligência Competitiva (IC)?

Primeiramente, é interessante esclarecer o que é inteligência.
Na unidade anterior, você viu o que são dados, informações e
conhecimentos, agora você precisa saber o que é inteligência.
Inteligência pode ser entendida como conhecimentos com

potencial para serem usados para obter vantagem competitiva.
Mas, o que é vantagem competitiva?
O conceito clássico de vantagem competitiva desenvolvido por Porter

(1989, p. 2) é o “ valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa”.
O desenvolvimento da Inteligência Competitiva partiu da premissa

que ao conhecer melhor o ambiente, a organização poderia
incrementar seu diferencial competitivo em relação às demais
organizações.
Nesse contexto, surgiu a Inteligência Competitiva (IC), com o

objetivo de analisar, a partir de informações obtidas, potenciais
oportunidades e ameaças do mercado e suprir as organizações
de informações que devem ser utilizadas de forma inteligente,
visando à obtenção de vantagem competitiva.
46

Mas, qual é o conceito de Inteligência Competitiva?
O uso do termo Inteligência Competitiva algumas vezes suscita

confusões. Algumas organizações acreditam que IC representa
a forma atual de se fazer espionagem industrial, roubo de
informações comerciais ou violação de patentes. No entanto,
a Inteligência Competitiva não pode ser confundida com
essas práticas ilegais, pois é orientada por éticas profissionais e
organizacionais, as quais impedem o uso de meios ilegais para
obter a informação.
Veja como os autores têm conceituado IC no quadro a seguir:
Quadro 2.1 - Conceitos de inteligência competitiva. Você percebeu que todas as definições
apresentadas convergem para a função de monitoramento estratégico do ambiente externo?
Conceito Autor
O processo da IC é realizado por meio da coleta ética e do uso da informação pública e disponível sobre
tendências, eventos e atores no ambiente externo da organização, de forma sistematizada para ser Coelho et al. (2001)
utilizada dentro da análise de cada organização.
A Inteligência Competitiva pode ser vista como a seleção, coleção, interpretação e distribuição da Combs; Moorhead
informação publicamente segura, que possui importância estratégica. (1993)
A Inteligência Competitiva pode ser definida como o monitoramento deliberado e coordenado dos
competidores, objetivando conhecer o que a concorrência vai fazer, referencialmente, antes que eles Johnson (2004)
façam.
A Inteligência Competitiva é um processo institucional sistemático para garimpar e analisar
informação sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em Kahaner (1996)
geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas.
A Inteligência Competitiva pode ser considerada uma parte significativa da gestão estratégica da
organização, por meio de informação que permita aos tomadores de decisão se anteciparem sobre acobiak (1996)
tendências dos mercados e posição dos concorrentes.
A Inteligência Competitiva pode ser descrita como o processo organizacional de coleta e análise
sistemática da informação sobre o ambiente externo, que por sua vez é disseminada como inteligência Herring (1997)
aos usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens
competitivas.
Unidade 2 47

Conceito Autor
A Inteligência Competitiva ou a vigília estratégica é o processo informacional através do qual a

organização realiza a escuta “antecipativa” dos “sinais fracos” do seu ambiente sócioeconômico, com o Lesca et al. (1996)
objetivo criativo de descobrir oportunidades e de reduzir os riscos ligados à incerteza.
A Inteligência Competitiva é um processo analítico que envolve informações sobre todas as

organizações e eventos do meio externo que são importantes à organização, causando algum tipo de Tyson (1998)
impacto. A inteligência está em transformar informações dispersas em conhecimento estratégico para
a organização.
Isso significa buscar de forma ética, sistemática e planejada,

informações do ambiente externo que sejam relevantes à
atividade estratégica.
Mas a IC não monitora as informações de forma aleatória, os
sistemas de Inteligência Competitiva devem estar atentos às
necessidades dos tomadores de decisão, visando a agregar valor às
informações, para que tenham utilidade na gestão estratégica das
organizações.
A Inteligência Competitiva consiste em analisar tão bem a
informação que ela possa servir de base para o processo de tomada
de decisão por meio de um processo sistemático para criação de
conhecimento estratégico a partir de dados e informações.
Seção 2 – O surgimento da Inteligência Competitiva

A IC tem sido alvo de estudos recentes, porém, o monitoramento
do ambiente não é uma prática nova. Moresi in Tarapanoff
(2001) destaca que William Dill em 1958 foi um dos primeiros
pesquisadores a estudar o ambiente externo como fonte de
informações.
O início registrado da IC ocorreu após o término da Guerra Fria,
no fim dos anos 80 e início da década de 90. Gomes e Braga
(2004, p. 103) destacam que “os espiões ficaram desempregados
e perceberam que utilizar suas habilidades de coletar e tratar
informação, agora de forma ética e legal, daria às organizações
uma forte vantagem competitiva”.
48

É importante ressaltar que o contexto imposto atualmente às

organizações é o da sociedade da informação e do conhecimento,
que faz emergir um foco voltado para o aprendizado, para a
competitividade e para a inovação, cujos recursos principais são
informações e conhecimentos.
Embora a prática de monitorar o ambiente externo não seja
recente, o que é novo é a forma sistemática e planejada de como
esse processo vem sendo realizado.
Tyson (1998) enfatiza o foco de um sistema de Inteligência
Competitiva vinculado ao planejamento estratégico ou à gestão
estratégica, não como uma atividade periódica, mas contínua,
que os executivos possam tomar decisões estratégicas e táticas
diariamente, semanalmente ou mensalmente, conforme a
dinâmica e a necessidade da organização.
Você acha que a Inteligência Competitiva já está

presente nas organizações brasileiras?
No Brasil já existem iniciativas no setor público (como no

Instituto Nacional de Tecnologia; Centro de Referência em
Inteligência Empresarial da Coppe/UFRJ), e também no setor
privado (como na Shell, XEROX, Renault e Unisul).
Um dos aspectos que mais tem sido discutido no âmbito da IC é
o limite ético da busca de informações. É comum ainda algumas
pessoas dizerem que a atividade de IC é simplesmente a antiga
espionagem industrial, porém com nova maquiagem.
Você deve estar se questionando como é possível

assegurar a ética na Inteligência Competitiva?
Atualmente, a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência

Competitiva (Abraic – <http://www.abraic.org.br>) tem como um
de seus principais objetivos nortear as atividades dos profissionais
de IC. Para tal, desenvolveram dois instrumentos para orientação
dos profissionais: o código de ética e o código de conduta.
Código de ética – fornece valores a serem seguidos pelos

profissionais a partir das normas e leis brasileiras.
Unidade 2 49

Código de conduta – atua como complemento ao

código de ética. Esse instrumento visa a reger de forma
disciplinar o cumprimento do código de ética.
Mas será que o papel da Inteligência Competitiva se resume à

coleta de informações?
Seção 3 – Para que serve a Inteligência Competitiva?

Nesse contexto tão dinâmico não basta ser rápido para se
adaptar às mudanças, é necessário ser preciso e confiável em suas
respostas a partir de um monitoramento eficiente do meio.
Não basta coletar os dados, pois mesmo para realizar a coleta é
preciso compreender as estratégias e as ações dos competidores.
O que resulta efetivamente num elemento de diferenciação
é a análise de toda a informação coletada, transformando-a
em inteligência, de modo que a organização possa usá-la
adequadamente.
Segundo Gomes e Braga (2004, p. 41):
A utilização de Sistemas de Inteligência Competitiva

em organizações, sejam elas de pequeno, médio ou
grande porte, tem os seguintes propósitos, dentre
outros: antecipar mudanças no ambiente de negócios;
descobrir concorrentes novos ou potenciais; antecipar
as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre
mudanças políticas, regulatórias ou legislativas que
possam afetar seu negócio.
50

A IC considera eventos futuros e não somente relatórios para

justificar as decisões tomadas no passado. Miller (2002) afirma
que uma das funções da IC é prever o futuro.
A IC faz com que a organização mantenha o foco no ambiente

externo, ou seja, no movimento de todos os seus atores (clientes,
concorrentes, fornecedores, governo etc.) e nas variáveis que
podem afetar o negócio da organização (sociais, econômicas,
legais, políticas etc.), conforme mostrado na Figura 2.1.
Figura 2.1 - O ambiente externo de uma organização
Fonte: Tarapanoff, 2001, p. 68.
Porém, a simples observação do ambiente externo não satisfaz as

necessidades estratégicas da organização, o mais importante é a
análise das informações coletadas e seu uso para o processo de
tomada de decisão.
Como você já estudou na Unidade 1, a atividade principal de
qualquer gestor, independente de seu nível hierárquico, é a
tomada de decisões. Nesses momentos, o gestor precisa mostrar
sua capacidade de decidir e gerar bons resultados, no entanto,
como você já estudou, a tomada de decisão é um processo
complexo, que exige reflexão, investigação e análise. Para auxiliar
esse processo, entra em ação a IC.
Entre suas principais metas destacam-se: detectar ameaças
competitivas, eliminar ou minimizar surpresas, acrescentar
vantagem competitiva minimizando o tempo de reação e
Unidade 2 51

encontrar novas oportunidades. Para alcançar essas metas, o

gestor precisa montar o quebra-cabeças de informações em busca
de uma melhor utilização estratégica para as organizações.
Miller (2002) aponta três fatores fundamentais que precisam ser
observados para o sucesso da implementação da função inteligência,
independente do porte ou pretensões da empresa. São eles:
1. fatores culturais da organização, como ambiente propício
ao compartilhamento de informações, capacidade de
adaptação às mudanças e disposição de mudar processos
organizacionais para atender às necessidades impostas
pelo ambiente;
2. fatores estruturais como facilidade de interação entre

os membros da organização, proximidade e acesso aos
tomadores de decisão;
3. fatores comportamentais como mecanismos de punição

e recompensa para incentivar e sustentar a coleta e o
compartilhamento da informação.
O papel da inteligência não é apenas identificar a informação

relevante, mas tratá-la para que ela possa servir ao decisor.
Miller (2002, p. 158) destaca as principais funções da IC:
alertar com a devida antecipação para o surgimento de

oportunidades e ameaças;
subsidiar o processo de tomada de decisão;
avaliar e monitorar concorrentes, setores de negócios e

tendências sociológicas e políticas;
subsidiar o planejamento estratégico e a estratégia do
processo.
Como você pôde acompanhar anteriormente, o

número de informações disponíveis às organizações
tem crescido significativamente. Você acredita que
todas as informações possuem a mesma importância
para qualquer organização?
52

Na verdade, as informações podem ser valiosas para determinada

empresa, e podem ser desprezadas por outras em virtude da
análise realizada sobre elas na utilização do processo de decisão.
Como você já aprendeu, a informação é meramente o ponto
de partida do processo decisório, e não o fim. Enquanto que a
qualidade da informação é importante, o que se faz com ela –
como é analisada e como é utilizada – é muito mais importante.
O desenvolvimento dos sistemas de Inteligência Competitiva e a
supra importância dada à capacidade estratégica do monitoramento
de informações são traduzidos por vários modelos que propõem
diferentes etapas para a realização desse processo.
Seção 4 – Alguns modelos de Inteligência Competitiva

Entre os modelos apresentados na literatura, destaca-se o de
Palop e Vicente (apud CARVALHO, 2000), no qual o processo
de IC está estruturado em quatro etapas, conforme a Figura 2.2.
Figura 2.2 - Atividade de processo de inteligência
Fonte: Carvalho, 2000.
A primeira etapa consiste no que o autor denomina de scanning

ou escrutamento, cuja função é observar e acompanhar um
grande número de fontes de informações, visando a detectar
acontecimentos que possam influenciar a organização.
Unidade 2 53

A segunda etapa é chamada de monitoring ou vigilância, na qual

pretende-se focalizar e acompanhar acontecimentos específicos
com maior profundidade que a etapa anterior.
A etapa de search ou investigação busca identificar o impacto dos

acontecimentos garimpados como oportunidades ou ameaças à
organização.
Por fim, ocorre a difusão, cujo objetivo é apontar os caminhos

para comunicar os resultados, visando a ações específicas.
Outro modelo de Inteligência Competitiva bastante conhecido

é o proposto por McDonald, Richardson (1997, apud
CARVALHO, 2000), denominado pelos autores de inteligência
tecnológica e também apresenta a sistematização da Inteligência
Competitiva em quatro etapas, conforme a Figura 2.3.
Figura 2.3 - Visão geral do processo de inteligência tecnológica
Fonte: Carvalho, 2000.
54

Segundo essa proposta, a Inteligência Competitiva parte de

necessidades previamente definidas. Para atender a essa demanda,
buscam-se dados que respondam aos anseios da organização.
Porém, não bastam ter dados, é preciso que eles sejam

trabalhados para transformarem-se em informações valiosas
dentro de determinado contexto vivido pela organização.
Nesse sentido, a análise dos dados e a transformação

em informação é uma etapa essencial, e abre margem à
transformação dessas informações em conhecimento para a
organização e, em decorrência, em ação.
Seguindo o modelo, após as informações obtidas, ter-se-á a

inteligência desenvolvida e por fim a decisão tomada.
Outro modelo de IC interessante é o ciclo (modelo) da Fuld

& Company (2000), criado para avaliar vários softwares de
Inteligência Competitiva disponíveis no mercado e é composto
por cinco fases: planejamento e direção; informações publicadas,
coleção de fontes primárias, análise e produção, distribuição e
informação, conforme a Figura 2.4.
Figura 2.4 - Ciclo de inteligência competitiva
Fonte: Fuld & Company, 2000.
O primeiro passo proposto é o planejamento e a direção. Nesse

passo é necessário identificar perguntas e decisões que encaminham
a fase de garimpar informações, o que requer foco. Frequentemente,
Unidade 2 55

essa fase é realizada de maneira apressada, mas segundo os autores

ela é tão crucial quanto a análise das informações.
O passo seguinte é a coleta de informações publicadas, que

consiste na procura em uma gama extensiva de fontes, que vão
do Governo ao arquivamento de artigos de jornais e anúncios
e panfletos de vendas, muitos dos quais não estão disponíveis
on-line. Esta procura requer habilidade, desde a escolha da
tecnologia até a identificação das informações relevantes.
Na sequência está a coleção de fontes primárias, que consiste

em juntar às fontes publicadas de informações, as informações
das pessoas que devem ser qualificadas para o uso na análise da
Inteligência Competitiva.
De posse das informações, o passo seguinte é o que os autores

denominam de “gerador de inteligência”, no qual as informações
são transformadas em avaliação significante, que resultam em
implicações e possíveis resultados à organização.
A análise difere da sumarização ou síntese de informações,

pois emite julgamentos e conclusões, produtos de um grupo de
especialistas analisando as informações obtidas nos demais passos
do processo. O passo final é divulgar e informar, que consiste
na entrega da inteligência crítica de uma maneira coerente e
convincente para ser incorporado ao processo de tomada de
decisão, considerado o cliente da inteligência.
Segundo os autores, o fundamental aqui é o convencimento, isto

é, por trás de toda a entrega de inteligência está a habilidade
para convencer o decisor que determinada conclusão ou posição
estratégica é correta e utilizável.
Analisados alguns modelos teóricos de sistematização de

Inteligência Competitiva, veja a seguir um modelo de cinco fases
integradas à tecnologia, proposto por Angeloni et al. (2001),
conforme Figura 2.5.
O modelo proposto visa sistematizar suas principais fases e

integrá-las às tecnologias pertinentes.
56

Embora para cada fase do modelo sejam apresentadas tecnologias

que darão suporte à realização de cada uma delas, não há por
parte dos autores a intenção de privilegiar com este enfoque a
tecnologia, pois as pessoas são e continuarão sendo o elemento
primordial para o sucesso de qualquer processo a ser implantado
nas organizações.
Figura 2.5 - Modelo de inteligência competitiva de cinco fases
Fonte: Angeloni et al., 2001.
Cada uma das fases do modelo de Inteligência Competitiva de

cinco fases proposto por Angeloni et al. (2001) será apresentada a
seguir, acompanhadas das tecnologias correlatas.
Primeira fase: a definição dos objetivos da Inteligência

Competitiva
A primeira fase refere-se à
definição dos objetivos da
Inteligência Competitiva,
os quais são informar sobre
mudanças no ambiente;
identificar oportunidades e
ameaças de mercado, com vistas a alavancar o crescimento;
perceber os movimentos competitivos do mercado, possibilitando
o planejamento de estratégias competitivas; viabilizar o
Unidade 2 57

gerenciamento das organizações, agindo de forma pró-ativa, num

contexto de incertezas e num ambiente em constante mutação.
Nessa fase, os autores ressaltam a importância de se determinar
onde começa e onde termina esse ambiente. Caso for definido de
maneira muito ampla ou não definido, deverá considerar todos os
recursos da empresa e campos de investigação, caso seja definido
de maneira muito restrita, deixará de considerar oportunidades
e ameaças. Torna-se necessário assim definir claramente a
amplitude do trabalho a ser realizado. Essa definição dará
suporte ao mapeamento das informações.
Segunda fase: o mapeamento das informações e as

tecnologias correlatas
A segunda fase consiste no mapeamento das
informações, o qual está estruturado em três
etapas: identificação das necessidades das
informações das organizações, identificação
das fontes de informações e monitoramento
das informações. A etapa de identificação
das informações é de crucial importância.
Definir de maneira correta as informações
necessárias é uma etapa subsequente à clara
definição dos objetivos da IC. Identificada
as informações que irão compor o processo de Inteligência
Competitiva passa-se à etapa de definição das fontes possíveis
para a obtenção dessas informações e de qual será a periodicidade
necessária para o seu monitoramento.
Na etapa de mapeamento das informações, duas ferramentas são

importantes, as de busca e as de monitoramento. As ferramentas
de busca caracterizam-se por um mecanismo capaz de realizar
diferentes modalidades de busca (meta-busca; buscas específicas
por áreas ou ambientes, busca em cascata), para que possam
atender às necessidades do usuário em função do tipo de
informação a ser localizada.
É preciso observar também algumas características desejáveis: como

a criação de catálogo próprio a partir das buscas; a criação de um
ranking das páginas e a apresentação dos resultados por categoria.
58

Com as ferramentas de monitoramento, busca-se a verificação

de alterações no conteúdo de sites, monitorando o surgimento
de conteúdos específicos ou fatos pré-determinados. São elas
que nutrem os sistemas de IC ativos, possibilitando vigiar os
acontecimentos do ambiente externo, alimentando o ciclo de IC.
Terceira fase: o armazenamento das informações e as

tecnologias correlatas
O passo seguinte ao
reconhecimento das
necessidades de informações
das organizações é o seu
armazenamento de forma
segura e acessível para
alcançar a quarta fase, que
consiste na análise das
informações. Pensar em armazenar informações é pensar em
sua análise.
Para o armazenamento das informações, a tecnologia utilizada

é de banco de dados. O tipo de banco de dados indicado é o
data warehouse, por consistir em um conjunto de dados baseado
em assuntos, integrado, não volátil e variável em relação ao
tempo (Inmon, apud Harrison, 1998). No data warehouse são
armazenadas informações e locais onde podem ser encontradas
(ambas definidas na segunda fase do ciclo da IC).
Algumas características buscadas nessa tecnologia são: integração

com as demais etapas do ciclo; cache analítico; escalabilidade e
linguagem compatível com o Ansi SQL.
Unidade 2 59

Quarta fase: a análise das informações e as tecnologias

correlatas
A análise das informações
consiste em determinar o
impacto potencial dos fatos
detectados, isto é, agregar
valor às informações
identificadas como
relevantes. Nessa fase, a
informação será convertida
em conhecimento com
vistas a ações organizacionais, principalmente na gestão
estratégica da organização.
Com as informações devidamente armazenadas em um
data warehouse, as tecnologias indicadas para a análise das
informações são as baseadas em ferramenta OLAP (On line
analitical processing), tais como data mining e business intelligence.
O data mining, segundo Augusto (1997), permite a análise em
banco de dados para se obter informações ocultas, que seriam
difíceis de se identificar de forma habitual e o business intelligence,
segundo George (2001), são técnicas, métodos e ferramentas
que possibilitam ao usuário analisar dados e, com base nessas
análises, emitir respostas que possam subsidiar, objetiva e
confiavelmente, os processos de decisão numa organização.
Outras ferramentas que podem ser utilizadas são a análise
multidimensional e as análises estatísticas.
Quinta fase: a distribuição das informações e as tecnologias

correlatas
Realizada a coleta e a análise das
informações, a etapa seguinte
é distribuir os produtos de
Inteligência Competitiva, por meio
da disseminação das informações
e análises realizadas, às pessoas
certas para que possam diante da
realidade de suas organizações agir
estrategicamente.
60

A distribuição das informações pode ocorrer de diversas

maneiras: avaliando-se o tipo de informação, o tipo e o nível
dos receptores, o custo do meio, a urgência e a preferência dos
receptores. Nesse caso, o apoio é fornecido pelo uso de tecnologia
de informação, levando em consideração que não somente os
usuários, mas também outros sistemas de informações acessem
os resultados, o que pode ser facilitado com a utilização de
linguagens específicas à troca de informação como o XML
(extensible markup language).
Observações importantes
 Após a implementação do sistema de IC, é

imprescindível a etapa de avaliação, adaptação
e melhoria, visando a assegurar a realização dos
resultados propostos; assegurar a credibilidade do
sistema; manter um processo de avaliação contínuo,
interativo, focado no desempenho; e a manutenção de
um sistema de retroalimentação contínuo.
 O compartilhamento da informação requer da

organização a remoção de barreiras políticas,
emocionais e tecnológicas para o gerenciamento
efetivo das organizações.
Seção 5 – Como obter informações confiáveis e

relevantes para a organização?
Uma coisa deve ficar clara a respeito das fontes de informação,
por melhor que sejam, nenhuma fonte é permanente, pois pode
mudar de acordo com as necessidades da organização.
As fontes podem ser classificadas segundo sua origem:
internas ou externas.
Segundo seu conteúdo:
Unidade 2 61

primárias ou secundárias.
Segundo sua estrutura:
formais (também chamadas de textuais) ou informais.
Segundo o nível de confiabilidade:
alto risco, confiança subjetiva e altamente confiável.
No Quadro 2.2 você pode verificar as características de cada

uma delas.
Quadro 2.2 - Classificação das fontes

Nível de
Origem Conteúdo Estrutura confiabilidade
Alto risco:
são fontes que
embora não sejam
confiáveis precisam
Internas: os dados ser monitoradas.
Formais: nas quais
podem ser coletados Exemplo: sites de
Primárias: dados as informações
dentro da própria notícias na internet.
originais, não encontram-se
organização ou tratados. Exemplos: estruturadas, pode- Confiança
da unidade da entrevistas; se chamar de pré- subjetiva: são
decisão. Exemplos: observações; análise. Exemplos: aquelas que alternam
capacidade de questionários. livros, revistas, informações
produção, custo real documentos, jornais. confiáveis e
do produto e outros.
não confiáveis e
também devem
ser monitoradas.
Exemplo: jornais.
Altamente
Secundárias:
Externas: dados confiável: são
dados registrados Informais: são
coletados fora aquelas que
em algum meio já aquelas nas quais
do ambiente disponibilizam
receberam algum as informações
organizacional ou informações
tipo de tratamento. encontram-se
fora da área da confiáveis e devem
Exemplos: não estruturadas.
decisão. Exemplos: ser monitoradas todo
imprensa; serviços Exemplos: conversas,
balanço da empresa o tempo. Exemplo:
on-line; internet; conferências.
concorrente. material instrucional
documentos. sobre produtos.
62

A escolha da fonte é fundamental para garantir a acuracidade

das informações. No entanto, muitas vezes pela dificuldade de
obtenção de fontes mais confiáveis, a organização é obrigada a
trabalhar com fontes de alto risco, fazendo análises e projeções de
cenários futuros.
Para a IC todas as informações coletadas precisam ser
trabalhadas para apresentar um valor estratégico maior na
tomada de decisão e minimizar as incertezas do processo.
Incerteza no processo de tomada de decisão foi definida como
sendo situações nas quais a decisão tomada pode gerar resultados
desconhecidos. Três são as principais causas da incerteza:
falta de clareza das informações;
longo período de tempo para realimentação;
desconhecimento geral das relações causais devido a

problemas nas etapas de mapeamento e de análise das
informações.
Mas para que essa etapa de análise possa ter resultado, ela deve ter
um foco bem definido, o que ressalta a importância da etapa 1 de
definição dos objetivos. O profissional precisa ter discernimento e
bom senso para separar as informações realmente relevantes para
cada situação ou necessidade da organização.
Seção 6 – Monitoramento do ambiente

Nos modelos apresentados de IC, você pôde verificar a importância
do mapeamento das informações. Para mapear as informações
relevantes estrategicamente para a organização, ressaltamos
a importância de um monitoramento constante que deve ser
realizado tanto no ambiente externo quanto no ambiente interno.
O ambiente interno compreende os fatores físicos e sociais
relevantes dentro das fronteiras da organização, ou de uma
unidade específica de decisão.
Enquanto que o ambiente externo engloba os fatores físicos
e sociais relevantes que se encontram fora das fronteiras da
organização ou de uma unidade de decisão.
Unidade 2 63

Monitorar o ambiente interno parece ser muito fácil, afinal de

contas a organização deve conhecer sua própria casa. No entanto,
muitas vezes deixamos passar despercebidos detalhes importantes
de nossa própria realidade.
Como você procederia a uma análise interna? O que

você considera estratégico saber sobre a própria
organização?
Para analisar a própria empresa, muitos fatores são importantes e

muitas questões precisam ser respondidas:
quais são as fontes utilizáveis para a coleta de

informações?
quantas pessoas trabalham em cada área e quais são suas

qualificações?
como as tecnologias de informação são usadas para

monitorar e controlar o processo?
como a empresa está estruturada fisicamente?
quem são os provedores de matéria-prima, equipamentos

e tecnologias?
como é a estrutura organizacional e a estrutura de poder,

controle e tomada de decisão?
quais são os níveis administrativos e o que fazem cada

um deles?
qual é a competência essencial da organização?
Das questões acima, é importante que você tenha claro o que são
competências essenciais. Competência essencial, como definida por
Hamel e Prahalad (1995), é o que diferencia uma empresa de outra,
é a sua capacidade resultante de competências individuais para algo
que seja possível aplicar em outros setores do mundo dos negócios.
Identificar as competências essenciais dos concorrentes é uma
forma de poder se preparar para desenvolver ou adquirir uma
64

competência própria e diferenciada que confira vantagem

competitiva para a organização.
Mas será que todas as questões sobre a própria

empresa não são óbvias?
Segundo Miller (2002, p. 43), o processo de inteligência prospera

no âmbito de empresas que são transparentes em relação a elas
próprias. Na verdade, se a maioria das empresas soubessem o
que já sabem, seriam todas inteligentes. Quando corretamente
situado, o processo de inteligência tem condições de capacitar os
gerentes a compartilhar informações.
E quanto à análise externa do ambiente, o que é

importante que a empresa saiba?
quem são seus concorrentes?

quais as estratégias dos concorrentes?
quem são seus clientes?
quais são as necessidades e desejos de seus clientes?
como o setor, no qual a empresa está inserido, está
organizado?
quais as características dos produtos semelhantes que
estão no mercado?
como está a dependência da empresa em relação aos seus
fornecedores?
quais as tendências de mercado?
que mudanças econômicas, políticas e/ou sociais podem
impactar a empresa? E de que forma?
quais são as perspectivas de crescimento da empresa em
relação ao crescimento demográfico do mercado?
quem são as empresas benchmarks nas áreas de interesse
da empresa?
Muitas outras questões de igual importância poderiam ser

formuladas.
Unidade 2 65

Você saberia enumerar mais algumas questões

relevantes para a empresa?
Após a discussão da importância do mapeamento das fontes de

informação e do monitoramento do ambiente de negócios da
organização, você irá conhecer algumas técnicas para dar suporte
ao processo de monitoramento.
Seção 7 – Algumas técnicas para o monitoramento do

ambiente
Para auxiliar as organizações na tarefa de monitorar o ambiente
externo, existe uma série de técnicas e ferramentas que definem
alguns critérios e variáveis de monitoramento. Essas técnicas são
escolhidas pela organização a partir de seus objetivos, porte, mercado
em que atua e recursos disponíveis. Entre essas técnicas, algumas
talvez já vistas em outras disciplinas, são destacadas as seguintes:
fatores críticos de sucesso – a literatura define fatores

críticos de sucesso como sendo uma técnica que identifica
as variáveis que podem afetar significativamente a
posição competitiva de uma empresa dentro de seu ramo
de atividade;
Essa ferramenta utiliza matrizes para avaliar a atração
exercida pelo setor e a força do empreendimento em
relação a fatores considerados críticos. Após a construção
da matriz de atratividade do setor e da matriz do
empreendimento, calcula-se a média das notas atribuídas
e apresenta-se o ponto em um gráfico da atratividade do
setor pela atratividade do empreendimento, mostrando
66

como o empreendimento está posicionado em seu setor.

A matriz de análise dos fatores críticos é um meio útil de
analisar tanto o setor quanto os concorrentes;
modelo de Porter – é uma técnica baseada na análise
das cinco forças de Porter (1986), nas quais são definidos
os setores e os atores que mais afetam o negócio de uma
organização. São elas: ameaça dos concorrentes atuais;
ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrantes;
poder de negociação dos fornecedores e poder de
barganha dos clientes;
análise SWOT – essa técnica tem por objetivo analisar a
capacidade interna da organização, seus pontos fortes e
fracos, bem como a posição da organização em relação
aos seus concorrentes, ou seja, identificar as ameaças e
oportunidades existentes no mercado;
análise da cadeia de valor – essa técnica é mais uma
contribuição de Porter. O cerne dessa técnica é que
cada atividade de um negócio agrega a ele determinado
valor (se for observado que alguma atividade não agrega
nenhum valor ao negócio, essa atividade deve ser
eliminada). A partir dessa análise, as atividades que mais
agregam valor são identificadas e, portanto, são as que
devem ser controladas e melhoradas pois consistem em
vantagem competitiva;
benchmarking – é um processo que serve tanto para
orientar a coleta, quanto para a etapa de análise de
informações. Essa ferramenta possibilita avaliar
o desempenho das funções e habilidades de uma
organização para estabelecer referências (de sucesso)
para comparação. Ou seja, o benchmarking consiste na
prática de descobrir a melhor maneira de fazer as coisas e
adotá-la em benefício próprio;
análise das competências essenciais – a competência
essencial, como visto anteriormente, define quais
habilidades e conhecimentos diferenciam uma
organização das demais. Nesse sentido, essa técnica
consiste em identificar as competências essenciais de
seus concorrentes, de modo a poder identificar que
competências a empresa precisa adquirir ou desenvolver
para superar os concorrentes e garantir vantagem
competitiva sustentável;
Unidade 2 67

análise de cenários – são análises baseadas em previsões

de cenários prováveis ou improváveis, positivos ou
negativos. Nessas análises se observam as tendências
de comportamento para variáveis de forte impacto na
organização e pode-se identificar quais as deficiências
e os potenciais da organização para se adaptar aos
diferentes cenários.
A Inteligência Competitiva é um processo de fundamental
importância e quando utilizada em conjunto com a Gestão de
Conhecimento provisiona a organização de dados, informação,
conhecimento e inteligência, que darão suporte à tomada de
decisão e à busca da vantagem competitiva sustentável.
Síntese
Nesta unidade, você estudou que a Inteligência Competitiva

consiste em buscar, de forma ética, sistemática e planejada,
informações do ambiente externo que sejam relevantes à atividade
estratégica. Porém, é importante ressaltar que a coleta de
informações não deve ser realizada de forma aleatória, os sistemas
de Inteligência Competitiva devem estar atentos às necessidades
dos tomadores de decisão, visando a agregar valor às informações,
para que tenham utilidade na gestão estratégica das organizações.
Você viu ainda que embora a atividade de monitoramento

do ambiente não seja uma novidade, a forma como ela vem
sendo empregada nas organizações, com objetivos concretos,
sistematicamente e de forma ética e responsável, configura uma
inovação capaz de gerar novos conhecimentos para a organização.
Você pôde avaliar as funções da Inteligência Competitiva e

os benefícios propostos para as empresas que a implementam
como, por exemplo, informar sobre mudanças percebidas no
ambiente; identificar oportunidades e ameaças de mercado,
perceber os movimentos competitivos do mercado, possibilitando
o planejamento de estratégias competitivas com vistas a alavancar
o crescimento e viabilizar o gerenciamento das organizações,
68

agindo de forma pró-ativa, num contexto de incertezas e num

ambiente em constante mutação.
Como é essencial que o sistema de IC seja estruturado

e planejado, vários modelos foram propostos para o
desenvolvimento desse processo, que contemplam basicamente
as seguintes etapas: definição dos objetivos e necessidades,
identificação das fontes, coleta, armazenamento, análise e
disseminação de informações.
Atualmente, devido ao avanço das TIC´s (Tecnologias da

Informação e de Comunicação), essas informações estão mais
acessíveis aos atores do mercado.
Você aprendeu também que é fundamental que as fontes das

informações sejam selecionadas de maneira criteriosa e responsável,
conhecendo os riscos inerentes à confiabilidade delas.
Finalmente, você pôde conhecer de maneira resumida algumas

tecnologias e ferramentas disponíveis para auxiliar o processo de IC.
Na próxima unidade, você irá conhecer os processos inerentes à


e comentários a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo,
realize a conferência de suas respostas somente depois de fazer as
atividades propostas.
Unidade 2 69

1. Você percebeu que as definições de IC convergem para a função de

monitoramento estratégico do ambiente? O que isso significa na prática
e qual é a importância desse monitoramento?
2. Acesse o site da Associação Brasileira de IC: <http://www.abraic.org.br>,

analise o código de ética que deve ser seguido pelos analistas de IC e
descreva o que é importante para realizar a atividade, diferenciando-a
da espionagem industrial.
3. Faça a leitura do texto Implantando a Inteligência Competitiva nas

organizações de Araújo et al. (2002) disponível em <www.exercito.gov.
br/06OMs/gabcmtex/PEG-EB/artigopdf/Competi.PDF> e disponível
também na ferramenta Midiateca da disciplina, e responda às seguintes
questões:
a) Por que segundo a Abipti (Associação Brasileira de Instituições de
Pesquisa Tecnológica), uma estratégia voltada apenas para atender
às necessidades dos clientes não é suficiente para garantir vantagem
competitiva?
70

b) O que diferencia Inteligência Competitiva de inteligência

empresarial?
c) Segundo o texto, que dificuldades você poderia apontar na

implementação da IC nas organizações?
d) De acordo com o texto, quais são as principais diretrizes para uma

organização que queira implementar um sistema de IC?
4. Qual o papel da tecnologia na IC? Dê um exemplo.
Unidade 2 71

5. Analise as fontes e classifique-as conforme categorias expostas na

tabela a seguir.
Quanto ao
Quanto à Quanto ao Quanto à
Fontes nível de
origem conteúdo estrutura confiabilidade
Relatório de despesas
anuais.
Portal de empresa
concorrente na internet.
Fita de áudio gravada em
entrevista com grupo de
clientes.
Informações trocadas por
funcionários em horário do
cafezinho.
6. Você é um consultor de empresas contratado para coletar informações

sobre os concorrentes de um hotel, quais informações você coletaria,
que técnica utilizaria e por quê?
Saiba mais
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência Competitiva: como

transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
MILLER, J. P. et al. Milênio da Inteligência Competitiva. São

Paulo, Bookman, 2002.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando

um desempenho Superior. São Paulo: Campus, 1989.
72

3
unidade 3
Processos e sub-processos
inerentes à Gestão do
Conhecimento
Descrever os processos inerentes à Gestão do
Conhecimento.
Distinguir as diferentes formas de execução de cada
um dos processos.
Seções de estudo
Seção 1 O processo de Gestão do Conhecimento.
Seção 2 A aquisição do conhecimento.
Seção 3 A criação do conhecimento.
Seção 4 O compartilhamento do conhecimento.
Seção 5 A utilização do conhecimento.
Seção 6 O armazenamento do conhecimento.


Nesta unidade, você terá a oportunidade de compreender cada
uma das etapas do processo de Gestão do Conhecimento, bem
como a importância de cada uma delas. Inicie sua leitura das
seções propostas e reflita como você, como futuro gestor, poderá
promovê-las em uma organização voltada para o conhecimento.
Seção 1 – O processo de Gestão do Conhecimento

Tendo você já compreendido, nas unidades anteriores que:
informação e conhecimento sempre estiveram presentes

nas organizações, entretanto, a concepção de seu valor
e seu papel vêm mudando ao longo do processo de
desenvolvimento da teoria administrativa e da sociedade;
a transição da sociedade industrial para a sociedade da

informação e do conhecimento é acompanhada por um
conjunto de novos valores e pela percepção dos bens
intangíveis, como recursos estratégicos e indispensáveis
às organizações;
informação e conhecimento passam a ser vistos como

ativos que precisam ser gerenciados, assim como
qualquer outro bem tangível;
muitos dos fatores que levaram ao aumento do interesse

pelos bens intangíveis são bastante consensuais, como as
mudanças na economia global, os concorrentes cada vez
mais competitivos, a necessidade de organizações mais
rápidas e flexíveis e o grande avanço das tecnologias nos
campos da informação e das comunicações;
as empresas dispõem atualmente de elementos poderosos

para solucionar os seus problemas, não tão somente
agilizando os seus processos tecnológicos, como também
gerando conhecimento sobre os processos;
74

as organizações ao longo dos anos pouca ou quase

nenhuma atenção deram ao capital humano. Hoje, no
entanto, notamos que as verdadeiras fontes de recursos, a
informação e o conhecimento são armas mais poderosas
do que o capital;
as organizações para obterem sucesso e diferencial
competitivo sustentável devem compreender o processo
de Gestão do Conhecimento e a importância do capital
humano.
Você já está preparado para compreender o processo de Gestão
do Conhecimento.
O processo de Gestão do Conhecimento acontece por meio
dos sub-processos de aquisição, criação, compartilhamento,
utilização e armazenamento do conhecimento como pode ser
visualizado na Figura 3.1.
Figura 3.1 - Processo de gerenciamento do conhecimento
Fonte: Adaptado de Grotto, 2001.
Cada um desses aspectos é enfocado de maneira e com

importância diferente nas organizações, não significando que todos
devam estar presentes para que ocorra a Gestão do Conhecimento.
Unidade 3 75

Seção 2 – A aquisição do conhecimento

Muitos conhecimentos são gerados, mas a empresa deverá
saber de quais conhecimentos necessita para criar e manter a
competitividade e, portanto, eles devem ser mapeados.
Nesse sentido, é importante saber quais conhecimentos a empresa

necessita e conhecer as diversas fontes disponíveis, de onde se
pode efetivamente adquirir o conhecimento (PEREIRA, 2003).
A coisa mais importante para fortalecer uma organização é a

mudança de mentalidade da empresa e de seus integrantes.
Essa mudança de mentalidade implica começar a ver a

organização como parte integrante da sociedade, do ambiente no
qual está inserida, enfim, do mundo, ou seja, a empresa deverá
enxergar-se como parte do todo.
Assim, para que a aquisição do conhecimento aconteça é importante

que a organização tenha uma ligação íntima com seu ambiente.
As empresas importam uma parte substancial de seu

conhecimento de fontes externas (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2002).
A ligação com o ambiente poderá ocorrer por meio de uma

vigilância estratégica constante (Inteligência Competitiva)
de tudo o que acontece fora da empresa, estimulando, assim,
acompanhar a evolução da sociedade e, consequentemente,
possibilitar a aquisição de novos conhecimentos existentes no
mercado (FIATES, 2001).
É importante que você compreenda que apenas uma membrana

finíssima e facilmente transponível separa o ambiente interno
da organização do seu ambiente externo (clientes, fornecedores,
concorrentes, a comunidade na qual a empresa está inserida e
fatores políticos e econômicos), mas para que a empresa tenha
conhecimento do que está acontecendo nesse ambiente, esse
deverá ser constantemente monitorado (FIATES, 2001).
76

A aquisição do conhecimento criado fora da empresa pode

acontecer por meio de:
contratação de uma empresa de consultoria;
contratação de especialistas;
contratação de um novo colaborador;
compra de um software;
compra de pesquisa e desenvolvimento de projetos,

produtos e processos;
parceria com cliente e fornecedores;
parceria com concorrentes;
parcerias com universidades;
aquisição e incorporação de empresas;
fusão, joint-venture;
alianças estratégicas, entre outros.
Probst, Raub e Romhardt (2002) ressaltam, contudo, que não

é tão simples como parece adquirir conhecimentos externos em
razão das barreiras internas que podem surgir, o que você poderá
verificar pelos exemplos relacionados a seguir:
a contratação de especialistas pode não trazer os

benefícios esperados, pois eles podem ser evitados e/ou
marginalizados pelos integrantes da organização;
os relatórios das empresas de consultoria podem ser

postos em uma gaveta ou esquecidos;
o conhecimento adquirido pode ser incompatível com a

especialização existente e, por isso, rejeitado.
Você pôde constatar que existe um complexo conjunto de

interdependência entre os ambientes interno e externo que
determinam como o conhecimento externo será recebido e
efetivamente utilizado.
Unidade 3 77

Para os autores, a aquisição e incorporação de empresas devem

ser analisadas com muita atenção. Na prática, os resultados
podem não ser tão favoráveis como o esperado, pois as culturas
ou competências das duas empresas muitas vezes se revelam
incompatíveis e, consequentemente, as duas bases de conhecimento
em combinação podem somar menos do que as duas quando
mantidas separadas, ou seja, as competências são destruídas.
Para que você possa compreender melhor as

diferentes situações de aquisição de conhecimentos
externos, analise os exemplos a seguir:
Em janeiro de 1999, a Ford comprou a divisão de carros

da Volvo por US$ 6,45 bilhões; na mesma época, a Yahoo
comprou a GeoCities por US$ 4,58 bilhões. Embora os
valores envolvidos sejam parecidos, as características
de cada organização negociada são muito diferentes.
Enquanto a compra da Ford envolveu a aquisição
de uma organização tradicional e de bens tangíveis,
a compra da Yahoo envolveu a aquisição de uma
organização conhecida apenas por usuários da internet
(sendo um bem intangível). (Galhano J., 2000).
Por meio dos exemplos citados, você poderá compreender que a

aquisição de conhecimentos pode estar voltada tanto para os bens
tangíveis como intangíveis (GROTTO, 2001).
Nesse contexto, vale ressaltar a importância do papel

desempenhado pelo líder.
Ele é o responsável por fomentar e desenvolver o processo

de aprendizagem organizacional, desenvolvendo processos
sistemáticos de aquisição de conhecimento e criando mecanismos
para amenizar as barreiras internas que poderão surgir na
aquisição do conhecimento externo.
O líder também deve prover uma infraestrutura adequada à
criação de um ambiente de conhecimento bem desenvolvido
(FIATES, 2001).
Kim (apud MUSSI; ANGELONI, 2004) coloca que a aquisição

de um conhecimento compreende dois significados básicos:
78

a aquisição de habilidades ou know-how, que implica

habilidade para produzir alguma ação; e
a aquisição de know-why, que implica habilidade para

articular a compreensão conceitual de uma experiência.
Assim, ambos, know-how e know-why complementam-se, a

aquisição de apenas um deles pode representar um conhecimento
parcial, não permitindo que o indivíduo o aplique eficazmente.
Na busca de melhores resultados, as organizações não devem

apenas adquirir conhecimentos externos, mas também estimular
a criação de novos conhecimentos em seu interior.
Seção 3 – A criação do conhecimento

Um dos principais fatores de heterogeneidade entre as empresas
encontra-se em seu potencial de criação de conhecimento,
portanto a vantagem competitiva consiste principalmente em
como se nutre e se desenvolve o conhecimento nas empresas.
Quando a organização enfrenta um período de crise, mudanças

significam o único caminho sensato a se tomar.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), esse momento é quando se dá

em maior escala a criação do conhecimento. É quando a empresa
deve desenvolver uma nova tecnologia, um novo projeto de
produto, um novo processo de produção, uma nova estratégia de
marketing, uma nova forma de distribuição, uma nova forma de
servir aos clientes, etc.
É importante você entender que em períodos de mudanças

contínuas, como o da sociedade da informação e do
conhecimento, um dos caminhos a ser seguido pelas organizações
é a criação do conhecimento como uma ação cotidiana e não
apenas movida por necessidades ou crises.
Unidade 3 79

A criação do conhecimento “é um processo que envolve criar,

colher, assimilar e aproveitar o conhecimento, de modo a gerar
uma empresa mais inteligente e competitiva” (BERG, 1998, p. 81).
A criação de conhecimento nas organizações, segundo Nonaka

e Takeuchi (1997), é uma interação contínua e dinâmica entre
o conhecimento tácito e o explícito para a empresa criadora de
conhecimento.
Essa interação ocorre por meio de quatro processos (modos de

conversão do conhecimento): a socialização, a externalização,
a internalização e a combinação, como pode ser observado na
Figura 3.2.
Figura 3.2 - Modos de conversão do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.
O primeiro modo de conversão do conhecimento é a socialização,

que é o processo pelo qual experiências são compartilhadas e o
conhecimento tácito e habilidades técnicas são criadas. Na prática
da vida das empresas, ocorre por meio de atividades, como
desenvolvimento de habilidades no local de trabalho, sessões
informais, brainstorms, interações com os clientes etc.
O segundo modo de conversão de conhecimento é a

externalização, que é o modo de conversão o qual permite
a criação de novos e explícitos conhecimentos. Envolvem a
articulação do conhecimento tácito em explícito por meio do uso
frequente de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos.
80

O terceiro modo de conversão é a combinação e baseia-se na

troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de
informação. Envolve, pois, o uso intensivo de mídias, tais como
documentos, reuniões formais, conversas telefônicas e, também,
redes computadorizadas.
O quarto e último modo de conversão do conhecimento é o da

internalização, e seria semelhante ao aprender fazendo, no qual
os membros da organização passariam a vivenciar o resultado
prático do novo conhecimento (GROTTO, 2001).
Os processos de socialização, internalização, externalização e

combinação caracterizam-se por um processo cíclico contínuo,
resultando na espiral do conhecimento, conforme Figura 3.3.
Figura 3.3 - Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.
Analisando as informações e as figuras apresentadas, você precisa

compreender que:
o processo de criação do conhecimento é cíclico e

contínuo;
um conhecimento gerado hoje pode estar obsoleto

amanhã;
a comunicação (diálogo) é importante tanto na

socialização como na externalização do conhecimento;
Unidade 3 81

a combinação (associação) de conhecimentos explícitos

gera mais conhecimentos.
É importante ainda você:
reter que a criação de conhecimento traz a inovação

contínua, gerando, dessa forma, a vantagem competitiva
das organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997);
entender que o conhecimento é fundamental para o sucesso

das organizações, ou até mesmo para a sobrevivência delas
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998);
entender que a criação do conhecimento não

deve acontecer unicamente no setor de pesquisa e
desenvolvimento, mas em todas as áreas da empresa nas
quais se gera conhecimentos vitais (PROBST; RAUB ;
ROMHARDT, 2002).
Você já parou para refletir sobre o papel desempenhado

pelo ser humano na criação do conhecimento?
É importante destacar que o ser humano é o grande responsável

pela criação do conhecimento, mas o indivíduo por si só não
consegue desempenhar suas atividades, ele necessita de ambiente
organizacional favorável.
Que ambiente você acredita ser necessário para que a

criação do conhecimento aconteça?
Ambiente esse onde os saberes são criados, armazenados,

identificados, valorizados, reutilizados, compartilhados,
combinados por meio do ciclo de transformação do conhecimento
preconizado por Nonaka e Takeuchi (1997).
Consequentemente:
A criação de um novo conhecimento nasce individualmente ou
em grupo de pessoas e somente cresce e se cristaliza em um novo
82

produto, numa nova filosofia ou num novo serviço se houver as

condições propícias.
Segundo Drucker (2001), as principais condições capacitadoras
para a criação do conhecimento são:
o livre acesso às informações;
o pensamento coletivo;
a participação das pessoas;
a realização de reuniões abertas etc.
A criação do conhecimento depende de um processo contínuo de

desaprendizagem e aprendizagem.
Sobre o processo de criação do conhecimento, Perez, Montes e

Vazquez (2001) identificaram dois grupos de variáveis-chave para
o desenvolvimento de uma aprendizagem eficaz, sobre as quais
crê-se que o gestor deve concentrar seus interesses:
instrumentos de apoio;
fatores de desenho organizacional.
Os instrumentos de apoio atuam diretamente sobre o processo

de geração de conhecimento. Desses instrumentos pode-se
destacar oito:
o compromisso firme e consistente de toda empresa;

a autonomia;
o caos criativo;
o diálogo;
a visão compartilhada;
a desaprendizagem;
a documentação;
a visão holística (sistêmica).
E quais são os fatores do desenho organizacional, condicionantes

da aprendizagem, em que atuam os instrumentos de apoio?
Unidade 3 83

Podem ser identificados cinco elementos, os quais são:
a liderança;
a cultura organizacional;
a política de pessoal;
a estratégia;
a estrutura organizacional.
Quais são as condições capacitadoras de criação de

conhecimento?
Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam as condições capacitadoras

de criação do conhecimento, de forma mais condensada, são elas:
a autonomia;
a variedade de requisitos;
a redundância;
o caos criativo;
a intenção.
Para compreender cada uma é só seguir lendo com atenção os

parágrafos seguintes.
A primeira condição capacitadora, a autonomia, busca que todos

os membros da equipe ajam de forma autônoma, de acordo com
as circunstâncias então existentes. Ao permitir essa autonomia,
a organização amplia a chance de introduzir oportunidades de
inovação no processo de conhecimento.
A segunda condição é a variedade de requisitos, segundo a qual

cada membro da equipe possui uma base de conhecimento única,
possibilitando que a organização possa enfrentar muitas situações
por meio desta combinação de conhecimentos.
84

A redundância, terceira condição capacitadora, consiste na

existência de informações que transcendem as exigências
operacionais de informações dos membros da organização.
O compartilhamento de informações redundantes promove
a conversão de conhecimentos tácitos, pois os indivíduos
conseguem sentir o que os outros estão tentando expressar com
mais facilidade e rapidez.
A quarta condição capacitadora de criação do conhecimento, o

caos criativo, busca estimular o exercício de transformar o caos
em oportunidades de mudanças positivas para a organização.
Por fim, a quinta condição capacitadora de criação do

conhecimento é a intenção, segundo a qual as organizações
devem estimular o compromisso de seus colaboradores,
formulando as intenções organizacionais. Em lugar de confiar
somente no pensamento e no comportamento do próprio
indivíduo, a organização precisa orientá-lo e promovê-lo por meio
do compromisso coletivo (Nonaka e Takeuchi, 1997).
O que você pode concluir do presente estudo?
Que a criação do conhecimento é um papel

desempenhado pelo ser humano.
Mas, que as organizações onde elas estão inseridas são

responsáveis pelo desenvolvimento de um ambiente
propício para sua criação.
Sobre essa questão, reflita:
De nada adianta a organização apenas adquirir e criar

conhecimentos, se os conhecimentos existentes não
forem compartilhados.
Unidade 3 85

Seção 4 – O compartilhamento do conhecimento

Um dos grandes desafios das organizações é o compartilhamento
dos conhecimentos existentes em seu interior.
Mas o que se entende por compartilhar conhecimento?
O compartilhamento do conhecimento é caracterizado

por Davenport e Prusak (1998) como a transferência do
conhecimento, seja essa espontânea (informal) ou estruturada
(formal) entre indivíduos.
Os autores ressaltam que o termo transferência envolve duas ações:
a transmissão (envio ou apresentação do conhecimento a

uma pessoa ou grupo);
a absorção (incorporação ou assimilação desse

conhecimento por quem o recebeu).
Além disso, os autores destacam que mesmo a transmissão e a

absorção em conjunto não têm valor se o conhecimento adquirido
não for colocado em uso.
Para Lahti (2000), a transferência do conhecimento envolve

a transmissão e a difusão do conhecimento dentro de uma
organização ou entre diferentes organizações.
Você acredita ser fácil compartilhar conhecimentos?
A dificuldade de compartilhar o conhecimento está diretamente

relacionada ao tipo de conhecimento envolvido (explícito ou tácito).
O conhecimento explícito pode ser codificado em procedimentos

ou representado em documentos, livros, arquivos e banco de
dados e, assim, identificado e compartilhado mais facilmente.
86

Por outro lado, o conhecimento tácito (pessoal e subjetivo,

incorporado à experiência individual ao longo do tempo) para
ser compartilhado exige um intenso contato pessoal (você
lembra do que é socialização do conhecimento?), seja a partir
de uma parceria, uma relação de orientação ou aprendizado
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998; SVEIBY, 1998).
O compartilhamento pode ocorrer por meios formais e informais.
O compartilhamento formal pode acontecer por meio de

redes formais e organizadas, nas quais se consegue localizar
os indivíduos que detêm o conhecimento de que se necessita e
também pelos encontros e reuniões marcados com esta finalidade.
Algumas ações que podem ser adotadas pela empresa para

estimular o compartilhamento formal do conhecimento:
bases de conhecimento;
bases de competência;
bases de melhores práticas;
bases de projetos realizados;
páginas amarelas;
páginas azuis.
O compartilhamento informal ocorre de maneira não

préestabelecida, geralmente por meio de conversas casuais e
de contatos locais, quando as pessoas trocam ideias, pedem
conselhos e descobrem projetos que estão em andamento.
No entanto, o compartilhamento informal do conhecimento não

encontra-se documentado, não está prontamente acessível a todos
que precisam dele, e sua viabilidade depende dessas conversas
locais e contatos que, por vezes, não acontecem.
Davenport e Prusak (1998) reforçam que é importante

não depender somente do compartilhamento informal do
conhecimento, mas poder contar também com meios mais
formais e intencionais de compartilhamento do conhecimento
nas organizações.
Unidade 3 87

Algumas ações que podem ser adotadas pela empresa para

estimular o compartilhamento informal do conhecimento:
layout aberto e integrado;
salas de conversas;
salas de cafezinhos;
campeonatos esportivos;
sessões exclusivas de teatro e cinema.
Mas por que compartilhar conhecimento é tão

importante?
Você lembra que um dos problemas que mais preocupam as

organizações atualmente diz respeito às vantagens competitivas
que permitem com que estejam à frente do mercado?
Que o conhecimento existente internamente na organização vem

sendo, cada vez mais, considerado vantagem competitiva quando
encontra-se à disposição de uso para quem e onde for necessário?
Então:
de nada adianta a organização dispor de

conhecimentos importantes se não se promove o
seu compartilhamento, ou seja, a organização só se
beneficia em sua totalidade, quando o conhecimento
é difundido, transferido, compartilhado e alavancado
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Dispostas a aceitar o desafio de tornar úteis seus conhecimentos,

muitas organizações enfrentam obstáculos quando decidem
promover o compartilhamento.
88

As organizações que obtêm sucesso no compartilhamento do

conhecimento são as que contam, da mesma forma já vista na
criação do conhecimento, com pessoas habilitadas, um ambiente
organizacional propício, além de uma infraestrutura tecnológica
dirigida ao compartilhamento.
A prática exige uma mudança de valores pessoais.
Kanter (2000) chega a afirmar que mesmo as organizações que já

possuem ações de compartilhamento do conhecimento reclamam
da tendência humana de não querer compartilhá-los.
É importante refletir que ao contrário de alguns anos atrás,

quando se acreditava que o detentor do conhecimento perdia
poder e reputação se compartilhasse suas informações,
experiências e conhecimentos, sabe-se hoje que o conhecimento
não desaparece ou é depreciado quando compartilhado, mas
valoriza-se e cresce ainda mais.
Como afirma Sveiby (1998, p. 17): “(...) uma ideia ou habilidade

compartilhada com alguém não se perde, dobra”.
Dessa forma, como observa Mayhew (2000), a organização passa

a dispor de uma união dos conhecimentos individuais que pode
resultar em ativos valiosos.
Porém, quando se incentiva as pessoas a fazerem o

compartilhamento de seus conhecimentos, começam a surgir os
primeiros problemas, como desconfiança e medo.
Embora as pessoas procurem outras que detenham um

conhecimento que lhes é necessário, são várias as vezes que
o compartilhamento não é efetivado em razão das variáveis
organizacionais.
Para muitas pessoas na organização, compartilhar o

conhecimento que as diferencia dos demais é visto como uma
tentativa de se apropriar de suas habilidades e competências.
Muitos acham até injusto dividir um conhecimento que exigiu
certo tempo e esforço para ser conquistado.
Unidade 3 89

Para Morey (2000), existem impulsos para as pessoas

compartilharem conhecimentos. Entre eles:
prestígio;
reconhecimento;
a noção de que as ideias e os pensamentos dos indivíduos

possam fazer diferença.
O’Dell e Grayson (1998) afirmam que a maioria das pessoas

até possuem o desejo natural de compartilhar o que sabem; no
entanto, esse desejo poderá ser impedido pelas barreiras que a
organização cria.
Entre as principais barreiras organizacionais o autor cita:
quando os locais, as divisões e as funções estão focadas

em maximizar suas próprias realizações e recompensas,
consciente ou inconscientemente, informações são
escondidas de tal modo que subotimiza toda a organização;
uma cultura que valoriza habilidades técnicas pessoais e a

criação de conhecimento acima do compartilhamento do
conhecimento;
a falta de contato, relacionamentos e de perspectivas

comuns entre pessoas que não trabalham lado a lado
(na maioria das organizações, as pessoas, além de não
saberem o que seus colegas estão fazendo, muitas nem
sabem da existência de outros colegas);
uma confiança demasiada no compartilhamento de

conhecimentos explícitos;
não permitir ou não recompensar as pessoas por

despenderem um tempo aprendendo, compartilhando e
ajudando outras pessoas da organização.
Corroborando as afirmações de O’Dell e Grayson (1998), Morey

(2000) acredita que as principais barreiras que dificultam o
compartilhamento do conhecimento estejam presentes na maior
parte das organizações.
90

Davenport e Prusak (1998) também acreditam que existam

muitas barreiras organizacionais que inibem o compartilhamento
do conhecimento.
Essas barreiras eles as denominam de atritos.
No Quadro 3.1, observa-se alguns desses atritos e suas possíveis
Quadro 3.1 - Atritos que inibem o compartilhamento do conhecimento

Atrito Soluções possíveis
Construir relacionamentos e confiança mútua

Falta de confiança mútua por meio de reuniões face a face
Estabelecer um consenso por meio de

Diferentes culturas, vocabulários e quadros de educação, discussão, publicações, trabalho em
referência equipe e rodízio de funções
Criar tempo e locais para transferência do
Falta de tempo e de locais de encontro; ideia conhecimento: feiras, salas de bate-papo,
estreita de trabalho produtivo relatos de conferência
Status e recompensas vão para os possuidores Avaliar o desempenho e oferecer incentivos

de conhecimento baseados no compartilhamento
Educar funcionários para a flexibilidade;

Falta de capacidade de absorção pelos propiciar tempo para a aprendizagem; basear
recipientes as contratações na abertura a ideias
Crença de que o conhecimento é prerrogativa Estimular a aproximação não hierárquica do
de determinados grupos, síndrome do “não foi conhecimento; a qualidade das ideias é mais
inventado aqui” importante que o cargo da fonte
Aceitar e recompensar erros criativos e
Intolerância com erros ou necessidade de ajuda colaboração; não há perda de status por não se
saber tudo
Fonte: Davenport; Prusak, 1998, p. 117.
Após a identificação das variáveis que influenciam no

compartilhamento do conhecimento, pode-se questionar e
buscar soluções que permitam uma prática de compartilhamento
mais efetiva.
Ruggles (1998) salienta que as maiores barreiras de

compartilhamento do conhecimento não são solucionadas com a
tecnologia.
Unidade 3 91

Ao examinar os resultados de um estudo, conduzido em

1997 pela Ernst & Young Center for Business Innovation,
em 431 organizações americanas e europeias, Ruggles (1998)
identificou que, em 54% das organizações pesquisadas, o maior
impedimento para o compartilhamento do conhecimento foi o
ambiente organizacional.
Construir razões naturais, bem como benefícios próprios para

quem compartilha seus conhecimentos, é um passo que precisa
ser tomado antes de apostar na tecnologia para promover o
compartilhamento do conhecimento.
Dessa forma, as variáveis organizacionais que influenciam o

compartilhamento devem ser entendidas para que se possa
promover práticas organizacionais e, consequentemente, uma
cultura voltada para o compartilhamento do conhecimento.
Você já percebeu que o processo de criação de conhecimento é

algo dinâmico e contínuo, mas de nada adianta a organização
apenas adquirir, criar e compartilhar conhecimentos.
As organizações voltadas para a Era do Conhecimento

devem também promover a transformação contínua de seus
conhecimentos em inovação, ou seja, aplicar o conhecimento na
ação organizacional.
Seção 5 – A utilização do conhecimento

Reconhecer a importância do conhecimento para a dinâmica
organizacional não é novidade, tendo em vista que ele já era
reconhecido pelos filósofos da antiguidade. A diferença neste
momento é a tentativa de criação de mecanismos que favoreçam a
efetiva utilização do conhecimento individual e grupal como fator
de diferenciação das organizações (DAZZI ; ANGELONI, 2004).
Muitas organizações, à sua maneira, estão interpretando e

adequando esses conceitos às suas realidades, buscando criar
configurações possíveis para a utilização do conhecimento
existente e potencial.
92

A implementação da Gestão do Conhecimento pode ser

verificada por meio:
do uso do conhecimento adquirido fora da organização;
da integração entre os diversos setores da organização,

visando à troca de experiências e a utilização de
conhecimentos desenvolvidos em seu interior, buscando
a solução de problemas e/ou desenvolvimento de novos
produtos, serviços e processos.
É importante você compreender o papel da comunicação na

integração dos diversos setores da empresa, para que o conhecimento
criado em uma unidade possa ser utilizado por outra unidade.
Nesse sentido, a análise poderá ser realizada em três níveis:
intradepartamental;
interdepartamental;
organizacional.
O nível intradepartamental refere-se ao processo de comunicação

estabelecido no interior de cada departamento e que visa à
aproximação das pessoas do mesmo setor para que possam
compartilhar informações e conhecimentos das atividades e
projetos que estão desempenhando. Dessa forma, eles podem
ser utilizados pelas pessoas do mesmo departamento, evitando-
se o “reinventar a roda” e a utilização das melhores práticas
desenvolvidas no interior dos departamentos.
O nível interdepartamental refere-se à comunicação realizada

entre os diversos setores da empresa e visa à troca de experiências
existentes em áreas diferentes na mesma organização e que
elas possam ser utilizadas por outros departamentos, evitando-
se o “reinventar a roda” e a utilização das melhores práticas
desenvolvidas por outros departamentos.
Por sua vez, o nível organizacional refere-se aos canais formais

e informais existentes na empresa, que visam à disseminação de
informações e conhecimentos oficializados na empresa (DAZZI ;
ANGELONI, 2004).
Unidade 3 93

Davenport (apud FIATES, 2001) apresenta algumas maneiras

para realizar essa transformação em prol da utilização do
conhecimento.
Comparação: de que forma os conhecimentos relativos a

essa situação se comparam a outras situações conhecidas?
Consequências: que implicações esses conhecimentos

trazem para as decisões e tomadas de ação?
Conexões: quais as relações desse novo conhecimento

com o conhecimento já acumulado?
Conversação: o que as outras pessoas pensam dessa

informação?
Mesmo que os conhecimentos, as experiências e informações

estejam disponíveis e compartilhados, é fundamental que os
mesmos sejam utilizados, e mais ainda, tenham um uso adequado
ligado a situações reais da organização, que se traduzam em
benefícios concretos para ela, como:
melhoria de desempenho;
lançamento de novos produtos;
conquista de novos mercados, para citar alguns

benefícios.
Nesse processo, cabe destacar a importância de se registrar

as lições aprendidas com a utilização do conhecimento, os
ganhos obtidos e os desafios a serem ainda alcançados (novos
conhecimentos que serão necessários para a organização).
As etapas do processo são:
aplicação do conhecimento relevante, confiável e de alto

valor agregado em processos decisórios, em soluções de
problemas operacionais, em processos de inovação e de
aprendizagem;
registro das lições aprendidas e dos ganhos obtidos com

sua utilização (PEREIRA, 2003).
94

É importante compreender que:
na utilização, procura-se fazer uso eficiente do

conhecimento adquirido, criado, compartilhado e
armazenado.
O objetivo integral do processo de Gestão do Conhecimento é o

de assegurar que o conhecimento presente em uma organização
seja aplicado produtivamente em seu benefício.
Segundo Probst, Raub e Romhardt (2002) não é suficiente

adquirir, criar e acumular conhecimento. O mesmo deve ser
utilizável e utilizado.
Para os autores, a utilização do conhecimento:
pode ser aumentada pela estruturação apropriada dos

ambientes de trabalho individuais e em grupo;
pode ser vista como a “fase de implementação” do processo

de Gestão do Conhecimento, consistindo efetivamente no
estágio que se transforma em resultados concretos;
deve ser integrada aos métodos de Gestão do

Conhecimento no ambiente de trabalho, com o intuito de
estimular os colaboradores a utilizarem o conhecimento.
Você precisa internalizar que:
a utilização do conhecimento deve ser aplicada

em todos os estágios do processo de Gestão do
Conhecimento.
Tendo estudado a importância de adquirir, criar, compartilhar

e utilizar os conhecimentos, a sequência propõe que você
compreenda a importância do seu armazenamento.
Unidade 3 95

Seção 6 – O armazenamento do conhecimento

O armazenamento está focado em descobrir e capturar o
conhecimento que reside nas mentes, mesas e computadores dos
trabalhadores, como também no ambiente externo, tornando-o
acessível para toda a organização.
Essa estratégia está baseada na crença de que a essência e o

detalhe do que reside na mente dos colaboradores possam ser
eficientemente capturados, documentados e reutilizados pela
organização (GROTTO, 2001).
O objetivo do armazenamento é o de garantir a recuperação

rápida, fácil e correta do conhecimento, por meio da utilização de
sistemas de armazenagem efetivos. O ponto central relacionado
a esse processo refere-se à reflexão sobre algumas questões
consideradas básicas.
Que conhecimento a organização quer ou deve guardar?
Que conhecimento a organização necessita?
Que conhecimento deve ser ignorado ou descartado?
Qual a melhor forma de recuperar o conhecimento?
Quanto mais o conhecimento for explicitado

e formalizado, mais eficaz será o processo de
organização e armazenagem.
O conhecimento, a expertise e a experiência informais ou não

estruturados, de posse somente dos indivíduos da organização
e não compartilhados por meio de mecanismos adequados, são
facilmente perdidos e esquecidos e não podem ser organizados e
armazenados para aplicação em processos, produtos e serviços da
organização (PEREIRA, 2003).
Você pôde perceber que no processo de armazenamento buscam-

se soluções para se codificar e disponibilizar o conhecimento?
96

A explicitação do conhecimento tácito é defendido por autores

como Nonaka e Takeuchi (1997), Stewart (1998), Davenport
e Prusak (1998). Eles enfatizam a importância de que o
conhecimento tácito seja identificado e explicitado, a fim de
permitir seu armazenamento e, consequentemente, possibilitar
consultas futuras.
Vale ressaltar que muitos conhecimentos tácitos são impossíveis

de serem explicitados numa forma que possam ser armazenados.
Como colocam O’Dell e Grayson (1998), a maioria dos

conhecimentos importantes de que as pessoas precisam para
implementar uma prática não pode ser codificada ou escrita;
precisa ser observada, requer diálogo e interação.
Leonard-Barton e Sensiper (1998) também ressaltam que um dos

elementos que dificultam a explicitação do conhecimento tácito
para seu armazenamento é a própria incapacidade do seu detentor
de articular e explicar totalmente o que ele sabe.
O uso da tecnologia é importante no armazenamento e

consequente recuperação do conhecimento. Com isso não pense
que é imprescindível o uso da tecnologia. O conhecimento pode
ser armazenado em outros meios.
Enquanto em algumas definições as soluções tecnológicas são

mais ressaltadas com base nos conceitos de armazenamento
e reaproveitamento de conhecimento, em outras o elemento
humano é mais valorizado em função do compartilhamento e da
geração de novas ideias. Embora a tecnologia represente um papel
importante, viabilizando o armazenamento e a disseminação, não
é exclusiva na Gestão do Conhecimento.
Quais são as principais formas de explicitação e

armazenamento do conhecimento?
As principais formas podem ser efetuadas por meio de:
manuais;
relatórios;
Unidade 3 97

softwares de gestão;
bases de conhecimentos;
bases de melhores práticas.
Entre as vantagens do armazenamento do conhecimento, pode-

se destacar:
retenção do capital intelectual quando as pessoas deixam

a organização;
oferece subsídios para o processo de aprendizagem

organizacional;
acesso imediato ao capital intelectual.
Entre as desvantagens se pode citar:
grande investimento de tempo e trabalho requerido;
dificuldade em capturar e manter conhecimento

compreensivo;
impacto não imediato;
necessidade de atualização contínua (GROTTO, 2001).
Enfim, com o armazenamento buscam-se soluções para codificar e

disponibilizar o conhecimento, contribuindo para sua conservação
e a formação da memória organizacional, possibilitando o reuso e
recriação do conhecimento nas organizações.
A memória organizacional, segundo Probst, Raub e Romhardt

(2002), é o ponto de referência para novas experiências:
sem memória, nenhum aprendizado é possível e a

empresa passa a sofrer de amnésia;
com memória, a empresa preserva e armazena percepções

e experiências além do momento que ocorrem, para que
possam ser recuperadas e utilizadas posteriormente.
98

A criação da memória organizacional, segundo os autores,

justifica-se por:
evitar perdas irreversíveis de know-how pela

subestimação da experiência de colaboradores antigos,
principalmente em períodos de reorganização;
experiências passadas formam uma estrutura de

referência para processos de aprendizados futuros;
o conhecimento de ex-colaboradores pode ser conservado

pela organização, mesmo depois de terem se desligado da
empresa.
Enfim, na criação da memória organizacional você não pode

esquecer:
que o uso da tecnologia, na construção da base

de conhecimento, transformou a capacidade de
armazenamento em quase ilimitada;
que o grau de estruturação de um documento determina

como ele poderá ser reutilizado;
da importância do estabelecimento de mecanismos

de atualização da memória organizacional, pois os
conhecimentos morrerão mais cedo ou mais tarde.
Com os conhecimentos obtidos referentes ao armazenamento

do conhecimento, você completa seu estudo sobre o processo de
A seguir, você encontrará uma série de questões que deverão ser

respondidas para fixar o seu aprendizado e uma síntese do que
foi abordado nessa unidade.
Unidade 3 99

Síntese
Nesta unidade, você estudou o processo de Gestão do

Conhecimento que acontece por meio dos sub-processos de
aquisição, criação, compartilhamento, utilização e armazenamento
do conhecimento.
É importante você lembrar que:
a aquisição do conhecimento consiste em estar atento

à evolução do ambiente de negócios da empresa e aos
conhecimentos gerados pela sociedade, os quais são vitais
para a competitividade da organização;
a aquisição de conhecimentos externos, segundo Probst,

Raub e Romhardt (2002), muitas vezes provoca reações
defensivas, e o conhecimento adquirido deve ser o mais
compatível possível com as necessidades da empresa;
a criação do conhecimento é fruto da interação intensiva

entre o interno e o externo e está totalmente vinculada à
ação humana;
a criação do conhecimento não deve estar restrita ao setor

de pesquisa e desenvolvimento;
o compartilhamento do conhecimento consiste na

transmissão de conhecimentos já existentes dentro da
organização;
o compartilhamento do conhecimento encontra barreiras

tanto no nível individual como cultural, e está calcado no
poder e na confiança;
na utilização, intenta-se fazer uso eficiente do

conhecimento gerado, compartilhado e armazenado;
no armazenamento, buscam-se soluções para se codificar

e disponibilizar o conhecimento;
o armazenamento do conhecimento consiste na criação

da memória da organização.
100

É importante compreender que o processo da Gestão do

Conhecimento não acontece de forma independente, mas que
seus aspectos podem e devem estar inter-relacionados.
De nada adiantaria a organização adquirir ou criar

conhecimentos se eles não forem compartilhados, utilizados e
armazenados para futuras utilizações.
Ou seja:
a aquisição e/ou criação do conhecimento estão

relacionadas com o compartilhamento, a utilização e o
Finalmente, reflita, com Pereira (2003), sobre:
há uma perspectiva que entusiasma os pesquisadores da

área de Gestão do Conhecimento: há muito conhecimento
gerencial a ser desenvolvido nos próximos anos;
as organizações estão apenas no limiar de um novo

momento de evolução gerencial: o que se sabe é que os
novos paradigmas estarão cada vez mais relacionados à
questão do conhecimento.
Nesta unidade, você completou seu estudo sobre o processo e os

sub-processos de Gestão do Conhecimento, na próxima e última
unidade desta disciplina você irá conhecer metodologias para a
implementação da Gestão do Conhecimento. Até lá!
Unidade 3 101


1. Antes de desenvolver um produto ou serviço é importante verificar se

existem produtos similares no mercado que poderiam ser adquiridos?
Sim ou não? Por quê?
2. Onde devem estar localizados os centros de criação de conhecimento

de uma empresa? Justifique.
3. Quais as ações formais e informais adotadas em uma empresa para

estimular o compartilhamento do conhecimento?
102

4. Os conhecimentos que um colaborador necessita devem estar

disponibilizados em sua estação de trabalho ou ele deverá procurá-los
para utilizá-los?
5. Quando um conhecimento é adquirido e/ou criado ele deverá ser

registrado cuidadosamente para torna-se acessível e recuperável? Por quê?
Saiba mais
DAZZI, M. C. S.; ANGELONI, M. T. Compreendendo o

significado de Gestão do Conhecimento e a importância da
comunicação em seu compartilhamento: um estudo de caso.
XXVIII Encontro Nacional de Programas de Pós-Graduação
em Administração, 2004, Curitiba, PR. Anais... N. Curitiba:
ANPAD, 2004.
PEREIRA, M. J. L. B.; FONSECA, J. G. M. Faces da decisão:

as mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São Paulo:
Makron Books,1997.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando

e avaliando patrimônios de conhecimento. Tradução de Luiz
Euclides T. F. Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Unidade 3 103

4
unidade 4
Metodologias para a
implementação da Gestão do
Conhecimento
Conhecer os principais modelos de Gestão do
Conhecimento.
Compreender o ambiente organizacional das

organizações do conhecimento.
Conhecer o conceito de Capital Intelectual.
Definir o perfil dos profissionais da Era da Informação e

do Conhecimento.
Compreender o papel da tecnologia na Gestão do

Conhecimento.
Seções de estudo
Seção 1 Modelos de organizações do conhecimento.
Seção 2 A dimensão infraestrutura organizacional.
Seção 3 O perfil do profissional da Era do Conhecimento.
Seção 4 As tecnologias de suporte à Gestão do

Conhecimento.


Após você ter concluído o estudo das unidades anteriores,
o esperado é que você tenha percebido que as organizações
voltadas para o conhecimento se diferenciam das tradicionais
(representadas pelas organizações burocráticas), em muitos
aspectos. Nesta unidade, você irá conhecer alguns modelos de
organizações voltadas para o conhecimento e as mudanças que
vêm ocorrendo nas principais variáveis organizacionais para se
adequar à nova era.
Seção 1 – Modelos de organizações do conhecimento

É importante destacar que a evolução da sociedade vem
influenciando na evolução dos modelos de gestão e vice-versa.
Os diferentes modelos de gestão nasceram das necessidades das

organizações de se adaptarem à evolução da sociedade.
A passagem da sociedade industrial para a sociedade da

informação e do conhecimento fez surgir um novo conceito
de organização e, consequentemente, novos modelos de gestão
voltados à maximização e alavancagem do conhecimento.
Esses modelos foram denominados pelos diferentes autores de

maneiras distintas.
No Quadro 4.1 você irá encontrar algumas denominações

utilizadas para designar as organizações da Era da Informação e
do Conhecimento.
106

Quadro 4.1 - Denominações das organizações

Denominação das organizações Autores
Organizações inteligentes Botelho 1994
Organizações de aprendizagem Senge 1990
Organizações do conhecimento Nonaka & Takeuchi 1997
Nesta disciplina, note que seguimos a linha teórica que se denomina

de organização de conhecimento, por acreditamos que ela melhor
define as organizações da Era do Conhecimento, embora as
variáveis descritas pelos diversos autores sejam muito semelhantes.
Vale ressaltar que, independente da denominação, os autores

analisados têm como objetivo estudar as organizações da Era
do Conhecimento nas quais os ativos intangíveis passam a ser
considerados recursos estratégicos essenciais, como você já
estudou nas unidades anteriores.
Vale destacar também que a valorização dos ativos intangíveis

não nega a importância dos ativos tradicionais, os tangíveis, mas
sim vem agregar novas variáveis às tradicionalmente valorizadas
pelas organizações da Era industrial.
Para que você compreenda bem o que são bens tangíveis e

intangíveis e a diferença dos modelos de gestão da Era industrial
dos modelos de gestão da Era da Informação e do Conhecimento,
analise com atenção os exemplos e características abaixo.
Exemplo de ativos tangíveis: terra, matéria-prima,

capital, móveis, equipamentos etc.
As principais características de transações com bens tangíveis,

segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001):
quanto mais uma matéria-prima é consumida, menos ela

estará disponível. Exemplo: petróleo;
quanto mais escassos esses produtos se tornam, maior é o
seu valor no mercado;
Unidade 4 107

quando alguém vende um bem tangível, perde a posse

sobre ele.
Curiosidade: se você tem um produto tangível, um

carro, por exemplo, e o vende, você fica com o dinheiro
e o comprador com o produto. O mesmo não acontece
com os bens intangíveis. Exemplos de bens intangíveis:
ideias, informação e conhecimento.
As principais características de transações com bens tangíveis,

segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001) são:
quando alguém vende um produto pode perder a

propriedade do produto, mas continua a deter o
conhecimento;
quanto mais um conhecimento é vendido, mais ele se

multiplica. Exemplo: software;
o custo do conhecimento se reduz à medida que se torna

acessível a um número maior de pessoas.
Curiosidade: se você tem um produto intangível,

o software, por exemplo, e o vende, você fica com o
dinheiro e com o conhecimento e o comprador com o
produto. Exemplo: o custo para desenvolver uma cópia
ou 1 bilhão de cópias de um software é praticamente o
mesmo.
Você entendeu por que o Bill Gattes é um dos homens

mais ricos do mundo?
Ele vende o software. Entrega o produto. Fica com o dinheiro

e com o conhecimento que ele pode vender para milhares de
outras pessoas.
108

Agora que você compreendeu existirem dois tipos de bens,

os tangíveis e os intangíveis, conheça alguns autores que
tratam, especificamente, da importância dos bens intangíveis
denominados Capital Intelectual.
O termo Capital Intelectual foi utilizado por Thomas Stewart

pela primeira vez, em 1991.  O autor descreve a importância do
capital intelectual em uma organização, definindo-o como todo
conhecimento que existe em uma organização e que pode ser
usado para ganhar uma vantagem diferencial, assumindo três
formas: capital humano, capital estrutural, capital do cliente.
Observe a Figura 4.1.
Figura 4.1 - Ativos que compõem o capital intelectual
Fonte: Adaptação de Stewart (1988).
Você sabe o que significa capital humano, capital

estrutural e capital do cliente?
Acompanhe!
 Capital humano (CH) – toda capacidade,

conhecimento, habilidade e experiências individuais
das pessoas (refere-se ao valor que a empresa perde,
quando colaboradores vão embora).
 Capital estrutural (CE) – consiste nos conhecimentos

ou competências coletivas, ou seja, capacidade
organizacional e os sistemas físicos utilizados para
Unidade 4 109

transmitir e armazenar o conhecimento do CH e do

CC como processos, know-how, marcas e patentes,
documentos (é o valor que fica, quando colaboradores
vão embora).
 Capital do cliente (CC) – são os conhecimentos

e as vantagens advindas dos clientes, valor dos
relacionamentos de uma empresa com as pessoas
com as quais faz negócios (é o valor que se ganha com
relacionamentos com clientes).
Importante destacar que, para Stewart (1988), as organizações

que se preocupam com o gerenciamento do seu Capital
Intelectual precisam criar condições para que as ideias circulem
livremente pela organização, disponibilizando espaços físicos,
ambientes favoráveis que proporcionem a troca de opiniões e a
parceria que favorecerá o surgimento da motivação. Justamente,
a motivação desencadeará o processo sinérgico de criação e
compartilhamento do conhecimento.
Agora você vai conhecer outro autor de referência no estudo do

tema Capital Intelectual: trata-se de Sveiby. Seus estudos partem
da constatação de que a contabilidade tem-se concentrado,
exclusivamente, na medição dos capitais físicos e financeiros e
que uma importante parcela da riqueza criada pelas empresas
não esteve evidenciada nos relatórios contábeis tradicionais,
sendo ignorado, assim, um dos elementos mais relevantes nas
organizações contemporâneas: o Capital Intelectual.
Se você analisar o balanço patrimonial de uma

organização -- pode ser encontrado em jornais como
Gazeta Mercantil --, irá constatar que, até hoje, a
contabilização dos bens intangíveis não constitui uma
realidade, mas o grande desafio das organizações do
século XXI.
Denominado por Sveiby (1998) de ativos invisíveis, o Capital

Intelectual deve constar no balanço patrimonial de uma
organização.
110

Observe que o Capital Intelectual é denominado:
 por Stewart, de ativos intangíveis; e

 por Sveiby, de ativos invisíveis.
Apesar da denominação diferente, os autores tratam

do mesmo tema.
Sveiby cla-rutura interna e estrutura externa, conforme você pode

verificar na Figura 4.2.
Figura 4.2 - Ativos que compõem o capial intelectual
Fonte: Adaptação de Sveiby (1998).
Você sabe o significado de competências pessoais e

coletivas, estrutura interna e estrutura externa?
Acompanhe!
 Competências pessoais e coletivas representam a

capacidade de os empregados da empresa de agir em
uma variedade de situações, criando ativos tangíveis
e intangíveis. Nas competências estão incluídas
habilidades, educação, experiência e valores do
indivíduo.
Unidade 4 111

 A estrutura interna é constituída pelo conhecimento

existente na organização, aí incluídos patentes,
modelos, conceitos, cultura organizacional, sistemas
de informações etc., que, geralmente, são criados pelos
empregados e possuídos pela empresa. Da interação
entre a competência do pessoal com a estrutura
interna, surge a forma pela qual a organização age.
 O conhecimento gerado pelas relações entre a

empresa e os seus agentes externos representa a
estrutura externa, que se constitui de itens difíceis de
serem gerenciados e mensurados, tais como relações
com clientes, fornecedores, imagem e reputação da
empresa etc. Dessa forma, investimentos na estrutura
externa geralmente não são realizados com a mesma
segurança que aqueles efetuados na estrutura
interna, uma vez que o valor desses ativos encontra-se
na dependência de como a entidade atende às
expectativas dos agentes referidos.
Você pôde observar que, na concepção de Sveiby (1998), as

pessoas são agentes de extrema importância da organização,
visto que todos os ativos e estruturas, tangíveis ou intangíveis,
resultam de ações humanas.
Outra classificação do Capital Intelectual foi apresentada por

Edivinsson e Malone (1998), como resultado da experiência do
lançamento do primeiro relatório anual público sobre capital
intelectual da Skandia, companhia de seguros e de serviços
financeiros da Escandinávia.
Dessa experiência, os autores definiram o capital intelectual

como a soma do capital humano, do capital estrutural e do capital
de clientes, utilizando a mesma nomenclatura de Stewart (1998),
como representado na Figura 4.1 (mesma figura de Stewart).
Conheça a conceituação que elaboraram.
 Capital humano é toda a capacidade, conhecimento,

habilidade e experiência individual dos colaboradores
e líderes. No entanto, é maior que a soma dessas
medidas, pois deve captar igualmente a dinâmica
de uma organização em um ambiente competitivo
em mudança. Deve, ainda, incluir a criatividade e a
inovação organizacional.
112

 Capital estrutural pode ser definido como o

arcabouço ou a infraestrutura que apoia o capital
humano. O capital estrutural inclui fatores como a
qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a
imagem da empresa, os bancos de dados, os conceitos
organizacionais e a documentação, além de itens
tradicionais, como a propriedade intelectual, que inclui
patentes, marcas registradas e direitos autorais. Diante
da grande diversidade de componentes do capital
estrutural, os autores consideraram-no composto por
três tipos de capital: o organizacional, de inovação
e de processos. O capital organizacional inclui o
investimento da empresa em sistemas, instrumentos
e filosofia operacional, os quais agilizam o fluxo de
conhecimento pela empresa. O capital de inovação
refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da
inovação, sob a forma de direitos comerciais amparados
por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos
intangíveis. O capital de processos é constituído por
processos, técnicas e programas direcionados aos
colaboradores, que aumentam e ampliam a eficiência da
produção ou a prestação de serviços.
 Capital de clientes é resultante do relacionamento

entre a organização e seus clientes.
Você teve contato com alguns modelos de Capital Intelectual.

Muitos outros existem e, caso você tenha interesse, poderá
pesquisar os seguintes autores: Brooking (1996); Bontis (1996);
Luthy (1998); McPherson (1998); Andriessen & Tiessen (2000).
O Quadro 4.2 apresenta uma síntese das três classificações de

capital intelectual que você estudou anteriormente.
Pode-se notar que há diferenças e semelhanças nas terminologias

utilizadas e que todos os três modelos estão estruturados em três
tipos básicos de ativos intangíveis:
1. os relacionados às pessoas da organização;
2. os relacionados aos bens intangíveis resultantes do

trabalho das pessoas, mas que já são de propriedade da
organização;
3. aqueles determinados pelo tipo de relacionamento que a

organização possui com o cliente e com o ambiente.
Unidade 4 113

Veja.
Quadro 4.2 - Síntese das terminologias utilizadas para os componetes do capital intelectual
Terminologia utilizada por Stewart

Capital humano Capital estrutural Capital do cliente
Terminologia utilizada por Sveiby
Competência das Estrutura interna Estrutura externa

pessoas
Terminologia utilizada por Edivinsson e Malone

Capital do
Capital humano Capital estrutural cliente
Capital Capital de Capital de

organizacional inovação processos
Fonte: Elaboração das autoras.
Para finalizar seu estudo sobre o tema, tenha bem claro que
existem dois problemas a serem resolvidos para identificar o
Capital Intelectual da organização:
primeiro, separar o conhecimento do barulho, isto é, o

Capital Intelectual só existe se houver propósito para a
organização;
segundo, grande parte do Capital Intelectual é tácito,

e este conhecimento não pode ser vendido, mas precisa
ser identificado e alavancado, para a organização melhor
utilizá-lo - conforme Stewart (1998).
Atenção!
Stewart (1998) também assevera:
 é necessário que a direção tenha consciência de

que o capital intelectual não lhe pertence, mas sim é
compartilhado com os colaboradores;
114

 os produtos são frutos da interação do trabalho a

partir das condições oferecidas pelas organizações para
sua realização (insumos, equipamentos, tecnologia,
capital financeiro);
 o entendimento dessa premissa foca o processo
organizacional no desenvolvimento do principal ativo
da empresa, o conhecimento.
Para o autor, as habilidades, capacidades, expertises, culturas,

lealdades, e assim por diante, são os ativos de conhecimento
que compõem o capital intelectual, base da Gestão do
Conhecimento, determinando o sucesso ou o fracasso das
organizações da Era do Conhecimento.
Portanto, você pode concluir que uma empresa tradicional é um

conjunto de ativos físicos, adquiridos por capitalistas responsáveis
pela sua manutenção e que contratam pessoas para operá-los. Uma
empresa voltada para o conhecimento é diferente de muitas formas:
não só os principais ativos são intangíveis como também não está
claro quem os possui ou quem é responsável por cuidar deles.
Atenção!
Na organização do conhecimento, o principal ativo é o
conhecimento.
Portanto, para fazer uso do Capital Intelectual, é necessário

administrar o conhecimento da organização, permitindo a aquisição,
a criação, o compartilhamento, o armazenamento e o uso do
conhecimento, surgindo assim as organizações do conhecimento.
Para Nonaka (apud Starkey, 1997), as organizações do

conhecimento podem ser definidas como aquelas que criam
sistematicamente novos conhecimentos, disseminando-os por
toda a organização e incorporando-os rapidamente em novas
tecnologias e produtos.
Sveiby (1998) define organizações de conhecimento como

redes de fluxo de conhecimento (transformação constante
de informações em conhecimento), onde os profissionais
Unidade 4 115

são altamente qualificados e cujo valor financeiro está mais

concentrado nos ativos intangíveis do que nos tangíveis.
Para Stewart (1998), organizações de conhecimento são aquelas

que fazem uso intensivo do conhecimento, substituindo os seus
estoques por informações e os ativos fixos pelo conhecimento.
Angeloni (2002) define organização de conhecimento como

aquelas voltadas para a aquisição, criação, compartilhamento,
utilização e armazenamento do conhecimento, por meio de
um processo catalisador cíclico – a partir de três dimensões:
infraestrutura organizacional, pessoas e tecnologia – visando ao
alcance dos objetivos individuais e organizacionais.
Tendo compreendido o que é uma organização do conhecimento,

você vai, a partir desse momento, conhecer alguns modelos de
gestão que irão possibilitar uma organização migrar do modelo
tradicional de gestão para o modelo voltado para a Gestão do
Conhecimento.
É importante ressaltar que nenhum “modelo” é adaptado

integralmente a uma organização, visto que é a idealização de
uma realidade e, por isso, limitado.
Cada organização, como cada ser humano, tem seu próprio
DNA, que irá determinar suas peculiaridades.
Na literatura você poderá encontrar diversas propostas
teóricas de modelos de gestão para as organizações da Era do
Conhecimento, como inúmeros casos de sucesso.
Entre os autores brasileiros você vai conhecer resumidamente os

modelos de Terra (2000), Rodrigues y Rodrigues (2001) e com
maior detalhamento o modelo de Angeloni (2002).
O que você poderá inferir dos modelos de gestão é que, em linhas

gerais, eles possuem um mesmo direcionamento. E que em sua
maioria, as dimensões e variáveis abordadas são as mesmas.
116

1.1 O modelo de Terra: planos e dimensões do conhecimento

O modelo de Gestão do Conhecimento apresentado por Terra
(2000) está baseado nas sete dimensões da prática gerencial,
demonstradas na Figura 4.3, a saber: o papel indispensável da
alta administração, a cultura organizacional, a estrutura, as
políticas de recursos humanos, os avanços das tecnologias de
comunicação e dos sistemas de informação, a mensuração dos
resultados e o relacionamento com o ambiente externo.
Figura 4.3 - Planos e dimensões do conhecimento
Fonte: Terra, 2000, p. 71.
Nesse modelo, observe os seguintes comentários:
1. o papel da alta administração é indispensável na definição

dos campos de conhecimento – no qual os colaboradores
da organização devem focalizar seus esforços de
aprendizado – e na clarificação da estratégia empresarial e
definição de metas desafiadoras e motivadoras;
2. o desenvolvimento de uma cultura voltada à inovação,

à experimentação e ao aprendizado contínuo, e
comprometida com os resultados de longo prazo e com a
otimização de todas as áreas da empresa, deve ser uma das
preocupações fundamentais da alta administração;
Unidade 4 117

3. as novas estruturas e práticas de organização do

trabalho – que diversas empresas, em diferentes países,
estão adotando para superar os limites à inovação,
ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos,
impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-
burocráticas – estão em grande parte baseadas no trabalho
de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia;
4. as práticas e políticas de administração de recursos

humanos estão associadas à aquisição de conhecimentos
externos e internos à empresa, assim como à geração,
à difusão e ao armazenamento de conhecimentos
na empresa. Destacando-se as seguintes iniciativas:
melhorar a capacidade das organizações de atrair e
manter pessoas voltadas ao conhecimento; estimular
comportamentos alinhados aos processos individual
e coletivo de aprendizado; e adequar esquemas de
remuneração associados à aquisição de competências
individuais ou da equipe e ao desempenho da empresa;
5. consideram-se os avanços das tecnologias de

comunicação e dos sistemas de informação sem
desconsiderar o papel desempenhado pelos indivíduos.
Os melhores sistemas de informações ainda dependem
essencialmente dos “inputs” individuais;
6. esforços recentes de mensuração de resultados sob

várias perspectivas e em sua comunicação por toda a
organização são destacados e, em particular, esforços
recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar
várias dimensões do capital intelectual;
7. finalmente, a crescente necessidade de as empresas

se engajarem em processos de aprendizado com o
ambiente, particularmente por meio de alianças com
outras empresas (fornecedores, parceiros, universidades,
concorrente, Governo) e do estreitamento das relações
com seus clientes.
Identificadas as dimensões do modelo apresentado por Terra,

passe para a análise do modelo de Rodrigues y Rodrigues.
118

1.2 O modelo de Rodrigues y Rodrigues: modelo de gestão

O modelo de Rodrigues y Rodrigues (2001, p. 172-201),
denominado de Modelo de Gestão, está sustentado pelos três
pilares apresentados na Figura 4.4: a estratégia, as pessoas e a
organização.
Figura 4.4 - Os pilares do modelo de gestão
Fonte: Rodrigues y Rodrigues, 2001, p.173.
Nesse modelo, leia os seguintes comentários:
1. estratégia – é a dimensão voltada para o mercado e para

as questões externas, irá direcionar a forma de atuação
da organização, o negócio na qual ela irá se concentrar
e as prioridades e metas a serem atingidas, objetivando
o alcance da sua visão de longo prazo. As variáveis
abordadas pela dimensão estratégia são: os negócios, as
prioridades e a forma de atuação;
2. pessoas – essa dimensão representa o comportamento

esperado das pessoas, que está fortemente suportado pela
cultura da organização, suas crenças e valores. Na sociedade
do conhecimento, os profissionais serão aqueles que trarão
um diferencial competitivo para a organização, pois
agregarão maior valor se comparados com os que estiverem
executando rotinas físicas (tarefa que caberá cada vez mais às
Unidade 4 119

máquinas), uma vez que ficarão responsáveis pelos processos

de inovação, criação, análise e planejamento. As variáveis
que compõem a dimensão pessoas são as crenças, os valores,
as atitudes, os padrões de comportamento e as normas;
3. organização – esta dimensão representa os sistemas formais

de fluxos de informações e processos decisórios, assim como
a estrutura formal de poder da organização. A estruturação
piramidal hierárquica, na forma como é conhecida, terá
cada vez menos espaço na sociedade do conhecimento. O
poder formal da organização do conhecimento estará com
aqueles que detêm o conhecimento e não mais com aqueles
chefes que tinham como função garantir o cumprimento
das tarefas pelos seus subordinados. Estrutura, processos,
sistemas, tecnologia e informação são as variáveis relativas à
dimensão organização.
Os pilares do modelo de gestão consideram ainda os ambientes

sócio-político-econômico e tecnológico externos.
Após a apresentação dos pilares do modelo de gestão, o autor

apresenta sua estrutura de operacionalização, conforme a Figura
4.5, onde acontece a materialização de informações relativas às
dimensões estratégia, pessoas e organização.
Figura 4.5 - A estrutura do modelo de gestão
Fonte: Rodrigues y Rodrigues, 2001, p.175.
120

As variáveis apresentadas no modelo são operacionalizadas

por meio de uma metodologia que permite uma visão geral e
integrada da organização.
Observando a estrutura do modelo de gestão, o primeiro ponto a

ser definido é a missão. Definindo a missão, estabelece-se a visão
de futuro da organização.
Por meio do desdobramento da visão, são identificados os

objetivos. Utilizando a metodologia do balance scorecard – BSC
– de Kaplan e Norton (apud Rodrigues y Rodrigues),
pode-se desdobrar a visão em objetivos nas áreas de
planejamento, finanças e definir os processos de negócios.
Estabelecidos esses objetivos, identificam-se as barreiras e os

pontos fortes e passa-se à definição das estratégias para que
o planejado ocorra. A definição dos processos de negócio irá
viabilizar as questões de curto prazo.
O autor considera em seu modelo a influência da cultura
organizacional vigente e a sua transformação, se necessário, para
viabilizar a visão traçada.
A partir da visão, pode-se chegar rapidamente aos processos e

projetos necessários para a geração dos resultados.
Para a definição dos processos de negócio, deve-se identificar

os relacionamentos existentes entre as entidades externas
e a organização. Como entidades externas, são citados os
stakeholders, o mercado e a sociedade; como recursos os
de capital, materiais, conhecimento, humanos; além dos
concorrentes. A partir dos processos de negócio, é possível
definir os indicadores de desempenho.
Tendo você tomado conhecimento dos modelos de Terra (2000)

e de Rodrigues y Rodrigues (2001), agora você vai conhecer com
maiores detalhes o modelo de organizações do conhecimento de
Angeloni (2002).
Unidade 4 121

1.3 Modelo Angeloni: modelo de organização de

conhecimento
Se você voltar e analisar a definição de organizações do
conhecimento de Angeloni (1999), poderá destacar duas grandes
ideias:
uma, que as organizações do conhecimento são aquelas

voltadas para a aquisição, criação, compartilhamento,
utilização e armazenamento do conhecimento;
outra, que para uma organização migrar do modelo

tradicional de gestão para o modelo de organizações
do conhecimento, terá que trabalhar e repensar três
dimensões: a infraestrutura da organização, o perfil das
pessoas que a compõem e a tecnologia utilizada.
Foi com base nessas três dimensões que Angeloni em 2002

desenvolveu seu modelo de organizações do conhecimento.
Na Figura 4.6 você pode constatar que esse modelo está

representado em forma de átomo.
Essa representação visa a destacar que nenhuma das dimensões,

como nenhuma das variáveis que as compõem, é mais importante
que a outra.
122

Figura 4.6 - Modelo de Organização de Conhecimento
Fonte: Angeloni, 2002.
Após conhecer as dimensões e as variáveis do modelo de

organizações do conhecimento, você irá saber em que consiste
cada uma delas.
Seção 2 – A dimensão infraestrutura organizacional

A dimensão infraestrutura organizacional visa a criar um
ambiente propício à criação, disseminação, compartilhamento,
utilização e armazenamento do conhecimento.
Unidade 4 123

Figura 4.7 - Dimensão infraestrutura organizacional
Fonte: Angeloni (2002).
Para a consolidação desse ambiente organizacional propício ao

gerenciamento do conhecimento, algumas variáveis precisam ser
trabalhadas, entre elas algumas se destacam.
Visão holística – é o novo paradigma da sociedade e das

organizações que procura desenvolver nos integrantes da
organização a visão sistêmica, buscando as interseções
e a interação de cada parte com o todo, evitando o
vislumbramento dos acontecimentos e dos processos
organizacionais de forma fragmentada.
O objetivo da visão holística é o de criar uma visão

compartilhada na organização, que possibilite a condução
de seus integrantes para um ponto comum.
Algumas das ações que você poderá utilizar para
implementar a visão holística na sua organização, podem
ser visualizadas a seguir:
1. a definição da missão, da visão, das estratégias e dos
objetivos da organização;
2. a definição dos processos organizacionais;
3. a definição de políticas de responsabilidade social e

ecológica.
124

Como consequência dessa mudança de paradigma, a

organização deve passar por um processo de reavaliação
que envolve, sobretudo, uma análise da sua cultura
organizacional. Na prática, a visão holística provoca
uma visão sistêmica da organização e de seu meio,
compartilhada por todos.
Cultura organizacional – uma vez que a cultura
organizacional exprime a identidade de uma organização,
essa identidade deve propiciar uma atitude positiva
em relação ao conhecimento, tendo como princípios
fundamentais a confiança, a franqueza e a colaboração.
O objetivo é o de desenvolver uma cultura consciente da
importância da aquisição, criação, compartilhamento,
utilização e armazenamento do conhecimento para o
estabelecimento de vantagens competitivas e sua adequação
à sociedade do conhecimento.
A principal ação a ser implementada é trabalhar os
dogmas da organização.
Nesse sentido, o papel da liderança é de suma importância
para a geração de um ambiente propício à criação,
utilização e compartilhamento do conhecimento. Segundo
Romani e Dazzi (apud Angeloni, 2002, p. 51),
não há mais como manter uma relação de comando,

controle e subordinação em um ambiente no qual se
requer um comprometimento maior das pessoas e a
capacidade de transferir seus conhecimentos sem o
constante medo de compartilhá-lo.
Imagine uma escola de artes plásticas: o papel do

professor (líder) é o de orientar, sugerir, promover trocas
de experiências e materiais, mas não é o professor que
deve pintar o quadro. Cada aluno deve ser capaz de
desenvolver competências próprias ou coletivas para criar
sua própria obra, é esse o papel do novo líder.
Estilo gerencial – a gestão deve estar baseada no
desenvolvimento de práticas organizacionais que
fomentem princípios como a participação, a flexibilidade,
a autonomia e o apoio, entre outros, estando os gestores
conscientes do papel fundamental que possuem, como
mola propulsora da organização.
Unidade 4 125

O objetivo é ter dirigentes voltados à criação de

um ambiente de colaboração entre os integrantes
da organização, estimulando o compartilhamento
de informações e conhecimentos, e a geração do
conhecimento e da inovação.
As principais ações a serem implementadas são:
»» definição do perfil dos líderes;
»» desenvolvimento de estilos de gestão participativos:
–– atitudes flexíveis, de respeito e confiança;
–– compromisso com o bem-estar de cada colaborador;
–– estímulo ao comprometimento dos colaboradores;
–– reconhecimento que as pessoas são os ativos mais

importantes da organização;
–– criação de uma visão compartilhada;
–– capacitação das pessoas para as mudanças do

ambiente.
Do mesmo modo, a estrutura adotada pelas organizações
exerce forte influência sobre a Gestão do Conhecimento.
Ela é responsável direta pela disseminação e
institucionalização de um ambiente de constantes
desafios, aprendizado e inovação. A adoção de estruturas
rígidas e cristalizadas não é mais compatível com as
incertezas do ambiente atual. Os trabalhadores do
conhecimento não aceitam mais os métodos de comando
e controle do passado.
Se você analisar a história, irá verificar que a
principal função das estruturas organizacionais
era institucionalizar a estabilidade. Na empresa
do conhecimento, no entanto, sua função é de
institucionalizar a mudança.
126

Estrutura - se você estudar a evolução da teoria

das organizações, irá verificar que as estruturas
O presente item foi
organizacionais têm sido objeto de estudo de um construído com base no
grande número de pesquisadores. Cada uma das seguinte texto: MULBERT,
fases evolutivas apresentou estruturas compatíveis A., L.; MUSSI, C. C.;
com a realidade organizacional e ambiental da época. ANGELONI, M. T. Estrutura:
o desenho e o espírito das
Contudo, as estruturas tradicionais já não mais organizações. In ANGELONI,
respondem adequadamente aos desafios organizacionais M. T. (org.) Organizações
da atualidade. Tais estruturas foram projetadas para do conhecimento:
desempenhar tarefas rotineiras e produzir bens e serviços infraestrutura, pessoas
e tecnologia. São Paulo:
bem definidos, e não para resolver problemas dinâmicos Saraiva, 2002.
e complexos e gerar inovação e conhecimento.
Conforme Kilmann (1997).
Atenção!
As ideias antigas são cada vez mais intensamente

reavaliadas e substituídas. A lógica subjacente às
estruturas tradicionais é questionada, criando-se
novas estruturas que permitam lidar com a turbulência
causada pelas flutuações do mercado, avanços
tecnológicos e condições sociais instáveis.
As organizações contemporâneas estão inseridas Segundo Ekman apud

em um ambiente global, progressivamente Mellander (1993, p. 13).
dinâmico, caracterizado pela Era da Informação e do
conhecimento. Em um ambiente externo altamente
competitivo, é importante que as organizações estejam
estruturadas de forma a incentivar seus colaboradores
a participarem ativamente do processo gerencial.
Uma alternativa é a implantação de uma estrutura mista, como

as propostas por Galbraith (1997), Kilmann (1997) e Nonaka
e Takeuchi (1997). A outra é a implantação de estrutura por
processos. As estruturas citadas, você as conhecerá a seguir.
Organização inovadora de Galbraith

Galbraith (1997) apresenta uma proposta de estrutura
organizacional adequada à organização inovadora, que favorece
não apenas a criação do conhecimento (criatividade), mas
também a inovação (aplicação de uma nova ideia), conforme você
pode verificar na Figura 4.8.
Unidade 4 127

Figura 4.8 – Organograma para a inovação
Fonte: Galbraith (1997).
Como você pôde verificar na figura anterior, existem diferentes

papéis na estrutura da organização inovadora, a do gerador e
defensor da ideia, a do patrocinador e a do orquestrador.
Veja o papel que cada um desempenha:
o gerador ou defensor da ideia - trata-se da pessoa que

faz parte da equipe de reserva a qual é responsável pela
criatividade ou geração de novas ideias;
o patrocinador - de regra, os patrocinadores são gerentes

de nível médio que podem participar tanto da estrutura
inovadora quanto da operacional. Uma das funções do
patrocinador é emprestar sua autoridade e recursos para
que a ideia gerada possa ser levada adiante;
o orquestrador - geralmente encontra-se na alta

gerência. Considerando que o gerenciamento de ideias é
um processo político e que as ideias nunca são neutras,
o orquestrador deve contrabalançar o poder para dar
às novas ideias a oportunidade de serem testadas. O
orquestrador deve proteger os geradores de ideias e
promover a oportunidade de testar novas ideias geradas.
128

Quando se concebe um organograma com esses papéis – gerador

de ideias, patrocinador, orquestrador –, está em ação a estrutura
inovadora que pressupõe a coexistência de duas estruturas nas
organizações: uma operacional e outra inovadora. Enquanto
à estrutura inovadora cabe conceber as ideias, à estrutura
operacional cabe implementá-las. Para a integração dessas duas
estruturas, é necessário desenvolver um processo de transferência
das ideias da estrutura inovadora para a estrutura operacional.
Organizações colaterais de Kilmann

Kilmann propõe uma estrutura diferenciada e específica à
resolução de problemas complexos, de modo a não obrigar
a organização a tratar de tais problemas dentro do desenho
operacional cotidiano. Essa estrutura é denominada organização
colateral, e você pode visualizá-la na Figura 4.9.
Figura 4.9 – A estrutura da organização colateral
Fonte: Kilmann (1997).
A estrutura proposta pelo autor está composta pelo desenho

operacional e pelo desenho colateral.
O desenho operacional - lida com problemas de

autoridade e produção.
Unidade 4 129

O desenho colateral - concentra se, enquanto desenho

paralelo, em problemas menos definidos, mais sistêmicos
e de maior duração (longo prazo).
Zand apud Kilmann (1997, p. 220).
Nessa proposta, as pessoas que compõem a estrutura colateral
são provenientes de diferentes departamentos formais da
estrutura operacional, o que torna disponível, dentro de cada
grupo colateral, uma vasta gama de qualificações e informações.
As estruturas operacional e colateral não coexistem de modo
independente; estão, sim, em constante interação.
A base da proposta de estrutura colateral de organizações é de

um ciclo contínuo de:
sentir o problema (a partir da estrutura operacional);
defini-lo;
conceber soluções (no desenho colateral);

Kilmann (1997, p. 220).
implementá-las (voltando-se ao desenho operacional).
Isso é facilitado, porque os mesmos indivíduos que participam

da estrutura operacional fazem parte da estrutura colateral. No
desenho colateral, os membros trabalham de duas a dez horas por
semana em problemas complexos, dedicando o restante de seu
tempo ao desenho operacional.
Organização em hipertexto
Nonaka e Tackeuchi propõem a estrutura em hipertexto, que
possibilita a exploração, a criação, a acumulação e a transferência
do conhecimento de forma eficaz, contínua e repetitiva. O foco
principal desse modelo está em criar condições favoráveis para
Nonaka e Takeuchi (1997)
estabeleceram esse conceito,
gerar a inovação, que se dá por meio de um processo dinâmico de
seguindo a mesma linha de criação do conhecimento organizacional.
pensamento de Galbraith e Kilmann
(1997). O pressuposto básico desse modelo, Figura 4.10, é de que a
criação do conhecimento humano ocorre por meio dos modos
130

de conversão do conhecimento que você conhece, ou seja,

socialização, externalização, combinação e internalização.
Observe que a estrutura em hipertexto busca criar condições para

que ocorram os quatro modos de conversão de conhecimento.
Figura 4.10 - Estrutura em hipertexto
Fonte: Nonaka e takeuchi (1997).
Uma organização em hipertexto é constituída de três contextos

ou níveis interconectados: o sistema de negócios, a equipe de projeto e
a base de conhecimento (conforme a Figura 4.10).
O sistema de negócios representa o nível em que

são realizadas as tarefas rotineiras da organização,
caracterizado por uma estrutura burocrática, formal e
hierárquica.
O nível equipe de projeto representa a reunião

de pessoas oriundas de diferentes unidades para
compor equipes engajadas em atividades criadoras
de conhecimento. As pessoas dessas equipes estão
envolvidas exclusivamente com o projeto para o qual
foram designadas, sendo desvinculadas, enquanto durar
o projeto, do nível sistema de negócios.
Unidade 4 131

O conhecimento gerado nos níveis sistema de negócios

e equipe de projetos é reclassificado, recontextualizado
e registrado no nível base de conhecimento. Esse nível
não existe como uma entidade organizacional real; está
incorporado à visão da empresa, à cultura e à tecnologia.
Observe que o nível sistema de negócios corresponde à estrutura

burocrática tradicional, o nível equipe de projeto corresponde
à estrutura de força-tarefa e o nível base de conhecimento tem
por função registrar e disseminar, para toda a organização, o
conhecimento gerado pelos outros dois níveis, estabelecendo uma
conexão entre eles.
As contribuições dos modelos analisados
Você pôde constatar, nos três modelos apresentados,

a preocupação com o desenho de estruturas
organizacionais menos burocratizadas e mais flexíveis,
de modo a torná-las mais dinâmicas e eficazes para
responder aos desafios organizacionais da atualidade.
No entanto, os modelos preservam uma parte
da estrutura nos padrões tradicionais, mantendo
as relações hierárquicas e a divisão funcional. A
manutenção de tal estrutura justifica-se pela sua
eficiência em lidar com atividades operacionais
e rotineiras, que fazem parte do cotidiano das
organizações. A proposta comum dos três modelos
analisados está em torno da criação de estruturas
paralelas que convivam com as tradicionais, uma vez
que essas são impróprias para a inovação.
Nos três modelos apresentados, há uma forte preocupação com

a integração entre as duas estruturas — tradicional e paralela
(inovadora, colateral e hipertexto). Enquanto a estrutura paralela
contribui para a criação do novo conhecimento, a tradicional
implementa, acumula e explora esse conhecimento. Pode-se
perceber que tal interação é facilitada, porque os indivíduos
que compõem a estrutura paralela são também provenientes da
estrutura tradicional.
132

Além das três estruturas com que você acaba de ter contato, existe
uma outra forma de estruturar as organizações, isto é, por processos.
As primeiras baseiam-se fundamentalmente em departamentos

funcionais, e as tarefas são realizadas de forma fragmentada. Essa
fragmentação torna difícil para os membros da organização a
compreensão de como as tarefas individuais combinam-se para
criar um resultado. Nesse contexto, destaca-se a importância da
visão do todo, e não apenas das partes. Na busca por essa visão,
surge o conceito de processo.
Processo - grupo de tarefas relacionadas que, juntas,

geram resultados de valor para o cliente.
A organização orientada a processos interfuncionais está baseada

em uma visão de estrutura mais horizontalizada, que não enfatiza
a estrutura tradicional hierárquica e funcional. As interfaces
entre as unidades funcionais são melhoradas ou até mesmo
eliminadas, de modo que a informação seja compartilhada ampla
e livremente.
A estrutura orientada a processos é diferente das estruturas

mais hierárquicas e verticais. Enquanto a estrutura hierárquica
é, tipicamente, uma visão fragmentada e estanque das
responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura
de processo é uma visão mais dinâmica da forma pela qual a Davenport (1994, p. 4-7).
organização produz valor.
Nesse contexto, não há mais sentido para a existência dos

organogramas tradicionais, que podem ser substituídos pelo
diagrama de negócios, conforme ilustrado na Figura 4.11.
Unidade 4 133

Figura 4.11 - Diagrama de negócios: modelo de referência organizacional
Fonte: Hammer (1997).
Esse novo tipo de estrutura desmembra a estrutura tradicional em:
equipes de processos, nas quais o trabalho é realizado;
centros de excelência, nos quais as habilidades são

ampliadas e as pessoas se desenvolvem.
Os centros de excelência reúnem pessoas com habilidades ou

profissões semelhantes, e diferem dos departamentos tradicionais
na medida em que o trabalho deixa de ser ali realizado e passa a
sê-lo nas equipes de processo.
As equipes de processo reúnem pessoas de diferentes centros de

excelência, associadas entre si pela busca de um objetivo comum,
ou seja, criar valor dentro da organização (executar um processo).
Assim, um indivíduo faz parte de um único centro de excelência

(de acordo com sua profissão e habilidades) e de várias equipes
de processo.
Cada equipe de processo é orientada por um proprietário

do processo e também por treinadores, responsáveis pelo
treinamento, desenvolvimento e aconselhamento dos indivíduos
constituintes dos centros de excelência.
134

Você pode perceber que uma consequência direta da organização

orientada a processos é o foco a partir do qual esta passa a ser
estruturada. As funções continuam a existir, mas agora em
segundo plano. Quando os processos passam para o primeiro
plano, as estruturas tradicionais perdem sua força e autoridade. O
foco nos processos significa a rejeição da compartimentalização e Hammer (1997, p. 149).
a dissolução das fronteiras funcionais.
Atenção!
 O diferencial na abordagem da organização por

processos está na forma como o trabalho é feito.
 Essa nova forma de trabalhar, em torno de processos,
deixa de lado o modelo tradicional em que cada
unidade funcional cumpria a sua tarefa, totalmente
desvinculada e descoordenada das demais.
 Passa a existir um inter-relacionamento entre
as diversas unidades funcionais, mas não a sua
eliminação.
Em consequência disso, torna-se necessária a adoção de uma

estrutura organizacional flexível e adaptada à configuração dos
processos.
Vale destacar que:
 a mudança na maior parte das organizações ainda é Ashkenas (1994).

uma ilusão;
 muitas fingem vestir-se na última moda, embora suas
atitudes básicas ainda sejam convencionais;
 vários esforços de mudança não têm êxito pelo
desconforto dos altos executivos em livrar-se do velho Ashkenas (1994, p. 121).
traje organizacional e vestir, de fato, um novo. Quero
dizer, vestir um novo traje, ou adotar uma nova atitude;
 muitos deles prezam por sua própria iniciativa e
liberdade, no entanto são os primeiros a estabelecer Perrow (1976).
rotinas e controle. Sim, controle organizacional.
Também é importante você ter claro que:
Unidade 4 135

 a inovação e a mudança são obtidas quando há

princípios e valores que sustentam sua implementação;
 desejos superficiais e externos não têm força
transformadora suficiente para garantir sua adoção.
Consequentemente, as estruturas organizacionais são resultantes

da consolidação de experiências organizacionais que são
convertidas em normas, regras, princípios, valores e crenças
organizacionais (sim, as crenças fazem parte da cultura
Hall (1984).
organizacional) à medida que se desenvolvem. Assim, pode-se
dizer que as estruturas organizacionais são legítimas
representantes dos princípios e valores organizacionais e que
moldam o comportamento dos seus integrantes.
É importante ter claro que apenas a criação de um

ambiente organizacional propício ao gerenciamento do
conhecimento por si só não é suficiente, a organização
precisa de pessoas com um perfil condizente com a nova
realidade organizacional.
Antes de seguir realize uma reflexão sobre:

Antes de estudar o perfil do profissional ideal para a
sociedade do conhecimento, é importante que você
reflita por instantes sobre as variáveis que compõem
a infraestrutura organizacional das organizações da
sociedade do conhecimento, procure responder à
seguinte pergunta:
Você poderia ter claro em sua mente porque as
palavras aquisição, criação, compartilhamento,
utilização e armazenamento do conhecimento são
provenientes dos objetivos das variáveis analisadas?
Para ter presente os novos conceitos, sugerimos que você

preencha o quadro a seguir, fazendo uma comparação entre as
características das variáveis analisadas do modelo tradicional de
gestão (que você já deve ter estudado em disciplinas anteriores)
com o modelo de gestão das organizações da Era da Informação
e do Conhecimento.
136

Quadro 4.2 - Comparativo das características das variáveis frente aos diferentes modelos
de gestão
Modelo de gestão das
organizações da Era
Variáveis Modelo tradicional de gestão da Informação e do
Conhecimento
Visão
Cultura
Estilo gerencial
Estrutura
Agora que você já pôde rever os conceitos de como deverá

ser o ambiente organizacional propício para a Gestão do
Conhecimento, siga em frente para estudar a análise do perfil do
profissional requerido pelas organizações da Era da Informação
e do Conhecimento.
Seção 3 – O perfil do profissional da Era do Conhecimento

Nessa dimensão estão agrupadas as principais competências
humanas a serem desenvolvidas e efetivamente adotadas em
ambientes organizacionais voltados à Gestão do Conhecimento.
Figura 4.12 - Dimensão pessoas
Unidade 4 137

As organizações da Era da Informação e do Conhecimento

necessitam de profissionais altamente qualificados, que possuam
as competências necessárias às atividades do conhecimento.
Segue a descrição de algumas dessas competências:
aprendizagem – aprender envolve a aquisição

da capacidade de fazer alguma coisa a partir da
compreensão de como fazer, para quê fazer e porque
fazer, respondendo à necessidade de fazer frente às
mudanças micro e macro ambientais.
O objetivo de trabalhar a aprendizagem organizacional é o

de desenvolver, nos integrantes da organização, a capacidade
de “aprender a aprender” continuamente com vistas ao
estabelecimento da única vantagem competitiva sustentável: o
conhecimento organizacional.
sensibilização para a importância do “aprender a

aprender”;
programas de aprendizagem presencial;
programas de aprendizagem virtual;
universidade corporativa;
implantação de programas: discução com especialistas,

auditório virtual, sala de aula virtual, grupos de
discussão, cursos a distância (autoinstrução), biblioteca
virtual, banco de especialistas, banco de melhores
práticas, vídeoconferência, entre outros.
Um elemento que possui estreita ligação com o processo de

aprendizagem organizacional são os modelos mentais. A partir
da análise dos modelos mentais dos indivíduos, você poderá
compreender porque duas pessoas possuem percepções diferentes
acerca de um mesmo objeto. Eles prestam atenção a detalhes
diferentes. Assim:
138

modelos mentais – são ideias profundamente enraizadas

que interferem e moldam os atos e decisões das pessoas;
são necessários processos de contínua reflexão, criação
e recriação desses modelos, passando as pessoas por
verdadeiros processos de desaprendizagem.
O objetivo de trabalhar os modelos mentais das pessoas é o de

readequá-los às necessidades das organizações do conhecimento.
Não podemos mais navegar na sociedade do conhecimento com
os paradigmas da sociedade industrial.
aprender a ouvir e respeitar os modelos mentais dos

interlocutores, utilizando as técnicas de inquirição,
reflexão, práticas do diálogo, escada de inferência, coluna
de esquerda;
metáforas e analogias;
Você poderá constatar a afirmação anterior com a seguinte

afirmação: se na sociedade industrial a informação e o
conhecimento eram considerados “poder”, na sociedade da
informação e do conhecimento, compartilhar informações
e conhecimentos é um diferencial competitivo tanto para os
indivíduos como para as organizações. Rever essa postura é
uma forma de reavaliar os modelos mentais e adaptar-se a nova
realidade das organizações.
Mas em que consiste o compartilhamento do

conhecimento?
Compartilhamento – consiste no grande desafio das

organizações do conhecimento. Caracteriza-se por
envolver as pessoas em um processo de disseminação do
conhecimento, por meio de troca de experiências e ideias,
de informações e conhecimentos.
Unidade 4 139

Objetiva desenvolver nas pessoas atitudes de compartilhamento

formais e informais, a fim de dividir conhecimentos tácitos e
explícitos.
Para reforçar o que foi estudado na Unidade 3, a seguir você

encontrará uma curiosidade sobre o tema que ajudará a reflexão
sobre a necessidade de uma nova postura do indivíduo na
organização.
Curiosidade: se você tem um pão e dividir com outra pessoa,

cada uma ficará com metade do pão, mas se você tem um
conhecimento e dividir com outra pessoa, você ficará com
seu conhecimento e a outra pessoa também. Mais ainda, se a
outra pessoa também tiver um conhecimento e dividir com
você nesse momento, cada uma das pessoas continuará com
o seu conhecimento e mais o conhecimento da outra pessoa,
ocasionando uma multiplicação de conhecimentos.
Reflexão:
 Você percebeu a diferença de bens tangíveis e intangíveis?
 Você percebeu a importância de compartilhar bens
intangíveis, informações e conhecimentos?

 Você percebeu a importância de reavaliar seus modelos
mentais?
A gestão da criatividade dos indivíduos da organização

também é ferramenta estratégica para a obtenção de
vantagem competitiva.
Criatividade e inovação – processo pelo qual as ideias

são geradas, desenvolvidas e transformadas em valor
por meio da inovação. Indivíduos criativos fazem coisas
incríveis porque têm condições de explorar todo o seu
potencial intuitivo.
As variáveis criatividade e a inovação objetivam desenvolver nos

integrantes das organizações uma postura criativa e inovadora na
busca do sucesso e da competitividade organizacional.
140

criação de ambiente organizacional propício à

criatividade;
implementação de ações para estimular a criatividade;
banco de ideias;
tempo para geração de ideias;
arena de aprendizagem.
Tanto as pessoas como as organizações possuem bloqueios à

criatividade.
Entre os bloqueios individuais à criatividade pode-se citar: medo

de se expor, medo do fracasso, medo da frustração, medo do
desconhecido, imaginação empobrecida.
Você não acha que ao repensar sua postura sobre a

criatividade, isso pode levar à inovação e à construção
de um diferencial na sua organização?
Entre os principais bloqueios da organização à criatividade

pode-se listar: ambiente físico, características da chefia e cultura
organizacional de comando e controle, estrutura organizacional
não flexível, falta de liberdade e autonomia, volume excessivo de
trabalho.
Você percebeu a interrelação entre as variáveis do

modelo de organizações do conhecimento?
É importante destacar que:
Unidade 4 141

 para uma empresa migrar do modelo tradicional de

gestão para o modelo de Gestão do Conhecimento não
é necessário atuar no mesmo momento em todas as
variáveis do modelo; e
 a mudança em uma variável irá interferir na
mudança de outra(s).
Assim como a criatividade, a intuição também é calcada em

elementos cognitivos e espontâneos dos indivíduos. A intuição
se notabiliza por seu caráter inovador e, portanto, gerador
de conhecimentos. Compor um ambiente que favoreça a
expressão da intuição humana significa promover a criação e a
externalização de um conhecimento organizacional tácito que
pode acrescentar um diferencial qualitativo à tomada de decisões.
Intuição – fundamental em virtude da complexidade

do ambiente organizacional e das limitações do modelo
racional de tomada de decisão. Funciona como uma
rede de percepções que recolhe e processa informações
não verbais; e que por isso mesmo não faz parte do
conhecimento consciente. Quando alguma faceta desse
“conhecimento” torna-se consciente, tem-se o fenômeno
da intuição.
Objetiva trabalhar a rede de percepções que recolhe e processa

informação não verbal, liberando-a em situação de criatividade e/
ou decisão.
escutar a si mesmo;
confiar em seus palpites;
livrar-se dos preconceitos;
não duvidar das próprias qualificações
valorizar o pensamento subjetivo;
deixar a mente brincar;
142

procurar analogias;
dar ouvido aos sonhos;
transformar adversidades em vantagens (Rowan, 1986).
Relação entre intuição e criatividade
Indivíduos criativos fazem coisas incríveis porque têm

condições de explorar todo o seu potencial intuitivo.
Eles chamam essa habilidade de “inspiração”, “talento”,
ou a atribuem a uma “musa inspiradora”. Na verdade
aprendem a analisar as situações organizacionais
através do conhecimento intuitivo e do conhecimento
consciente. (FISCHER,1989).
Você lembra:
Quando a intuição era atribuída às mulheres? Não eram
elas que tinham o popular “sexto sentido”? Pois é, hoje
as organizações estão buscando pessoas intuitivas.
Aquelas capazes de decodificar as informações não
verbais e que estão armazenadas no lado direito do
cérebro.
Você já percebeu:
Que o número de mulheres atuando nos níveis
estratégicos das empresas vem aumentando nos
últimos tempos?
Isso não quer dizer que a racionalidade, característica mais

marcante nos homens, não tenha mais importância. A
diferença é que a intuição passou a ter seu lugar nas atividades
organizacionais.
Unidade 4 143

As organizações buscam a “visão holística” em seus processos

decisórios, ou seja, o uso tanto da racionalidade como da intuição.
Às variáveis analisadas e que compõem a dimensão pessoas

podem ser adicionadas a outras, mas julgamos essas as mais
importantes para começar o processo de mudança organizacional.
Se você respondeu todas as questões colocadas na seção e refletiu

nos momentos em que foi convidado a refletir sobre o tema
que está estudando, já está em condições de passar para a outra
dimensão: a da tecnologia.
Antes de ser introduzido o tema, tecnologia é importante

fazer uma ressalva: a tecnologia, deve ser considerada como
indispensável ao desenvolvimento das atividades organizacionais
do homem na Era do Conhecimento, mas a tecnologia por si só
não faz o conhecimento.
Seção 4 – As tecnologias de suporte à Gestão do

Conhecimento
Os avanços ocorridos no setor tecnológico, mais especificamente no
que diz respeito à tecnologia de informação, comprovam o surgimento
de um novo desafio para as organizações. A dimensão tecnologia
fornece a infraestrutura que permite a captura, o armazenamento, a
disseminação e o processamento das informações e dos conhecimentos
organizacionais, bem como a conexão entre as pessoas que fazem
parte da organização, possibilitando assim o trabalho colaborativo.
As principais tecnologias inicialmente retidas para fazer parte do modelo
foram: redes, datawarehouse, groupware, workflow e GED/EED.
144

Figura 4.13 - Dimensão tecnologia
Redes – ligação da empresa em redes (intranets, extranets

e internet) constituídas por um conjunto de meios de
comunicação, dispositivos e softwares necessários para
conectar dois ou mais sistemas de computador.
Tem como principal objetivo facilitar a integração, o

compartilhamento, o armazenamento, a disseminação e
o acesso ao conhecimento.
Você sabe a diferença entre a internet, intranets e extranets?

Internet – rede mundial de computadores. A rede das redes.
Entre outras aplicações da internet como suporte à Gestão do
Conhecimento pode-se citar: facilitar o acesso às informações,
permitir a transferência de arquivos e servir como correio
eletrônico, bem como abrigar chats (salas de conversação) e
homepages.
Extranet – consiste na criação de um canal de comunicação
com clientes e fornecedores. De nada adianta a organização
Unidade 4 145

abrir um canal de comunicação com clientes e fornecedores

se não processar as informações coletadas e transformar o
conhecimento tácito desses em conhecimento explícito para a
organização.
Intranet – rede interna da empresa e que pode ser utilizada
como um repositório de conteúdo, de páginas pessoais e
departamentais, de memória empresarial e de softwares de
Datawarehouse e data mining – são tecnologias que

possibilitam o armazenamento e a extração de sentido
e significado dos dados organizacionais que podem ser
utilizados na tomada de decisões.
Como suporte à Gestão do Conhecimento pode-se
citar, entre outras, a integração de sistemas e aplicativos
dispersos, a organização e o armazenamento dos dados
dentro de uma perspectiva histórica e a extração de
significado dos dados.
Groupware – base de apoio para o trabalho em grupo de
pessoas, separadas ou unidas pelo tempo e espaço, sendo
uma interface da passagem do conhecimento.
Como suporte à Gestão do Conhecimento pode-se
citar, entre outros, o trabalho colaborativo, os grupos de
discussão e o grupo de trabalho para intercâmbio do
conhecimento.
Workflow – tecnologia que possibilita a captação da
inteligência de um determinado processo e/ou a
construção de fluxos de trabalhos automatizados com
o objetivo de diminuir o tempo de processamento das
transações e de desenvolvimento de produtos e melhorar
a comunicação organizacional.
Como suporte à Gestão do Conhecimento pode-se citar,
entre outras, a transformação do conhecimento tácito em
explícito e a transferência do conhecimento ao longo do
processo.
146

GED/EED – a gestão eletrônica de documentos consiste

de um conjunto de tecnologias que tem como objetivo
facilitar o arquivamento, o acesso, a consulta e a difusão
dos documentos e das informações organizacionais.
Como suporte à Gestão do Conhecimento, pode-se
citar, entre outras, a sua importância como repositório
de documentos corporativos, acesso a manuais e
documentos históricos, armazenamento de conhecimento
explícito e gerenciamento de conteúdo.
Outras tecnologias poderão alavancar a Gestão do Conhecimento nas
organizações, que você pode tomar conhecimento na Figura 4.14.
Figura 4.14 - Portal do Conhecimento
Você agora vai conhecer em que consiste cada uma das

tecnologias mostradas na figura anterior.
Universidade corporativa – objetiva desenvolver as

competências essenciais ao sucesso do negócio da empresa,
sendo a aprendizagem baseada na prática dos negócios,
ensinando as crenças e os valores da empresa, desenvolvendo
uma cultura organizacional voltada à formação dos
indivíduos organizacionais para o sucesso da empresa.
Base de conhecimento – local onde são armazenados

e disponibilizados os conhecimentos desenvolvidos na
empresa para posterior reaproveitamento em atividades
organizacionais.
Unidade 4 147

Base de melhores práticas – local onde são armazenadas

as melhores práticas, objetivando a captura,
organização, disponibilização e o compartilhamento
dos conhecimentos e experiências relevantes para a
re-utilização por outros membros do projetos e para
outros projetos, evitando o constante “reinventar a roda”.
Páginas azuis – registro das competências e forma de

localização das pessoas externas à organização (consultores,
especialistas, ex-colaborador, aposentado etc.).
Páginas amarelas – registro das competências e forma de

localização das pessoas da organização.
Base de projetos – local onde são armazenados projetos

realizados pelos membros e equipes da organização,
que obtiveram sucesso ou não, para que eles possam ser
reutilizados em outras situações, diminuindo o tempo de
execução de novos projetos.
Comunidades de prática – possibilita a interação entre

pessoas interessadas em um mesmo assunto, sendo
utilizada para a troca de ideias em grupo, exposição de
problemas comuns e busca de soluções para problemas do
grupo ou de seus membros, assim como para a criação de
novos conhecimentos.
Com crescente e rápido avanço na área da tecnologia de suporte

ao gerenciamento do conhecimento nas organizações, inúmeras
outras tecnologias poderiam ser acrescentadas às apresentadas
neste estudo.
Acreditamos, contudo, que conhecendo as tecnologias
apresentadas você já terá condições de analisar sua importância
para a efetiva realização da Gestão do Conhecimento nas
organizações.
148

Lembre-se:
 a tecnologia é uma ferramenta poderosa, mas o

conhecimento está vinculado e é inerente às pessoas,
 apenas a tecnologia não é suficiente para a Gestão

do Conhecimento, a empresa precisa investir em
um novo perfil de profissional, adequado à Era da
Síntese
Você pôde constatar na presente unidade a existência de diversos

estudos voltados ao gerenciamento das organizações da Era
do Conhecimento, o que testemunha a importância do tema.
Reforçamos que os modelos existentes estão estruturados de
formas diferentes, no entanto, a maior parte das dimensões e das
variáveis retidas em sua composição são similares.
É importante ressaltar que toda e qualquer modelização sofre

a interferência do modelo mental de seu criador, e que existem
diversos caminhos para se desenvolver um modelo.
Cada um deles é uma experiência única, ligada a numerosos

critérios, por meio de uma construção abstrata, que objetiva analisar
todos os aspectos pertinentes ao gerenciamento das organizações.
Reforçamos que não existe um modelo totalmente adaptado a

uma empresa e cada uma delas deve desenvolver seu próprio
modelo, de acordo com suas peculiaridades. Os modelos
propostos servem, portanto, como fonte de inspiração.
Neste momento, você já tem informações suficientes para

transformar em conhecimentos, ou seja, você já está em condições
de definir um modelo de gestão baseado no conhecimento para
sua empresa. Vá em frente!
Unidade 4 149

Agora que você concluiu os estudos da unidade, deverá ter condições de

responder alguns questionamentos.
1. Que dimensões deverão ser trabalhadas e em que consiste cada uma

delas?
2. Que variáveis compõem o modelo de organizações do conhecimento

estudado e o que elas objetivam?
3. Terão as empresas atuais variáveis de organizações de conhecimento?
150

4. Você considera que atualmente as pessoas já possuem o perfil para

atuar nas organizações do conhecimento?
5. Se você ainda não tem o perfil do profissional da Era da Informação e do

Conhecimento, o que precisa fazer para tornar-se competitivo?
6. Analise os três modelos de Capital Intelectual estudados nesta unidade

e verifique as semelhanças e diferenças entre eles.
7. Segundo Galbraith, Kilmann e Nonaka e Takeuchi, qual a função da

estrutura operacional na gestão do conhecimento?
Unidade 4 151

Saiba mais
GALBRAITH, J. R. Projetando a organização inovadora. In:

STARKEY, K. Como as organizações aprendem. São Paulo:
Futura, 1997.
KILMANN, R. H. Desenhando organizações colaterais. In:

STARKEY, K. Como as organizações aprendem. São Paulo:
Futura, 1997.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento

na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da
inovação. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues; Priscila Martins
Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
152

5
unidade 5
Gestão de Competências
Entender o contexto no qual emergiu a discussão
acerca das competências.
Compreender a amplitude do conceito de
competências.
Conceber a abrangência de uma gestão de
competências.
Perceber a relação entre a gestão de competências e a

gestão do conhecimento.
Seções de estudo
Seção 1 De onde vem esta preocupação com as
competências e sua gestão?
Seção 2 Competências e seus múltiplos significados
Seção 3 A Gestão de Competências
Seção 4 A relação entre a Gestão de Competências e a



Na unidade anterior, você pôde constatar a importância da
gestão do conhecimento nas organizações, bem como perceber
que, apesar da existência de modelos diversos, a maior parte das
dimensões e das variáveis que os compõem são similares.
Você pôde constatar também que não existe um modelo ideal ou

que se adapte a todas as organizações; pelo contrário, o ideal é
que cada organização busque desenvolver seu próprio modelo de
acordo com suas próprias necessidades.
Agora você conhecerá a gestão de competências, sua abrangência

e sua relação com a gestão do conhecimento nas organizações.
Então, sugerimos que comece imediatamente!
Seção 1 – De onde vem esta preocupação com as

competências e sua gestão?
Mesmo que você já tenha cursado a disciplina Gestão de Pessoas
e nela já tenha compreendido a importância de uma gestão de
pessoas baseada em suas competências, é fundamental aprofundar
essa discussão e refletir sobre a evolução deste tema no contexto
organizacional, uma vez que a gestão de competências pode
interagir de forma intensa com a gestão do conhecimento.
Embora a noção de competência não seja nova, o seu uso está

cada vez mais difundido tanto nos discursos educacionais quanto
nos empresariais.
Nas organizações, o modelo das competências profissionais

começou a ser discutido entre as décadas de 70 e 80, em meio
há uma das crises do modelo de organização taylorista e de
produção fordista. Esta crise foi “caracterizada pelo esgotamento
econômico do ciclo de acumulação (tendência decrescente da
taxa de lucro) e pela intensificação das lutas de classe [...].”
(ANTUNES, 1995, p. 31).
154

Neste contexto de crise, as organizações começaram a introduzir

mudanças organizacionais e inovações tecnológicas e gerenciais
que se refletiram sobre as formas de gestão da força de trabalho.
Diante destas transformações, percebeu-se a necessidade de uma

maior qualificação da força de trabalho para atender às novas
demandas que emergiram a partir das mudanças introduzidas
nos sistemas de produção e, consequentemente, da organização
do trabalho.
Atenção!
Esta maior qualificação não se resumiu apenas a se
conquistar maior habilidade: aos poucos, também
passou a exigir a apropriação de novos conhecimentos
e atitudes. A nova realidade que se impôs sobre os
indivíduos refletia, na verdade, a emergência das
características impostas às organizações, resultantes do
início da Era do Conhecimento, a qual gerou a Gestão
do Conhecimento posteriormente.
As novas concepções gerenciais que surgiram no bojo desse

contexto tinham como objetivo racionalizar e adequar a força de
trabalho face às demandas do sistema produtivo e à complexidade
do ambiente.
Na década de 90, o aprofundamento da globalização econômica

e a crescente busca de competitividade levaram ao “alinhamento
definitivo das políticas de recursos humanos às estratégias
empresariais, incorporando à prática organizacional o conceito de
competência, como base do modelo para se gerenciarem pessoas”
(FLEURY; FLEURY apud DELUIZ, 2001, p.13), apontando
para novos elementos na gestão do trabalho.
Esses novos elementos são:
a valorização dos altos níveis de escolaridade nas

normas de contratação; a valorização da mobilidade
e do acompanhamento individualizado da carreira;
novos critérios de avaliação, que valorizam as
competências relativas à mobilização do trabalhador
e seu compromisso com a empresa; a instigação à
formação contínua; e a desvalorização de antigos
Unidade 5 155

sistemas de hierarquia e classificação, ligando a carreira

ao desempenho e à formação (FLEURY apud DELUIZ,
2001, p. 13).
Nesse sentido, Fidalgo (1999) observa que a lógica de

competências surge no campo das relações de trabalho como um
dos elementos articuladores e reguladores da livre concorrência
entre os próprios trabalhadores inseridos no sistema produtivo.
Machado (1996) corrobora Fidalgo, alertando, inclusive, sobre a
transferência da importância da formação escolar para a formação
profissional, bem como sobre a transferência da responsabilidade
da organização para o indivíduo da gestão da formação
profissional e de sua carreira.
Santos (2003) ressalta que o processo de reconhecimento dos

saberes construídos em diferentes espaços que não somente a escola,
constitui um processo nascido no movimento trabalhista francês, no
início dos anos 70. Este movimento reivindicava o reconhecimento
de seus saberes adquiridos na prática profissional, como forma de
garantir um aumento da flexibilidade no enquadramento na grade de
classificação das empresas, o que, a partir da década de 80, começa a
ser reinterpretado por parte do patronato, na crítica que esses fazem
em relação à efetividade da escola/educação formal na preparação da
força de trabalho (FIDALGO, 1999).
As noções estruturantes do modelo das competências no mundo

do trabalho são a flexibilidade, a transferibilidade, a polivalência
e a empregabilidade. Ou seja: para as organizações, a gestão de
pessoas por competências implica dispor de trabalhadores flexíveis
para lidar com as mudanças no processo produtivo, de forma
que estejam aptos a serem transferidos de uma função para outra
dentro da empresa, requerendo-se, para tanto, a polivalência e a
constante atualização de suas competências, o que lhes dá a medida
correta de sua “empregabilidade”.
Atenção!
Atualmente o conceito de competência no contexto
organizacional possui variantes estratégicas, como
veremos na próxima seção, mas começou a ser
elaborado sob a perspectiva do indivíduo. Duas
grandes correntes se sobressaíram neste contexto, uma
americana e outra francesa.
156

Em 1973, McClelland publicou o artigo: Testing for Competence

rather than Intelligence que, de certa forma, iniciou o debate sobre
competência entre os psicólogos e administradores nos Estados
Unidos.
Por outro lado, o conceito de competência que emergiu na

literatura francesa dos anos 90 procurava ir além do conceito de
qualificação. Zarifian (2000) foca três mudanças principais no
mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de
competência para a gestão das organizações:
a noção de incidente: aquilo que ocorre de maneira

imprevista e não programada, que pode perturbar a
normalidade do sistema de produção, ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua autorregulação; essa
imprevisibilidade levou à percepção de que a competência
não pode estar descrita apenas nas pré-definições da
tarefa, pois a pessoa precisa estar sempre mobilizando
recursos para resolver as novas situações de trabalho;
comunicação: comunicar implica compreender o outro

e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos
organizacionais e partilhar normas comuns para a sua
gestão;
serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente

externo ou interno da organização, precisa ser central
e estar presente em todas as atividades; para tanto, a
comunicação é fundamental.
Na América Latina, em geral, o modelo das competências surgiu

no contexto das reformas educacionais, que, por sua vez, são parte
do conjunto de reformas estruturais no aparelho do Estado. Essas
reformas são decorrentes do ajuste macroeconômico ao qual os
países latino-americanos se submeteram ao longo dos anos 90 para
superar o período de altas taxas de inflação e estagnação e para
retomar o crescimento econômico interrompido na década de 80.
Mas, e no Brasil? Você sabe como o conceito de

competências foi introduzido em nossa realidade?
Unidade 5 157

No Brasil, segundo Gramigna (2002), o movimento de gestão

de pessoas com base nas competências está ganhando força e
arregimentando adeptos desde os anos 90.
Na academia, o primeiro artigo apresentado no ENANPAD

(Encontro Nacional de Programas de Pós-Graduação em
Administração) sobre gestão de competências foi apresentado
em 1997.
A base teórico-conceitual utilizada no Brasil é composta

tanto de autores norte-americanos, como de franceses, e, mais
recentemente, autores latino-americanos e brasileiros também
vêm despontando com reflexões práticas sobre o tema.
Lacombe e Fleury (2003) fazem uma análise da produção científica

acerca do tema competências no ENANPAD e em revistas
brasileiras com conceito A no sistema de qualificação de periódicos
da CAPES – o Qualis. Para as autoras, em resumo, os resultados
das pesquisas realizadas no contexto brasileiro mostram que:
as organizações tendem a implantar sistemas de Gestão

por Competências de maneira parcial, ou seja, é difícil
encontrar um caso onde todos os níveis da competência
tenham sido analisados e detalhados;
as organizações têm grande dificuldade em traduzir as

competências essenciais (estratégicas da organização)
em competências individuais específicas. É interessante
observar que as competências individuais a que chegam
os diversos estudos são semelhantes (capacidade de
trabalhar em equipes, de entendimento do negócio
da empresa, de inovação, e assim por diante), como se
assim também o fossem as competências essenciais das
organizações estudadas;
há uma tendência em se definir competência como um

padrão; assim como o cargo era o padrão que sustentava
um sistema de Gestão de Pessoas, a competência passa
a ser o novo critério; se apenas isso ocorre, não se está
mudando, na verdade, a essência do sistema de Gestão
de Pessoas, pois pessoas serão avaliadas, treinadas e
remuneradas em função de um critério pré-estabelecido;
158

ainda que todos os autores tenham feito referência à

competência como algo que se percebe na ação e na
prática, fica claro que o conceito ainda carece de maior
detalhamento para ser operacionalizado. (LACOMBE;
FLEURY; 2003, p. 21 e 22.)
Estes resultados mostram que ainda é necessário construir um

quadro teórico o qual possibilite melhor avaliar e aplicar os
conceitos da Gestão por Competências nas organizações. Isto
porque, apesar de o tema não ser novo, trata-se de um tema ainda
em evolução, sobretudo porque lida com pessoas cuja natureza é
evolucionária e com o ambiente cada vez mais complexo, no qual
essas pessoas estão inseridas.
Agora que você já sabe como o tema surgiu e vem evoluindo,

é importante compreender também as discussões que foram
travadas a partir do conceito de competência, de forma a entender
a amplitude e as dimensões que fazem parte deste conceito.
Curioso(a)? Então, inicie já a leitura da próxima seção!
Seção 2 – Competências e seus múltiplos significados

Tanto no contexto organizacional quanto na área da educação,
a noção de competência tem uma vasta gama de significações.
Essa diversidade se origina das diferentes vertentes teóricas que
expressam interesses, visões de mundo, expectativas e aspirações
diferentes.
As duas grandes correntes teóricas, já citadas na seção anterior,

apresentam algumas distinções, como mostra o quadro a seguir:
Unidade 5 159

Quadro 5.1 - Competência segundo as duas correntes teóricas

Corrente Americana Francesa
Autores Boyatzis (1982) Zarifian (1999)

principais McClelland (1973) Le Boterf (1999)
Conjunto de qualificações ou
Associam a competência à capacidade
características subjacentes à pessoa,
Conceito de realizações em um determinado
que permite a ela realizar determinada
contexto.
tarefa.
Outros representantes da corrente francesa seguem a mesma

linha teórica de Zarifian e Le Boterf: para Perrenoud (1999),
competência é a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos
cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para solucionar
com pertinência e eficácia uma série de situações.
Segundo Levy-Leboyer apud Gramigna (2002), competências

são repertórios de comportamentos e capacitações que algumas
pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as
eficazes em uma determinada situação.
Em síntese, nos programas de formação profissional para o

atendimento das novas demandas já discutidas, com raras
exceções, a competência é compreendida como a capacidade de o
indivíduo utilizar conhecimentos (o saber), habilidades (o saber-
fazer) e os valores (o saber ser) adquiridos para o exercício de uma
situação profissional (DURAND, 1998).
Svelby (1998) extrapola ainda mais esse conceito e considera que

a competência de um indivíduo consiste em cinco elementos
mutuamente dependentes. São eles:
Conhecimento Explícito: envolve conhecimento dos fatos

e é adquirido principalmente pela informação, quase
sempre pela educação formal;
Habilidade: a arte de “saber fazer” envolve uma

proficiência prática – física e mental –, e é adquirida
principalmente pelo treinamento e da prática. Inclui o
conhecimento de regras de procedimento e habilidades
de comunicação;
160

Experiência: adquirida principalmente pela reflexão

sobre os erros e os sucessos do passado;
Julgamentos de Valor: percepções do que o indivíduo

acredita estar certo. Atuam como filtros conscientes e
inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo;
Rede Social: formada pelas relações dos indivíduos com

os seus pares, dentro de um ambiente e uma cultura
transmitida pela tradição.
Alguns críticos defendem que essas perspectivas são

individualizantes e voltadas apenas às necessidades do processo
produtivo.
Uma terceira corrente vem tomando força neste movimento,

integrando ambas as concepções anteriores. Gonczi (1999), seu
principal representante, conceitua competência, associando os
atributos pessoais ao contexto no qual esses atributos serão utilizados.
Segundo Dutra (2004), as dimensões conhecimentos, habilidades

e atitudes ressaltadas por Durand (1998) são pouco instrumentais,
uma vez que o fato de as pessoas possuírem essas três dimensões
não é garantia de geração de valor, portanto, para esse autor, a
competência deve estar associada à ideia de agregação de valor.
Zarifian (1996) e Le Boterf (1995) também associam o conceito
de competência à ideia de agregação de valor e entrega, conforme
Fleury e Fleury (2001) representam na Figura 5.1.
Figura 5.1 - Componentes da competência humana
Fonte: Fleury e Fleury (2001).
Unidade 5 161

Mas, apesar das divergências entre os diversos autores acerca do

conceito, todos os autores recentes concordam que a efetividade da
legitimação da competência somente ocorre em situação real de
trabalho, ou seja, nas condições específicas do ambiente de trabalho.
Nesse sentido, a forma como as competências são gerenciadas,

alocadas e conduzidas, torna-se um desafio para os gestores que
buscam otimizar resultados e a qualidade nos serviços prestados.
É importante ressaltar que, além das competências individuais

aqui discutidas, há ainda outros níveis de competências, como as
organizacionais e as essenciais.
As competências organizacionais são definidas por

Silva Júnior (2007) como um conjunto de capacidades,
constituído de rotinas controladas pela empresa, tal
que lhe permite conceber e implementar estratégias
para aumentar a sua eficiência e eficácia.
Ou seja, competências organizacionais são processos, funções

e/ou tecnologias que tornam possível a uma empresa entregar
produtos e serviços com alta qualidade, com velocidade, eficiência
e um serviço ao cliente de elevado nível.
Como exemplo de competências organizacionais considere:
3M: Conhecimentos tecnológicos de abrasivos e

adesivos e ainda Gestão da inovação.
Petrobras: Tecnologia de produção em águas profundas.
Correios: Gestão de Logística.
Para Fleury e Fleury (2001 apud SILVA JUNIOR, 2007), as

competências organizacionais estão focadas no indivíduo e são
caracterizadas em três categorias, conforme o Quadro 2.
162

Quadro 5.2 – Competências organizacionais

Competências Definição Significados
Competências Visão estratégica: conhecer o negócio, os ambientes internos
relacionadas à e externos da empresa, identificando oportunidades,
compreensão do negócio, ameaças, pontos fortes e fracos.
1. Negócio seus objetivos na relação Planejamento: estruturar e sistematizar ações para aproveitar
com o mercado, clientes oportunidades e pontos fortes e minimizar ameaças e pontos
e competidores e com o fracos. Estabelecer mecanismos de controle e avaliação das
ambiente político e social. ações, otimizando os recursos existentes.
Competências
específicas para certa Deter informações e conhecimentos técnicos relativos a
operação, ocupação ou sua área; utilizá-los e atualizá-los constantemente, visando
2. Técnico- atividade. Desdobram- ao cumprimento de atividades, resolução de problemas
profissionais se competências em ou desenvolvimento de projetos/produtos. Disponibilizar
operações, (inovação) os novos conhecimentos desenvolvidos interna ou
de produto, marketing e externamente, garantindo sua circulação.
finanças.
Comunicação: compreender o processo de comunicação em
Competências necessárias sua totalidade, garantindo o entendimento das mensagens
para interagir com as pelos demais membros da organização. Negociação: ter
pessoas, como, por capacidade de discutir, estimular e influenciar positivamente
exemplo, comunicação, outras pessoas a colaborarem, efetivamente, para atingir os
3. Sociais negociação, mobilização objetivos organizacionais; conduzir processos.
para mudança,
sensibilidade cultural, Trabalho em equipe: criar grupos de pessoas que detenham
trabalho em times. habilidades e conhecimentos diversos e complementares, e
trabalhar com eles, propiciando o surgimento de sinergia.
Fonte: Silva Junior, (2007, p. 61).
Como pôde ser observado no Quadro 5.2, existe uma relação

íntima entre as competências organizacionais e as individuais,
sendo que a aplicação das competências individuais deve estar
vinculada às competências organizacionais (DUTRA, 2001).
As competências organizacionais devem ser vinculadas às

competências essenciais, que definem o foco estratégico da
organização. Competências essenciais representam o aprendizado
coletivo na organização e resultam dele, especialmente no que
remete a como coordenar as diversas habilidades de produção
e integrar as múltiplas correntes de tecnologia (HAMEL;
PRAHALAD, 1995).
Ainda de acordo com Hamel e Prahalad (1995), para que uma

competência seja considerada essencial, ela precisa atender a estes
três pré-requisitos:
Unidade 5 163

capacidade de expansão para novos mercados: para

ser considerada essencial, uma competência deve abrir
as portas para a empresa, de maneira a prover acesso a
diferentes mercados, oferecendo não somente suporte
para produtos e serviços, mas desenvolvendo novas
oportunidades;
percepção do valor pelos clientes: uma competência

essencial deve proporcionar à empresa formas de agregar
valor a seus clientes, de maneira concisa e diferenciada,
oferecendo-lhes reais benefícios;
difícil imitação: uma competência essencial deve

diferenciar a organização de seus concorrentes ou
competidores. Dessa forma, precisa ser algo percebido
pelo mercado como específico da marca, uma vantagem
única, do produto ou da própria empresa e, portanto, ser
extremamente difícil de imitar.
Dessa forma, de um lado a organização possui suas necessidades

e competências essenciais que são originadas pelo processo
de desenvolvimento da própria organização, impulsionada
pela competitividade e exigência do mercado atual. Essas
competências são concretizadas em um patrimônio da
organização, que, por sua vez, pode estabelecer as vantagens
competitivas (DUTRA, 2001; HAMEL; PRAHALAD, 1995).
De outro lado, identificam-se as pessoas com seu conjunto de

competências, que pode, ou não, ser bem alocado e utilizado
dentro da organização.
Nesse contexto, as empresas utilizam a Gestão de Competências

com a finalidade de otimizar as ferramentas de gestão de
pessoas, como forma de compatibilizar os objetivos individuais e
organizacionais. O modelo vem sendo bem aceito por empresas
de grande porte e multinacionais, do Brasil e do mundo, que
precisam renovar seus processos e atualizar-se constantemente
em busca de competitividade e sucesso no mercado.
— Bem, agora que você já conheceu a amplitude do conceito de

competência, é importante entender um pouco mais sobre a gestão
dessas competências nas organizações. Siga seus estudos!
164

Seção 3 – A Gestão de Competências

Para Fischer (2002), a forma como as organizações efetuam a
gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo
o mundo, por causa da inadequação dos modelos tradicionais
de gestão de pessoas no atendimento às necessidades e às
expectativas das empresas e dos próprios indivíduos.
Embora desde os anos 80 se aponte a necessidade de se rever

a forma de gestão de pessoas e de se repensarem conceitos e
ferramentas de gestão, somente a partir dos anos 90 surgem
propostas mais concretas de mudança, permitindo observar a
existência de um novo conjunto de premissas e conceitos voltado
à gestão de pessoas articuladas por competências.
A implantação de um modelo de Gestão por Competências gera,

no entanto, algumas dificuldades. Dutra (2004) cita, por exemplo:
a resistência dos gestores e colaboradores que não sabem

agir nesta nova forma de gestão, nem encará-la;
a resistência dos integrantes da empresa que se

questionam sobre a razão da mudança e de precisarem
deixar o comodismo de lado para abraçarem novos
procedimentos;
a dificuldade de alinhar o modelo de gestão de

competências com as práticas de remuneração ou carreira
da empresa.
Para Fleury (2001), a gestão de competências é apenas um

rótulo mais moderno para gerir uma realidade ainda baseada
em premissas antigas: o autor acredita que o sistema taylorista-
fordista ainda seja a base dos sistemas atuais de produção.
Mas, se alguns autores percebem a perpetuação

do sistema produtivo, então o que a Gestão de
Competências traz de novo às organizações? Quais são
seus objetivos?
Unidade 5 165

Para Green (1999), a adoção de um modelo de Gestão de

Competências tem por objetivos principais:
vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e

remuneração à visão, à missão, aos valores e à cultura da
empresa;
planejar as habilidades necessárias para que a

organização cresça;
comunicar os comportamentos valorizados;
esclarecer o foco da liderança;
focalizar atenção na qualidade/comportamento orientado

para o cliente;
eliminar as lacunas – hiatos (gaps) – de competências;
desenvolver vantagens competitivas individuais e da

empresa;
identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão

de funcionários;
estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de

desempenho;
desenvolver a cultura de feedback 360 graus;
planejar para a sucessão;
orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura

corporativas;
encorajar a cooperação transfuncional;
guiar as decisões de promoção – reconhecimento e

recompensa;
facilitar o fluxo de pessoas por meio das áreas de negócio

e das fronteiras globais.
166

Atenção!
É importante relembrar que o sistema de gestão de
competências precisa estar atrelado a um sistema de
reconhecimento e recompensa, que poderá significar
desde a orientação para o autodesenvolvimento,
à promoção a outros postos de trabalho e até
premiações com a utilização de bônus ou aumento de
remuneração.
A gestão de competências, na prática, desenvolve as seguintes

atividades, como foi observado por Fischer (1998) apud Fleury e
Fleury (2001, p. 65):
a) captação de pessoas: visando a adequar as competências

necessárias às estratégias de negócio formuladas, as
empresas buscam por pessoas que tenham um nível
educacional elevado e, para tal, se valem de programas
de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para
atrair novos talentos;
b) desenvolvimento de competências: visando a adequá-las

às necessidades organizacionais, visto que as empresas
contam ainda com a possibilidade de desenvolver as
competências essenciais dos indivíduos, por meio das
mais diversas práticas;
c) remuneração por competência: visando a resguardar

parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e
mantê-los nas organizações; trata-se de prática utilizada
por empresas, com novas formas de remuneração de
seus empregados, entre elas: participação nos resultados,
remuneração variável e remuneração baseada nas
competências desenvolvidas.
Unidade 5 167

Figura 5.2 - Etapas da gestão de competências
Fonte: Adaptação de Ienaga (1998).
Nesta Figura 5.2, ressalta-se a necessidade de implementação do

modelo integradamente, já que todos os módulos se relacionam
entre si e a melhoria do desempenho organizacional depende de
um perfeito alinhamento entre eles. A migração de um modelo
tradicional de gestão de pessoas para este conduz a mudanças
que ocorrem em todos os níveis da organização e precisam, por
isso, ser desenvolvidas com cautela. Ressalta-se, mais uma vez,
que a implementação deste modelo deve estar vinculada a uma
política de carreira e remuneração que privilegie as competências
percebidas, fornecendo um feedback real a partir da avaliação
realizada. O modelo deve ser visto ainda como um sistema aberto
e cíclico, uma vez que as competências vão mudando à medida
que novos contextos se configuram.
— Observe que este modelo traz muitos elementos complementares ao

modelo de gestão do conhecimento estudado. Isto nos conduz a uma
nova reflexão: Qual a relação entre a Gestão de Competências e a
Gestão do Conhecimento?
Estude esta relação na próxima seção!
168

Seção 4 – A relação entre a Gestão de Competências e a

Agora que você já conhece bem a Gestão do Conhecimento
e a Gestão de Competências, pode concluir que ambas se
baseiam em uma mesma premissa: a de que o capital intelectual
da organização é que define sua vantagem competitiva e,
consequentemente, seu valor.
A priori, teoricamente, a Gestão de Competências parece ser

mais abrangente que a Gestão do Conhecimento, uma vez que
o conceito de competências é mais abrangente que o conceito
de conhecimento. No entanto, no contexto organizacional,
competências e conhecimentos são definidos por seus resultados a
partir de sua utilização plena.
Na prática, embora Prahalad e Hamel (1995) tenham focado seus

estudos acerca das competências sob o ponto de vista estratégico,
com suas competências essenciais, a implementação do modelo
de Gestão de Competências, na maioria das organizações, tem
ficado restrito às práticas de Gestão de Pessoas, diferentemente
do que ocorre com a Gestão do Conhecimento.
Em recente estudo realizado pela empresa Teltech Resource

Network Corp. para o Gerenciamento do Conhecimento nas
empresas, a distribuição das aplicações de Gerenciamento do
Conhecimento que tiveram grande impacto nas empresas foi a
seguinte, por área de aplicação:
30% Produção;
25% Desenvolvimento de Produtos;
15% Serviços aos Clientes;
10% Planejamento Estratégico;
5% Gerenciamento do Capital Intelectual;
5% Gerenciamento de Projetos;
5% Processos de Vendas;
5% Processos Gerais da Empresa.
Unidade 5 169

Os objetivos das aplicações de sucesso foram os seguintes:
45% Divulgar as melhores práticas;
25% Melhorar a colaboração entre grupos de projetos;
15% Aumentar o nível de conhecimento;
5% Fornecer informações para a empresa;
5% Oferecer um produto ou serviço;
5% Tornar disponíveis as informações externas.
Da mesma forma, poderemos perceber essas distinções ao

analisarmos os processos que fazem parte de ambos os modelos.
Observe o quadro seguinte:
Quadro 5.3 – Processos da Gestão do Conhecimento & Processos da Gestão de

Competências
Gestão do Conhecimento Gestão de Competências
Compartilhamento: disseminação Planejamento: Que competências são
entre a organização do conhecimento, necessárias?
transformação do conhecimento individual
em organizacional. Mapeamento: O que temos disponível?
Armazenamento: registra o conhecimento e Captação: seleção.
gera bancos de dados. Desenvolvimento: formação continuada.
Geração: criação de conhecimento novo. Alocação: combinação de competências a partir
Utilização: aplicação prática do conhecimento. da formação das equipes de trabalho.
Mensuração: avaliação do uso e identificação Avaliação de resultados: As competências estão
dos hiatos de conhecimento necessários. sendo usadas conforme metas da organização?
Pela análise dos processos descritos neste quadro, perceba que cada
processo desenvolvido em um modelo de Gestão de Conhecimento
encontra similaridade ou complementaridade no modelo de Gestão
de Competências. Acompanhe os exemplos na sequência.
Compartilhamento: este processo pode ocorrer

tanto no desenvolvimento de competências quanto
na alocação. Equipes formadas visando a uma
complementaridade de competências promovem não
só o compartilhamento dos conhecimentos individuais,
170

mas a geração de conhecimento novo e a discussão

sobre as melhores formas de utilizá-lo.
Armazenamento: este processo é fundamental para

prover o planejamento quanto ao mapeamento de
competências.
Geração: cria-se conhecimento novo no

desenvolvimento de competências, mas, sobretudo,
na alocação das equipes. A inter-relação entre os
indivíduos é crucial para que haja evolução no
crescimento de cada um dos membros.
Utilização: a aplicação prática do conhecimento

também se dá a partir das alocações movidas por uma
avaliação posterior, principalmente se atrelada aos
sistemas de carreira e remuneração.
Mensuração: confunde-se com a etapa de avaliação de

resultados.
Como se pode observar, ambos os modelos de gestão se

complementam e podem conviver na mesma organização. Isso
ocorre porque ambos partem das mesmas premissas básicas que
colocam o homem como foco da organização e da sociedade.
Polanyi (1966), ao definir conhecimento tácito a partir da frase

we can know more than we can tell, ou seja, nós sabemos mais
do que conseguimos dizer, ou verbalizar, ressalta a dificuldade
em verbalizar, escrever e registrar todos os conhecimentos
organizacionais, o que, em consequência, dificulta sua gestão.
Por isso, a gestão de competências como aliada à gestão do
conhecimento organizacional é bastante pertinente.
Além disso, não podemos deixar de mencionar que, atualmente,

a forma mais intensa de troca de conhecimento é o uso efetivo
das redes sociais (McKINSEY; 2007). Nesse sentido, mais do
que gerir o conhecimento explicitado, as organizações devem
gerir seus indivíduos no sentido de promover a consolidação e
incremento das redes existentes.
Concluindo, a gestão de competências organizacionais e a

gestão do conhecimento cumprem papéis distintos, porém,
convergentes. No entanto, a implementação de um ou de
outro modelo pode ocorrer de forma totalmente independente,
conforme citam Vieira e Garcia (2004, p.7):
Unidade 5 171

A gestão do conhecimento, por sua vez, cumpre a

finalidade de criar um ambiente de aprendizagem contínuo
para que a gestão das competências seja uma realidade.
Isso não significa que para gerir competência é preciso
gerir conhecimento, mas a gestão do conhecimento cria o
ambiente psicológico propício para tal.
Estamos chegando ao final de nossa disciplina. Agora

que você estudou toda a unidade 5, que tal refletir um
pouco mais sobre os temas abordados, lendo a síntese
e respondendo às questões propostas a seguir?
Síntese
Nesta unidade, você pôde conhecer o contexto no qual emergiu

a discussão acerca das competências, a partir de duas grandes
correntes teóricas, uma americana e outra francesa, ambas com
foco no indivíduo.
Na segunda seção, você pôde compreender as distinções entre

os vários conceitos de competências e perceber sua amplitude.
Você aprendeu que, embora o foco inicial tenha sido no indivíduo
e suas características pessoais, este foco foi ampliado para a
organização e para a estratégia organizacional.
Você pôde ainda conhecer os processos que compõem um modelo

de implementação de gestão de competências.
Finalmente, você pôde perceber a relação entre a gestão de

competências e a gestão do conhecimento e verificou que, embora
os conceitos tenham alguma variação, ambos são convergentes e
complementares.
172


1) Aponte três razões para que uma organização implemente uma gestão
de competências.
2) A partir das dimensões propostas por Sveiby para a competência,

dê exemplos de como cada uma destas dimensões aparece em uma
organização.
Dimensões da Competência Exemplos
Conhecimento Explícito
Habilidade
Experiência
Julgamentos de Valor
Rede Social
Unidade 5 173

3) A Gestão de Competências proposta na seção 3 refere-se a qual

nível de competência visto na seção 2: individual, organizacional ou
essencial? E de que forma esta gestão se relaciona com os demais níveis
de competência aprendidos?
Saiba mais
Você pode saber mais sobre o assunto estudado nesta unidade,

consultando as seguintes referências:
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ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica.

São Paulo: Atlas, 2001.
Unidade 5 177

Para concluir o estudo
Parabéns, você chegou ao fim de nossa disciplina, mas
com certeza os temas aqui propostos não foram esgotados.
Esperamos ter conseguido despertar em você a curiosidade
própria do gestor empreendedor, aquele que não se contenta
em conhecer na superfície e que segue em busca de novos
conhecimentos.
Como estudado na Unidade 1, a vantagem estratégica atual

baseia-se no conhecimento e isso vale não só para empresas,
mas sobretudo, para profissionais como você.
Nesse sentido, o acompanhamento constante do ambiente

externo e a identificação de suas ameaças e oportunidades
são questões fundamentais para o posicionamento
estratégico sustentável, lembre-se que isso você pôde
observar na Unidade 2.
No entanto, como você estudou na Unidade 3, a aquisição

e o armazenamento do conhecimento de nada valem se
esses não forem compartilhados, reavaliados, recriados e,
principalmente, extensamente utilizados.
Embora, você tenha conhecido alguns modelos de Gestão do

Conhecimento na Unidade 4, fica aqui o convite para você
continuar seus estudos de forma a conseguir definir o modelo
que melhor seja adequado à sua realidade organizacional.
Agradecemos seu empenho e participação nesta disciplina

e nos despedimos esperando ter contribuído nesta etapa de
seu processo de aprendizagem.
Continue aprendendo sempre, esse é um

caminho certo para o sucesso profissional!
Professoras Gabriela Gonçalves Silveira Fiates e


Glossário*
Alavancagem – uso de ativos ou de recursos na combinação da

estrutura de capital, visando aumentar o retorno final dos pro-
prietários. O aumento da alavancagem pode produzir resultados
melhores para os proprietários, mas, por outro lado, aumenta o
risco (Lacombe, 2004).
Alianças estratégicas – é uma associação entre várias empresas
que juntam recursos, competência e meios para desenvolver
uma atividade específica ou criar sinergias de grupo. Para con-
quistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas
competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em
regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização; e
a celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros.
As alianças tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam
em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes.
Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham
a propriedade de uma nova empresa. <www.definitiva.com.br/
art_administrativo.asp>.
Alinhamento estratégico – é o processo de redefinição de
estratégias para que a organização possa se adequar às novas
demandas do mercado.
Aprendizagem – é o processo de aquisição de conhecimento,
reflexão sobre esse conhecimento e a sua posterior transforma-
ção e utilização prática.
Aprendizagem organizacional – são os processos dentro da
organização destinados a manter ou melhorar o desempenho
da empresa com base na experiência, isso significa, transformar
a diversidade de informações disponíveis hoje no mercado em
conhecimento prático e utilizável.
Aquisição – o conceito de aquisição de empresa refere-se à
aquisição total ou parcial do capital de uma empresa. A aquisição
pode ser minoritária ou de controle. Quando utilizamos o termo
fusões e aquisições (F&A) estamos normalmente considerando
as aquisições que conduzem à tomada de controle de capital
da empresa alvo. Presume-se que através de uma participação
majoritária existe domínio da gestão, na medida em que, quem
detém esta participação pode, para além de outros direitos, no-
mear os órgãos de gestão e de fiscalização da sociedade. <www.
iapmei.pt/acessivel/iapmei-art-03.php?id=1329>.
Balanced scorecard (BSC) – é um sistema de gestão estratégica
que utiliza indicadores de desempenho organizados em torno

de quatro perspectivas: financeira, dos clientes externos ou de marketing,

dos processos internos ou de produção, de aprendizado e de crescimento
ou de inovação e de talento humano (SERRA, 2003).
Bens intangíveis – são bens cuja avaliação e mensuração são subjetivas e
dependem de circunstâncias, como patentes, capital intelectual, marca.
Bens tangíveis – são bens que podem ser facilmente mensurados, como
produtos, máquinas, equipamentos.
Brainstorming – expressão da língua inglesa que significa literalmente
“tempestade cerebral” e designa o processo para gerar ideias com o obje-
tivo de solucionar problemas ou aproveitar oportunidades, pelo qual os
participantes de um grupo, quando confrontados com um problema, ou
uma oportunidade, geram inúmeras soluções sem direito a formular nen-
huma crítica a soluções sugeridas, por mais que possam parecer, pois uma
solução descabida pode lembrar outras que sejam válidas (Lacombe,
2004).
Caos criativo – é uma expressão usada por Nonaka e Tacheuchi para
descrever uma situação de crise, turbulência ou descontinuidade e que
motiva a formulação de ideias novas, ou seja, a criação de conhecimento.
Capital intelectual – a conceituação mais difundida do capital intelectual
foi apresentada por Edivinsson e Malone (1998) como resultado da ex-
periência do lançamento do primeiro relatório anual público sobre capital
intelectual da Skandia, companhia de seguros e de serviços financeiros
da Escandinávia. Desta experiência, definiram o capital intelectual como
a soma do capital humano, do capital estrutural e do capital de clientes,
apresentando a seguinte conceituação:
 capital humano é toda a capacidade, conhecimento, habilidade e
experiência individual dos colaboradores e líderes;
 capital estrutural pode ser definido como o arcabouço, o empow-
erment e a infraestrutura que apóiam o capital humano. O capital
estrutural inclui fatores como a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados, a imagem da empresa, os banco de dados, os con-
ceitos organizacionais e a documentação, além de itens tradicionais
como a propriedade intelectual, que inclui patentes, marcas regis-
tradas e direitos autorais;
 capital de clientes: é resultante do relacionamento entre a orga-
nização e seus clientes.
Conhecimento – é o somatório do saber (conceitos, informações, etc.)
com o saber fazer (prática, experiência, intuição, etc.) resultando em ações
apropriadas.
Competitividade – capacidade que uma organização desenvolve em
algumas atividades específicas que lhe dão vantagens competitivas no
seu ramo de negócios, isto é, conseguir fazer alguns produtos ou executar
alguns serviços com mais eficácia que os demais competidores do ramo e,
assim, obter custos inferiores, ou qualidade superior, ou mais adequação
às necessidades e às expectativas do mercado, ou todos eles (Lacombe,
2004).
182

Cultura – conjunto de saberes, valores, preferências e comportamentos

de determinada civilização, país ou sociedade (Lacombe, 2004).
Cultura empresarial – conjunto de valores em vigor numa empresa, suas
relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de
atitude que governam as ações e decisões mais importantes da administ-
ração (Lacombe, 2004).
Dados – conjunto de fatos objetivos que relatam um evento qualquer.
Diretores de Gestão do Conhecimento – é um novo cargo nas organiza-
ções que tem como função liderar o processo de mudança para o geren-
ciamento orientado para o conhecimento (Rodrigues y Rodrigues,
2001).
Expertise – Competência adquirida/desenvolvida pela aquisição de con-
hecimentos explícitos, sobretudo tácitos.
Ferramentas de busca – instrumentos para realizar pesquisas na internet,
através de assuntos ou palavras-chave. Exemplos comerciais: Alta Vista,
Yahoo, Cadê, etc.
Fusão – de acordo com o Código das Sociedades Comerciais uma fusão
consiste na reunião numa só de duas ou mais sociedades. A fusão pode
realizar-se por duas formas distintas:
 fusão (incorporação) – através da transferência global do pat-
rimônio de uma ou mais sociedades para outra que se designa
sociedade incorporante. A sociedade incorporante entrega por
contrapartida aos sócios ou acionistas das empresas incorporadas,
quotas ou ações representativas do seu capital social, na base do
valor atribuído durante as negociações ao patrimônio das empresas
alvo em relação ao valor da incorporante;
 fusão (concentração) – mediante a constituição de uma nova
sociedade para a qual se transferem os patrimônios das empresas
fundidas e se atribuem aos sócios e acionistas da nova empresa as
respectivas partes de capital em função do valor atribuído durante
as negociações a cada uma das empresas a serem fundidas na nova
sociedade. Para além das partes de capital podem ser atribuídas aos
sócios das empresas incorporadas ou fundidas quantias em dinheiro
que não podem exceder 10%. <www.iapmei.pt/acessivel/iapmei-
art-03.php?id=1329>.
Gestão estratégica – é um processo sistemático, planejado, adminis-
trado e executado pela alta direção da organização, buscando assegurar a
continuidade, sobrevivência e crescimento futuros da empresa, através da
contínua adequação de estratégias, capacitação, estrutura e infraestrutura
(COSTA, 2002).
Indicadores de desempenho – são critérios pré-estabelecidos para
acompanhar, avaliar e, a partir de sua análise, poder melhorar o desem-
penho de uma organização, indústria ou setor.
Informações – são dados contextualizados, dotados de significado e im-
portância para a construção do saber.
183

Inovação – inovar é o processo de criar, desenvolver e implantar coisas

novas, especialmente novos produtos ou serviços e novos processos e
técnicas de administração, de produção ou de vendas (Lacombe, 2004).
Joint-Venture – associação de duas ou mais organizações visando investir
num projeto para alcançar objetivos bem definidos, tais como: desenvolvi-
mento de novos produtos, montagem de uma rede de distribuição e ven-
das, fabricação de peças ou produtos de interesse comum, etc. Isso ocorre,
em geral, quando o projeto é complexo ou caro e cada uma das organiza-
ções envolvidas tem condições de contribuir com algo que as demais não
possuem (Lacombe, 2004).
know-how – palavra da língua inglesa que significa o conhecimento
técnico profundo para efetuar determinados processos ou procedimentos.
Inclui a capacidade de aplicar as regras de uma disciplina aos problemas
complexos do mundo real, traduzindo o aprendizado básico em execução
efetiva. É o nível de habilidade profissioanl que mais cria valor (Lacombe,
2004).
know-why – palavra da língua inglesa que significa o profundo conheci-
mento das relações de causa e efeito que formam as bases de uma disci-
plina. Permite aos profissionais moverem-se além da execução de ativi-
dades para resolver problemas maiores e mais complexos. Os profissionais
com know-why podem antecipar consequências não previstas.
Lista de discussão – grupo de discussão sobre algum tema específico e
no qual as mensagens são distribuídas, por correio eletrônico, àqueles que
estão inscritos na lista.
Memória organizacional – refere-se às informações armazenadas de
uma organização que podem ser utilizadas para dar suporte às decisões e
formulações de estratégias.
Missão – a missão define a razão de ser da organização. é a declaração de
seu propósito amplo e duradouro, que individualiza e distingue a orga-
nização, definindo elementos essenciais de sua identidade institucional.
Organizações voltadas para o conhecimento – são organizações cuja
cultura valoriza e fomenta a aquisição, criação, disseminação e utilização
de conhecimento, de maneira contínua e sistemática, por todos os seus
membros.
Processos de negócios – conjunto de atividades realizadas numa sequên-
cia lógica e que gera resultado que tem valor para os clientes (Lacombe,
2004).
Stakeholders – são os interessados no resultado final da organização,
normalmente os acionistas, donos e empregados da Organização (Ro-
drigues y Rodrigues, 2001).
Vantagem competitiva – combinação de alguns fatores específicos den-
tro de uma empresa que a coloca na frente dos competidores em termos
de desempenho (Lacombe, 2004).
184

Visão – a visão expressa um “sonho” em torno do qual deverá ser definida

a direção a ser seguida. é um desafio para o futuro, devendo ter conteúdo
altamente positivo e inspirador de forma a estimular todo o potencial da
organização. Um “sonho” bom, viável embora difícil de ser alcançado.
Visão holística (como sinônimo de visão sistêmica) – habilidade para
visualizar a organização, instituição, empresa ou grupo de empresas, como
um conjunto integrado. Implica a capacidade de posicionar-se no ponto
de vista da organização, perceber como as várias funções são interdepen-
dentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais. Implica
ainda, a capacidade de visualizar a organização dentro do seu ambiente
externo e compreender as forças políticas, econômicas e sociais que
atuam sobre ela (Lacombe, 2004).
185

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192

Sobre as professoras conteudistas
Maria Terezinha Angeloni é doutora em Administração

pela Université Pierre Mendes France, GRENOBLE
II, França, em 1994. Mestre em Administração pela
Université Pierre Mendes France, GRENOBLE II,
França, em 1992. Mestre em Administração pela
Universidade Federal da Paraíba – UFPB, em 1986.
Graduada em Administração pela Universidade Federal
de Santa Catarina – UFSC em 1975. Atua como
consultora de empresas e é autora de vários livros na
área de Gestão do Conhecimento. Já foi professora
da Universidade Federal de Santa Catarina e da
Universidade Federal da Paraíba.
Gabriela Gonçalves Silveira Fiates é doutora em

Engenharia de Produção, pela Universidade Federal
de Santa Catarina, UFSC, em 2001. Mestre em
Engenharia de Produção pela Universidade Federal
de Santa Catarina – UFSC, em 1995. Graduada em
Engenharia Mecânica pela Universidade Federal
de Santa Catarina, UFSC, em 1992. Atuou como
consultora de empresas e instrutora de treinamento para
gestores de empresas. Atua como professora de Ensino
Superior na Universidade do Sul de Santa Catarina –
Unisul, nos cursos de graduação em Administração
e Administração e Negócios e nos mestrados em
Administração e Relações Internacionais.

Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação
A seguir acompanhe as respostas e os comentários sobre as
atividades de autoavaliação apresentadas durante as unidades da
disciplina.
Unidade 1
1) Pesquise em sites de notícias na internet e identifique aspectos
do ambiente que justifiquem a importância do conhecimento no
contexto atual e preencha o quadro a seguir.
A resposta abaixo serve como exemplo, uma vez que os sites
visitados poderiam ter sido outros.
Justificativa da
Notícia/ Aspecto
Site importância do
data identificado conhecimento
Gerir o
Alinhamento conhecimento de
da Gestão do forma integrada
Conhecimento à estratégia
www.empreendedores.net 01/07/04 com a organizacional é
estratégia da então o verdadeiro
organização diferencial
competitivo.
O conhecimento a
Mudanças partir das inovações
no contexto tecnológicas passa
www.universiabrasil.net 19/02/02 delineiam a definir as novas
uma nova condicionantes do
economia. mercado.
2) Entre no site: <www.socinfo.org.br> e analise os objetivos do

Programa Sociedade da Informação.
A Sociedade da Informação está baseada em tecnologias
de informação e comunicação, que envolvem a aquisição,
o armazenamento, o processamento e a distribuição da
informação por meios eletrônicos, como rádio, televisão,
telefone e computadores, entre outros. Essas tecnologias
não transformam a sociedade por si só, mas são utilizadas
pelas pessoas em seus contextos sociais, econômicos e, nesse

sentido, o Programa Brasileiro Sociedade da Informação objetiva, em

síntese, preparar a sociedade brasileira para a inserção plena na Era do
Conhecimento. Para tal, propõe que sejam observados princípios e metas
de inclusão e equidade social e econômica, de diversidade e identidade
culturais, de sustentabilidade do padrão de desenvolvimento, de
respeito às diferenças, de equilíbrio regional, de participação social e de
democracia política.
3) Utilizando o contexto de uma organização, identifique um exemplo de

dado, de informação e de conhecimento.
Imagine uma padaria, nela circulam todos os dias uma diversidade de
dados, como por exemplo, número de pães e número de clientes que
entram, se fizermos uma análise a partir desses dados, podemos ter
algumas informações como: média de pães vendidos por dia, por turno
e por tipo de pão. Ao utilizarmos essas informações para definir algumas
estratégias para a empresa como, por exemplo, quantos pães e de que
tipo devem ser assados a cada período para atender os clientes com
pães mais frescos e de acordo com suas necessidades, transformamos as
informações coletadas em conhecimento útil.
4) Diferencie, com suas palavras, Gestão da Informação e do Conhecimento.

A principal diferença entre a Gestão da Informação e a Gestão do
Conhecimento é que a primeira se destina essencialmente à gestão
das tecnologias e documentação que dão suporte ao armazenamento
e compartilhamento de informações, enquanto que na Gestão do
Conhecimento o foco está na gestão de pessoas e de suas competências,
uma vez que são elas que efetivamente podem criar e utilizar os
conhecimentos.
5) Exemplifique como uma organização pode obter vantagem competitiva a

partir de informações e conhecimentos.
Uma organização pode obter vantagem competitiva a partir do
conhecimento melhorando e inovando processos, produtos e serviços
superando assim seus concorrentes, com vistas a manter e ampliar sua
fatia de mercado.
6) Na atualidade, tão importante quanto tomar decisões acertadas, é

preciso tomá-las rapidamente. Nesse sentido, por que é tão importante
tomar decisões em grupo?
Considerando que nenhuma pessoa detém todas as informações e
conhecimentos organizacionais, e que nem sempre estas informações e
conhecimentos estão explicitados e disponíveis, fazendo com que cada
um detenha apenas uma parte deles, a tomada de decisão em equipe
é uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informações e
conhecimentos parciais.
7) Se as informações são tão importantes para o processo de tomada de

decisão, por que o aumento de informações disponíveis pode prejudicar
o processo de tomada de decisão?
196

Com o aumento de informações disponíveis, as organizações

demandam mais tempo e dinheiro na identificação e filtragem de
informações relevantes e confiáveis para o processo de tomada de
decisão, tornando esse processo mais demorado e caro.
8) Acesse o site da SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do

Conhecimento e identifique empresas que já estejam comprometidas
com essa nova realidade.
Petrobras, Datasul, Siemens, ONS.
Unidade 2
1) Você percebeu que as definições de IC convergem para a função de
monitoramento estratégico do ambiente? O que isso significa na prática
e qual é a importância desse monitoramento?
Na prática isso significa buscar de forma ética, sistemática e planejada,
informações que sejam relevantes à atividade estratégica. Esse
monitoramento é importante para a organização, pois é fundamental
para o processo de tomada de decisão, visando a agregar valor às
informações para que tenham utilidade na gestão estratégica das
organizações e lhe confiram alguma vantagem competitiva.
2) Acesse o site da Associação Brasileira de IC: <http://www.abraic.org.br>,

analise o código de ética que deve ser seguido pelos analistas de IC e
descreva o que é importante para realizar a atividade, diferenciando-a
da espionagem industrial.
O código de ética da ABRAIC define os seguintes princípios:
1. exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade;
2. preservar sua dignidade, prerrogativas e independência
profissional;
3. esforçar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e
o respeito à profissão;
4.cumprir as leis aplicáveis, tanto no País quanto no exterior;
5. manter sigilo sobre o que souber, em função de sua atividade
profissional;
6. evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento
de seus deveres;
7. assegurar as condições mínimas para o desempenho ético-
profissional;
8. emitir opinião, dar parecer e sugerir medidas somente depois
de estar seguro das informações produzidas e da confiabilidade
dos dados obtidos.
197

É claro que esses princípios são subjetivos, e que a própria lei

brasileira e em outros países apresentam meandros que podem dar
margem a atividades escusas, aí entra também o código de ética e
valores pessoais do analista e da empresa para a qual trabalha.
3) Faça a leitura do texto Implantando a Inteligência Competitiva

nas organizações de Araújo et al. (2002) disponível em <www.
exercito.gov.br/06OMs/gabcmtex/PEG-EB/artigopdf/Competi.
PDF> e disponível também na ferramenta midiateca da disciplina.
E responda as seguintes questões:
a) Por que segundo a Abipti (Associação Brasileira de
Instituições de Pesquisa Tecnológica), uma estratégia
voltada apenas para atender às necessidades dos clientes
não é suficiente para garantir vantagem competitiva?
Porque a organização precisa estar à frente do cliente,
antecipando suas necessidades, monitorando o ambiente,
verificando ameaças, tendências e novas oportunidades.
b) O que diferencia Inteligência Competitiva de inteligência
empresarial?
Inteligência empresarial está relacionada aos sistemas
internos de informação e às bases de dados relativas aos
clientes enquanto que a Inteligência Competitiva está
relacionada com as pessoas e os dados externos.
c) Segundo o texto, que dificuldades você poderia apontar
na implementação da IC nas organizações?
A maioria das organizações não atinge os resultados esperados
com a IC por implementarem-na de forma inadequada, de
forma desorganizada, empírica, sem contar com profissionais
especializados e utilizando apenas fontes convencionais de
informações.
d) De acordo com o texto, quais são as principais diretrizes
para uma organização que queira implementar um sistema
de IC?
Algumas ações que podem ser consideradas fundamentais para
o estabelecimento de um programa de IC e para as quais não se
observou divergência de opinião.
1. O primeiro passo é ter a certeza de que a alta
administração compreende a importância da IC e está
disposta a apoiar o processo. Obter um patrocinador
é essencial para o desenvolvimento do trabalho, bem
como envolver os tomadores de decisão. Não tendo o
patrocinador, o projeto de IC não deve ser iniciado.
2. Um programa de IC não foi feito para atender a todos.
Definir o objetivo e focar nos pontos mais importantes
para a tomada de decisões é fundamental, sob pena de
se ver mergulhado numa imensidão de informações sem
nenhuma utilidade.
198

3. Não se deve começar um sistema de IC implementando um

plano muito ambicioso, mas sim construí-lo aos poucos.
4. Repositórios de dados são importantes mas não são
suficientes para se ter um sistema de IC. As pessoas são a fonte
de informação mais importante, sendo necessário, portanto,
disponibilizar canais de comunicação na empresa para coleta e
disseminação da informação. Somente as pessoas podem gerar
conhecimento/inteligência.
5. Boa parte dos funcionários reluta em compartilhar
informações. Desenvolver uma cultura de compartilhamento
e criar um programa de incentivos promove o crescimento do
sistema de IC.
6. Muito esforço em captura de informação pode levar a pouco
esforço em interpretação. Uma das funções da equipe de IC
é propor recomendações aos tomadores de decisão. Caso
contrário, corre-se o risco de se ter apenas um sistema de
informações gerenciais.
7. A coleta de informações não deve estar restrita apenas a dados
já publicados, mas devem ser utilizadas também outras formas
criativas de se localizar informações em lugares não tradicionais,
como entrevistas, conversas, conferências e seminários.
8. O estabelecimento de padrões éticos e jurídicos deve ser
determinado já nos primeiros momentos da atividade.
4) Qual o papel da tecnologia na IC? Dê um exemplo.

Embora as pessoas sejam o elemento fundamental em um sistema de
IC e a tecnologia não seja imprescindível, ela é uma excelente aliada
para a estruturação de um sistema de IC e seu uso pode configurar
um diferencial competitivo. Um exemplo disso são as ferramentas
OLAP e a business inteligence, que, quando usadas, na fase de análise
das informações, possibilitam a filtragem e a análise categorizada das
informações de forma mais rápida e confiável.
5) Analise as fontes abaixo e classifique-as conforme categorias expostas

na tabela a seguir.
Quanto ao
Quanto à Quanto ao Quanto à
Fontes nível de
origem conteúdo estrutura confiabilidade
Altamente
Relatório de despesas anuais. Interna Secundária Formal confiável
Confiança
Portal de empresa concorrente na internet. Externa Secundária Formal subjetiva
Fita de áudio gravada em entrevista com Confiança
Externa Primária Informal
grupo de clientes. subjetiva
Informações trocadas por funcionários em Confiança
Externa Primária Informal
horário do cafezinho. subjetiva
199

6) Você é um consultor de empresas contratado para coletar informações

sobre os concorrentes de um hotel, quais informações você coletaria,
que técnica utilizaria e por quê?
Primeiramente enumerarias as principais necessidades de informações
sobre a concorrência que poderiam ser:
 quem são os concorrentes?
 que fatia de mercado ocupam?
 quais os produtos e serviços oferecidos e qual o padrão de
qualidade?
 qual a estratégia adotada por cada empresa para competir?
 qual a imagem dos concorrentes perante os clientes?
Principais pontos fortes e principais fraquezas de cada um deles em
relação ao próprio hotel.
Capacidade dos concorrentes.
Possibilidades de expansão de cada um.
Política de preços entre outras informações importantes.
Para empreender tal coleta de informações usaria a ferramenta análise
SWOT para analisar os pontos fortes e fracos de cada concorrente, bem
como a posição da organização em relação a eles.
Unidade 3
1) Antes de desenvolver um produto ou serviço é importante verificar se

existem produtos similares no mercado que poderiam ser adquiridos?
Sim ou não? Por quê?
Sim, é importante que as organizações monitorem o ambiente no
qual estão inseridas verificando os avanços no setor que atuam
evitando “reinventar a roda” e/ou aplicar recursos em pesquisa e
desenvolvimento de produtos, serviços e processos já existentes ou em
desenvolvimento por outras empresas.
2) Onde devem estar localizados os centros de criação de conhecimento

de uma empresa? Justifique.
Os centros de criação de conhecimento não deverão estar confinados
na área de pesquisa e desenvolvimento, mas distribuídos por toda a
organização, maximizando a utilização do capital intelectual existente
na empresa.
3) Quais as ações formais e informais adotadas em uma empresa para

estimular o compartilhamento do conhecimento?
Muitas são as ações formais e informais de compartilhamento do
conhecimento que poderão ser utilizadas pelas organizações.
Como principais ações formais podemos citar: as bases de
conhecimento, bases de competência, bases de melhores práticas,
bases de projetos realizados, páginas amarelas, páginas azuis que
200

possibilitarão as pessoas da organização ter acesso aos conhecimentos

independentemente da interação direta com seus colegas de trabalho.
É importante ressaltar que as ações de compartilhamento formal
do conhecimento estão “mais” diretamente relacionados com os
conhecimentos explícitos.
Como principais ações informais podemos citar a implementação de
layout sem divisórias, salas de conversas, salas de cafezinhos permitindo
a interação entre as pessoas que compõem a organização.
Podemos ainda citar como exemplos de ações que permitam o
compartilhamento do conhecimento fora do espaço de trabalho,
promoção de campeonatos esportivos e sessões exclusivas de teatro
e cinema.
Algumas empresas que possuem tecnologias avançadas ainda
implementam espaços ajardinados, onde as pessoas poderão
desenvolver suas atividades profissionais fora das tradicionais mesas
de trabalho individuais dotadas de gavetas e chaves, onde são
“confinados” os conhecimentos que as pessoas julgam ser de sua
propriedade individual e não organizacional.
O principal objetivo de implementação de ações informais do
conhecimento deve-se à necessidade de criar espaços para que
os conhecimentos tácitos, difíceis de serem explícitados, sejam
compartilhados em interações diretas e constantes.
4) Os conhecimentos que um colaborador necessita devem estar

disponibilizados em sua estação de trabalho ou ele deverá procurá-los
para utilizá-los?
Sempre que for possível explicitar o conhecimento, as organizações
deverão implementar ações formais para que eles estejam disponíveis
para uso de seus colaboradores em suas estações de trabalho. É
importante frisar que nem todo conhecimento é explicitável, então,
a organização deverá criar ambientes de interação, nos quais os
colaboradores poderão buscar os conhecimentos necessários.
Ressalta-se, contudo, que nem todo o conhecimento deverá estar
disponível para todos os integrantes da organização. Conhecimentos
estratégicos deverão ser resguardados para garantir a competitividade
da organização.
5) Quando um conhecimento é adquirido e/ou criado ele deverá ser

registrado cuidadosamente para torna-se acessível e recuperável? Por quê?
Sim, pois se os conhecimentos existentes na organização não estiverem
acessíveis e de fácil recuperação, seus integrantes necessitarão
desenvolvê-lo, o que requer tempo e dinheiro.
Nesse caso, a empresa estará desperdiçando recursos financeiros e
agindo de maneira lenta, permitindo que os concorrentes possam sair
na frente, afetando a competitividade da organização.
201

Unidade 4
Quadro 4.2 - Comparativo das características das variáveis frente aos
diferentes modelos de gestão
Modelo de gestão das

Variáveis Modelo tradicional de gestão organizações da Era da
Reducionista e fragmentada,
baseada na certeza e na Holística (sistêmica) baseada
Visão estabilidade. na totalidade, considera que as
partes fazem do todo.
Comando e controle.
A figura é do “chefe” que
Cultura apoia-se em regras, normas e Participativa.
procedimentos.
A figura é do “líder” que estimula
um ambiente de colaboração
e inovação direcionado para
Fonte de controle, rígida e
Estilo gerencial a participação, flexibilidade,
hierárquica voltada a estabilidade. autonomia e apoio. Reconhece
que as pessoas são os ativos mais
valiosos da instituição.
Fonte de geração de ideias,
Estrutura flexível, adaptável, dinâmica,
voltada à mudança.
1) Que dimensões deverão ser trabalhadas e em que consiste cada uma

delas?
As principais dimensões a serem trabalhadas para que a Gestão
do Conhecimento aconteça em uma organização são a dimensão
infraestrutura organizacional, a dimensão pessoas e a dimensão
tecnologia. Essas dimensões não deverão ser trabalhadas isoladamente
mas em interação.
A dimensão infraestrutura organizacional visa a criar um ambiente
organizacional propício à criação, disseminação, utilização e
A dimensão pessoas está voltada ao desenvolvimento de pessoas para
participar do processo gerencial, não apenas no desenvolvimento dos
procedimentos operacionais padrões, mas também na criação de novos
produtos, processos e serviços atuando em todas as fases do processo
de Gestão do Conhecimento, ou seja, na criação, compartilhamento,
utilização e armazenamento do conhecimento.
A dimensão tecnologia objetiva implementar um suporte indispensável
ao desenvolvimento das atividades organizacionais do homem na Era
do Conhecimento. É importante frisar que apenas a tecnologia não é
suficiente para a implementação da Gestão do Conhecimento, sendo o
desenvolvimento de competências indispensável para que ela ocorra.
202

2) Que variáveis compõem o modelo de organizações do conhecimento

estudado e o que elas objetivam?
As variáveis que compõem cada uma das dimensões são:
 dimensão infraestrutura organizacional – visão holística,
cultura, estrutura e estilo gerencial;
 dimensão pessoas – modelos mentais, aprendizagem,
compartilhamento, criatividade e inovação e intuição;
 dimensão tecnologia – muitas são as tecnologias de suporte
à Gestão do Conhecimento. Entre elas podemos destacar o
datawere house, o data mining, o gerenciamento eletrônico de
documentos, o workflow, as bases de conhecimento, de melhores
práticas, as páginas azuis e amarelas.
Trabalhar as variáveis que compõem cada uma das dimensões do
modelo de organizações do conhecimento objetiva criar condições
para que as organizações possam migrar do modelo tradicional de
gestão para o modelo de gestão voltado para os bens intangíveis.
É importante ressaltar que uma organização não necessita trabalhar
todas as variáveis ao mesmo tempo.
O processo deverá iniciar com um diagnóstico organizacional para
que a organização possa desenvolver um plano com as prioridades
existentes na empresa. É importante também frisar que trabalhar uma
variável poderá influenciar em outra(s) variável(eis), como por exemplo:
trabalhar os modelos mentais poderá, ou mesmo deverá, modificar a
capacidade criativa e intuitiva das pessoas.
3) Terão as empresas atuais variáveis de organizações de conhecimento?

Uma grande parte das empresas, principalmente as pequenas e médias
empresas brasileiras, ainda continuam sendo gerenciadas nos moldes
tradicionais.
Se analisarmos, contudo, as formas de gerenciamento delas observamos,
que muitas já evoluíram bastante. As pessoas são mais ouvidas, os
líderes, ou “chefes”, são mais flexíveis, as organizações passam a ter mais
responsabilidade social e ecológica, para citar alguns exemplos.
É importante que as organizações pensem em novas formas de gestão
para garantir sua efetiva competitividade no mercado.
4) Você considera que atualmente as pessoas já possuem o perfil para

atuar nas organizações do conhecimento?
Muitas pessoas ainda não estão preparadas para atuarem nas
organizações do conhecimento.
O perfil da maior parte dos integrantes ainda está baseado em ser
comandado e controlado o que é compreensível. As famílias, escolas e
organizações ainda moldam as pessoas dentro do modelo tradicional, mas
para que as pessoas possam ser competitivas no mercado, elas também, e
não apenas as organizações, deverão reavaliar suas competências.
203

O profissional competitivo não é aquele que apenas executa sua

profissão, mas, sobretudo, quem sabe pensar e refazê-la.
5) Se você ainda não tem o perfil do profissional da Era da Informação e

do Conhecimento, o que precisa fazer para tornar-se competitivo?
Existem algumas expectativas típicas das organizações com relação às
competências necessárias do profissional das organizações da Era da
Informação e do Conhecimento:
 a atualização permanente;
 a capacidade de “aprender a aprender” constantemente;
 a autoavaliação;
 a visão holística;
 o trabalho em equipe;
 a capacidade criativa e inovadora;
 o domínio fluente de mais de uma língua, e de preferência,
o inglês, que vem se tornando cada vez mais necessário na
linguagem dos negócios;
 o domínio da tecnologia da informação, não utilizando
apenas como uma máquina para digitação, mas como suporte
às suas atividades profissionais, conhecendo os softwares e suas
potencialidades, entre outras.
6) Analise os três modelos de Capital Intelectual estudados nesta unidade

e verifique as semelhanças e diferenças entre eles.
Nos modelos apresentados, observamos diferença nas
terminologias utilizadas. Enquanto Stewart trata o Capital Intelectual
como ativos intangíveis, Sveiby o denomina de ativos invisíveis.
Stewart e Edivinsson e Malone classificam os ativos intangíveis em
capital humano, capital estrutural e capital de clientes, sendo que os
dois últimos dividem o capital estrutural em capital organizacional,
capital de inovação e de processos. A classificação utilizada por
Sveiby é a de competências das pessoas, estrutura interna e
estrutura externa. Pode-se notar que há diferenças e semelhanças
nas terminologias utilizadas e que todos os três modelos estão
estruturados em três tipos básicos de ativos intangíveis (invisíveis):
(1) os relacionados às pessoas da organização; (2) os relacionados
aos bens intangíveis resultantes do trabalho das pessoas, mas que já
são de propriedade da organização; e (3) aqueles determinados pelo
tipo de relacionamento que a organização possui com o cliente e
com o ambiente.
204

7) Segundo Galbraith, Kilmann e Nonaka e Takeuchi, qual a função da

estrutura operacional na gestão do conhecimento?
A manutenção da estrutura operacional nos modelos de
estruturas mistas propostas pelos autores justifica-se pela sua
eficiência em lidar com atividades operacionais e rotineiras,
que fazem parte do cotidiano das organizações. Além disso,
a estrutura operacional está em constante interação com a
estrutura paralela. Enquanto a estrutura paralela contribui para
a criação do novo conhecimento por meio da socialização e da
internalização, a tradicional, implementa, acumula e explora
este conhecimento por meio da socialização e externalização.
Dessa forma, as estruturas mistas procuram reunir a eficiência e
estabilidade da estrutura operacional e a eficácia e dinamismo da
estrutura paralela.
Unidade 5
1) Aponte três razões para que uma organização implemente uma gestão
de competências.
1) Necessidade de indivíduos mais flexíveis, que valorizem o
processo de desenvolvimento.
2) Identificar as necessidades de desenvolvimento de
competências, de forma a orientar os processos de
desenvolvimento de pessoas.
3) Necessidade de atrelar as práticas de gestão de pessoas à
estratégia organizacional.
2) A partir das dimensões propostas por Sveiby para a competência,

dê exemplos de como cada uma dessas dimensões aparece em uma
organização.
Dimensões da Competência Exemplos

- procedimentos operacionais, manuais de treinamento,
Conhecimento Explícito apostilas.
- destreza na operacionalização de máquinas, acuidade
Habilidade visual no controle de qualidade.
- segurança na tomada de decisões com base em fatos
Experiência históricos.
Julgamentos de Valor - ética, critérios de prioridade.
- relacionamentos com clientes, fornecedores, comunidades
Rede Social de prática; fóruns de discussão.
205

3) A Gestão de Competências proposta na seção 3 refere-se a qual

nível de competência visto na seção 2: individual, organizacional ou
essencial? E de que forma esta gestão se relaciona com os demais níveis
de competência aprendidos?
A Gestão de Competências está diretamente relacionada às
competências individuais, porém, todo o processo de planejamento
deve ser desenvolvido, tendo como foco a consolidação das
competências organizacionais e essenciais, tal que as competências
individuais requeridas estejam em convergência com a estratégia
pretendida pela organização.
206

Biblioteca Virtual
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Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul

Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão

Diretor do Campus Universitário de Tubarão

Campus Universitário UnisulVirtual

Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes

Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos

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gestao_do_conhecimento.indb 3 13/08/13 16:59

Copyright © UnisulVirtual 2013

Edição – Livro Didático

1. Gestão do conhecimento. 2. Inteligência em negócios. I. Fiates,

gestao_do_conhecimento.indb 4 13/08/13 16:59

UNIDADE 1 - Evolução e origem da Gestão do Conhecimento. . . . . . . . . . . 17

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

gestao_do_conhecimento.indb 5 13/08/13 16:59

Este livro didático corresponde à disciplina Gestão do

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

Lembre-se de que sua caminhada, nesta disciplina, será

Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato; você tem

Bom estudo e sucesso!

gestao_do_conhecimento.indb 7 13/08/13 16:59

A sociedade e as universidades estão vivenciando uma nova

Você está assim, frente a dois grandes desafios. O primeiro,

Discutir a temática do conhecimento sempre foi algo que

Essa nova disciplina procura desenvolver mecanismos que

E temos observado que a Gestão da Informação e do

gestao_do_conhecimento.indb 9 13/08/13 16:59

Assim, convidamos-o a conhecer os conceitos expostos neste

Gabriela Gonçalves Silveira Fiates

gestao_do_conhecimento.indb 10 13/08/13 16:59

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

São elementos desse processo:

 o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

 as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

gestao_do_conhecimento.indb 11 13/08/13 16:59

 Interpretar os principais conceitos da área da informação

 Correlacionar a gestão do conhecimento com a

 Distinguir os processos e as metodologias de gestão do

 Analisar as diferentes dimensões organizacionais que

 Perceber as tendências da gestão do conhecimento

gestao_do_conhecimento.indb 12 13/08/13 16:59

Unidade 1 - Evolução e origem da Gestão do Conhecimento

Estudará também a diferença entre dados, informações

Unidade 2 – Inteligência Competitiva

Você estudará as funções da Inteligência Competitiva e os

gestao_do_conhecimento.indb 13 13/08/13 16:59

Estudará o sistema de IC, estruturado e planejado. Verá os

Unidade 3 – Processos e sub-processos inerentes à Gestão do

Nesta unidade, você complementará seu estudo sobre o processo

Unidade 4 – Metodologias para a implementação da Gestão do

É importante ressaltar que toda e qualquer modelização sofre

Neste momento, você receberá as informações que complementarão

Unidade 5 – Gestão de Competências

gestao_do_conhecimento.indb 14 13/08/13 16:59

Você verá, também, os vários conceitos de competências e perceber

Finalmente, fará a relação entre a Gestão de Competências e a

Agenda de atividades/ Cronograma

 Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

Interpretar os principais conceitos da área da informação

Correlacionar a gestão do conhecimento com a

Distinguir os processos e as metodologias de gestão do

Analisar as diferentes dimensões organizacionais que

Perceber as tendências da gestão do conhecimento

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

Distinguir a Gestão da Informação da Gestão do

Compreender o papel das informações e dos

crescimento: o crescimento demográfico nos países

recursos e meio ambiente: há uma tendência a conservar

globalização: a abertura das fronteiras entre os países está

tecnologia: a velocidade das inovações tecnológicas e

crescimento dos países asiáticos: a Ásia representa hoje

customização em massa: o cliente continua sendo o foco

gestão empresarial: a flexibilidade requerida às empresas

conhecimento: há uma valorização dos ativos intangíveis

contextualização: saber qual é a finalidade dos dados

categorização: conhecer as unidades de análise ou os