Cartilha

Gestão de Projetos
Superintendência de Planejamento e Gestão – SUPLAN
Ministério Público do Estado de Goiás
 Esta cartilha tem como objetivo transmitir os conceitos básicos relacionados ao

Gerenciamento de Projetos e compartilhar da metodologia utilizada no Ministério

Público do Estado de Goiás para a gestão de seus projetos.

Não faz parte do escopo desta cartilha o detalhamento dos processos de gestão

preconizados pelo PMI (Project Management Institute).

Este documento foi elaborado pela Superintendência de Planejamento e Gestão,

por meio do Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos que tem como

missão prestar apoio metodológico e assessoramento aos projetos institucionais do MP-

GO.

Foi utilizado como principal referência bibliográfica o guia PMBOK (2008),

publicado pelo PMI.

Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos do MP-GO.

Superintendência de Planejamento e Gestão.

Cartilha – Gestão de Projetos 2

Superintendência de Planejamento e Gestão
 CARTILHA: GESTÃO DE PROJETOS

O QUE É UM PROJETO?

Projeto é um empreendimento planejado que

consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas
e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos
específicos dentro dos limites de orçamento e de tempo
claramente definidos. É o "esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo" (PMBOK,2008).

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

• são temporários: possuem um início e um fim claramente definidos;

• são planejados, executados e controlados;
• entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos;
• são desenvolvidos em etapas e de forma incremental, caracterizando
a elaboração progressiva;
• têm recursos limitados.

PORQUE OS PROJETOS FALHAM?

• planejamento insuficiente; • os produtos finais não são bem definidos;

• cronogramas não realistas; • padrões de trabalho não são estabelecidos;
• metas e objetivos mal estabelecidos; • má relação com os stakeholders do projeto;
• informações insuficientes ou inadequadas; • expectativas não alinhadas com a realidade;
• muitas atividades e pouco tempo para realizá- • falta de participação da
las; equipe na tomada de
decisões;

Cartilha – Gestão de Projetos 3

Superintendência de Planejamento e Gestão
QUAL A UTILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

É importante compreender que gerenciar projetos traz benefícios vitais para a instituição.
As técnicas de gerenciamento permitem à organização:

• alinhar projetos às estratégias organizacionais;

• medir o alcance de resultados;

• melhorar o desempenho dos projetos, por meio da

utilização de melhores práticas;

• estabelecer padrões metodológicos para toda organização;

• reduzir o nível de incerteza e riscos nos empreendimentos;

• melhorar a comunicação interna e o compartilhamento de conhecimentos.

PMO – O ESCRITÓRIO DE PROJETOS

PMO (Project Management Office) ou "Escritório de Projetos" é uma área da instituição

exclusiva para lidar com o gerenciamento de projetos. Tem como objetivo auxiliar o planejamento,
a condução, a organização, o controle e finalização das atividades dos projetos. Abriga pessoas
capazes de prestar todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e suas equipes.
O escritório de projetos torna-se um centro de apoio
onde as informações encontram-se centralizadas e auxiliam no
suporte a decisões estratégicas. Acompanha prazos,
orçamentos e o progresso dos projetos da organização.
O PMO disponibiliza e mantém uma metodologia de
Gerenciamento de Projetos própria da organização. Auxilia na
priorização de recursos e capacita profissionais em
gerenciamento de projetos. Identifica projetos com problemas
e fornece o respectivo apoio.
Enfim, torna-se uma plataforma de apoio para os gerentes de projetos.

Cartilha – Gestão de Projetos 4

Superintendência de Planejamento e Gestão
VANTAGENS DE SE TER UM SETOR DEDICADO À GESTÃO DE PROJETOS

Organizações que possuem uma área dedicada ao Gerenciamento de Projetos têm mais
facilidade em aplicar as melhores práticas de gerenciamento em seus projetos. Outras vantagens
podem ser citadas:
• consultoria na elaboração de projetos;
• promoção de capacitação em gerenciamento de projetos;
• identificação dos projetos em andamento;
• organização e apresentação dos projetos para a alta administração;
• definição de uma metodologia própria para a organização;

DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E ROTINAS:

É importante compreender que há diferenças entre projetos e rotinas/processos. Os

projetos e as rotinas diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e produzem
resultados exclusivos, enquanto as rotinas são contínuas e repetitivas.
No quadro a seguir, algumas das principais diferenças:

PROJETO: OPERAÇÃO/ROTINA/PROCESSO:
Visa criar ou inovar um produto ou serviço; Visa manter as atividades da organização;
É um esforço temporário e único; É um esforço contínuo, estável e repetitivo;
A equipe planeja e executa o projeto; As pessoas apenas desempenham as mesmas
tarefas a cada ciclo do processo, sem
necessidade do planejamento;
Enfrenta escopos que podem ser O escopo nunca muda; Sempre é feito o que é
desconhecidos; previsto no processo;
Termina com um resultado único e específico. O controle de produtividade é estabelecido em
torno de metas de produção.

Cartilha – Gestão de Projetos 5

Superintendência de Planejamento e Gestão
PROJETO ESTRATÉGICO

É aquele projeto que está alinhado ao planejamento estratégico da organização e

que contribui diretamente para o alcance das metas institucionais.
No Ministério Público do Estado de Goiás (MP-GO), os projetos estratégicos de
cada área estão agrupados em um único documento, o “PGA – Plano Geral de
Atuação”. O PGA é um instrumento de gestão de curto prazo (dois anos) e nele
estão reunidas as prioridades da instituição para cada biênio. Após sua aprovação pelo Colégio de
Procuradores, o desafio para os integrantes do MP-GO passa a ser o alcance das mudanças sociais
almejadas e a transformação da realidade local.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

O conjunto de fases pelo qual todo projeto passa é conhecido por “ciclo de vida do
projeto”. Geralmente são as seguintes etapas: Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento/Controle e Encerramento.
As fases do projeto apresentam as seguintes características:
• cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables), como
estudos de viabilidade ou protótipos funcionais, por exemplo;
• no início de cada fase, é que se define o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua
execução;
• o fim de cada fase é caracterizado por uma revisão dos
produtos e do desempenho do projeto até o momento;
• uma fase começa quando termina a outra. Quando há
overlapping (sobreposição) entre as fases, chamamos essa prática de "fast
tracking" (rastreamento rápido). Nesse caso, começa-se a trabalhar nas
próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão
dos produtos);
• os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
• os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
• a possibilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à
medida que a fase avança.

Cartilha – Gestão de Projetos 6

Superintendência de Planejamento e Gestão
PRINCIPAIS COMPONENTES DO PROJETO

No gerenciamento de projetos, há três componentes que são extremamente críticos e

merecem especial atenção por parte do gerente do projeto. São eles:
1. Tempo: O tempo requerido para finalizar cada entrega do projeto inclui a duração de
cada tarefa necessária para concluir o trabalho do projeto.

2. Custo: Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de

uma estimativa dos recursos necessários para executar as
atividades do projeto.

3. Escopo: São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende
realizar.

PRODUTOS DO PROJETO

Produtos do projeto são quaisquer resultados que sejam

quantificáveis e verificáveis e que ao serem produzidos,
materializam o fim de um projeto. Muitas vezes esse termo é
utilizado como referência a uma entrega externa, que é uma entrega
sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.
Os produtos do projeto muitas vezes são utilizados para
definir fases no projeto e assim facilitar sua mensuração tanto quanto
ao prazo de finalização do projeto, como também ao gasto
orçamentário do projeto e assim definir se o projeto necessita de
alterações para sua conclusão dentro do planejado.

Cartilha – Gestão de Projetos 7

Superintendência de Planejamento e Gestão
CRONOGRAMA DO PROJETO

O cronograma é um instrumento de planejamento e

controle semelhante a um diagrama, em que são definidas e
detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas
durante um período estimado. Em nível gerencial, um
cronograma é um artefato de controle importante para
levantamento das datas e dos custos de um projeto e, a partir
deste artefato, pode ser feita uma análise de viabilidade antes
da aprovação final para a realização do projeto.

ENCERRAMENTO DO PROJETO

Todo projeto deve ser encerrado, ainda que não atinja os objetivos propostos inicialmente.
E essa característica de temporalidade é que difere os projetos de qualquer outro tipo de
empreendimento.
Os projetos acabam por várias razões, alguns são concluídos com sucesso, outros
cancelados e alguns são esquecidos.
No encerramento do projeto deve-se:
• Conferir se as demandas entregues pelo projeto
estão de acordo com as especificações;
• Registrar o aceite final do solicitante do projeto,
demonstrando sua satisfação em relação as
demandas entregues;
• Encerrar os contratos com clientes e fornecedores
que foram feitos devido as necessidades do
projeto;
• Organizar e armazenar as informações e os
documentos gerados pelo projeto;
• Desfazer a equipe formada pelo projeto;
• Documentar as lições aprendidas com o projeto para que a instituição aprenda com
seus erros e melhore continuamente.

Cartilha – Gestão de Projetos 8

Superintendência de Planejamento e Gestão
DIFERENÇA ENTRE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO

Muitas pessoas confundem “projetos” com “programas” e até

pensam que são a mesma coisa, porém são conceitos distintos.
Projeto é um empreendimento temporário e com o objetivo de
produzir um resultado exclusivo.
Programa, por sua vez, é o conjunto de projetos que têm
objetivos semelhantes, gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente.
Outro conceito importante é o de portfólio que, diferentemente do programa, refere-se ao
conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento e que
não necessariamente possuem alguma relação ou afinidade entre si.

GERENTE DO PROJETO

Todo projeto é planejado, executado e acompanhado

por pessoas. À frente de todo esse trabalho está o gerente do
projeto. Ele é o responsável pelo sucesso ou fracasso do
empreendimento e deve acompanhar cada etapa, cobrando
resultados e motivando a equipe do projeto.
O gerente deve agregar esforços e competências para
alcançar o sucesso, dominando tanto fatores técnicos quanto
comportamentais.

STAKEHOLDERS
Todo projeto envolve pessoas ou
afetam os interesses das mesmas. Os
stakeholders ou “partes interessadas” são
pessoas ou organizações que estão
ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Podem ser elas clientes,
patrocinadores, equipe do projeto, a organização executora do projeto, o público, entre outros.

Cartilha – Gestão de Projetos 9

Superintendência de Planejamento e Gestão
EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP)

Falar em gerenciamento de projetos (GP) é algo recente. Porém estudos mostram que essa
prática vem sendo utilizada há muitos anos. Empreendimentos como as Pirâmides do Egito, a
Muralha da China, o Coliseu em Roma, o Parthenon e o desenvolvimento da bomba atômica são
exemplos de gerenciamento de projetos.

Figura 1: Pirâmide do Egito Figura 2: Coliseu de Roma

Essas construções demandaram um grande número de pessoas, executando diversas

atividades diferentes simultaneamente. Grandes quantidades de recursos materiais e orçamentos
que, se não fossem bem calculados, poderiam acarretar na inviabilização dos projetos. Prazos a
serem cumpridos e que poderiam resultar no fracasso desses projetos. Problemas que deveriam ser
resolvidos ou minimizados. Todos esses empreendimentos contaram com um esforço em
gerenciamento, ainda que de forma intuitiva, para que os mesmos não viessem a fracassar.

Entretanto, foi por volta da Segunda Guerra Mundial

que o gerenciamento de projetos começaria a se tornar uma
disciplina como hoje a conhecemos.
A construção da bomba atômica foi resultado do
Projeto Manhattan, que envolveu mais de 100 mil pessoas –
um projeto de pesquisa e desenvolvimento distribuído em
treze locais diferentes e que, em apenas três anos, traria ao
mundo um resultado que deixaria assustados até mesmo os
envolvidos.

Figura 3: Projeto Manhatan –

Bomba Atômica
Cartilha – Gestão de Projetos 10
Superintendência de Planejamento e Gestão
 O PMI E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Apesar do rápido crescimento da disciplina de gerenciamento de projetos, muitos

profissionais ainda desconhecem do que se trata esta atividade. Acreditam que se trata apenas de
coordenação de atividades, ou controle financeiro de um projeto. Na realidade, a disciplina é muito
mais ampla.
A evolução do gerenciamento de projetos resultou no chamado PMBOK, um guia que
reúne as melhores práticas para gerenciamento de projetos. Esta obra foi desenvolvida pelo PMI
(Project Management Institute) – organização norte-americana, sem fins lucrativos, responsável por
publicar e divulgar práticas e métodos de desenvolvimento de projetos, reconhecidas mundialmente.
O instituto desenvolve uma série de trabalhos e congressos ao redor do mundo, visando elencar as
boas práticas aceitas e reconhecidas no gerenciamento de projetos.

Ilustração 2: PMI

Ilustração 1: Guia PMBOK

No começo dos anos 1990, o PMI publicou a primeira edição do Guia PMBOK. A partir
de então, outras quatro edições foram publicadas pelo instituto, com o lançamento da 5ª edição em
2012.

Cartilha – Gestão de Projetos 11

Superintendência de Planejamento e Gestão
PROCESSOS DE GP E AS ÁREAS DO CONHECIMENTO

O gerenciamento de um projeto é feito ao longo de cinco etapas: iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e encerramento. Cada uma dessas etapas forma um grupo de
processos, conforme imagem abaixo:

Figure 1 Grupos de Processos

A seguir, a descrição de cada grupo de processos:

1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase.
2. Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de
objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos.
3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e
outros recursos para executar o plano.
4. Processos de Monitoramento e Controle – medição e monitoramento do desempenho
do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e
medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando
necessário.
5. Processos de Encerramento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo)
ou fase para a sua finalização.
Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um
processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de
ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.

Cartilha – Gestão de Projetos 12

Superintendência de Planejamento e Gestão
 Conforme metodologia do PMI, ao longo dos cinco grupos de processos estão 42 processos
de gestão que, por sua vez, estão distribuídos entre nove áreas de conhecimento.
A seguir um quadro que contempla os 42 processos de gerenciamento, distribuídos entre os
cinco grupos de processos e as nove áreas do conhecimento:

Ilustração 3: Cinco Grupos de Processos X Nove Áreas do Conhecimento

Cartilha – Gestão de Projetos 13

Superintendência de Planejamento e Gestão
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MP-GO
O MP-GO iniciou seus estudos em gerenciamento de projetos
no final de 2008. Estes estudos surgiram com a criação do
Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos
(DEAP). O intuito do Departamento é difundir aos integrantes do MP-
GO a cultura de gerenciamento de projetos, visando um melhor
aproveitamento de seus recursos humanos, materiais, tecnológicos e
de infraestrutura e assim documentar os projetos que são desenvolvidos no âmbito da instituição.
O DEAP detém o papel do Escritório de Projetos da instituição e atualmente integra a
estrutura da Superintendência de Planejamento e Gestão (SUPLAN). Atua como plataforma de
apoio aos membros e servidores que necessitem de auxílio na elaboração, execução e
acompanhamento de seus projetos.

PRINCIPAIS DOCUMENTOS UTILIZADOS NO MP-GO

PROJETO SIMPLIFICADO – documento que contém a autorização e
formalização do início do projeto. Nele são apresentados os objetivos/produtos,
justificativa e o cronograma do projeto. Veja ao fim desta cartilha, no Anexo 01,
o modelo de Projeto Simplificado utilizado no MP-GO.

DECLARAÇÃO DE ESCOPO – esse documento contém as informações mais detalhadas a respeito

do que será feito no projeto. Quais produtos e/ou serviços o projeto produzirá em cada etapa do seu
desenvolvimento, seus objetivos, as alterações que ocorreram durante todo o andamento do projeto.
Veja no Anexo 02 o modelo de Declaração de Escopo utilizado no MP-GO.

EAP – estrutura gráfica de decomposição do trabalho para a entrega

do projeto. Nesse documento constarão todas as tarefas que serão
realizadas no projeto, bem como, os produtos que originarão de cada
uma das tarefas.

CRONOGRAMA – ferramenta de gestão cuja finalidade é estruturar o projeto levando-se em conta

as datas das entregas do projeto.

TERMO DE ENCERRAMENTO – documento que formaliza o encerramento do projeto.

Cartilha – Gestão de Projetos 14

Superintendência de Planejamento e Gestão
METODOLOGIA UTILIZADA NO MP-GO

No Ministério Público de Goiás, como boa prática de gestão, os projetos tem seguido a
metodologia de gerenciamento de projetos proposta pela Superintendência de Planejamento e
Gestão, por meio do Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos (DEAP).
A figura a seguir representa o fluxo a ser seguido pelo gerente, na condução dos seus
projetos:

Figura 8: Cinco Grupos de Processos X Nove Áreas do Conhecimento

Cartilha – Gestão de Projetos 15

Superintendência de Planejamento e Gestão
 COMO OBTER AJUDA DO DEAP

Para obter respostas a todos esses questionamentos, o interessado deve entrar em contato
com o Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos (DEAP), por um dos meios
abaixo relacionados:
• Enviar um ofício à Subprocuradoria Geral de Justiça para Assuntos Administrativos,
solicitando o apoio metodológico da SUPLAN;
• Encaminhar suas dúvidas ou questionamentos pelos e-mails: suplan@mp.go.gov.br ou
pmo@mp.go.gov.br;
• Contato telefônico pelos números (62) 3243-8458 ou (62) 3243-8626 ou (62) 3243-8350.
Maiores informações ou esclarecimentos relacionados a projetos também podem ser
obtidos em:
• Portal da Suplan no site do MP-GO:
http://www.mpgo.mp.br/portal/pagina/superintendencia-de-planejamento-e-gestao#
• WikiMP: http://www.mpgo.mp.br/wikigp

Cartilha – Gestão de Projetos 16

Superintendência de Planejamento e Gestão
 GLOSSÁRIO

MP-GO Ministério Público do Estado de Goiás

DEAP Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos
GP Gerenciamento de Projetos
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMBOK Project Management Guide
EAP Estrutura Analítica do Projeto
Stakeholders Partes Interessadas
SUPLAN Superintendência de Planejamento e Gestão
TAP Termo de Abertura do Projeto

Cartilha – Gestão de Projetos 17

Superintendência de Planejamento e Gestão
ANEXO 01 – PROJETO SIMPLIFICADO

Cartilha – Gestão de Projetos 18

Superintendência de Planejamento e Gestão
Cartilha – Gestão de Projetos 19
Superintendência de Planejamento e Gestão
ANEXO 02 – DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Cartilha – Gestão de Projetos 20

Superintendência de Planejamento e Gestão
Cartilha – Gestão de Projetos 21
Superintendência de Planejamento e Gestão