GGP 039 - Gerenciamento de Projeto Na Construção Civil PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
GERENCIAMENTO DE PROJETO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

UM ESTUDO DE CASO
Mauricio Rosal Seixas da Silva
2010
UM ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada no Curso de

Pós-Graduação em Gerenciamento
de Projetos, da Escola Politécnica,
da Universidade Federal do Rio de
Janeiro.
Orientadora
Ana Paula Tantos
Rio de Janeiro
Março, 2010
UM ESTUDO DE CASO
Orientadora
Ana Paula Tantos
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gestão e Gerenciamento de

Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerência de Projetos.
Aprovado por:
_______________________________________
Eduardo Linhares Qualharini D.Sc
_______________________________________
Isabeth da Silva Mello M.Sc
_______________________________________
Ana Paula Tantos M.Sc.
Rio de Janeiro
Março, 2010
ii
SILVA, Mauricio Rosal Seixas da
Gerenciamento de Custos e Riscos na
Construção Civil / SILVA, M. R. S. da Rio de
Janeiro: UFRJ / EP. 2010.
ix, 45f, Il.; 29,7cm
Orientadora Ana Paula Tantos.
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola
Politécnica / Curso de Especialização em Gestão e
Gerenciamento de Projetos, NPAC, 2010.
Referências Bibliográficas: f. 43-45
1. Gestão 2. Construção Civil I. TANTOS, A.P..
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola
Politécnica, Pós Graduação III. Especialista
iii
A minha esposa e companheira que soube
compreender minhas ausências durante
toda a duração desta caminhada.
iv
AGRADECIMENTOS
A. M.Sc. Ana Paula, minha orientadora, pelas

valiosas contribuições no desenvolvimento desta
pesquisa e pelo incentivo na minha jornada acadêmica.
Ao amigo e Prof. M.Sc. Ricardo Albuquerque,

pelas valiosas sugestões que me proporcionaram apoio
para a conclusão deste trabalho.
Aos profissionais que gentilmente participaram

desta pesquisa, especialmente aqueles que dispuseram
de seu tempo para a coleta de documentos dos estudos
de casos.
Aos meus amigos, minha família e especialmente

a minha esposa, pelo apoio, paciência e compreensão
pela minha ausência.
v
RESUMO
GERENCIAMENTO DE CUSTO E RISCO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em

Gestão e Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho visa demonstrar os conceitos, ferramentas e técnicas de

qualidade em gerenciamento de projetos visando o gerenciamento do custo e risco. Utilizou-
se para estudo de caso uma situação real acorrida em uma construção de pequeno porte no
Rio de Janeiro, onde todos os nomes serão fictícios para preservar as partes. Objetivou-se
neste trabalho a ênfase nos riscos de uma obra com margem de lucro já reduzida.
Palavras-chaves: Gestão e Construção civil
Rio de Janeiro
Março, 2010
vi
SUMÁRIO
1. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................ 01

1.1. Justificativas....................................................................................................... 02
1.2. Objetivos ............................................................................................................ 03
1.3. Metodologia ....................................................................................................... 04
1.4. Estrutura do Trabalho ........................................................................................ 04
2. CAPÍTULO 2 – ESTADO DA ARTE ........................................................................ 05
2.1. Planejamento ..................................................................................................... 07
2.1.1 Importância do Planejamento .................................................................... 09
2.1.2 Tipos de Planejamento .............................................................................. 12
2.2. Gerenciamento do Custo ................................................................................... 14
2.3. Gerenciamento do Risco .................................................................................... 16
2.4. Método de Gerenciamento PDCA ...................................................................... 21
2.5. Qualidade na Construção Civil ........................................................................... 24
2.6. Gestão Integrada ............................................................................................... 25
3. CAPÍTULO 3 – COORDENAÇÃO DE PROJETOS ................................................. 26
3.1. A atuação do coordenador ................................................................................. 27
3.2. Gestão da Informação e da Comunicação na Coordenação de Projeto ............. 28
3.3. Sistemas de Gerenciamento Eletrônico de informações .................................... 31
4. CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO ........................................................................ 34
4.1. Descrição do processo ....................................................................................... 34
4.2. Descrição do empreendimento........................................................................... 35
4.3. A documentação ................................................................................................ 35
4.4. A liberação do serviço ........................................................................................ 37
4.5. Falhas no processo ............................................................................................ 37
5. CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO ................................................................................. 41
REFERÊNCIAS BIBLIOBRÁFICAS ............................................................................... 42
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS .................................................................................... 43
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Nível de Resistência da Organização em relação ao Gerenciamento de

Projetos - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008,
Project Management Institute – Chapters Brasileiros, página 36 .................. 02
Figura 2 Áreas que utilizam metodologia de Gerenciamento de Projetos - Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management
Institute – Chapters Brasileiros, página 51.................................................... 08
Figura 3 A Organização costuma ter problemas no cumprimento dos prazos
estabelecidos para o projeto? - Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute – Chapters
Brasileiros, página 86 ................................................................................... 09
Figura 4 Causas Possíveis de falhas em empreendimentos - Ken Black - Causes of
Project Failure: A survey of professional engineers - 1996 ........................... 11
Figura 5 Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização
Projetos - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008,
Project Management Institute – Chapters Brasileiros, página 91 .................. 12
Figura 6 Exemplificação de curva “S”. ........................................................................ 16
Figura 7 Abordagem para Gerenciamento de Riscos - Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute – Chapters
Brasileiros, página 58 ................................................................................... 18
Figura 8 Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA ................................................................... 22
Figura 9 Fluxo de informações ................................................................................... 29
Figura 10 Cronograma para execução da obra ............................................................ 36
viii
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Cópia do contrato do empreendimento utilizado no estudo de caso;

Anexo 2 Especificação da obra analisada no estudo de caso;
Anexo 3 Planilha de quantidades da obra analisada no estudo de caso;
Anexo 4 Cronograma físico-financeceiro;
Anexo 5 Memorando de início;
Anexo 6 Sondagem contratual;
Anexo 7 Nova sondagem realizada pela Contratada;
Anexo 8 Prorrogação de início de obra;
Anexo 9 Carta de projetos;
Anexo 10 Estaca tipo Hélice Contínua;
Anexo 11 Estaca tipo Raiz;
ix
1 INTRODUÇÃO
Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os

clientes desejam. Isso é o que se espera de qualquer empresa, seja uma multinacional ou
uma microempresa. Porém, na maior parte das vezes, esse não é um desafio fácil de ser
cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas não se cumpram. Os erros
vão desde o estabelecimento das expectativas até a execução dos projetos.
A Gestão de Projetos no Brasil começou a ser encarada com profissionalismo há

aproximadamente quinze anos, quando o Brasil passava por uma crise sem precedentes,
ocasionada também pela turbulência internacional devido às condições econômicas
vigentes em vários países dos cinco continentes.
Naquele momento, as empresas da iniciativa privada tiveram que reavaliar os seus

processos de produção, de custos e de planejamento, analisando de forma mais consistente
os riscos que se faziam presentes em cada um de seus projetos para que seus produtos
agregassem qualidades, custos reduzidos e entrega dentro dos prazos estabelecidos pelos
clientes finais, visando um aumento da competitividade e uma redução do risco de perdas
expressivas.
Para que esses objetivos pudessem ser alcançados, as empresas iniciaram

investimentos em cursos de treinamento em planejamento e gerenciamento, iniciando a
aplicação de práticas e metodologias consagradas no mundo do Gerenciamento de
Projetos, até então pouco difundidas nas empresas brasileiras.
Segundo a citação de Harold Kerzner (2002), “o mundo está finalmente

reconhecendo a importância da Gerência de Projetos e seu impacto na lucratividade da
empresa”.
Um bom profissional que esteja envolvido com a realização de projetos deve ser
consciente que suas responsabilidades estão diretamente relacionadas à:
1. Alcançar todos os objetivos pré-estabelecidos para o projeto;
2. Concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado;
3. Concluir o projeto respeitando o custo orçado;
4. Entregar os 'produtos' do projeto conforme a qualidade acordada inicialmente.
A referência ideal para alcançar o objetivo final deve ser perseguida, porém nem
sempre o ideal anda em paralelo com a realidade, pois esta é mutável e sofre constantes
ajustes durante o decorrer do projeto.
2
1.1 Justificativas
Atualmente o gerenciamento se tornou um dos principais fatores no competitivo

mundo da construção civil, atuando em todas as vertentes dessa indústria e em seus
diversos níveis de produção.
Como citado por Peter Druker (1992): Os fatores tradicionais de produção – terra,
mão de obra e até dinheiro, pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem competitiva
a uma nação em particular. Ao invés disto, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de
produção.
Estabelecendo um comparativo entre a afirmativa acima e a objeção encontrada nas

organizações nacionais com relação à implantação do gerenciamento de projetos que atinge
o índice de 68% (sessenta e oito por cento) de alguma resistência, a figura 1 expõe a
necessidade de um maior investimento no setor de planejamento para difundir os benefícios
agregados por um gerenciamento eficaz.
Figura 1 – Nível de Resistência da Organização em relação ao Gerenciamento de Projetos.

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management
Institute – Chapters Brasileiros, página 36
Brasil
Em um cenário de mudanças comportamentais e principalmente gerenciais à busca

por um sistema de gerenciamento de projetos que faça com que a empresa alcance os seus
objetivos, se torna cada vez mais evidenciada, havendo a necessidade de se enaltecer na
corporação às dificuldades com as quais poderá se defrontar neste percurso.
3
Outro ponto importante que motivou a escolha do tema foi a experiência profissional
e prática do autor em empresas que atuam no seguimento da construção civil, na qual se
verifica que alguns profissionais ainda possuem dificuldades e grande restrição na aplicação
de processos de controle aos projetos. Principalmente nos projetos de menor envergadura,
onde os processos de controle são colocados em segundo plano.
Portanto, depois de detectado um problema real e após estudos realizados na área,

decidiu-se desenvolver o presente trabalho.
1.2 Objetivos
O principal objetivo deste trabalho a análise de um estudo de caso real, onde será
evidenciada a importância do gerenciamento de projetos como prática usual,
independentemente do porte do projeto e da estrutura da empresa.
Práticas como o planejamento, a análise dos riscos e a gestão do custo devem

sempre caminhar de forma paralela a garantir um projeto bem sucedido. Para tal, o método
gerencial que se pretende relatar se apresenta por meio das seguintes letras: PDCA, o que
significa em seu idioma de origem, “plan”, “do”, “check”, “act” conhecido também como
Método de Melhorias PDCA ou Ciclo PDCA.
O método em questão fundamenta-se em conceitos da administração clássica,

descritos por autores como Taylor e Fayol1, devendo ser implementado como um processo,
iniciando-se por sua estruturação e tornando-o mensurável e repetitivo.
Chiavenato (1999) afirma que administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir

e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.
De uma maneira mais simplificada, porém não menos importante, Juran (1990) cita
que administrar está baseado nos três processos gerenciais: Planejamento, Controle e
Melhoramento.
Desta forma, este trabalho irá procurar evidenciar a necessidade, principalmente do

controle e do gerenciamento dos riscos inerentes a um projeto, para que se possa introduzir
medidas corretivas para que falhas sejam minimizadas e se alcance uma melhoria contínua.
1
Os conceitos de administração começaram com o que denominou-se “ênfase nas tarefas” (atividades
executadas pelos operários de uma fábrica), com a “Administração Científica de Taylor”, datada de 1903 (Taylor,
1995). A seguir, a preocupação básica passou para a “ênfase na estrutura”, com a “Teoria Clássica de Fayol”,
em 1916 (Fayol, 1981). Embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista
diferentes e mesmo opostos, suas idéias constituem as bases da chamada “Abordagem Clássica ou Tradicional
da Administração”, cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do século XX no
panorama administrativo das organizações (CHIAVENATO, 1999).
4
1.3 Metodologia
A Metodologia deste trabalho foi dividida em três etapas, que serão descritas a
seguir: estado da arte, estudos de caso e considerações finais.
A primeira parte do trabalho consiste no levantamento bibliográfico sobre o tema,

com a revisão teórica das disciplinas necessárias para a elaboração do tema. Buscou-se,
nessa etapa, levantar as principais fontes bibliográficas que tratam de assuntos que
envolvem a gestão do processo com foco no custo, risco e no método gerencial PDCA.
Na etapa de estudos de caso foram coletados dados que tem por objetivo a
investigação de um fenômeno dentro de um contexto local e real, ilustrando parte das
pesquisas realizadas na etapa do estudo da arte.
1.4 Estrutura do Trabalho
A estrutura do trabalho reflete a sequência da pesquisa realizada e procura promover

a integração entre as pesquisas teórica e de campo, com uma análise crítica final das
informações coletadas durante todo o processo de pesquisa.
Além deste primeiro capítulo que faz uma introdução aos temas que serão
abordados, trazendo a justificativa, o objetivo do trabalho, a metodologia adotada e sua
estrutura; foram desenvolvidos mais quatro capítulos.
No capítulo dois será contextualizado, apresentando fundamentação teórica pelas

referências bibliográficas, o planejamento de uma forma ampla, sendo mais enfatizado
individualmente o gerenciamento do custo, a gestão de risco e o método para
gerenciamento PDCA.
Ainda explorando a contextualização teórica no terceiro capítulo, será apresentada

uma fundamentação para a aplicação da coordenação de projetos na construção civil.
No quarto capítulo será apresentado um estudo de caso, retratando o processo de

planejamento de uma obra de construção civil de pequeno porte, ressaltando falhas
ocorridas durante o processo de gerenciamento.
O quinto e último capítulo será utilizado para apresentação das considerações finais
e perspectivas.
5
2 ESTADO DA ARTE
Durante muitos anos a indústria da construção civil tem desenvolvido suas atividades
com base em um modelo de gerenciamento da produção, com ênfase às atividades de
processamento, não focado nas atividades de apoio e de transformação, e principalmente
desprezando vários riscos inerentes ao mercado que poderiam interferir diretamente no
processo.
Dificilmente chegar-se-á ao consenso sobre as atividades em uma empresa da

construção civil, por ser um ramo que possibilita grandes variações de empresa para
empresa. No entanto, Hansen (2001) propõe a divisão das atividades de empresas da
construção civil em três classes: as que são geradas fora dos canteiros de obras (ou
Atividades de Apoio), as atividades que são geradas dentro dos canteiros de obras (ou
Atividades Fins) e finalmente as atividades que embora sejam geradas fora do canteiro de
obras, podem ser direcionadas para uma obra específica (ou Atividades direcionadas).
Esta filosofia vem sendo combatida nos últimos anos e com o amadurecimento da
indústria da construção civil e o aumento da necessidade de um maior controle dos
processos aliados a uma redução nos riscos de seus empreendimentos. As metodologias do
gerenciamento vêm sendo implantadas nas empresas do ramo, delineando uma tendência
de melhora no processo produtivo.
Neste processo, várias empresas têm demonstrado que existe a necessidade de se

investir na redução das atividades que não adicionam valor ao produto. Assim, a busca
continuada por sistemas de produção com um planejamento mais aprofundado, desenvolve
um processo construtivo mais enxuto, evitando retrabalhos e matrizes de risco bem
desenvolvidas, para mitigar ao máximo qualquer possível desvio que pode vir a acontecer
durante o processo construtivo.
No entanto, muitas das empresas da construção ainda resistem e não se preocupam

com os custos de sua produção. Na maioria das vezes, os empresários guiam-se através de
relatórios financeiros confeccionados por contadores. Isso pode resultar em erros de análise
de difícil percepção por parte dos gerentes, pois além de não se ter o controle dos custos no
momento em que estão ocorrendo, as ineficiências no processo produtivo pode ser
mascarado, resultando em preços sub ou super valorizados.
Um dos principais fundamentos dessa não tão nova filosofia é entender os sistemas
de produção, que como uma rede de processos é composta de:
1. Atividades de espera – intervalos de tempo entre tarefas;

2. Processamento – atividade fim, a transformação de insumos em bens;
6
3. Transporte – translados da fase de processamento de produtos gerados dentro

ou fora dos canteiros de obra;
4. Inspeção – Verificação final da qualidade do serviço.
Sendo um dos principais objetivos deste processo de construção, eliminar as

atividades de espera, transporte e inspeção e, ao mesmo tempo aumentar a eficiência e o
valor produzido nas atividades de processamento, é chamada construção enxuta.
Os princípios aplicados na produção enxuta não são tão novos, muitos deles podem
ter suas origens rastreadas nos trabalhos de pioneiros como Taylor e seus princípios da
administração científica, Gilbreth (1911) com os estudos de movimentos no posto de
trabalho, Skinner (1969) com seus estudos de estratégias de produção, Deming (1986) em
suas pesquisas sobre qualidade, além de vários outros pesquisadores contemporâneos.
Tradicionalmente, a produção é vista como uma atividade de conversão de inputs

para outputs. Entende-se que a produção pode ser dividida em pequenos segmentos
isolados, e a otimização desses segmentos resulta na otimização do todo. As dificuldades
destas conversões são facilmente observadas nos canteiros de obras, dada a falta de
atenção aos problemas de fluxo, tais como o duplo manuseio de materiais e as grandes
distâncias de transporte e diversos fatores externos, como o clima ou as características
culturais diferenciadas nas regiões de desenvolvimento do projeto que interferem
diretamente nas atividades.
Serão evidenciados neste capítulo contextos básicos do planejamento, sendo mais

enfatizado individualmente o gerenciamento do custo, a gestão de risco e o método para
gerenciamento PDCA.
Outro ponto que não pode ser esquecido é de um dos vértices do tetraedro do
gerenciamento, a qualidade, que se destaca pela sua importância para o desenvolvimento
de qualquer organização, principalmente pela garantia de proporcionar bens e serviços de
qualidade para seus consumidores, sejam eles internos e externos.
A qualidade pode ser definida por uma palavra: mudança. A empresa que pretende
implementá-la deverá ter a vontade de mudar, como se pode analisar no conceito de
JURAN (In SOUZA, 2001): Qualidade é adequação ao uso, ou seja, ou a empresa muda ou
ela fica defasada em relação ao mercado, perdendo assim competitividade.
Pode-se analisar também outro conceito da qualidade, como o de FALCONI (In

SOUZA, 2001) que diz que um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as
necessidades do cliente.
7
Com a evolução do conceito da qualidade, percebe-se que a satisfação do cliente é

condição primordial de qualquer organização, na qual se resume em condições para que a
empresa sobreviva e se desenvolva em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças,
implantando preceitos de uma gestão integrada, onde gerencia o custo, os riscos, garante a
realização do escopo previamente acordado de modo a garantir a satisfação do cliente e
após a conclusão do projeto, avalia as decisões e ações que foram tomadas e como estas
podem ser melhoradas para novos projetos.
2.1 Planejamento
O dicionário Michaelis nos traz a definição de planejamento como: Determinação dos

objetivos ou metas de um empreendimento, como também a coordenação de meios e
recursos para atingi-los.
Talvez o planejamento seja ativamente utilizado em todos os segmentos do mercado

por acreditar-se que, como mencionado por Russell L. Ackoff o futuro pode ser melhorado
por uma intervenção ativa no presente.
O planejamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através

da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já
anteriormente por ele mesmo especificados. (FRIEDMAN, 1960)
Embora de uma forma geral as ideias sejam diferentes, a grande maioria converge
para fins comuns, como estabilizar e garantir o fluxo de trabalho contínuo, atingindo ritmo de
produção para obter como resultado o desenvolvimento e o término da obra atendendo as
expectativas estabelecidas para prazo, custo, escopo e qualidade.
Para atingir este ideal, o planejamento se torna essencial. Porém, ele nem sempre é
feito de maneira coerente e realista, procurando atingir um nível de perfeição que acaba por
torná-lo estático e inflexível. A dicotomia existente entre o excesso de detalhes e a ausência
de informações no processo projetual pode acarretar um engessamento na implantação de
um planejamento adequado a seu acompanhamento. As dificuldades surgidas entre a
equipe de planejamento e o canteiro de obras dão-se pela carência de contato entre ambos,
ocasionando distorções no processo de execução e implantação, gerando perda de
eficiência.
O planejamento criterioso e bem estudado é fundamental para o sucesso de um

projeto, porém excesso de detalhes em uma fase inicial, atividades sem relevância e com
período de duração extremamente reduzido, pode tornar mais rápida sua desatualização,
8
dificultando a integração entre os diversos níveis da obra e aumentando a ocorrência de

erros na programação dos recursos.
Um recurso utilizado para evitar o distanciamento entre os setores de planejamento e

produção é privilegiar o trabalho em equipe, realizado de forma coordenada. Assim, com um
planejamento mais didático e dinâmico, seu gerenciamento consiste em equilibrar e manejar
o cotidiano do plano, ajustando os recursos para assegurar o fluxo da obra e cuidando para
que o ambiente seja favorável ao cumprimento das metas.
Entretanto, as metodologias do gerenciamento de projetos ainda não são

implantadas nas empresas de engenharia que atuam no Brasil de uma forma ampla e
abrange um número ainda muito reduzido de empresas, principalmente nos
empreendimentos de pequeno porte, conforme pode ser evidenciado na figura 2.
Figura 2 – Áreas que utilizam metodologia de Gerenciamento de Projetos

Muitas vezes os gerentes ou dirigentes das empresas no entusiasmo de agir

rapidamente e de mostrar resultados, iniciam um processo de implantação do planejamento,
sem ter elaborado um roteiro ou diagnóstico da organização. Acabado por despender muito
tempo, esforço e dinheiro no ataque a problemas que não são muito relevantes, ou não são
prioritários para a empresa.
Os projetos, de um modo geral, são formados por sistemas complexos que englobam
atividades que se inter-relacionam, se integram e são interdependentes compostas por mão
de obra, materiais e equipamentos.
Planejar a utilização destes recursos de forma que sejam atendidas as exigências de

prazo, custo, escopo e qualidade sem esquecer-se dos riscos inerentes ao projeto
demonstra a utilização de um gerenciamento eficiente.
Porém, a indústria da construção civil possui diversas particularidades, que

contribuem para dificultar o desenvolvimento da administração na produção neste setor, que
9
possui uma estrutura produtiva peculiar, diferente das demais indústrias manufatureiras.
Recentemente, vem sendo implantado em paralelo o sistema de gestão integrada, inserindo
no setor os sistemas de qualidade e controle da produção buscando uma melhor
produtividade pelas empresas do ramo da construção civil.
Outro dado relevante que evidencia a importância e a necessidade da implantação

de um sistema de gerenciamento eficaz é o ilustrado na figura 3, que retrata o alto índice
percentual de empresas que se deparam com problemas em seu planejamento causando o
não cumprimento do prazo previamente estabelecido.
Figura 3 – A Organização costuma ter problemas no cumprimento dos prazos estabelecidos para o
projeto? Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management
2.1.1 Importância do Planejamento
A utilização do planejamento em projetos, independentemente do custo associado é

de fundamental importância, pois executar um projeto implica em realizar algo que nunca foi
feito antes, no caso da construção civil toda obra por mais repetida e por maior que sejam
suas similaridades são diferentes entre si e cada uma possui suas peculiaridades. O ideal é
que sejam utilizados padrões de planejamento disponíveis na empresa, o que facilitará
bastante o trabalho. Uma metodologia que vem crescendo muito no Brasil é a metodologia
PMI (Project Management Institute) com milhares de profissionais atuando para a melhoria
dos processos de construção. O planejamento bem elaborado de um projeto é a atividade
10
fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento, tanto na etapa da concorrência,

quanto no início e durante o período da obra, pois assegura, com base nas premissas
assumidas, uma probabilidade favorável com relação aos resultados esperados.
Premissas básicas são as considerações que deverão ser identificadas antes de

serem iniciados os trabalhos de planejamento, pois poderão afetar diretamente seus
resultados e o custo da obra. Todas essas considerações deverão ser transformadas em
índices, parâmetros ou coeficientes, os quais serão aplicados sobre o número de dias
disponíveis ou sobre produções calculadas para as equipes. Portanto, uma avaliação mal
elaborada das premissas definidas para o projeto pode causar transtornos imensuráveis à
sua execução. Desta forma, pode-se inserir nos cálculos o efeito dessas grandezas
intervenientes sobre o prazo e o custo da obra, de tal forma que os resultados da simulação
resultem o mais próximo do realizável.
Quanto mais detalhado for o projeto, quanto maior for o esforço despendido no
estudo dos seus documentos e na pesquisa ao local das obras, maior será o detalhamento e
a precisão na simulação da execução da obra. Ao se percorrer o futuro corpo físico da obra,
deverão ser identificados os pontos notáveis do projeto, visualizar possíveis dificuldades de
acesso, alternativas de mudanças de localização do corpo da obra, interferências com redes
públicas, com as áreas de preservação ambiental e com as áreas ou edificações
particulares. Estas novas informações poderão conduzir as novas soluções mais
econômicas a serem adotadas no projeto final de engenharia e podem trazer melhorias no
contrato, desde que bem trabalhadas no período da concorrência e, posteriormente, bem
encaminhadas junto ao contratante.
Porém, o planejamento se torna completamente ineficiente se não houver o controle

do que foi planejado. Nas obras que possuem alguma forma de planejamento, detalhado ou
não, ele deve ser acompanhado, verificando-se o cumprimento físico das etapas de modo a
concretizarem-se as metas físicas e financeiras nele previstas, se fazendo necessário o
treinamento de pessoal capacitado, tanto técnico como operários a fim de detectarem
distorções existentes.
Assim sendo, à medida que são identificados desvios nos realizados em relação aos
previstos, podem-se fazer ajustes, um replanejamento, de modo a manter o rumo dos
compromissos assumidos com a empresa. Todos os serviços devem ser programados, com
uma unidade de tempo que permita seu acompanhamento periódico. Porém, não basta
somente garantir o atendimento físico programado, deve-se assegurar também que os
demais vértices da pirâmide do gerenciamento, escopo, qualidade e custo fiquem dentro das
estimativas do planejamento detalhado e atendendo sempre as necessidades do cliente.
11
Como citado por Henry Mintzberg em 2004, as organizações devem planejar para
assegurar que o futuro seja levado em consideração (pg. 30).
Dessa forma, parafraseando Loasby, 1967:301, deve-se olhar para o futuro

entendendo as implicações futuras das decisões presentes, logo, o objetivo de se
desenvolver um planejamento elaborado é preparar-se para o inevitável, antecipar o
indesejável e controlar o controlável. Porém, com todos os conceitos teóricos existentes, os
projetos tendem a estourar seus prazos e custos iniciais.
As causas dos atrasos e estouros de orçamento podem ter várias origens. Em

pesquisa realizada nos Estados Unidos, foi montado um gráfico de causa-efeito com as
possíveis causas identificadas para falhas em empreendimentos, conforme demonstrado na
figura 4.
Figura 4 – Causas Possíveis de falhas em empreendimentos

Fonte: Ken Black - Causes of Project Failure: A survey of professional engineers - 1996
No Brasil, o PMI publicou pesquisa onde aponta os problemas que ocorrem com
mais frequência em projetos da indústria nacional.
12
Figura 5 – Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização.
2.1.2 Tipos de Planejamento
A alta administração de uma empresa é responsável pela elaboração do

planejamento estratégico, sendo o mais importante dentro do planejamento empresarial.
Administrar uma empresa é conduzi-la por caminhos cheios de obstáculos e perigos

a cada instante. O diferencial entre uma e outra empresa está na forma de como o
administrador utiliza as funções de planejamento e controle. - Roberto T. R. Morais.
O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação

metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando
otimizar o grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada,
através de uma profunda análise dos aspectos internos e externos, determinando o rumo a
ser seguido pela empresa para os próximos anos e coordenando a alocação de recursos. É
por ser complexo que a responsabilidade pela elaboração desse planejamento fica a cargo
13
da alta administração da empresa. Estar ciente dos pontos fortes e fracos da empresa, das
ameaças e oportunidade e da conjuntura econômica é a competência mínima necessária
para se alcançar os objetivos de longo prazo, afinal, a implantação das diretrizes propostas
pelo planejamento estratégico, por ter característica de irreversibilidade, pode comprometer
a sobrevivência da empresa.
Contudo, o planejamento estratégico isoladamente é insuficiente para definir os

rumos de uma empresa. O estabelecimento de objetivos de longo prazo não apresenta
ações imediatas que operacionalizem o processo. A ausência desses aspectos é suprida
com o desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma
integrada.
Os planejamentos táticos têm como objetivo otimizar determinada área da empresa e

não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos,
estratégias e políticas estabelecidas pelo planejamento estratégico. O planejamento tático é
desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a
utilização eficiente dos recursos previamente fixados no plano estratégico. Difere
basicamente do planejamento estratégico por compreender prazos mais curtos, ter uma
menor abrangência, apresentar riscos menores e, portanto, ser mais flexível e passível de
reversão.
Na fase final do processo de planejamento encontra-se o planejamento operacional,

que pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas. Portanto,
nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Esse
planejamento contabiliza os recursos necessários para desenvolvimento e implantação,
apresenta os procedimentos básicos a serem adotados, os responsáveis pela implantação e
execução e os produtos finais esperados. Sempre obedecendo a métodos, orçamentos
predefinidos e cronogramas. Em critério de comparação, o planejamento operacional
compreende prazos ainda menores, tem menor abrangência, apresenta riscos menores e
maior flexibilidade em sua execução do que o planejamento tático.
Sun Tzu, autor de A Arte da Guerra já dizia: Se você conhece o inimigo e conhece a
si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não
conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não
conhece nem a si mesmo, perderá todas as batalhas. Nesse trecho do livro o autor descreve
de forma magistral a importância de conhecer as ferramentas e recursos disponíveis para se
elaborar um planejamento bem-sucedido
14
2.2 Gerenciamento do Custo
O gerenciamento de custos para um projeto prevê os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível
concluir o projeto dentro do orçamento aprovado, tratando principalmente do custo dos
recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. Entretanto, o
gerenciamento de custos do projeto também deve considerar o efeito das decisões do
mesmo sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado
do projeto. Por exemplo, a limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o valor
do projeto à custa de um aumento nos custos operacionais do cliente.
Essa visão mais ampla do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes é

chamada de estimativa de custos do ciclo de vida. As estimativas de custos do ciclo de vida,
juntamente com técnicas de engenharia de valor, podem aprimorar a tomada de decisões e
é usado para reduzir o custo e o tempo de execução, para melhorar a qualidade e o
desempenho da entrega do projeto.
Logo, para se executar qualquer que seja o projeto se torna importantíssimo a

utilização de metodologias de controle do custo, posto que, a grande maioria dos projetos é
executada com um orçamento restrito, imutável e sem arestas.
Durante a fase de planejamento dos projetos, são definidos detalhadamente os

valores de custos planejados para cada atividade. Os processos da área de gerenciamento
de custo consagrados são apresentados a seguir:
1. Planejamento dos Recursos – processo que objetiva determinar quais os

recursos (mão de obra, equipamentos, materiais) e em que quantidade devem ser
usados para executar as atividades do projeto, de acordo com as atividades
definidas no escopo do projeto;
2. Estimativa dos Custos – processo de gerenciamento que permite desenvolver

uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do
projeto. Conforme definido no planejamento dos recursos, pode-se utilizar
estimativas por analogia top-down, onde é identificado o uso das informações de
projetos anteriores e similares ou estimativas botton-up, que são estimativas
individuais dos pacotes de trabalho ou das atividades e sumarização dos níveis
acima até chegar ao custo total do projeto, geralmente apresentam uma maior
precisão;
3. Orçamentação dos Custos – processo utilizado para alocar as estimativas de

custos globais aos itens individuais de trabalho, ou seja, a cada atividade, permitindo
o planejamento dos custos do projeto em relação ao tempo;
15
4. Controle dos Custos – processo utilizado para monitorar e controlar as

mudanças no orçamento do projeto, observando as variações de custo e procurando
corrigi-las de modo que o projeto atinja seus objetivos de custo.
As principais entradas para os processos de gerenciamento dos custos são: a

estrutura analítica do projeto, o escopo do projeto, o quadro de recursos disponíveis, as
informações sobre uso de recursos, a identificação dos riscos do projeto, a estimativa de
duração das atividades e o cronograma do projeto.
Entre as ferramentas e técnicas utilizadas nestes processos, não pode-se esquecer

de dois recursos de grande valia ao acompanhamento e controle do projeto.
1. Ferramentas computadorizadas – cada vez mais difundida, a utilização de

softwares para acompanhamento de projetos como o Primavera ou o Microsoft
Project proporciona uma maior velocidade de resposta para os eventos;
2. Gerenciamento do valor agregado – ou Earned Value Managementos (EVM) tem

como objetivo mensurar o que está pronto no projeto, e qual o valor nela gasto e
agregado ao projeto em cada etapa, com isso consegue-se saber quanto do projeto
em percentual esta pronto, e consequentemente o valor agregado a ele.
Um item que causa preocupação durante o processo de estimativas de custo é a

questão do valor de contingência para o projeto. O tema está associado a riscos, que
representa algo que pode ou não ocorrer em um projeto. É importante ressaltar que um risco
é algo que ainda não ocorreu, pois se tivesse ocorrido seria realidade e não um risco e que
tem alguma chance de acontecer, porque se a probabilidade fosse nula, o risco não existiria
mais.
O que não se pode negligenciar é que se um risco ocorre, com certeza trará uma
série de prejuízos ao projeto em termos de tempo, qualidade e custos.
Após a definição dos custos individuais para cada atividade, de posse do diagrama
de redes e do cronograma do projeto, é possível desenvolver o plano de gerenciamento dos
custos do projeto e o orçamento. As principais saídas do gerenciamento de custos então
são: o plano de gerenciamento dos custos, as estimativas individuais de custos, as
necessidades de recursos e o gráfico temporal de estimativa do orçamento do projeto.
O orçamento do projeto é normalmente visualizado por um gráfico temporal que tem

de forma genérica o formato de uma curva em S, exemplificação conforme figura 6,
chamada de linha de base, orçamento de referência, ou baseline, que mostra o custo
acumulado do projeto em relação ao tempo.
16
Essa curva apresenta em seu eixo das ordenadas o valor acumulado do custo
planejado do projeto e o tempo, conforme o andamento das atividades, representado pelo
tempo nas abscissas, e é a curva mais importante para se medir e controlar o desempenho
financeiro e o prazo do projeto, com base da metodologia do gerenciamento do valor
agregado.
Figura 6 – Exemplificação de curva “S”.
2.3 Gerenciamento do Risco
A informação referente aos riscos do projeto permite ao gerente do projeto e aos

executivos da organização decidirem sobre a adoção de reservas de contingência, ou seja,
além do custo normal calculado do projeto no orçamento, soma-se um valor chamado de
reserva de contingência a ser utilizada caso algum dos riscos previstos ocorra, e que visa
garantir que o resultado final do projeto não seja prejudicado devido à ocorrência de eventos
de risco.
Os riscos de projetos se distinguem dos outros riscos de um modo geral pela sua
diversidade e amplitude. Quando se trata de riscos, no sentido meramente financeiro, se
está diante de um fenômeno complexo e muito mais específico do que outros, devido ao
envolvimento não só da empresa como de todos os outros implicados. Riscos de projetos
são, pela sua própria natureza, variáveis de acordo com a natureza, tamanho, grau de
incerteza, duração, complexidade, perfil das partes envolvidas, grau de aversão ao risco dos
patrocinadores do projeto, dentre inúmeras outras variáveis.
Existem duas componentes que influenciam diretamente na percepção do risco: o

fator medo, devido ao temor do impacto potencial e o fator controle, que define até que
ponto se pode controlar os eventos.
A área de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a

identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto. O
Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor compreender a natureza do
projeto, envolvendo os membros da equipe de modo a identificar e responder às potenciais
17
forças e riscos associando tempo, qualidade e custos. Desta forma pode-se antecipar às
possíveis ameaças ao gerenciamento através da identificação das prováveis falhas em seu
ambiente, o que significa precaver-se a custos mais baixos e de maneira planejada.
Um risco é um evento futuro que pode ou não acontecer. Por isso, termos como
custos, cronograma e qualidade não fazem parte da definição adotada de risco, porque
estes não são eventos. Porém, um evento futuro em um cronograma ou um evento futuro
que avalie a qualidade de um sistema poderá ser um risco.
A execução de obras na construção civil em indústrias e espaços urbanos possui

perigos que são inerentes ao processo, principalmente aquelas de grande porte que
geralmente são mais complexas. Devido à complexidade e abrangência desse ambiente,
muitas das vulnerabilidades podem estar despercebidas, as quais se exploradas,
representam ameaças. Em um programa de Gerenciamento de Riscos a análise identifica
não apenas as falhas, mas também o grau de risco de cada processo durante a execução
da obra.
Apesar de obras de grande porte proporcionar um risco mais evidente, não se pode
desprezar os riscos existentes nas obras de pequeno porte, que por se tratar de um valor de
menor expressão e normalmente com um prazo mais reduzido pode possuir
proporcionalmente um impacto ainda maior se for levado em conta o tempo mais reduzido
para mitigar o risco em relação ao ônus que ele pode causar ao projeto.
Em nosso país, as empresas enfatizam suas preocupações, implantando as

metodologias de gerenciamento de risco em projetos mais vultuosos não dando a mesma
atenção a projetos de menor envergadura, conforme é demonstrado na figura 5.
18
Figura 7 – Abordagem para Gerenciamento de Riscos.

Uma consideração feita por Eduardo Lorea e Marcos Graciani da edição 229, de
março de 2007, da revista Amanhã retrata a filosofia de grande parte do empresariado:
Da antiguidade à Pós-Modernidade, ainda há quem prefira deixar o futuro nas mãos dos
deuses. Acreditam que a gestão de riscos a as apólices de seguro são custos
desnecessários e apostam a sustentabilidade da empresa em um jogo de sorte e azar. No
sentido inverso da natural aversão ao risco, nutrem a própria paranóia e não tratam o
sintoma do risco. Enquanto isso, os especialistas garantem: a maioria dos acidentes não
nasce do acaso. Nasce do descaso
O Project Management Institute (PMI) nos traz algumas etapas do processo de

gerenciamento dos riscos, conforme descritos abaixo:
1. Planejamento do gerenciamento de risco: É a fase de definição ou iniciação,

onde se confere se os objetivos do projeto estão entendidos por todos os
stakeholders, determina-se o escopo e o nível de detalhamento do plano de gestão
do risco tendo com base a importância estratégica do projeto. Envolve a definição de
como abordar, em todos os níveis, as ações de gestão de riscos em um projeto.
19
2. Identificação de riscos: Consiste na determinação dos riscos que podem afetar o

projeto, para tal usam-se técnicas tais como: brainstorms, workshops, checklists,
prompt lists, entrevistas, questionários, entre outros. Uma variedade de técnicas
pode ser utilizada para certificar que tantos riscos, quantos possíveis são
identificados, para tal é necessária a distinção de assuntos correlacionados como
problemas de fluxo, causas, efeitos. A identificação de risco deveria também
endereçar ameaças e oportunidades, desde que ambos estejam incluídos na
definição de um risco. Nesta etapa, também deve-se prever a confecção de
documentação própria relatando os riscos identificados, suas características e o
plano de ação no caso de uma ocorrência.
3. Análise qualitativa de riscos: Envolvem métodos para a priorização dos riscos

identificados, considerando, dentre outros fatores, a probabilidade e o impacto. A
significância dos riscos necessita ser avaliada, priorizando os riscos-chave para
futura atenção e ação. A avaliação qualitativa descreve as características de cada
risco em detalhes suficiente para permitir que eles sejam entendidos. Os métodos
qualitativos incluem fazer planilhas de riscos em uma grade de duas dimensões
mostrando a probabilidade e impacto permitindo que o risco seja priorizado e usado
para agrupar os riscos por tipo e origem.
4. Análise quantitativa de riscos: Inclui a análise numérica do efeito dos riscos

identificados, usando modelos matemáticos para simular o efeito do risco nas
saídas/resultados do projeto.
5. Planejamento de respostas a riscos: Refere-se ao planejamento de ações para

responder aos riscos identificados, quando a estratégia e as ações são determinadas
para negociar com o risco de modo que fique apropriado, executável e a preço
acessível. Cada uma das ações deveria ser acordada com os stakeholders e alocado
um responsável, para então sua efetividade ser avaliada. As respostas às ameaças
deveriam: impedir, transferir ou reduzir o risco. Englobam-se como respostas às
oportunidades: explorar, compartilhar ou desenvolver. Os riscos residuais deveriam
ser aceitos prontamente com um acompanhamento apropriado pelo uso dos planos
de contingência e retroagir.
6. Monitoramento e o controle de riscos: Consistem no acompanhamento dos

riscos identificados, no monitoramento dos riscos residuais, na identificação de novos
riscos, na execução dos planos de respostas a riscos e na avaliação da sua eficácia
durante todo o ciclo de vida do projeto. O planejamento deve liderar a ação, isso
torna importante implementar um plano de ações, monitorar a efetividade e relatório
20
de resultados para os stakeholders. Durante esta fase de implementação, o risco

está exposto a uma constante atualização no projeto, resultado da ação para torná-lo
mais suave. A efetividade no processo de risco é também avaliada quando ajustes
necessários são feitos ao projeto.
Por fim não se pode ser esquecido que os riscos a serem considerados em um
projeto são aqueles que são identificados e analisados, já os riscos desconhecidos não
podem ser gerenciados. Os riscos também não permanecem constantes durante a
execução do projeto, alguns desaparecem, outros novos surgem, e outros sofrem alterações
de probabilidade e impacto, mudando, portanto, a prioridade no decorrer do
desenvolvimento do projeto, logo, deve-se ser prevista um revisão constante no processo a
fim de identificar e avaliar novos riscos garantindo respostas apropriadas.
“Estes processos interagem entre si e também com processo de outras áreas de

conhecimento da Gestão de Projetos, também de acordo com a necessidade é envolvido
uma ou mais pessoas no projeto” (PMBoK, 2004).
Assim, gerenciar riscos não é tarefa fácil para o gerente de projetos, sobretudo
porque é algo dinâmico, ou seja, novos riscos podem ser identificados em tempo de
execução do projeto, bem como deixar de existir. Porém, há uma certeza: trabalhar com
quantificação financeira de riscos e seu gerenciamento é mais profissional, seguro e preciso,
propiciando ao gerente de projetos uma gestão financeira mais sólida e realista. Só assim a
gestão de custos do projeto terá uma integração efetiva com a gestão de riscos.
A importância do gerenciamento de riscos agora é evidente no mundo todo. Uma

gestão mais eficiente dos riscos, por exemplo, poderia ter evitado grandes prejuízos a
acionistas e investidores nestes tempos de crise financeira.
Muitos gerentes de projetos já chegaram a conclusão que a gestão de riscos é a

ferramenta que lhe permite se sobressair perante outros, pois proporciona capacidade de
tomar ações sobre circunstâncias quais levariam o projeto a comprometer seus objetivos
principais.
Em uma visão mais abrangente, o papel principal do gerente de projetos é gerenciar

riscos. O gerente de projetos trabalha para evitar o risco de o cronograma atrasar, risco do
custo ficar além do esperado, risco do produto ser entregue com falhas.
Mesmo com a responsabilidade maior sobre o gerente de projeto, o gerenciamento

do risco é uma atividade da equipe, pois permeia todos os outros planos e ações do projeto,
entretanto, é de sua responsabilidade liderar e manter a gestão de risco como cultura
operacional do projeto e levar à alta administração a importância de se gerir riscos.
21
Por melhor que sejam as ferramentas para se gerenciar os riscos de um projeto, a

melhor e mais eficiente maneira é através da experiência adquirida. Nenhuma metodologia
ou processo irá substituir as lições aprendidas em projetos anteriores. O conhecimento
adquirido com projetos anteriores tem se demonstrado uma excelente ferramenta de gestão
de risco e deve ser aproveitada pelo gerente de projetos e sua equipe.
2.4 Método de Gerenciamento PDCA – Plan, Do, Check e Action
O conceito do Método de Melhorias, conhecido atualmente pela sigla PDCA, foi

originalmente desenvolvido na década de 1930, nos laboratórios da Bell Laboratories –
EUA, pelo estatístico americano Walter A. Shewhart, como sendo um ciclo de controle
estatístico do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou
problema.
Contudo, esse método somente foi popularizado na década de 1950 pelo

especialista em qualidade W. Edwards Deming, ficando mundialmente conhecido ao aplicar
este método nos conceitos de qualidade em trabalhos desenvolvidos no Japão, este método
também ficou conhecido como o Ciclo de Deming
O método de melhorias PDCA pode ser definido como um instrumento valioso de

controle e melhoria de processos que, para ser eficaz precisa ser de domínio de todos os
funcionários de uma organização.
O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhorias, das quais é a melhor

forma de gestão, de persistência nos resultados planejados. Uma vez atingidos esses
resultados, deve-se revê-los, buscando a melhoria contínua.
As letras que formam o nome do método, PDCA, significam em seu idioma de

origem: plan, do, check, act, o que se traduzirmos para o português temos: planejar,
executar, verificar e agir, ver Figura 06.
22
Figura 8 – Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA
Como pode ser observado na Figura 6, o Ciclo PDCA está dividido em 4 fases bem
definidas e distintas, conforme melhor detalhado a seguir:
Primeiro passo: P (Plan = Planejar)
Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações e está dividida

em duas etapas:
a) a primeira consiste em definir o que se quer com a finalidade de planejar o que

será feito. Esse planejamento envolve a definição de objetivos, estratégias e ações, os quais
devem ser claramente quantificáveis (metas);
b) a segunda consiste em definir quais os métodos que serão utilizados para se

atingir os objetivos traçados.
Segundo passo: D (Do = Executar)
Caracteriza-se pela execução do que foi planejado e da mesma forma que a primeira
fase, está dividida em duas etapas:
a) Consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi

planejado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional;
b) Consiste em implementar o que foi planejado.

23
Terceiro passo: C (Check = Verificar)
Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execução com o que
foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados estão sendo
atingidos conforme o que foi planejado. A diferença entre o planejado e o resultado real
alcançado constitui um problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta
de dados do processo e a comparação destes com os do padrão, e a análise dos dados do
processo fornece subsídios relevantes à próxima etapa.
Quarto passo: A (Action = Agir)
Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correções necessárias com o intuito
de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Podem ser ações corretivas ou de
melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase anterior. Envolve a busca
por melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que essa busca da solução dos
problemas, por sua vez, orienta para: a necessidade de capacitação; o preenchimento das
lacunas de conhecimento necessário à solução do problema, propiciando a criação de
novos conhecimentos e a atualizações do padrão.
O Ciclo do PDCA tem como principal objetivo o processo da melhoria contínua, logo,
quanto mais “rodado” for o Ciclo PDCA maiores as chances de a empresa alcançar este
nível de excelência em qualidade. A melhoria contínua otimiza a execução dos processos,
possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.
A utilização do Ciclo PDCA envolve várias possibilidades, podendo ser utilizado para
o estabelecimento de metas de melhoria proveniente da alta administração, ou também de
pessoas ligadas diretamente ao setor operacional, com o objetivo de coordenar esforços de
melhoria contínua, enfatizando que cada programa de melhoria deve começar com um
planejamento cuidadoso (definir uma meta), resultar em ações efetivas, em comprovação da
eficácia das ações, para enfim, obter os resultados da melhoria, podendo ser reutilizado a
cada melhoria vislumbrada.
Outra aplicação do método é para a resolução de problemas crônicos ou críticos, que

prejudicam o desempenho de um projeto ou serviço qualquer, denominado como
Gerenciamento da Rotina. A metodologia de trabalho é a mesma adotada no caso de um
programa de melhoria, havendo sempre a definição de uma meta, ações a serem efetivadas
e comprovadas a sua eficácia, bem como a atuação contínua sobre o problema detectado.
24
2.5 Qualidade na Construção Civil
Tendo em vista que as teorias e as ferramentas para a melhoria da qualidade

existem e estão disponíveis, é preciso analisar como aplicá-las e adaptá-las ao setor da
construção civil, principalmente dada a natureza e as características únicas da indústria da
construção, onde há necessidade de se desenvolverem estratégias que permitam às
empresas não só sobreviver, mas principalmente competir.
A implantação do sistema de qualidade nas empresas da construção civil tem como

objetivo, portanto:
1. Regulamentar e documentar;
2. Controlar e planejar as atividades do projeto;
3. Controlar e planejar as atividades de construção;
4. Assegurar a adequação dos recursos necessários à construção, que incluem
equipes, materiais, equipamentos e outros insumos;
5. Melhorar a produtividade e a qualidade dos serviços;
6. Reduzir os custos do empreendimento;
7. Otimizar as relações com os clientes;
8. Melhorar a imagem da empresa, obtendo maiores e melhores participações
no mercado.
Essa implantação traz benefícios tanto para as empresas, como para o setor público
e também para o consumidor. Para as empresas revela grandes oportunidades no aumento
da sua competitividade; a redução de desperdícios; uma melhor formação dos profissionais;
acesso a projetos; materiais de melhor qualidade e adequação às normas técnicas. Assim,
as empresas se ajustam às disposições do Código de Defesa do Consumidor evitando
certas penalidades previstas e o lançamento no mercado de produtos que não atendam às
normas brasileiras. Já para o setor público, é uma oportunidade para utilização do seu poder
de compra como forma de selecionar os fornecedores com maior qualidade, otimizando o
uso dos recursos públicos e solicitando, no processo licitatório, os atestados de qualificação.
E finalmente, beneficia o consumidor, visto que traz grande oportunidade para sua decisão
no poder de compra, podendo escolher aquelas empresas que produzem com qualidade.
No entanto, Dalcul (1996) mostra que as empresas, além de investirem, não vêm
alcançando plenamente os seus objetivos, pelo fato de muitas vezes haver uma ação
pontual, sem a preocupação com o todo, visando retorno imediato e sem garantir o
aperfeiçoamento contínuo e a renovação para o futuro.
25
2.6 Gestão Integrada
O Sistema de Gestão Integrada (SGI) engloba os requisitos estabelecidos através de

normas internacionais de gestão, focadas na qualidade do produto ou serviço oferecido
(NBR ISO 9001), na proteção do meio ambiente (NBR ISO 14001), na saúde do trabalho e
segurança dos colaboradores da organização (OHSAS 18001), agregando também os
requisitos referentes à responsabilidade social (SA 8000). A aplicação destas normas na
empresa gera vários benefícios, como a satisfação do cliente em relação ao serviço
prestado, reconhecimento do mercado sobre as condições de trabalho na empresa e a
competência de seus colaboradores, além de garantir a sustentabilidade, com um foco
abrangente na preservação ambiental.
Quando uma empresa define um objetivo estratégico, são vários os fatores

responsáveis para o sucesso daquele objetivo. É comum nos planejamentos estratégicos
corporativos encontrar objetivos que possuem vários projetos relacionados. Pode existir
também a situação inversa de um único projeto estar relacionado a vários objetivos
estratégicos. Através desta percepção podemos entender um pouco da complexidade da
integração, tanto dos objetivos quanto dos projetos e ações. Muitas vezes alterar um único
objetivo significa ajustar vários projetos e ações o que pode ocasionar grandes mudanças
na empresa.
Por esse motivo, a Gestão Integrada de Projetos passa a ser fundamental para o
sucesso dos projetos, pois ela permite que haja um melhor aproveitamento da infraestrutura
e dos recursos disponíveis. Outro fator importante da gestão integrada é estabelecer
critérios claros de priorização de investimentos, recursos e tempo em função dos objetivos
estratégicos. Esses critérios são imprescindíveis para que se tenha um melhor
aproveitamento dos projetos e consequentemente um melhor desempenho da organização.
Não basta apenas ter recursos disponíveis, deve haver também diretrizes claras que
estabeleçam o alinhamento entre os projetos estratégicos com as estratégias e objetivos da
empresa.
26
3 COORDENAÇÃO DE PROJETOS
A indústria da construção difere muito das outras, uma vez que apresenta
peculiaridades que refletem uma estrutura dinâmica e complexa. A arte de construir reúne
um conjunto de profissionais, máquinas, equipamentos e materiais que, associados,
produzem a edificação desejada.
Segundo TAVARES (2005), mesmo com o desenvolvimento tecnológico apresentado

nos últimos anos, ainda é comum em empresas do ramo da construção civil o
desenvolvimento de projetos sem a aplicação de uma compatibilização entre as disciplinas
que envolvem o projeto, atividade essencial para a coordenação do projeto, gerando, como
consequência, vários fatores negativos, tais como: má qualidade da edificação, maior índice
de retrabalhos, baixa produtividade tanto dos projetistas como das equipes de produção,
técnicas inadequadas ao tipo de construção, projetos que não terminam no prazo
estipulado, dentre outros, que influenciam no custo da obra.
Para MELHADO (2005), a coordenação de projetos vai além de encontrar

incompatibilidades – conceito equivocado que ocorre em alguns casos, confundindo
coordenação com compatibilização: enquanto a coordenação atua na interação entre os
diversos projetistas, a compatibilização apenas verifica as incompatibilidades do projeto em
si, não do processo.
MELHADO e AGOPYAN (1995) defendem a multidisciplinaridade das soluções de

projetos e apresenta um modelo conceitual para uma equipe de projeto colaborativo.
Segundo esse modelo, as decisões de projeto são globais para o empreendimento,
deixando a arquitetura de ser o elemento principal, que aos poucos vem sendo substituído
por um arranjo que privilegia a interatividade de todo o processo projetual, tendo a
coordenação de um mesmo papel fundamental para o funcionamento daquele processo, ou
seja, a atuação da equipe de projetos converge para a atuação da coordenação
transformando-a em um pólo de decisões múltiplas.
O aumento da complexidade operacional dos empreendimentos comerciais e

industriais, somada à própria tendência à especialização e aperfeiçoamento da mão de obra
e os avanços tecnológicos nas metodologias construtivas, gera, por consequência, a
necessidade de técnicas específicas para a condução do projeto e garantia para obtenção
da qualidade dos produtos e serviços.
27
3.1 A Atuação do Coordenador
Segundo MELHADO (2005), o modelo mais tradicional adotado no Brasil é que a

coordenação dos projetos é realizada pelo arquiteto autor do projeto, já que o projeto de
arquitetura é colocado como definidor das diretrizes. Aos poucos, este modelo vem sendo
substituído pelo modelo da coordenação realizada por um profissional ora ligado à
incorporadora ou construtora, ora ligado a uma empresa de coordenação terceirizada. Essa
substituição ocorre a partir do momento em que a arquitetura passa a ser mais um
integrante de todo o processo.
Os projetos da área de construção se tornam cada vez mais multidisciplinares,

obrigando os gerentes a uma busca cada vez maior por novos conhecimentos que
ultrapassam as especializações adquiridas em sua formação básica, aliado a uma crescente
amplitude do conhecimento cultural, técnico e tecnológico utilizado na construção de
edifícios, dificulta a formação de tais profissionais, que devem se tornar especialistas em
generalidades para poder possuir um conhecimento, mesmo que superficial, de todas as
disciplinas que envolvem o projeto.
Cada vez mais, a atividade de coordenação busca o benefício como um todo e a

tomada de decisão de forma independente, ou seja, busca separar o ato de projetar e
coordenar.
O evento que marca o início do planejamento de uma obra envolve a análise e o

preparo de dados do respectivo projeto. Todas as divisões físicas principais da obra e
etapas lógicas do projeto deverão ser estudadas nesta fase, a fim de que se estabeleçam os
padrões de controle, as informações desejadas e a proposição da inter-relação lógica dos
principais subsistemas. Assim, o planejamento integrado, contando com um sistema de
informações pelo qual os dados relevantes são classificados e documentados, proporciona
maior segurança e menor custo final.
MELHADO conclui que não existe um modelo ideal e único; a escolha do tipo de
coordenação deve estar relacionada à cultura da empresa, as técnicas construtivas e
gerenciais adotadas, complexidade do empreendimento, capacidade técnica e gerencial,
entre outras.
Conforme MELHADO e AGOPYAN (1995), o que se vê é que a atividade de

coordenar independe do modelo; no entanto, necessita cada vez mais de um profissional
com amplo conhecimento multidisciplinar, incluindo os projetos de produção, vivência de
obra e uma elevada capacidade de gerenciar e integrar os profissionais envolvidos ao
processo, um profissional exclusivo e responsável pela coordenação, a fim de permitir sua
dedicação e respostas equilibradas e isentas dos problemas de interfaces.
28
Deseja-se de um coordenador as seguintes características: liderança e de como

utilizá-la quando se defrontar com impasses em áreas de interesse de mais de uma
especialidade; obter o comprometimento de todos os membros da equipe; ser experiente
nos campos de projeto e de execução de obras, de tal forma que possa transmitir à equipe a
orientação adequada. Esse profissional passa a ser o principal agente na gestão do
processo, pois coordena, controla, administra prazos, gerencia equipes, controla a troca de
informações, toma decisões ou as leva quem de direito garantindo o sucesso do processo,
para que o mesmo ocorra de forma planejada e organizada, ou seja, dentro das
expectativas e metas traçadas inicialmente.
3.2 Gestão da Informação e da Comunicação na Coordenação de Projeto
O desenvolvimento do projeto se deve pela interação entre várias especialidades, e

as formas que essas interações são administradas podem influenciar no andamento do
processo. Administrar as entradas e saídas possuem fundamental importância, já que todo o
processo pode ser comprometido se alguma informação não chegou ao “destinatário”,
podendo acarretar transtornos ao produto final.
Segundo JACQUES (2000), a comunicação entre os intervenientes no processo de

projeto tem grande influência no andamento de todos os processos relacionados à produção
da edificação. A eficácia dessa comunicação depende de ações como definição,
organização e transmissão da informação, as quais ocorrem, em geral, de maneira
fragmentada e informal ao longo das diversas fases do processo.
A comunicação deve ser elaborada da forma mais transparente possível, sem

rodeios, retratando de fato a informação que se quer passar aos demais envolvidos no
projeto, de forma a garantir uma disseminação igualitária das mesmas e assegurando-se
que todos os membros da equipe possuam o nível de informação a fim de evitar ações
desnecessárias ao andamento do projeto, evitando-se assim que informações sejam
difundidas de forma informal, parcial ou até mesmo irresponsável e principalmente sem um
registro oficial.
É válido ressaltar que toda mensagem possui ruídos, ou seja, por mais clara que o
emissor acredita ter passado a informação ao receptor, este raramente a compreende na
íntegra, criando sempre falhas no entendimento das informações, logo, se faz essencial que
o emissor tenha sempre feedbacks das informações passadas.
29
Figura 9 – Fluxo de informação
O processo de definição e transmissão de informações técnicas tem grande

influência na condução do trabalho dos projetistas, e contempla a participação da equipe de
produção nas soluções de projeto. A gestão da comunicação técnica da equipe envolve a
determinação, dentro do fluxo do projetual, das atividades envolvendo discussão das
alternativas tecnológicas, definição do conteúdo e da forma de organização das informações
técnicas, o desenvolvimento de ferramentas que auxiliem as decisões de projeto e a
comunicação entre projetistas e empresa.
Qualquer pessoa que de alguma forma está envolvida ou é afetada pelo projeto ou
por seus resultados é denominado de stakeholde. Para que haja uma comunicação eficiente
no desenvolvimento do projeto, é necessário que se conheça bem todos os envolvidos, suas
responsabilidades, seu papel no processo de produção e, principalmente, seu poder de
decisão.
Após a determinação dos stakeholders envolvidos diretamente no projeto, torna-se

necessária a definição das informações relevantes para cada envolvido, como e quando
deverão ser comunicadas. No desenvolvimento do projeto, é de extrema importância que as
informações obtidas sejam registradas corretamente, e principalmente distribuídas para os
stakeholders interessados. Esse processo pode determinar todo o sucesso ou não na
gestão de projetos. Caso haja a quebra do fluxo de informações, pode ocorrer perda de
importantes dados, comprometendo o desenvolvimento do processo.
As informações podem ser comunicadas de diversas formas, o uso de formulários

divididos em categorias de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
30
Essas informações deverão ser coletadas em reuniões formais e informais com os

stakeholders. Outro item importante é como essas informações serão distribuídas.
As informações do projeto podem ser distribuídas utilizando uma variedade de

métodos, que incluem reuniões de projeto, distribuição de cópias de documentos, acesso
compartilhado à rede eletrônica de bancos de dados, fax, e-mail, canal de voz ou
videoconferência. Segundo MUNARETTO (2002), a estrutura de distribuição de informações
conterá dados sobre as etapas de coleta das informações, quem irá coletar, através de qual
relatório ou formulário e para quem essas informações serão repassadas.
Um dos métodos de repasse de informação aos stakeholders é a informática

contribuindo para o seu aperfeiçoamento, onde podem ficar disponíveis também no site do
escritório. As informações que servirão como documentos deverão ser arquivadas. As
informações relativas ao projeto são tão importantes quanto a sua organização em termos
de coleta, arquivamento e distribuição.
O gerenciamento da comunicação deve ser tratado como um grande desafio em

todas as organizações e projetos. O processo envolve a coleta de informações, o
processamento e a geração de novas informações, a garantia de sua distribuição e a
organização de seu arquivamento para eventuais necessidades. Dessa forma, identificam-
se as necessidades e o gerente do projeto apura quais informações cada um dos
stakeholders envolvidos precisa tomar conhecimento.
Através de um plano de comunicação, estabelecem-se as formas de distribuição,

definindo-se o formato com que estas informações serão entregues (relatórios, internet,
reuniões, workshops, jornais, cartilhas, eventos, treinamento, facilitadores, etc.), bem como
sua frequência de atualização.
No encerramento do projeto, formalizam-se a entrega e conclusão, tratando de

organizar e arquivar adequadamente as informações relevantes para futuras consultas.
MELHADO (2005) identifica duas formas de atuação da coordenação na gestão da

comunicação. Por um lado, temos as informações sendo trocadas livremente entre
projetistas, tendo o coordenador apenas para conciliar ou endossar uma decisão
previamente tratada entre os projetistas. De outro lado, temos o coordenador como um
centralizador de informações, onde todas as informações passam por ele antes de serem
repassadas para o projetista. Complementa que não existe um modelo ideal, pois tanto em
um quanto em outro, pode ocorrer perda de agilidade, ou pior, perda de informações ao
longo do processo. Se por um lado existe a coordenação centralizada, que pode acarretar
perda de agilidade caso as informações não sejam repassadas com velocidade aos
envolvidos, de outro lado pode ocorrer a possibilidade de um agente implicado na decisão
31
deixar de ser consultado caso os projetistas estejam trocando informações e tomando

decisões sem o consentimento do agente decisório. No entanto, a troca de informações
diretamente pelos projetistas pode melhorar a interatividade do processo. O ideal é
encontrar um meio termo onde a troca de informações seja organizada, sem perda de
informações, e a atuação da coordenação tem papel fundamental para a organização desse
fluxo.
3.3 Sistemas de Gerenciamento Eletrônico de Informações
As chamadas Extranets de projeto são sistemas baseados na Internet, de acesso

restrito a usuários autorizados de várias organizações participantes em um empreendimento
de construção civil. Tais sistemas permitem o armazenamento de toda a documentação da
obra, facilitando a comunicação entre os vários agentes envolvidos e o acesso à informação
e estão se tornando uma ferramenta poderosa para os gerentes de projeto.
Atualmente, uma das principais tecnologias da Internet ligadas à Construção Civil

são os web sites para gerenciamento de projetos, chamados Extranets de Projetos ou
Sistemas de Gerenciamento de Projetos Baseados na Web. Esses sistemas são baseados
em tecnologias da informação que viabilizam a realização de transações comerciais entre
empresas através da Internet, prestação de serviços, troca de informações estratégicas e a
substituição de práticas como as de tirar fotocópias, envio de fax, reuniões presenciais e uso
de correio. Nesses sistemas, todos os documentos de projeto e o fluxo de trabalho relativo a
um empreendimento são gerenciados, compreendendo desde as etapas iniciais de estudos
de viabilidade até o término da obra, ou até mesmo a operação do edifício.
O funcionamento do sistema está baseado no fato de existir um ambiente na web

exclusivo para o projeto, onde tanto o gerenciador quanto os vários intervenientes
multidisciplinares (arquitetos, engenheiros, fornecedores, construtores e proprietários)
podem armazenar, visualizar e alterar arquivos relacionados ao projeto, de forma controlada
e auditável. As trocas de informações nas extranets reduzem o grande volume de papel
normalmente gerado ao longo do desenvolvimento de um empreendimento.
Extranets de projetos são voltados para gerenciadores de empreendimentos que

tenham necessidade de:
1. Envio, recebimento, armazenamento e controle de grande quantidade de

documentos (desenhos CAD, figuras, memorandos, planilhas, etc.);
2. Um sistema on-line para comunicação (videoconferência, chat, e-mails, fóruns
de discussão, listas, etc.);
3. Automatização racional dos processos e do fluxo de trabalho (workflow).
32
As extranets de projetos são meios que permitem centralizar, administrar e tornar

acessível via navegador de web sites (browsers), o resultado do trabalho dos diversos
profissionais e empresas envolvidos no processo, integrando firmas com clientes, parceiros
e fornecedores. Também contribuem no controle e garantia da qualidade com reuniões
virtuais da equipe de projeto nas diversas etapas de seu desenvolvimento, possibilitando
análise crítica por toda a equipe. Havendo uma única versão dos documentos, o controle de
recebimentos, modificações, atualizações e cópias de projetos são facilitados, aumentando
a velocidade de comunicação e atualidade das decisões tomadas. O acompanhamento das
obras pelos projetistas (às vezes através de webcams), a confecção de projetos “as built” e
de manuais de manutenção da edificação também se tornam mais simples pela
centralização da documentação.
À medida que um grande volume de informação está fluindo entre os membros de

um projeto, cresce a necessidade de verificar se informações precisas e relevantes estão
disponíveis a cada um destes membros, no momento apropriado. Num sistema de
informações, ao longo de um empreendimento, é comum o armazenamento de milhares de
documentos diferentes. Essas trocas de informações facilitam a comunicação entre
projetistas, no entanto, podem causar transtornos do tipo enviar “tudo a todos”, o que gera
uma sobrecarga de informações às vezes desnecessárias ao recebedor, causando a
aversão dos projetistas a esses sistemas, podendo levar a perda de informações
importantes no emaranhado da rede de distribuição.
Algumas das vantagens e riscos do uso das Extranets identificados na gestão das
informações, são:
Vantagens
1. Criação de um banco de dados e documentos do empreendimento;

2. Maior eficácia no controle de versões de projetos;
3. Velocidade e agilidade na troca de informações entre projetistas;
4. Redução de erros de comunicação entre membros da equipe de projeto;
5. Redução de custos de impressão, cópias, mensageiros e correio;
6. Acesso controlado e customizado para cada usuário.
Riscos potenciais
1. Risco de incompatibilidades entre o fluxo de informação e o fluxo do processo de

projeto;
2. Risco de envio excessivo de informação desnecessária pela falta de critérios para
avaliar a pertinência das informações;
33
3. Risco de dificuldade de acesso à informação, devido à grande variedade de tipos de

dados existentes;
4. Risco de tempo excessivo de espera por respostas, devido à falta de mecanismos de
monitoramento dos processos.
Para MELHADO (2005), é importante citar que as extranets não resolvem os

problemas de gestão, pelo contrário, podem agravá-los devido ao aumento da complexidade
das interações entre os agentes envolvidos e ao acúmulo de informações. Para que tais
ferramentas alcancem plenamente suas possibilidades, devem estar acompanhadas de uma
nova cultura de trabalho colaborativo e de uma organização e planejamento mais
cuidadosos do processo de projeto, pautados em uma coordenação de projetos eficiente e
eficaz.
34
4 ESTUDO DE CASO
Neste capítulo será realizada uma descrição sucinta do processo de gerenciamento

utilizado em uma obra de construção civil de pequeno porte, porém com alto potencial
estratégico para a empresa.
Será exemplificado ao longo da narrativa a importância da implementação de

procedimentos gerenciais, pois é de grande relevância em um projeto independentemente
do seu tamanho ou do montante financeiro envolvido.
Com o intuito de preservar a integridade das empresas envolvidas, os locais e nomes

serão alterados sendo todos os demais dados verídicos.
4.1 Descrição do Processo
Uma instituição conceituada na cidade do Rio de Janeiro, doravante denominada

como a Contratante, possuía interesse em construir um prédio de cinco pavimentos que
abrigaria um moderno laboratório para estudo de doenças humanas.
Para tal, havia a necessidade de captação de recursos juntamente com a iniciativa

privada e aos órgãos governamentais, porém, por se tratar de um empreendimento de
grande porte, se fazia necessário um montante financeiro elevado e a Contratante se
deparava com dificuldades de levantar o capital para a construção total do laboratório em
um único processo e ainda sofria com a possibilidade de perder os recursos já conquistados
se os mesmos não fossem utilizados, optando-se então, por seccionar o processo
construtivo, dividindo a obra em etapas.
Iniciou-se então em paralelo dois processos licitatórios, um para a realização da

fundação do prédio, em regime de empreitada global, tipo menor preço para início imediato
das fundações do novo laboratório, e um segundo processo para execução da demolição do
prédio existente na área que abrigaria a nova edificação.
A Contratante possuía a intenção de iniciar a fundação do prédio, e quando da sua

conclusão já teria conseguido levantar o montante necessário para dar continuidade ao
laboratório. Como tal intenção se mostrou clara nos discursos da Contratante, diversas
empresas de médio e grande porte entraram no processo seletivo com o objetivo estratégico
de futuramente dar continuidade a obra.
O processo licitatório para construção da fundação foi finalizado em 26 de outubro de

2007 com a formalização do contrato entre a Contratante e a empresa vencedora, doravante
denominada simplesmente como Construtora, vide contrato anexo.
35
O processo para a demolição da edificação existente sofreu alguns contratempos

não tendo uma rápida liberação.
4.2 Descrição do Empreendimento
O escopo da construção compreendia a escavação de 3.040,00m³ (três mil e

quarenta metros cúbicos) de solo para rebaixamento do terreno e a execução de 3.270,00m
(três mil, duzentos e setenta metros) de fundação profunda utilizando estacas tipo hélice
contínua2.
O projeto era de responsabilidade da Contratante bem como todas as informações

contidas nele, devendo o terreno ser entregue a Construtora livre e desimpedido.
4.3 A Documentação
Fazia parte da documentação apresentada no processo licitatório, sendo parte

integrante do projeto, uma planilha de quantidades, um cronograma físico, um relatório de
sondagem e as especificações da obra, que no meio da construção civil faz a vez da
declaração de escopo, todos estes documentos se encontram reproduzidos integralmente
nos anexos.
A planilha de quantidades era meramente ilustrativa, somente sendo utilizada como

referência para realização das medições financeiras, pois por se tratar de uma obra por
empreitada global as quantidades não serviam como referência fiel ao serviço.
O cronograma inicial apresentado para a execução dos serviços era extremamente

simplório, não contemplava nenhuma interligação entre os eventos e se mostrava
meramente ilustrativo para acompanhar o contrato principal, conforme se pode visualizar na
figura 10 que retrata parcialmente o cronograma geral do empreendimento.
2
A estaca hélice contínua é uma estaca de concreto moldada "in loco", executada por meio de trado contínuo e
injeção de concreto através da haste central do trado simultaneamente a sua retirada do terreno, especificação
detalhada deste tipo de estaca no anexo.
36
Figura 10 – Cronograma para execução da obra.

Fonte: Cronograma para execução da obra retirado do contrato para construção, vide cronograma
completo nos anexos.
Um cronograma inconsistente era somente o primeiro problema que pode ser

identificado no empreendimento.
Nas especificações da obra, encontram-se citações de normas e procedimentos

construtivos, porém não faz menção efetiva às atividades complementares necessárias ao
serviço final, deixando a planilha de quantitativos ainda mais inconsistente e vaga.
Nos projetos que faziam parte do processo, encontra-se tão somente a locação das
estacas a serem executadas e as suas respectivas armações.
Outro ponto não levado em consideração ainda na fase de projeto e desconsiderado

em um primeiro momento foi a sondagem3 original apresentada, vide anexo, que
inviabilizava a utilização da fundação especificada em alguns setores do terreno, ou pela
dureza4 do terreno ou pela impossibilidade de acesso5.
No período compreendido entre a assinatura do contrato e o início efetivo das

atividades, o processo ficou na mão da diretoria da Construtora não sendo analisado,
simplesmente aguardando uma liberação por parte da Contratante que constantemente era
informada e questionada sobre a morosidade para a autorização de início das atividades.
3
A construção de uma edificação começa pela sondagem do terreno sobre o qual ela será erguida. A
sondagem, uma espécie de radiografia do terreno, identifica as camadas do solo e sua resistência, além de
detectar a presença do lençol freático (água), informações fundamentais para que o calculista projete
adequadamente as fundações.
4
Para a especificação de um tipo de fundação leva-se em conta o tipo de solo existente e suas características
básicas como composição e rigidez, no caso específico solos extremamente rijos não permitem a utilização de
fundações profundas devendo ser adotada uma outra solução.
5
Na área onde seria construído o novo laboratório havia a existência de uma subestação que deveria ser
mantida no local.
37
Todos os documentos referenciados acima podem ser consultados nos anexos deste
trabalho.
A falta de informações era generalizada, contemplando uma declaração de escopo

mal elaborada e deficitária, e projetos desenvolvidos sem se levar em considerações dados
importantes da área como o nível do terreno a que se deveria escavar e a existência de
instalações na área da obra gerariam transtornos futuros que serão mencionados mais
detalhadamente posteriormente neste capítulo.
4.4 A Liberação do Serviço
Pode ser identificado um grande período entre a assinatura do contrato em 26 de

outubro de 2007, a liberação dos serviços autorizada pelo memorando de início, cópia em
anexo, em 10 de dezembro de 2008 e o efetivo início das atividades em 05 de janeiro de
2009 com a carta da construtora, vide anexo, solicitando tal prorrogação para o início efetivo
das atividades.
Tal atraso se deve a uma grave falha no processo por parte da Contratante que
licitou a execução da escavação e das fundações do prédio para início imediato, se
comprometendo que a área seria entregue livre e desimpedida, porém a licitação para
demolição do prédio existente na área, onde seria construído o novo laboratório não havia
sido liberada, acarretando ainda ônus desnecessários ao processo como reajuste nos
preços e acréscimo no prazo da obra.
Porém, por se tratar de um empreendimento que fazia parte dos planos estratégicos
da Construtora e não visando o lucro imediato, optou-se por dar continuidade ao processo,
mesmo com a margem de lucro do projeto extremamente reduzida e o alto risco de fechar o
projeto com prejuízos não seria conveniente para a política interna da empresa a não
realização do empreendimento, assim como a Construtora poderia ficar com sua imagem
prejudicada no mercado.
Assim sendo, os serviços foram iniciados e com todos os problemas que se fizeram
presentes, que serão relatados a seguir, a Construtora honrou seu compromisso.
4.5 Falhas no Processo
Com o início das atividades, a sucessão de falhas no processo gerencial se

concretizou de forma exponencial.
38
Como o escopo do serviço não era claro, e a própria diretoria, assim como o
departamento de orçamento da Construtora, não estavam familiarizados com as atividades
envolvidas, posto que, somente se visualizava o objetivo estratégico que era construir a
etapa inicial, garantindo a continuidade na execução do prédio.
O orçamento para execução da obra não foi realizado como se determinava os

procedimentos da empresa, e sim usando simplesmente um rápido processo comparativo
para atingir o valor mínimo para se executar o serviço, lançando uma taxa de lucratividade
de forma que atendesse as necessidades da Contratada.
A orientação da Diretoria da Construtora era iniciar e concluir a execução da obra no

menor tempo possível para posteriormente continuar o empreendimento.
Após a liberação da área para início efetivo dos serviços, foi deslocado um técnico
de edificações para acompanhar a obra com a supervisão de um engenheiro.
Seguindo a linha de raciocínio apresentada pela diretoria, procedeu-se a implantação

do canteiro de obras e as contratações necessárias para iniciar as atividades sem nenhuma
preocupação de se estudar as documentações existentes ou o próprio terreno onde o
serviço seria executado.
Com o objetivo de acelerar a execução dos serviços, optou-se por executar as

fundações e em seguida proceder com a escavação, pois a liberação dos serviços se deu
no mês de janeiro, que tem como característica as fortes chuvas.
Na mobilização da empresa que executaria as estacas esbarrou-se no primeiro

grande obstáculo. Na área onde seria executado o novo prédio havia anteriormente um
prédio recém demolido, e como suas fundações foram retiradas pela empresa que realizou a
demolição, o movimento de terra executado no processo da retirada das fundações
existentes deixou o terreno completamente revolvido, logo, não apresentando a suportação
necessária para garantir a estabilidade da perfuratriz utilizada na perfuração das estacas
que pesava algo entorno de sessenta toneladas.
No momento em que o equipamento de perfuração entrou na área onde houve a

movimentação de terra, afundou cerca de um metro no terreno, sendo necessária a
utilização de tratores para auxiliar na sua retirada.
Com o susto inicial causado pelo incidente ocorrido com a perfuratriz, a Construtora
optou em alterar sua estratégia deslocando um engenheiro para acompanhar os serviços
com o intuito de resolver os problemas que não haviam sido verificados a tempo.
A primeira ação neste novo ciclo foi a realização de novas sondagens, vide anexos,
para verificar a suspeita da necessidade da alteração parcial das fundações devido a
39
resistência do solo, situação já alertada na sondagem original e para se definir qual a

profundidade que deveria ser escavada para se alcançar o suporte necessário para a
realização das fundações.
Foi identificada também a existência de uma subestação transformadora de energia

elétrica que não seria deslocada, sendo futuramente englobada no corpo da edificação, e
devido a sua proximidade com os limites do terreno, não permitia que a perfuratriz tivesse
acesso a esta área.
Em seguida, já de posse do resultado das novas sondagens, foi estabelecido que os

serviços de terraplanagem fossem iniciados de imediato. Como já era previsto a retirada do
solo mole existente na área do prédio, criando um rebaixamento do terreno, a Construtora
retirou todo o material necessário para se atingir a cota de projeto, criando um talude com
um desnível de 1,5m (um metro e meio) em relação ao passeio público. Porém, em uma
área do terreno, mesmo com a retirada do material solto, ainda se fez necessário a
realização de uma troca de solo, retirou-se mais uma camada de quarenta centímetros e
colocou-se material novo, e para garantir o suporte ao equipamento procedeu-se a
compactação mecânica do mesmo.
Os custos extras referente a importação de material e sua respectiva compactação

foram absorvidos pela Construtora.
Juntamente com o início dos serviços de terraplanagem, a Construtora apresentou à

Contratante em reunião suas considerações com relação a necessidade de alterações de
algumas fundações.
Em reunião, em 30 de janeiro de 2009, com a presença da Construtora e da

Contratante, definiu-se que o trecho onde o solo era muito rijo para a utilização de estaca do
tipo hélice contínua seria utilizada fundação direta6, e na área onde existia uma subestação
seria utilizada estaca do tipo raiz7, a revisão do projeto seria feita pela Contratante e
encaminhada a Construtora com a máxima brevidade para da continuidade aos serviços.
Até o dia 18 de fevereiro de 2009, como pode ser confirmado pela carta em anexo
enviada a Contratante, não havia sido encaminhado o projeto da nova fundação à
Construtora, fato esse, que acarretou nova prorrogação no prazo final da obra.
6
Quando a resistência do solo necessária à edificação surgir a aproximadamente 1,5m de profundidade, é
possível utilizar fundação direta.
7
A estaca raiz também é concretada in-loco porém seus equipamentos de menor porte possibilitam o trabalho
em a áreas de difícil acesso, especificação detalhada deste tipo de estaca no anexo.
40
Com o objetivo de minimizar os prejuízos financeiros que já se faziam presentes, a

Construtora absorveu também o desenvolvimento do novo projeto de fundação para poder
concluir as atividades.
Outros fatores causaram grande morosidade a execução do empreendimento, como:
No início da perfuração das estacas tipo hélice foi identificada uma rede de águas
pluviais que esgotava toda a água da planta principal da Contratante e sua localização não
constava nos registros originais da empresa, fato este, que obrigou a Construtora a deslocar
o equipamento para atuar em nova frente até a execução de uma nova rede.
O terreno ficou com um desnível em relação ao terreno natural, e por se tratar de

uma época do ano com incidência de fortes precipitações pluviométricas, mesmo com um
sistema de captação e escoamento de água, por vários períodos o serviço teve seu ritmo
reduzido devido ao saturamento terreno na área de trabalho e consequente redução da
suportação do terreno.
Como a execução de estacas do tipo Hélice Contínua perfaz a escavação por meio
de trado e em seguida a imediata injeção de concreto usinado, outro fator que impossibilitou
o atendimento do prazo contratual foi a Resolução SMTR nº 1826, de 04 de dezembro de
2008, da Prefeitura do Município do Rio de Janeiro, que restringia o acesso de caminhões a
algumas ruas da cidade durante horários pré-definidos.
As estacas do tipo raiz foram executadas pela construtora e as fundações diretas

seriam contempladas em um novo processo licitatório.
Em nenhum momento do projeto a equipe se reuniu para estabelecer um

cronograma físico, pôs por se tratar de uma obra supostamente simplória não acreditava-se
haver a necessidade, desprezando-se assim todos os procedimentos de gerenciamento e
de qualidade existentes na empresa.
Em nenhum momento do projeto, desde sua concepção até sua conclusão, as

equipes envolvidas não analisaram os riscos envolvidos.
A formalização das comunicações por diversas vezes não foi concretizada, ficando
as definições na informalidade.
41
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a conclusão do projeto veio a fase mais importante até então, a análise dos
resultados obtidos.
O único retorno que este projeto pode proporcionar foi a oportunidade de

aprendizado gerada a partir de uma sucessão de falhas gerenciais que culminaram no não
atendimento do prazo contratual e do custo estourado.
Apesar de se tratar de um projeto de pequeno porte sem uma preocupação

financeira elevada, em todo projeto deve se prover um período de tempo para analisá-lo e
estudá-lo a fundo de modo a se prever todos os riscos inerentes àquele serviço e quais as
medidas mitigadoras a serem utilizadas no caso de sua ocorrência.
Outro ponto importante é a comunicação que não pode ser em momento algum
deixada para segundo plano, pois um entendimento errôneo pode desenrolar situações
extremamente conturbadas a um projeto.
Partindo dos conceitos do PDCA, este projeto em particular, de longe sofreu

qualquer esboço de planejamento, foi executado de forma atabalhoada e sem coordenação
ou controle apropriado, porém servindo de aprendizado, não somente para os envolvidos
diretos, como também para toda a empresa, de que todo projeto por menor que ele seja
deve possuir um controle e ser gerenciado de forma completa.
É também importante ressaltar a obrigação velada que se fez presente na

Contratada após a conclusão do empreendimento de jamais subestimar um projeto não
desprezando jamais qualquer possibilidade de falha.
42
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

GERENCIAMENTO DE PROJETO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Mauricio Rosal Seixas da Silva

Mauricio Rosal Seixas da Silva

Monografia apresentada no Curso de

Mauricio Rosal Seixas da Silva

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gestão e Gerenciamento de

A. M.Sc. Ana Paula, minha orientadora, pelas

Ao amigo e Prof. M.Sc. Ricardo Albuquerque,

Aos profissionais que gentilmente participaram

Aos meus amigos, minha família e especialmente

GERENCIAMENTO DE CUSTO E RISCO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Mauricio Rosal Seixas da Silva

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em

O presente trabalho visa demonstrar os conceitos, ferramentas e técnicas de

Palavras-chaves: Gestão e Construção civil

1. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................ 01

Figura 1 Nível de Resistência da Organização em relação ao Gerenciamento de

Anexo 1 Cópia do contrato do empreendimento utilizado no estudo de caso;

Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os

A Gestão de Projetos no Brasil começou a ser encarada com profissionalismo há

Naquele momento, as empresas da iniciativa privada tiveram que reavaliar os seus

Para que esses objetivos pudessem ser alcançados, as empresas iniciaram

Segundo a citação de Harold Kerzner (2002), “o mundo está finalmente

1. Alcançar todos os objetivos pré-estabelecidos para o projeto;

2. Concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado;

3. Concluir o projeto respeitando o custo orçado;

4. Entregar os 'produtos' do projeto conforme a qualidade acordada inicialmente.

Atualmente o gerenciamento se tornou um dos principais fatores no competitivo

Estabelecendo um comparativo entre a afirmativa acima e a objeção encontrada nas

Figura 1 – Nível de Resistência da Organização em relação ao Gerenciamento de Projetos.

Em um cenário de mudanças comportamentais e principalmente gerenciais à busca

Portanto, depois de detectado um problema real e após estudos realizados na área,

Práticas como o planejamento, a análise dos riscos e a gestão do custo devem

O método em questão fundamenta-se em conceitos da administração clássica,

Chiavenato (1999) afirma que administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir

Desta forma, este trabalho irá procurar evidenciar a necessidade, principalmente do

A primeira parte do trabalho consiste no levantamento bibliográfico sobre o tema,

1.4 Estrutura do Trabalho

A estrutura do trabalho reflete a sequência da pesquisa realizada e procura promover

No capítulo dois será contextualizado, apresentando fundamentação teórica pelas

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