Gestão Ágil Na Formação de Times Além Da TI PDF

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➔ Com exceção dos textos e figuras de fontes

externas, o conteúdo desta apresentação e o
Organizador Ágil estão sob a licença:
➔ Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0
International (CC BY-SA 4.0);
➔ Resumo da licença e texto legal:
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➔ Este material pode ser alterado ou

distribuído gratuitamente:
➔ Os créditos devem ser mantidos ao autor, com a
presença dos slides 2, 4, e 7;
➔ O material segue o mesmo licenciamento Creative
Commons do ScrumTM (uma das inspirações para o
Organizador Ágil);
➔ Que a gestão ágil seja disseminada!
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➔ Público alvo:
➔ Times profissionais, famílias ou indivíduos que
desejam ser mais organizados e produtivos,
utilizando técnicas objetivas e sustentáveis;
➔ Gestores que desejam potencializar os resultados
de seus times;
➔ Pessoas que lutam contra a procrastinação e a
preguiça.
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Sumário
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➔ Introdução, Projetos e Produtos;

➔ Gestão Ágil;
➔ Dinâmica PDCA;
➔ Concepção do Organizador Ágil;
➔ Passo a passo;
➔ Organizadores de atividades;
➔ Eventos;
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Sumário
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➔ Práticas;
➔ Dinâmica Gestão Ágil;
➔ Fundamentos teóricos;
➔ Conclusão;
➔ Recomendações de leitura;
➔ Bibliografia.
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Introdução, Projetos e Produtos
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Introdução
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➔ Quanto tempo de sua semana é desperdiçado

com atividades inúteis, redundantes ou
adiáveis?
➔ Como você gerencia suas prioridades?
➔ Como você se sente quando está com excesso
de atividades para executar?
➔ Qual seu sentimento após procrastinar uma ou
várias atividades ? E ao executar uma atividade
que é menos prioritária que outra ?
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➔ Como você sincroniza suas atividades com as

dos seus colegas de trabalho ou familiares?
➔ Quão frequentes são seus esquecimentos de
compromissos ou prazos ?
➔ Quão valioso é seu tempo livre, fora do
trabalho?
➔ Uma pessoa desorganizada na vida pessoal
pode ser um bom gestor profissional?
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Introdução – Gestão ágil
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➔ Por que gerenciar projetos ?

➔ Compromisso das partes interessadas
(stakeholders);
➔ Comunicação eficiente;
➔ Obter os recursos necessários;
➔ Satisfação geral;
➔ Alcançar resultados almejados.
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Gerenciamento de projetos
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Gerenciamento de projetos
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Fundamentos teóricos - Gestão ágil
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➔ Características (C) e Problemas (P) do modelo

cascata ao lidar com produtos ou ambientes
complexos;
➔ O próprio Guia PMBOK lista outros ciclos de
vida possíveis - não confundir o Guia com o
“Modelo cascata”;
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➔ C: Planos e cronograma detalhados no

início do projeto ou produto:
➔ P: Quantos cronogramas elaborados no início do
projeto e corretos você já viu ?
➔ P: Pessoas contratadas só para atualizar artefatos;
➔ P: Frustração porque planos não se concretizam;
➔ P: Artefatos enormes que não serão lidos por
ninguém (sem significado);
➔ P: Artefatos tornam-se mais importantes que
produtos (mapa vs terreno).
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➔ C: Especificação detalhada e antecipada dos

requisitos - BRUF (Big Requirements Up
Front):
➔ P: Difícil detalhar requisitos no início do projeto ou
do produto;
➔ P: Como cliente só pode pedir uma vez, pede mais
requisitos que os necessários;
➔ P: Custos excessivos para cliente;
➔ P: E as mudanças decorrentes de um melhor
entendimento dos requisitos?
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➔ C: Riscos, costumeiramente, não são

gerenciados diariamente:
➔ P: Riscos negativos (ameaças) concretizados são
as causas do fracasso de projetos e produtos.
➔ C: Mudanças durante o projeto são caras:

➔ P: Mudanças em projetos/produtos com
planejamento prévio excessivo são caras;
➔ É possível evitar mudanças?
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➔ Gerenciamento de produtos:
➔ Um produto é algo oferecido a um mercado para
satisfazer um desejo ou uma necessidade;
➔ Gerenciamento de produtos é diferente de
gerenciamento de projetos;
➔ Já ouviu falar em #noprojects ?
➔ Gestão ágil pode ser utilizada no gerenciamento de
produtos ou projetos;
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➔ Dinâmica - Quais práticas do XGH podemos

identificar no gerenciamento dos nossos
produtos, projetos ou operações? Como
você acha que podemos combatê-las ?
➔ 3 rodadas de 4 minutos;
➔ Reflexões em duplas - mudam a cada rodada;
➔ Em cada rodada, 2 minutos por pessoa;
➔ Fale sobre a sua unidade (confidencialidade);
➔ Dinâmica Impromptu Networking – Estruturas
libertadoras; [42]
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Passo a passo
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Gestão Ágil
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➔ Programa Justiça do Trabalho - Gestão Ágil -

Veiculado na TV Ceará:
Fonte externa: https://www.youtube.com/watch?v=PbZAk96AauE&t=332s

34 Jonathan Maia
Gestão Ágil
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➔ Em 2001, 17 expoentes da área de Tecnologia

assinaram o Manifesto Ágil [2]:
➔ Valores e princípios que norteiam a gestão ágil
(agilidade ou agile);
➔ Alguns dos signatários:
➔ Ken Schwaber e Jeff Sutherland (Scrum);
➔ Kent Beck e Ron Jeffries (XP);
➔ Martin Fowler (Thoughworks, UML, Design Patterns);
➔ Alistair Cockburn (Crystal).
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Introdução - Gestão ágil
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➔ Dinâmica - De quais maneiras podemos

colocar os valores e princípios do Manifesto
Ágil em prática nas nossas organizações?
➔ 1 minuto - reflexão individual (escreva);
➔ 2 minutos - reflexões em dupla;
➔ 4 minutos - reflexões de duas duplas;
➔ 5 minutos - grupos apresentam principais práticas;
➔ Dinâmica 1-2-4-ALL - Liberating Structures; [42]
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Gestão Ágil
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➔ Empresas que adotam a gestão ágil:

➔ Intel, Microsoft, Google, Nokia, Adobe, NSA, Yahoo,
GE, Apple, Spotify, Netflix, IBM, Magazine Luíza,
Globo, Natura, Itaú, PagSeguro UOL, Nextel, B2W,
Walmart, …
➔ Órgãos públicos que adotam a gestão ágil:

➔ TRT Ceará, TRT RN, TST, Serpro, Ministério
Planejamento, Ministério da Educação, Banco
Central, Tribunal de Contas da União, ...
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Agile
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Gestão Ágil
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➔ Projetos sociais – Itaú Social:
Fonte externa: Por Diego Ciarrocchi (Itaú Social) – Agile Trends Gov 2018 -
42 http://agiletrendsbr.com/programacao-agile-trends-gov-2018/ Jonathan Maia
Gestão Ágil
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➔ Abordagens ágeis de gestão:

➔ Utilizadas nas mais diversas áreas (tecnologia,
startups [37], engenharia, arquitetura, educação,
saúde, casa);
➔ Gartner Group já indica em suas consultorias;
➔ PMI® e Agile Alliance® publicaram Guia de Práticas
Ágeis;
➔ Vídeo:
➔ Nerdologia 95 - O Poder do Coletivo;
www.youtube.com/watch?v=eANH5f1ul7s
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Fonte externa: www.youtube.com/watch?v=eANH5f1ul7s

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➔ Poder do coletivo:
➔ Performances individuais variam menos que
performances coletivas (canais de comunicação);
➔ Focar unicamente em indivíduos ao invés de focar
no time é um erro comum;
➔ Estimativas de grupos são melhores que
estimativas individuais.
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➔ Elementos chave da gestão ágil [3][4][6]:

➔ Transparência, inspeção e adaptação;
➔ Desenvolvimento iterativo e incremental;
➔ Times auto-organizáveis;
➔ Times multifuncionais;
➔ Envolvimento dos usuários;
➔ Maximização do ROI;
➔ Aceitar mudanças;
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➔ Transparência, inspeção e adaptação:

➔ Três pilares do Empirismo;
➔ Transparência deve permear todos aspectos:
decisório, financeiro, político, etc;
➔ Transparência gera confiança;
➔ Periodicamente, revise o que já fez;
➔ Verifique se deve continuar o que está fazendo;
➔ Verifique se pode melhorar o desempenho do que
está fazendo: adapte-se.
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➔ Desenvolvimento iterativo e incremental:

➔ Alternativa à gestão tradicional (modelo cascata ou
cachoeira);
➔ Projeto deve possuir Iterações (repetições ou
ciclos) nas quais um Incremento (versão
potencialmente utilizável) do produto é
disponibilizado.
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➔ Desenvolvimento iterativo e incremental:

➔ Iterações permitem diminuir ciclos de inspeção e
adaptação;
➔ Incrementos adiantam feedback e valor percebido;
➔ MVP (Minimum Viable Product) - Produto com
requisitos mínimos para liberação aos usuários.
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Lean Startup - MVP (Minimum Viable

Product):
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➔ Times auto-organizáveis:
➔ Times que definem a melhor forma para
completarem seu trabalho e o quanto são capazes
de produzir;
➔ A gestão ágil deve ser adotada com o interesse dos
Times e não como imposição superior.
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➔ Times multifuncionais:
➔ Times possuem todas as competências necessárias
para completar o trabalho sem depender de outros
que não fazem parte da equipe;
➔ Não que dizer que cada membro do Time deve
possuir todas as competências.
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➔ Envolvimento dos usuários:

➔ Feedbacks constantes produzem produtos mais
adequados;
➔ Disponibilidade do cliente para colaborar em
dúvidas, alterações e prioridades.
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➔ Maximização do ROI:
➔ ROI: Return of Investment;
➔ Princípio de Pareto: 80% do valor do produto está
em 20% das funcionalidades;
➔ Por que não maximizar o ROI iniciando pelas
funcionalidades (20%) que trazem maior valor ?
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Fonte externa: https://www.youtube.com/watch?v=LrmPezZzPlg&t=23s

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Agile
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➔ Aceitar mudanças:
➔ Mudanças são inevitáveis a medida que projetos ou
produtos evoluem;
➔ Esteja preparado para mudanças;
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➔ Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA - 1950:

➔ Plan, Do, Check, Act/Adjust;
➔ Planeja, Faça, Inspecione, Aja/Ajuste;
➔ Desenvolvido na década de 50 por Walter Shewart;
➔ Disseminado por Edwards Deming;
➔ Utilizado na reconstrução do Japão após a segunda
guerra;
➔ Insumo para Sistema Toyota de Produção.
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Fábrica de origamis
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➔ Dinâmica - Fábrica de origamis:

➔ Baseada na dinâmica da Fábrica de aviões [34];
➔ Exercita conceitos do Ciclo PDCA e do Empirismo;
➔ Fase de estimativas e protótipos;
➔ Dois ciclos de produção (8 minutos cada).
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➔ Dinâmica - Instruções:
➔ Times com aproximadamente sete pessoas;
➔ Time que produzir mais origamis será o vencedor;
➔ Cliente deseja montar estrutura de proteção (nome
do avião ou navio na lateral):
➔ Aviões Gripen para encomenda da Aeronáutica;
➔ Aviões Rafale para encomenda da Aeronáutica;
➔ Navios Destroyer para Marinha;
➔ Navios Couraçados para Marinha.
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➔ Dinâmica - Parte 1:
➔ Limite de tempo de dois minutos;
➔ Definir nome do Time;
➔ Times auto-organizados;
➔ Fornecer estimativa de origamis produzidos em
três minutos (uma pessoa não construirá pois
deverá apoiar o Time);
➔ Estimativas e produções serão controlados em
planilha. Segue modelo: http://bit.ly/fabricaOrigamis
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➔ Limite de tempo de 5 minutos;
➔ Uma pessoa deve coletar com instrutor quantidades
mínimas de aviões e navios por tipo;
➔ Time deve fazer um protótipo de avião Gripen e um
protótipo de navio Destroyer;
➔ Após o protótipo, time deve fornecer nova
estimativa de origamis produzidos em três minutos;
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➔ Dinâmica - Parte 3 - Primeiro ciclo:

➔ 2 minutos para o planejar:
➔ O que fazer? Como fazer?
➔ Estimativa de produção para o ciclo (em origamis);
➔ 3 minutos para produzir;

➔ 3 minutos para inspecionar e adaptar:
➔ Contabilizar produção do ciclo: origamis pela metade não
podem ser contabilizados mas podem ser usados no
próximo ciclo;
➔ Melhorias ? O que foi bom? O que foi ruim?
➔ Entrega ao cliente;
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➔ Dinâmica - Parte 4 - Segundo ciclo:

➔ Estimativa de produção para o ciclo (em origamis);

➔ Contabilizar produção do ciclo: origamis pela metade não
podem ser contabilizados;
➔ Entrega ao cliente;
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➔ Dinâmica - Avaliação:
➔ Quais foram as maiores dificuldades ?
➔ Os aviões voaram?
➔ Os papéis foram exercidos adequadamente ?
➔ O Limite de tempo foi obedecido ?
➔ Estimativas e produção evoluíram com o tempo ?
➔ O protótipo foi importante?
➔ É possível utilizar os princípios aprendidos em sua
unidade de trabalho?
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Fábrica de bonecos
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➔ Dinâmica - Fábrica de bonecos:

➔ Exercita conceitos do Ciclo PDCA e do Empirismo;
➔ Restrições de recursos e sustentabilidade;
➔ Fase de estimativas e protótipos;
➔ Dois ciclos de produção (10 minutos cada);
➔ Times com aproximadamente sete pessoas;
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Fábrica de bonecos
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➔ Cada boneco deve ter:
➔ Cabeça, tronco e pernas (mesma peça);
➔ Braços individualizados e articulados;
➔ Desenhos nos membros (podem ser de uma só cor);
➔ Materiais por time:

➔ 3 tesouras;
➔ 4 lápis ou canetas;
➔ Grampos, ligas ou barbante (articulações);
➔ Papel com o instrutor (sustentabilidade);
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Fábrica de bonecos
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➔ Time com mais pontos será o vencedor:
➔ Pontos bonecos = Cada boneco pronto vale 1 ponto;
➔ Fator sustentabilidade = Bonecos Prontos / Folhas de
papel consumidas;
➔ Pontos Finais = Pontos bonecos X Fator
sustentabilidade;
➔ Exemplo:
➔ Pontos bonecos = 20;
➔ Folhas de papel consumidas = 25;
➔ Pontos Finais = 20 X (20/25) = 20 X 0,8 = 16
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Fábrica de bonecos
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➔ Times auto-organizados;
➔ Fornecer estimativa de bonecos produzidos em
cinco minutos (uma pessoa não construirá pois
deverá apoiar o Time);
➔ Estimativas e produções serão controlados em
planilha. Segue modelo: https://bit.ly/2K5fZuQ
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Fábrica de bonecos
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➔ Time deve fazer um protótipo de boneco;
➔ Após o protótipo, time deve fornecer nova
estimativa de bonecos produzidos em cinco
minutos;
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Fábrica de bonecos
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➔ Dinâmica - Parte 3 - Primeiro ciclo:

➔ Estimativa de produção para o ciclo (em bonecos);

➔ Contabilizar produção do ciclo: bonecos pela metade não
podem ser contabilizados mas podem ser usados no
próximo ciclo;
➔ Entrega ao instrutor;
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Fábrica de bonecos
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➔ Dinâmica - Parte 4 - Segundo ciclo:

➔ Estimativa de produção para o ciclo (em bonecos);

➔ Contabilizar produção do ciclo: bonecos pela metade não
podem ser contabilizados;
➔ Entrega ao instrutor;
82 Jonathan Maia
Fábrica de bonecos
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➔ Os bonecos desmontaram?
➔ O Limite de tempo foi obedecido ?
➔ Estimativas e produção evoluíram com o tempo ?
➔ O protótipo foi importante?
➔ O que acharam do Fator de Sustentabilidade?
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Concepção do Organizador Ágil
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➔ Organizador Ágil:
➔ Desenvolvido por Jonathan Maia entre 2016 e 2017;
➔ Incorpora conceitos e práticas da gestão ágil (Agile)
e da gestão enxuta (Lean) para organização
profissional, pessoal ou familiar;
➔ Resultados: melhor aproveitamento do tempo,
menor estresse e maior satisfação pessoal;
➔ Ciclos de trabalho semanais, quinzenais ou
mensais;
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➔ Propósitos:
➔ Ser simples e acessível por pessoas sem
treinamento em gestão;
➔ Ser objetivo, transparente e sustentável no longo
prazo;
➔ Aplicável a atividades relacionadas a operações,
projetos ou produtos de quaisquer áreas;
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➔ Propósitos:
➔ Facilitar a priorização de atividades;
➔ Evitar esquecimentos;
➔ Diminuir estresse;
➔ Focar na melhoria contínua;
➔ Focar na felicidade (bem estar) individual e coletiva.
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➔ Consolida inspirações e conceitos de várias

fontes, com termos simples e acessíveis:
➔ Gestão ágil e manifesto ágil [2] [3];
➔ Ciclo PDCA [14];
➔ Scrum [4] [5] [6] [7];
➔ Sistema Toyota de Produção - Lean [8] [9];
➔ kanban [10];
➔ GTD – Getting Things Done [13];
➔ Eat That Frog [18];
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➔ Lembretes:
➔ Na gestão ágil, os gestores disseminam atividades
de gestão e autoridade pelo Time:
comprometimento mútuo;
➔ Em um Time, prepare-se para resistência de
algumas pessoas;
➔ Os eventos definidos no Organizador Ágil são
fundamentais e pouparão tempo com comunicações
adicionais e execuções incorretas [18];
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Passo a passo
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Passo a passo
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➔ Exemplo 1 de semana – Dias úteis:

Semana Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
1 - 03:05 Planejamento Controle Controle Controle Revisão
horas semanal: 80 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15 semanal: 60
minutos. minutos. minutos. minutos. minutos.
Das 08:00 às Das 08:00 às Das 08:00 às Das 08:00 às Das 16:00 às
09:20. 08:15. 08:15. 08:15. 17:00.
2 - 03:05 Planejamento Controle Controle Controle Revisão
horas semanal: 80 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15 semanal: 60
09:20. 08:15. 08:15. 08:15. 17:00.
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➔ Exemplo 2 de semana – Dias úteis:

Semana Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
1 - 02:20 Planejamento Controle Controle Controle Controle
horas semanal: 80 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15
10:00. 08:15. 08:15. 08:15. 08:15.
2 - 03:20 Revisão Controle Controle Controle Controle
horas semanal: 60 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15
Planejamento
semanal: 80
minutos.
10:20. 08:15. 08:15. 08:15. 08:15.
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➔ Exemplo 3 de semana – Todos dias:

Semana Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
1 - 02:50 Planejamento Controle Controle Controle Controle Controle Controle
horas semanal: 80 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15
minutos. minutos. minutos. minutos. minutos. minutos. minutos.
Das 15:00 às Das 07:00 Das 07:00 Das 07:00 Das 07:00 Das 07:00 Das 07:00
16:20. às 07:15. às 07:15. às 07:15. às 07:15. às 07:15. às 07:15.
2 - 03:50 Revisão Controle Controle Controle Controle Controle Controle

horas semanal: 60 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15 Diário: 15
minutos. minutos. minutos. minutos. minutos. minutos. minutos.
Planejamento
semanal: 80
minutos.
Das 15:00 às Das 07:00 Das 07:00 Das 07:00 Das 07:00 Das 07:00 Das 07:00
17:20. às 07:15. às 07:15. às 07:15. às 07:15. às 07:15. às 07:15.
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➔ Exercício:
➔ Defina os dias da semana e os horários dos
eventos para a organização do time:
➔ Planejamento semanal;
➔ Controle diário;
➔ Revisão semanal.
➔ Adicione lembretes no seu celular;
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➔ Passo a passo será demostrado com as

ferramentas Trello, Gmail, Outlook e
Google Calendar;
➔ As três ferramentas possuem acesso web e
aplicativos para Android e IOS;
➔ Facilitam a integração com servidores em home
office (teletrabalho);
➔ Replique cada passo com suas atividades
profissionais, familiares ou pessoais.
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➔ Exercício - Crie um calendário online:

➔ Google Calendar;
➔ Trello com Power Up Calendário;
➔ Compartilhe calendário com seu time profissional ou
família;
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Passo a passo
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➔ Caso deseje, crie categorias e filtros (ou pastas

e regras) automáticos para novos e-mails;
➔ Responda e-mails importantes (para você
mesmo) com palavras chave: facilite as buscas;
➔ Não categorize e-mails manualmente [17]:
utilize a ferramenta de pesquisa;
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➔ Exercício - Organize seu e-mail:

➔ Crie categorias e filtros (ou pastas e regras)
automáticos;
➔ A partir de hoje, responda e-mails importantes
adicionando palavras chave;
➔ Arquive as mensagens que não demandam ações
adicionais;
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➔ Crie o Quadro de atividades (quadro com

Post-its®, Trello, planilha) com as listas:
➔ Talvez / Notas;
➔ Pendentes;
➔ Para Semana;
➔ Fazendo (2);
➔ Pausadas (1);
➔ Feitas (de X até Y);
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➔ Exercício - Crie o Quadro de atividades:

➔ Crie sua conta no Trello: www.trello.com
➔ Crie um Quadro de atividades para organização do
time;
➔ Crie as listas:
➔ Talvez / Notas;
➔ Pendentes;
➔ Para Semana;
➔ Fazendo (2);
➔ Pausadas (1);
➔ Feitas (de X até Y).
116 Jonathan Maia

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➔ Caso esteja utilizando um software (ex: Trello) e

mais de uma pessoa esteja envolvida,
compartilhe o Quadro de atividades;
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➔ Exercício - Compartilhe o Quadro:

➔ Compartilhe o Quadro de atividades;
➔ Se desejar, crie um Time;
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➔ Adicione na lista Talvez / Notas do Quadro de

atividades as seguintes notas:
➔ Revisões semanais;
➔ Metas;
➔ Lições aprendidas.
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➔ Para organização pessoal ou familiar, você

pode adicionar na lista Talvez / Notas:
➔ Compras a fazer;
➔ Livros a ler;
➔ Livros finalizados;
➔ Filmes a assistir;
➔ Seriados a assistir;
➔ Itens emprestados:
➔ A terceiros;
➔ Comigo;
➔ Viagens a fazer;
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➔ Exercício - Adicione na lista Talvez / Notas:

➔ Revisões semanais
➔ Metas
➔ Lições aprendidas
➔ Compras a fazer
➔ Livros a ler
➔ Livros finalizados
➔ Filmes a assistir
➔ Seriados a assistir
➔ Itens emprestados
➔ Viagens a fazer
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➔ Exercício - Defina as etiquetas / cores:

➔ Exemplo para organização de Time profissional:
➔ Verde: Projeto Software RH, Amarelo: Projeto Atualização
Mobília, Laranja: Levantamento de requisitos, ...
➔ Exemplo para organização pessoal ou familiar:
➔ Verde: Negócios, Amarelo: Estudos, Laranja: Viagens,
Vermelho: Igreja, Roxo: Casa, Azul: Trabalho, Rosa:
Saúde, ...
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➔ Popule itens nos cartões da lista Talvez / Notas

(pode usar checklists no Trello);
➔ Identifique as atividades obrigatórias pendentes
e cadastre-as na lista Pendentes;
➔ Adicione as atividades com data associada ao
Calendário;
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➔ Atividades devem ser cadastradas

obedecendo ao formato:
➔ <Responsável> <Ação> <Motivação> ou
➔ <Responsável> <Ação>;
➔ No Trello, <Responsável> pode ser omitido na
descrição e atribuído como membro da atividade;
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➔ Quanto maior o valor ou benefício de uma

atividade, mais ao topo da lista Pendentes ela
deve estar;
➔ Em um Time Profissional, o Priorizador é
responsável pela priorização das atividades na
lista Pendentes.
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➔ Exercício - Crie as atividades:

➔ Itens na lista Talvez / Notas;
➔ Atividades obrigatórias na lista Pendentes;
➔ Atividades com data associada no Calendário;
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➔ Planejamento semanal:
➔ No “primeiro dia” da semana com duração máxima
de 80 minutos;
➔ Movimente as atividades mais prioritárias da lista
Pendentes para a lista Para Semana;
➔ Semana Blindada: Ao movimentar uma atividade,
adicione o Tamanho da atividade (1,2,3,5,8,13):
deve ser consensual;
➔ Em um Time Profissional, o pôquer de planejamento
pode ser utilizado para definir o Tamanho;
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➔ Ajuste a lista Feitas (de X até Y) com as datas de
início e de término da semana;
➔ Exemplo: Feitas (de 04/12/2016 até 10/12/2016);
➔ Semana blindada: É importante definir a Meta da
semana. Evite adicionar ou remover atividades da
lista Para Semana durante a semana;
➔ Fluxo contínuo: lista Para Semana é opcional
(basta refinar e priorizar atividades na lista
Pendentes);
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➔ Exercício - Planejamento semanal:

➔ Movimente as atividades mais prioritárias para a
lista Para Semana;
➔ Adicione o Tamanho da atividade (1,2,3,5,8,13);
➔ Ajuste as datas na lista Feitas (de X até Y);
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➔ Controle diário:
➔ Até o “penúltimo dia” da semana com duração
máxima de 15 minutos;
➔ O que foi feito desde o último Controle diário;
➔ O que será feito até o próximo Controle diário;
➔ Se existe alguma dificuldade ou impedimento;
➔ Em um Time Profissional, o Facilitador é
responsável pela remoção das dificuldades ou
impedimentos;
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➔ Semana:
➔ Atividades identificadas devem ser cadastradas
imediatamente (por qualquer membro do Time) no
final das listas Talvez / Notas ou Pendentes:
mantenha a Mente livre;
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➔ Semana:
➔ Mova a atividade para a lista Fazendo quando
iniciá-la. Defina um limite máximo Z de atividades
que podem estar simultaneamente nessa lista;
➔ Mova a atividade para a lista Pausadas caso seja
necessário pausá-la. Defina um limite máximo W
(menor que Z) de atividades que podem estar
simultaneamente nessa lista;
➔ Mova a atividade para a lista Feitas (de X até Y)
quando concluí-la.
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➔ Exercício - Controle diário e semana:

➔ Movimente atividades pelo Quadro;
➔ Cadastre uma nova atividade;
➔ Realize um controle diário:
➔ O que fiz desde o último controle diário?
➔ O que farei até o próximo controle diário?
➔ Estou enfrentando alguma dificuldade ou obstáculo?
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➔ Revisão semanal:
➔ No “último dia” da semana com duração máxima de
60 minutos;
➔ O que foi feito na semana? Pode convidar clientes
ou usuários finais dos seus produtos para
demostração;
➔ Quais práticas foram positivas e devem ser
mantidas?
➔ Quais práticas devem ser melhoradas? Defina
melhorias a serem cadastradas como atividades no
topo da lista Pendentes;
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➔ Anonimamente, cada membro do Time deve dar
uma nota de 0 a 10 representando sua satisfação
pessoal na semana: Felicidade da semana [4][27];
➔ Semana blindada: Os tamanhos das atividades
Feitas devem ser somados, obtendo a Velocidade
da semana;
➔ A lista Feitas (de X até Y) deverá ser arquivada
para consultas posteriores;
➔ Você pode ter um quadro adicional apenas para
manter as listas arquivadas sempre visíveis;
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➔ Registre na nota Revisões semanais da lista
Talvez / Notas:
➔ Quantidade de atividades feitas na semana;
➔ Produtividades do time na semana (ex: 10 relatórios);
➔ Velocidade da semana;
➔ Felicidade da semana;
➔ Pontos a manter;
➔ Melhorias;
➔ Atividades que não foram finalizadas na semana

devem permanecer na mesma lista;
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➔ É opcional calcular o Índice de Eficiência do
Planejamento (IEP);
➔ IEP só faz sentido para semana blindada e não
indica eficácia;
➔ IEP = (Velocidade da semana / Pontos planejados
para semana);
➔ Exemplo: IEP = 20 / 19 = 1,052
➔ Atingir a Meta da semana é mais importante que
atingir um IEP próximo de 1;
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➔ Exercício - Revisão semanal:

➔ Calcule a Velocidade da semana e o Índice de
Eficiência do Planejamento;
➔ Colete a felicidade da semana;
➔ Levante os pontos a manter e os pontos a melhorar;
➔ Registre informações na nota de Revisões
semanais;
➔ Adicione 1 ou 2 melhorias na lista Pendentes;
➔ Arquive a lista Feitas.
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➔ Inicie o próximo Planejamento semanal;

➔ Planilha para acompanhar semanas do
Organizador Ágil (com gráficos):
http://bit.ly/orgAgilSemanas
➔ Quadros de Atividades com exemplos em:
➔ Pessoal e familiar: http://bit.ly/orgAgilQuadro1
➔ Profissional: http://bit.ly/orgAgilQuadro2
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➔ Sugestão para adoção gradual do Organizador

ágil:
➔ Semana 1: Inicie com os três Organizadores de
atividades, com o Controle diário, com o Formato
de atividades e o Limite de tempo dos eventos;
➔ Semana 2: Adicione o Planejamento semanal, a
Mente livre e os papéis do Time profissional;
➔ Semana 3: Adicione a Revisão semanal, a
Felicidade Semanal e o Tamanho / Velocidade.
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Organizadores de atividades
183 Jonathan Maia

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➔ Todas atividades identificadas devem ser

adicionadas em um dos três organizadores
de atividades:
➔ Calendário;
➔ E-mail (caixa de entrada);
➔ Quadro de atividades.
185 Jonathan Maia

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➔ Calendário:
➔ Para atividades com uma data associada;
➔ Aniversários, reuniões, atividades com deadlines,
viagens, etc;
➔ Exemplos de ferramentas: Google Calendar,
Outlook, Trello (com Power Up Calendário).
186 Jonathan Maia

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➔ E-mail:
➔ Mantenha na caixa de entrada do e-mail apenas
mensagens que ainda demandam alguma ação;
➔ E-mails devem ser arquivados e não excluídos;
➔ Responda e-mails importantes (para você mesmo)
com palavras chave: facilite as buscas [17];
➔ Exemplos de ferramentas: Gmail, Outlook, Yahoo;
187 Jonathan Maia

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➔ Quadro de atividades:
➔ Atividades que não estão no calendário ou na caixa
de entrada do e-mail devem estar aqui;
➔ Possui seis listas, que organizam atividades de
acordo com seus estados / prioridades;
➔ Exemplos de ferramentas: Quadro branco com
Post-its®, Trello, Jira, planilha eletrônica.
188 Jonathan Maia

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➔ Lista Talvez / Notas:

➔ Para atividades opcionais, sem obrigatoriedade;
➔ Para anotações ou registros de informações;
➔ Pode conter sub-listas ou checklists: metas, lições
aprendidas, compras a fazer, livros a ler, etc.
189 Jonathan Maia

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➔ Lista Pendentes:
➔ Atividades obrigatórias devem ser cadastradas
inicialmente aqui;
➔ Mantenha sua Mente livre: ao identificar uma
atividade, cadastre-a imediatamente;
➔ Quanto mais próxima do topo da lista, mais
prioritária e mais refinada deve estar a atividade;
➔ Em um Time Profissional, o Priorizador é o
responsável pela priorização das atividades;
190 Jonathan Maia

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191 Jonathan Maia

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➔ Existem vários critérios [13][18][19] para priorizar
atividades: mais fáceis, difíceis, curtas, longas, etc;
➔ Identifique e priorize as atividades que compõem os
20% que trazem mais valor a você ou ao seu time;
➔ Caso duas atividades tragam o mesmo valor,
priorize a mais rápida [18];
192 Jonathan Maia

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➔ A qual nível de detalhes chegar no cadastramento
das atividades?
➔ Atividades que já foram incorporadas à rotina e que
dispensam controles adicionais não precisam ser
cadastradas;
➔ Atividades que podem ser esquecidas ou
importantes sempre devem ser cadastradas;
193 Jonathan Maia

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➔ Caso exista uma grande quantidade de atividades,
a lista Pendentes pode ser dividida em listas por
tema. Exemplo:
➔ Pendentes – Relatórios;
➔ Pendentes – Processos;
➔ Pendentes – Compras;
➔ Os conceitos da lista Pendentes devem ser

respeitados para as diversas listas Pendentes;
manter as diversas listas Pendentes;
194 Jonathan Maia
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195 Jonathan Maia

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➔ Atividades que não cabem em uma semana devem
ser quebradas em atividades menores;
➔ Atividades que representam lotes de trabalho (ex:
montar 100 correspondências, fazer 50 relatórios)
podem ser descritas em:
➔ Termos absolutos: 4 atividades com Descrição “Montar
25 lembranças de aniversário”;
➔ Percentuais: Baixar em 5% a quantidade de relatórios
pendentes em relação à semana anterior;
196 Jonathan Maia

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197 Jonathan Maia

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➔ Lista Para Semana:

➔ Para atividades que serão executadas na semana
atual: objetivos de curto prazo;
➔ No Planejamento semanal, movimente as
atividades da lista de Pendentes para a lista Para
Semana;
➔ Semana blindada: Evite adicionar ou remover
atividades da lista Para Semana durante a semana
- priorize a execução das atividades planejadas;
➔ Fluxo contínuo: lista Para Semana é opcional;
➔ Respeite a priorização definida na lista Pendentes;
198 Jonathan Maia
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➔ Lista Fazendo:
➔ Ao iniciar a execução de uma atividade, movimente-
a para a lista Fazendo;
➔ Defina um limite máximo Z de atividades presentes
na lista Fazendo: diminua as mudanças de contexto
e o trabalho em progresso (WIP - Work in
Progress);
➔ O limite máximo de atividades busca garantir que
uma atividade iniciada será finalizada e é
fundamental no fluxo contínuo;
199 Jonathan Maia

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200 Jonathan Maia

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➔ Interferência dual de tarefas - Pesquisa de

Gerald Weinberg [15] [16]:
Número de Porcentagem do Perda com a troca

projetos tempo disponível de contexto
simultâneos por projeto
1 100% 0%
2 40% 20%
3 20% 40%
4 10% 60%
5 5% 75%
201 Jonathan Maia

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➔ Interferência dual de tarefas - Dinâmica [4]:

➔ Primeiro passo: escreva as colunas e cronometre o
tempo gasto;
➔ Segundo passo: escreva as linhas e cronometre o
tempo gasto.
202 Jonathan Maia

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
I II III IV V VI VII VIII IX X
A B C D E F G H I J
203 Jonathan Maia

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R E S I L I E N T E
I N S T I G A N T E
A P A I X O N A D O
204 Jonathan Maia

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➔ Interferência dual de tarefas - Dinâmica [4] -

Avaliação:
➔ Em qual passo você gastou mais tempo ?
➔ Você consegue enxergar alguma relação com as
atividades realizadas em sua unidade de trabalho ?
➔ Entre 81% e 95% dos funcionários do mundo
trabalham em múltiplos times. Bons gestores
impactam inclusive seus liderados que trabalham
em outros times com maus gestores; [41]
➔ O que você PODE fazer para evitar a interferência
dual de tarefas ?
Jonathan Maia
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➔ Lista Pausadas:
➔ Atividades que foram pausadas por algum motivo;
➔ Atividades aguardando outras pessoas / times;
➔ Defina um limite máximo W de atividades presentes
na lista Pausadas (W deve ser menor que o limite Z
da lista Fazendo);
➔ Lista Pausadas deve ser utilizada com cuidado:
uma vez Fazendo determinada atividade, busque
concluí-la com a maior brevidade.
206 Jonathan Maia

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➔ Lista Feitas:
➔ Atividades concluídas com sucesso;
➔ Sempre associe a lista Feitas com as datas de
início e de término da semana;
➔ Na Revisão semanal, arquive a lista Feitas para
consultas posteriores (em um Quadro físico, pode
tirar um foto);
manter as listas arquivadas sempre visíveis.
207 Jonathan Maia

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➔ Lista Feitas - Definição de Pronto:

➔ Critérios obrigatórios para considerar atividades
feitas;
➔ Deve ser compartilhada por aqueles que realizam o
trabalho e por aqueles que aceitam o resultado do
trabalho (transparência);
➔ Deve evoluir com o tempo (mais rigorosa);
➔ Times trabalhando no mesmo produto devem
compartilhar mesma Definição de Pronto.
208 Jonathan Maia

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➔ Listas:
➔ As Listas sugeridas pelo Organizador Ágil são
apenas um ponto de partida;
➔ Com o tempo, evolua suas listas para refletir seu
processo de trabalho, sempre com limites para WIP;
➔ Ex: Fazendo, Aguardando Testes, Testando,
Aguardando Homologação, Homologando, ...
➔ A utilização de métricas específicas pode auxiliar na
identificação de gargalos no processo;
209 Jonathan Maia

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Eventos
210 Jonathan Maia

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211 Jonathan Maia

Eventos
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➔ Os eventos planejam, controlam e ajustam

os trabalhos, sempre com foco na melhoria
contínua e experimentação:
➔ Semana (Ciclo);
➔ Planejamento semanal;
➔ Controle diário;
➔ Revisão semanal.
212 Jonathan Maia

Eventos
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➔ Todos eventos devem possuir limites máximos

de tempo (podendo encerrar antes);
➔ Os eventos devem iniciar sempre no mesmo
horário;
➔ Todos os membros do time profissional (ou
família) devem estar presentes nos eventos;
➔ Em times com pessoas em home office, utilize
soluções para videoconferência (ex: Hangouts,
Skype, Whatsapp, Telegram);
213 Jonathan Maia

Eventos
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➔ Semana (Ciclo):
➔ Engloba todos os outros eventos;
➔ Limita os riscos e a complexidade a uma semana,
quinzena ou mês: períodos curtos e naturalmente
associados à rotina moderna;
➔ A semana inicia com o Planejamento semanal e
termina com a Revisão semanal;
➔ O ciclo semanal é apenas uma sugestão: você pode
trabalhar com ciclos semanais, quinzenais ou
mensais (no máximo);
214 Jonathan Maia

Eventos
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Eventos
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Eventos
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➔ Vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=hfxfJ7Qa4sg&t=173s
Fonte: Canal Ilustradamente
217 Jonathan Maia

Eventos
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➔ Semana blindada: As atividades que serão
executadas na semana são definidas;
➔ Fluxo contínuo: As atividades na lista Pendentes
são priorizadas e detalhadas;
➔ Limite máximo de 80 minutos por semana, sempre
iniciando no mesmo dia e horário;
➔ As atividades presentes nos organizadores de
atividades podem ser revisadas e detalhadas;
218 Jonathan Maia

Eventos
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➔ O Priorizador apenas define as prioridades e o
Time que define o quanto é capaz de produzir na
semana;
➔ Semana blindada:
➔ Os tamanhos das atividades podem ser definidos para
posterior aferição da Velocidade da semana na Revisão
semanal;
➔ Ao final do planejamento, é importante ter uma Meta da
semana definida: frase curta, de preferência que possa

ser medida ao final da semana;
219 Jonathan Maia

Eventos
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Eventos
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Eventos
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➔ Realizado diariamente (com exceção do primeiro e
último dias da semana);
➔ Limite máximo de 15 minutos, sempre iniciando no
mesmo horário;
➔ Alinha o time sobre o progresso da execução das
atividades da semana, sem pesar na rotina;
➔ Em times profissionais, deve ser realizado com
todos de pé [4] [5] [6] [7];
222 Jonathan Maia

Eventos
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➔ Três perguntas:
➔ O que fiz desde o último Controle diário ?
➔ O que farei até o próximo Controle diário ?
➔ Estou enfrentando alguma dificuldade ?
➔ O Quadro de atividades deve estar atualizado

antes do Controle diário;
➔ Gestão pessoal: aproveite o Controle diário para
fazer os lançamentos financeiros do dia.
223 Jonathan Maia

Eventos
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Fonte externa: http://www.scrum-

224 institute.org/images_scrum/Sprint_Burndown.jpg Jonathan Maia
Eventos
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Eventos
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➔ Último evento da semana, antes do Planejamento
da próxima semana;
➔ Limite máximo de 60 minutos, sempre iniciando no
mesmo dia e horário;
➔ Inspeciona como foi a semana em relação ao que
foi planejado, o que foi feito, o que deve ser
melhorado, o que deve ser mantido, o que deveria
estar sendo feito mas não está, etc;
226 Jonathan Maia

Eventos
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➔ Pode convidar clientes ou usuários finais dos seus
produtos para demostração;
➔ Foco na melhoria contínua;
➔ Melhorias devem ser cadastradas como atividades
no topo da lista Pendentes;
➔ Semana Blindada:
➔ Some os tamanhos das atividades Feitas para calcular a
Velocidade da semana;
➔ Calcular o Índice de Eficiência do Planejamento (IEP)
é opcional;
227 Jonathan Maia

Eventos
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➔ Informações elencadas na Revisão como boas
práticas, melhorias, Produtividades diversas do
time, Velocidade da semana, IEP e Felicidade da
semana devem ser registradas na nota Revisões
semanais da lista Talvez / Notas ou em planilha
própria;
➔ Lista Feitas deve ser arquivada para consultas
posteriores;
228 Jonathan Maia

Fundamentos teóricos - Shuhari
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229 Jonathan Maia

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Práticas
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Práticas
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➔ Melhoria contínua:
➔ A semana atual deve ser melhor que a anterior;
➔ Atividades de melhoria são fundamentais;
➔ Bem estar pessoal e da equipe deve ser um dos
principais fatores de melhoria contínua: utilize a
Felicidade da semana.
233 Jonathan Maia

Práticas
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Fonte externa: heizerrenderom.files.wordpress.com/

234 2015/02/zappos-call-center.jpg Jonathan Maia
Práticas
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➔ Melhoria contínua - Felicidade - Sapataria

Zappos:
➔ Case narrado pelo CEO Tony Hsieh no livro
Satisfação Garantida [25];
➔ Decidiu encorajar encontros entre os funcionários
de diversos níveis hierárquicos da empresa;
➔ Saltou de 1 milhão de dólares em vendas no ano
2000 para quase 1 bilhão de dólares em 2008:
crescimento de 125% ao ano;
➔ Comprada pela Amazon em 2009.
235 Jonathan Maia

Práticas
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236 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Melhoria contínua - Felicidade da semana:

➔ Inspirada na métrica da felicidade, proposta por Jeff
Sutherland [4], e no conceito de Felicidade Interna
Bruta (FIB) do Butão [27];
➔ Em 2015, 91% da população do Butão declarou-se
moderadamente, extensivamente ou profundamente
feliz;
➔ Métrica da felicidade utiliza uma nota de 1 a 5.
Felicidade da semana utiliza uma nota de 0 a 10.
237 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Dinâmica - Como potencializar os pontos

fortes da nossa unidade / organização?
Como evoluir os pontos fracos? Identifique
os 15% onde você já pode agir sem precisar
de mais recursos ou autoridade.
➔ 3 minutos - reflexão individual (escreva);
➔ 6 minutos - reflexões em trios (2 min. por pessoa);
➔ 6 minutos - perguntas e conselhos - empatia (2
minutos focados no que foi falado por cada pessoa);
➔ Dinâmica 15% Solutions - Estruturas
libertadoras; [42]
238 Jonathan Maia
Práticas
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➔ Mente livre:
➔ Ao identificar uma pendência ou nota, adicione-a
imediatamente ao Quadro de atividades;
➔ Transfira do seu cérebro para o Quadro de
atividades a tarefa de “lembrar” das pendências:
diminua o estresse [13] e evite os esquecimentos;
➔ David Allen sugere no método GTD [13] a Regra
dos dois minutos: se leva menos que 2 minutos
para executar, faça na hora que identificar;
239 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Formato de atividades:
➔ Como descrever as atividades;
➔ <Responsável> deve executar <Ação> para
<Motivação>;
➔ Exemplo: “Jonathan deve chamar o chaveiro para
consertar a fechadura da porta dos fundos”;
➔ Esse formado é inspirado nas Histórias de usuário
do mundo de software;
240 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Formato de atividades:
➔ Uma atividade deve caber em uma Semana, caso
contrário, quebre-a em atividades menores;
Como comer um elefante?

Uma mordida de cada vez.
241 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Formato de atividades - Critérios INVEST

[39]:
➔ Independente;
➔ Negociável (deve ser convite para conversa);
➔ Valiosa;
➔ Estimável;
➔ Pequena (Small);
➔ Testável (critérios de aceitação).
242 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Time:
➔ Com o Organizador Ágil é possível organizar as
atividades de times pequenos ou famílias;
➔ O Trello ou um quadro branco deixam o Quadro de
atividades visível e transparente para todos;
➔ Ferramentas de calendário como Google Calendar
também permitem compartilhamento;
243 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Time - Estudo de Lawrence Putman [22] [23]:

➔ 491 projetos de TI de porte médio (35 a 95 mil
linhas de código);
➔ Times com até sete pessoas concluíram projetos,
em média, em 75% do tempo utilizado por times
com mais de sete pessoas;
➔ Quanto maior o time, mais canais de comunicação
existem, aumentando a complexidade do
gerenciamento;
244 Jonathan Maia

Práticas
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Fonte externa: Putnam, Lawrence et al. Small is Beautiful-

245 Once Again, Familiar Metric Management. Jonathan Maia
Times e papéis
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246 Jonathan Maia

Práticas
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247 Jonathan Maia

Práticas
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Tamanho da Equipe Canais de Comunicação

2 1
3 3
4 6
5 10
6 15
7 21
8 28
9 36
10 45
11 55
12 66
13 78
14 91
248 Jonathan Maia

Práticas
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249 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Time - Hierarquia e papéis:

➔ Os papéis não são recomendados para organização
pessoal ou familiar;
➔ Os papéis do Priorizador e Facilitador são
fundamentais para Times profissionais;
➔ Os papéis não simbolizam hierarquia, mas sim
responsabilidades específicas;
250 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Time - Papel do Priorizador:

➔ Um membro do Time deve ser o Priorizador;
➔ Principal responsabilidade: priorizar as atividades
da lista Pendentes do Quadro de atividades;
➔ Conhece e representa os interesses dos clientes;
➔ Principal responsável (não o único) por melhorar a
descrição e adicionar detalhes às atividades;
251 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Time - Papel do Priorizador:

➔ Responsável pelas comunicações com as pessoas
de fora do Time;
➔ Não deve exercer micro gerenciamento nem
comando / controle: time deve ser auto gerenciado;
252 Jonathan Maia

Práticas
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253 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Time - Papel do Facilitador:

➔ Um membro do time (diferente do Priorizador) deve
ser o Facilitador;
➔ Principal responsabilidade: remover as dificuldades
ou impedimentos dos membros do time;
➔ Garante aderência ao Organizador Ágil e pode
facilitar os eventos;
➔ Combate estilo comando / controle;
254 Jonathan Maia

Times e papéis
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255
Fonte externa: dungeonsanddragonscartoon.com/ dungeons-dragons-3.jpg Jonathan Maia
Práticas
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➔ Time - Experimento de Stanley Milgram [20]:

➔ Erro fundamental de atribuição: Costuma-se atribuir
erros unicamente aos indivíduos, esquecendo-se
das influências do sistema ao seu redor;
➔ Professor de psicologia da Universidade de Yale na
década de 60;
➔ Experimento reproduzido em diversos países:
Como tantos foram seduzidos pelo nazismo?
➔ Faríamos diferente?
256 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Time - Experimento de Stanley Milgram:

➔ Pessoas possuíam dispositivo que aplicava falsos
choques em um ator;
➔ Quando alguém queria parar, um cientista mandava
continuar, pelo bem da pesquisa;
➔ Mais de 60% das pessoas continuavam dando os
choques;
➔ Filme O Experimento de Milgram (Experimenter);
257 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Conformidade Social - O Experimento em

uma sala de espera:
www.youtube.com/watch?v=luVeT1NjqbE
258 Jonathan Maia

Práticas
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259 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Tamanho / Velocidade:
➔ No Planejamento semanal ou antes da execução,
o tamanho da atividade deve estar definido: pode
ser registrado junto à descrição da atividade;
➔ O tamanho deve ser numérico: quanto maior o
número, maior a complexidade / esforço da
atividade;
➔ Estimativas comparativas são mais fáceis de
elaborar que estimativas absolutas (ex: em horas);
➔ Na Revisão semanal, os tamanhos das atividades
Feitas são somados: Velocidade da semana;
260 Jonathan Maia
Práticas
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➔ Possíveis valores para os tamanhos das atividades:
1, 2, 3, 5, 8, 13;
➔ Uma atividade de tamanho 13 é maior / mais
complexa que uma atividade de tamanho 8;
➔ Uma atividade de tamanho 1 representa a menor
atividade que pode ser realizada;
➔ Membros do time devem chegar a um consenso
sobre o tamanho das atividades;
261 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Times profissionais podem usar o Pôquer de
Planejamento para definir o tamanho;
➔ Registre as Velocidades das semanas na nota
Revisões semanais para acompanhamento;
➔ A Velocidade não é garantia futura (empirismo) e
varia de time para time (não é comparável);
➔ É interessante comparar a Velocidade da semana
com a Felicidade da semana;
262 Jonathan Maia

Práticas
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➔ É opcional calcular o Índice de Eficiência do
Planejamento (IEP) na Revisão semanal;
➔ Tamanho, Velocidade e IEP só fazem sentido para
semana blindada;
➔ IEP = (Velocidade da semana / Pontos planejados);
➔ Exemplo:
➔ Velocidade da semana = 20;
➔ Pontos planejados para semana = 19;
➔ IEP = 20 / 19 = 1,052
Jonathan Maia
Práticas
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➔ IEP > 1 : velocidade foi maior que a planejada;
➔ IEP < 1 : velocidade foi menor que a planejada;
➔ Se a Velocidade de uma semana causou estresse,
analise a redução dos pontos planejados na
próxima semana;
Jonathan Maia
Eventos
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265 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Tamanho / Velocidade- Esgotamento do ego:

➔ Pesquisa com magistrados de Israel em 2011 [38];
➔ Análise de mais de 1.000 decisões sobre liberdade
condicional;
➔ Logo após a chegada ao trabalho ou lanche, a
probabilidade de concessão da condicional
aumentava em 60%;
➔ Com mais horas de trabalho, magistrados tomavam
decisões que minimizavam riscos.
266 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Tamanho / Velocidade - Exercício:

➔ Na semana as atividades foram concluídas:
➔ 3 – Atividade A – Por João;
➔ 5 – Atividade B – Por João;
➔ 8 – Atividade C – Por Maria;
➔ 2 – Atividade D – Por Maria;
➔ No Planejamento semanal, foram planejados 20

pontos para as duas pessoas;
➔ Calcule a Velocidade da semana e o Índice de
Eficiência do Planejamento (IEP);
Jonathan Maia
Práticas
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➔ Tamanho / Velocidade - Exercício:

➔ Velocidade da semana = 3+5+8+2 = 18 pontos;
➔ Pontos planejados para semana = 20 pontos;
➔ IEP = Velocidade da semana / Pontos planejados
para semana = 18 / 20 = 0,9
➔ IEP menor que 1 indica que velocidade da semana
foi menor que a planejada.
Jonathan Maia
Práticas
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269 Jonathan Maia

Práticas
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270 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Tamanho / Velocidade - Pôquer de

Planejamento - Como jogar:
➔ Passo 1: Convencionar uma atividade de 2 pontos
para iniciar;
➔ Passo 2: Priorizador seleciona próxima atividade e
questiona estimativa ao Time;
➔ Passo 3: Cada membro seleciona uma carta;
➔ Passo 4: Todos mostram cartas ao mesmo tempo;
271 Jonathan Maia

Práticas
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Planejamento - Como jogar:
➔ Passo 5: Caso a maior divergência possua distância
de uma carta, selecione o maior valor (ou faça a
média) e vá para a próxima atividade (Passo 2);
➔ Passo 6: Caso a maior divergência possua distância
de mais de uma carta, os membros da maior e da
menor estimativa devem defender suas estimativas;
➔ Passo 7: Novas rodadas de estimativas até a
convergência (Passo 5);
272 Jonathan Maia

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Planejamento - Dinâmica:
➔ Estimar os tamanhos das atividades a seguir;
➔ Cada pessoa deve fazer suas estimativas em um
pedaço de papel;
273 Jonathan Maia

Práticas
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Planejamento - Dinâmica:
➔ AT1 - João deve redigir relatório da viagem de 2 dias
da semana passada para RH. Pontos: 2
➔ AT2- Maria deve redigir relatório da viagem de 5 dias da
semana passada para RH. Pontos: ?

➔ AT3 - Diretor do RH deve agrupar e revisar relatórios da
viagem de 2 dias de 9 funcionários para apresentação à

diretoria. Pontos: ?
➔ AT4 - Diretor do RH deve apresentar em 30 minutos
relatórios agrupados ao Presidente do órgão. Pontos: ?
274 Jonathan Maia

Práticas
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➔ AT2- Maria deve redigir relatório da viagem

de 5 dias da semana passada para RH –
Rodada 1
Pedro Tiago Rosa Carla

Tamanho 5 Tamanho 3 Tamanho 5 Tamanho 3
275 Jonathan Maia

Práticas
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➔ AT2- Maria deve redigir relatório da viagem

de 5 dias da semana passada para RH –
Rodada 1

Convergiu: Tamanho 5
276 Jonathan Maia
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➔ AT3 - Diretor do RH deve agrupar e revisar

relatórios da viagem de 2 dias de 9
funcionários para apresentação à diretoria –
Rodada 1

277 Jonathan Maia

Práticas
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Rodada 1

Não Convergiu: Nova rodada

278 Jonathan Maia
Práticas
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Rodada 2

279 Jonathan Maia

Práticas
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Rodada 2

280 Jonathan Maia
Práticas
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➔ AT4 - Diretor do RH deve apresentar em 30

minutos relatórios agrupados ao Presidente
do órgão – Rodada 1

281 Jonathan Maia

Práticas
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➔ AT4 - Diretor do RH deve apresentar em 30

minutos relatórios agrupados ao Presidente
do órgão – Rodada 1

282 Jonathan Maia
Práticas
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283 Jonathan Maia

Práticas
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➔ Aplicativo Tudo Ágil:

➔ Cronômetro regressivo para Controle diário / Limite
de tempo;
➔ Cronômetro regressivo para Técnica Pomodoro;
➔ Cartas para Pôquer de planejamento;
➔ Disponível para Android e IOS;
➔ Desenvolvido pelo Instituto Atlântico (Fortaleza/CE).
284 Jonathan Maia

Práticas
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285 Jonathan Maia

Práticas
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286 Jonathan Maia

Práticas
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287 Jonathan Maia

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AeroPORTO Ágil
288 Jonathan Maia

aeroPORTO Ágil
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➔ Dinâmica - aeroPORTO Ágil:

➔ Cliente deseja montar estrutura para aviões e
navios:
➔ Aeroporto;
➔ Porto;
➔ Integração entre os dois;
➔ Time que produzir o aeroPORTO que melhor

atender às necessidades do cliente e com maior
qualidade vencerá;
289 Jonathan Maia

aeroPORTO Ágil
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➔ Dinâmica - aeroPORTO Ágil:

➔ Exercita conceitos do Organizador Ágil;
➔ 2 semanas para produção;
➔ Quatro Times;
➔ Por fins didáticos, Limites de Tempo dos Eventos
não estão proporcionais aos recomendados;
➔ Instruções para cliente/instrutor disponíveis em:
http://bit.ly/aeroporto-agil
290 Jonathan Maia

aeroPORTO Ágil
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➔ Dinâmica - Time e papéis:

➔ Definir Priorizador e Facilitador;
➔ Priorizador: representa os interesses do cliente;
➔ Facilitador: serve e blinda o Time, garante que o
Organizador Ágil é seguido e compreendido;
291 Jonathan Maia

aeroPORTO Ágil
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➔ Dinâmica - Requisitos e Quadro de

Atividades:
➔ Priorizador deve coletar requisitos com as
priorizações junto ao cliente (instrutor);
➔ Time deve estruturar Quadro de Atividades:
➔ Listas (mapear o processo de trabalho);
➔ Local para notas das revisões semanais;
➔ Cores/etiquetas das notas;
➔ Se sobrar tempo, ficam livres para ...
292 Jonathan Maia

aeroPORTO Ágil
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➔ Dinâmica - Popular lista Pendentes:

➔ Atividades devem ser cadastradas na lista
Pendentes do Quadro de Atividades;
➔ Produto Mínimo Viável (MVP) deve ser identificado;
293 Jonathan Maia

aeroPORTO Ágil
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➔ Dinâmica - Semanas:
➔ Duas Semanas para produção;
➔ Quadro de Atividades deve ser mantido atualizado;
➔ Semana blindada ou fluxo contínuo (atenção ao
limite de WIP);
➔ Cada Semana possui 26 minutos:
➔ 7 minutos para o Planejamento semanal;
➔ 5 minutos para construção;
➔ 3 minutos para o Controle diário;
➔ 6 minutos para a Revisão semanal;
294 Jonathan Maia

aeroPORTO Ágil
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➔ Dinâmica - Primeira semana:

➔ 7 minutos para o Planejamento semanal:
➔ Semana blindada: Meta e Pontos planejados;
➔ Fluxo contínuo: Atividades priorizadas;

➔ 3 minutos para o Controle diário:
➔ O que fiz? O que farei? Impedimentos?
➔ Todos em pé;

➔ 6 minutos para a Revisão semanal:
➔ Apresentação/entrega ao cliente (instrutor);
➔ Semana blindada: Velocidade (em pontos) e IEP;
➔ Fluxo contínuo: Quantidade atividades resolvidas;
➔ Felicidade da semana, pontos a manter e a melhorar;
295 Jonathan Maia

aeroPORTO Ágil
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➔ Dinâmica - Segunda semana:

➔ 7 minutos para o Planejamento semanal:
➔ Semana blindada: Meta e Pontos planejados;
➔ Fluxo contínuo: Atividades priorizadas;

➔ 3 minutos para o Controle diário:
➔ O que fiz? O que farei? Impedimentos?
➔ Todos em pé;

➔ 6 minutos para a Revisão semanal:
➔ Apresentação/entrega ao cliente (instrutor);
➔ Semana blindada: Velocidade (em pontos) e IEP;
➔ Fluxo contínuo: Quantidade atividades resolvidas;
➔ Felicidade da semana, pontos a manter e a melhorar;
296 Jonathan Maia

aeroPORTO Ágil
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➔ O Limite de tempo dos eventos foi obedecido ?
➔ O Limite de WIP foi respeitado ?
➔ O Quadro foi mantido atualizado ?
297 Jonathan Maia

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Fundamentos teóricos
298 Jonathan Maia

Fundamentos teóricos - Scrum
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Fonte externa:Sutherland, Jeff; Schwaber, Ken. Guia do

299 Scrum: Uma Guia Definitivo Para o Scrum Jonathan Maia
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300 Jonathan Maia

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➔ Vídeo - Scrum no Rugby:

www.youtube.com/watch?v=jUz1ytcnn3c
Fonte externa: upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/

301 0/0b/Scrum_ASM_Clermont-Saracens.jpg Jonathan Maia
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“Embora seja possível implementar somente

partes do Scrum, o resultado não é Scrum.
Scrum existe somente na sua totalidade,
funcionando bem como um container para
outras técnicas, metodologias e práticas.”
(ScrumBut) [5];
302 Jonathan Maia

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➔ A utilização do Scrum profissionalmente foi a

principal inspiração para a gestão ágil pessoal e
familiar no Organizador Ágil;
➔ Alguns termos e conceitos do Scrum são de
difícil absorção por Times de fora da TI ou
mesmo indivíduos / famílias;
➔ Também é difícil adotar o Scrum em Times que
lidam com operações (fluxo contínuo) ou
desenvolvem múltiplos produtos em paralelo;
303 Jonathan Maia

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➔ Scrum:
➔ Leve;
➔ Simples de entender;
➔ Extremamente difícil de dominar.
304 Jonathan Maia

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305 Jonathan Maia

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➔ Vídeo -The Power of Scrum:

www.youtube.com/watch?v=eNe0UEsBalA
Fonte externa: www.youtube.com/watch?v=eNe0UEsBalA

306 Jonathan Maia
Certificações
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307 Jonathan Maia

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➔ The new new product development game

(1986) [16]:
➔ Artigo de Harvard de 1986 dos administradores
japoneses Hirotke Takeuchi e Ikujiro Nonaka;
➔ Analisaram times de alta produtividade da Honda,
Fuji, Xerox, Canon, Epson, 3M, HP, etc;
➔ Descobriram equipes multifuncionais, auto-
organizáveis, com objetivos transcendentes e fases
de desenvolvimento sobrepostas;
➔ Executivos removiam obstáculos das equipes;
➔ Comparou equipes ao Scrum do Rugby.
308 Jonathan Maia
Fundamentos teóricos - KanBan
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309 Jonathan Maia

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➔ Acesse o material gratuito do curso

Gestão Ágil com Scrum [29] no Blog
www.eunati.com.br;
➔ Leia o artigo História da Agilidade e do Scrum
no Blog www.eunati.com.br.
310 Jonathan Maia

Fundamentos teóricos - Toyota
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311 Jonathan Maia

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➔ Sistema Toyota de Produção:

➔ TPS - Toyota Production System - Lean
Manufacturing;
➔ Desenvolvido por Taiichi Ohno de 1948 até 1975 [8];
➔ Publicado em 1988 e reconhecido na década de 90;
➔ Qual a maior característica dos carros da Toyota ?
➔ Ideia de fluxo de produção calmo e rápido;
➔ Gerência deve identificar e remover obstáculos do
fluxo, evitando desperdício: engenheiro chefe
Susha;
312 Jonathan Maia

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➔ Sistema Toyota de Produção:

➔ Kaizen (do japonês melhoria) - Melhoria continua:
“Hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje!”
➔ Correção antecipada de defeitos de produção:
fracasse rápido;
➔ Just in Time: nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata;
➔ Produção puxada: cada operação só produz algo
quando é solicitada por uma operação posterior;
313 Jonathan Maia

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314 Jonathan Maia

Fundamentos teóricos - kanban
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➔ Sistema Toyota de Produção - Quadro de

Tarefas ou kanban (Task Board):
➔ kanban é uma palavra japonesa;
➔ kan = Visual, ban = Cartão ou Quadro;
➔ Taiichi Ohno é um dos pais do Sistema Toyota de
Produção [4] e do kanban [5];
➔ Bastante utilizado junto ao Scrum para representar
o Backlog da Sprint.
315 Jonathan Maia

Fundamentos teóricos - kanban
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Fonte externa: www.atlassian.com/wac/agile/kanban/sectionWrap/00/

column/00/moreContent/03/imageBinary/agile_kanban_board.png
316 Jonathan Maia
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317 Jonathan Maia

Fundamentos teóricos - Cynefin
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➔ Framework Cynefin [50] - Para decisões e

análise de problemas ou situações:
➔ Desenvolvido por volta do ano 2000 na IBM;
➔ Cinco contextos ou domínios para tomada de
decisões:
➔ Simples (Óbvio) - Melhor prática, 1+1=2
➔ Complicado - Boa prática, requer especialista, 2 0+15 = 2
➔ Complexo - Prática emergente, aprendizado contante,
empírico - Lembre da definição do Scrum

➔ Caótico - Nova prática, aprendizado é parcialmente útil
➔ Desordem - Não consegue definir em qual contexto está
318 Jonathan Maia

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Jonathan Maia
Fundamentos teóricos - GTD
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➔ GTD - Getting Things Done [13]:

➔ Livro publicado por David Allen em 2001;
➔ Método de gerenciamento pessoal de atividades e
projetos;
➔ Listas básicas [26]: Lista de projetos, Material de
suporte a projetos, Informações com data e hora,
Lista de próximas ações, Lista de aguardando
resposta, Material de referência, Algum dia/Talvez;
➔ Resumo:
http://www.desorganizadosanonimos.com/produtivida
de-a-arte-de-fazer-acontecer/
Jonathan Maia
www.eunati.com.br
Fonte externa: http://stateofagile.versionone.com/

321 Jonathan Maia
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322 Fonte externa: http://stateofagile.versionone.com/ Jonathan Maia

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Fonte externa: http://stateofagile.versionone.com/

323 Jonathan Maia
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Conclusão
324 Jonathan Maia

Agile
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325 Jonathan Maia

Conclusão
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➔ A gestão ágil pode ser utilizada para gestão

profissional, pessoal ou familiar;
➔ A adoção do Organizador Ágil pode ser
gradual e parcial;
➔ Ferramentas como o Trello não são
obrigatórias;
➔ Organizador Ágil é só um ponto de partida
mais acessível: busque aprender sobre Scrum,
Kanban, Lean, métricas, Design Thinking, ...
326 Jonathan Maia

Conclusão
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327 Jonathan Maia

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Bibliografia
328 Jonathan Maia

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329 Jonathan Maia

Bibliografia
www.eunati.com.br
➔ [1] Extreme Go Horse. Disponível em: <

http://www.gohorseprocess.com.br>. Acesso em:
11/09/2016;
➔ [2] Manifesto Ágil. Disponível em: <
http://agilemanifesto.org/>. Acesso em 11/09/2016;
➔ [3] ClydeBank Business. Agile Project Management
QuickStart Guide: a simplified beginner's guide to agile
project management, ClydeBank Media, 2014;
➔ [4] Sutherland, Jeff. Scrum: A arte de fazer o dobro na
metade do tempo, Leya, 2014. ISBN 9788544100875;
330 Jonathan Maia

Bibliografia
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➔ [5] Sutherland, Jeff; Schwaber, Ken. Guia do Scrum:

Uma Guia Definitivo Para o Scrum, Scrum.Org e
ScrumInc, 2013. Disponível em: <
http://www.scrumguides.org>. Acesso em 11/09/2016;
➔ [6] ClydeBank Business. Scrum QuickStart Guide: a
simplified beginner's guide to mastering Scrum,

ClydeBank Media, 2014;
➔ [7] Scrum.org. Disponível em: <http://www.scrum.org>.
Acesso em 11/09/2016;
➔ [8] Ohno, Taiichi. Toyota production system: beyond
large-scale production, Productivity press, 1988. ISBN

8573071702;
331 Jonathan Maia

Bibliografia
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➔ [9] Wikipedia. Taiichi Ohno. Disponível em: <

https://pt.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno>. Acesso em
11/09/2016;
➔ [10] Moura, Reinaldo A. Kanban: A simplicidade no
controle da produção, São Paulo, IMAN, 1989. ISBN

890965
➔ [11] Wikipedia. Shuhari. Disponível em: <
https://en.wikipedia.org/wiki/Shuhari>. Acesso em
11/09/2016;
➔ [12] Cohn, Mike. User Stories Applied For Agile Software
Development. Addison-Wesley Professional, 2004;
332 Jonathan Maia

Bibliografia
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➔ [13] Allen, David. A arte de fazer acontecer - O método

GTD - Getting Things Done: Estratégias para aumentar a
produtividade e reduzir o estresse. Sextante, 2016;
➔ [14] Wikipedia. Ciclo PDCA. Disponível em: <
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA>. Acesso em
11/09/2016;
➔ [15] Strayer, D.L.; Drews, F. A.; Crouch, D.J. A
comparison of the cell phone driver and the drunk driver.
Human Factors, 2006, 48, 2, pp 381-391;
➔ [16] Weinberg, Gerald. Software com qualidade (Quality
Software Management), Makron Books, São Paulo, 1991;
333 Jonathan Maia

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➔ [17] Whittaker, S.; Matthews, T.; Cerruti, J.; Badenes, H;

Tang, J. Am I wasting my time organizing email? A study
of email refinding. 2011;
➔ [18] Tracy, B. Eat That Frog!: 21 Great Ways to Stop
Procrastinating and Get More Done in Less Time, Berrett-

Koehler Publishers, 2007;
➔ [19] Christian, B.; Griffiths, T. Algorithms to Live By: The
Computer Science of Human Decisions, Henry Holt and

Co., 2016;
➔ [20] Milgram, Stanley. The perils of Obedience, Harper's
Magazine, 1974;
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Ainda no eXtreme Go Horse ? Disponível em:

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conseguir mais com menos, Editora Gutenberg, 2015;

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para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias,
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sucesso, Objetiva, 2017;
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➔ [41] Smith, Troy; Kirkman, Bradley et al. When

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Have Ripple Effects, Harvard Business Review, 2018;
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<http://www.liberatingstructures.com/>. Acesso em
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340 Jonathan Maia

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V1.

➔ Com exceção dos textos e figuras de fontes

➔ Este material pode ser alterado ou

➔ Introdução, Projetos e Produtos;

Introdução, Projetos e Produtos

➔ Quanto tempo de sua semana é desperdiçado

➔ Como você sincroniza suas atividades com as

➔ Por que gerenciar projetos ?

➔ Características (C) e Problemas (P) do modelo

➔ C: Planos e cronograma detalhados no

➔ C: Especificação detalhada e antecipada dos

➔ C: Riscos, costumeiramente, não são

➔ C: Mudanças durante o projeto são caras:

➔ Dinâmica - Quais práticas do XGH podemos

➔ Programa Justiça do Trabalho - Gestão Ágil -

Fonte externa: https://www.youtube.com/watch?v=PbZAk96AauE&t=332s

➔ Em 2001, 17 expoentes da área de Tecnologia

➔ Martin Fowler (Thoughworks, UML, Design Patterns);

➔ Alistair Cockburn (Crystal).

➔ Dinâmica - De quais maneiras podemos

➔ Dinâmica 1-2-4-ALL - Liberating Structures; [42]

➔ Empresas que adotam a gestão ágil:

➔ Órgãos públicos que adotam a gestão ágil:

➔ Projetos sociais – Itaú Social:

➔ Abordagens ágeis de gestão:

Fonte externa: www.youtube.com/watch?v=eANH5f1ul7s

➔ Elementos chave da gestão ágil [3][4][6]:

➔ Transparência, inspeção e adaptação:

➔ Desenvolvimento iterativo e incremental:

➔ Desenvolvimento iterativo e incremental:

Lean Startup - MVP (Minimum Viable

➔ Envolvimento dos usuários:

Fonte externa: https://www.youtube.com/watch?v=LrmPezZzPlg&t=23s

➔ Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA - 1950:

➔ Dinâmica - Fábrica de origamis:

➔ Navios Destroyer para Marinha;

➔ Navios Couraçados para Marinha.

➔ Dinâmica - Parte 3 - Primeiro ciclo:

➔ 3 minutos para produzir;

➔ Dinâmica - Parte 4 - Segundo ciclo:

➔ 3 minutos para produzir;

➔ Dinâmica - Fábrica de bonecos:

➔ Desenhos nos membros (podem ser de uma só cor);

➔ Materiais por time:

➔ Grampos, ligas ou barbante (articulações);

➔ Papel com o instrutor (sustentabilidade);

➔ Pontos Finais = 20 X (20/25) = 20 X 0,8 = 16

➔ Dinâmica - Parte 3 - Primeiro ciclo:

➔ 5 minutos para produzir;

➔ Dinâmica - Parte 4 - Segundo ciclo:

➔ 5 minutos para produzir;

➔ Consolida inspirações e conceitos de várias

➔ Exemplo 1 de semana – Dias úteis:

➔ Exemplo 2 de semana – Dias úteis:

➔ Exemplo 3 de semana – Todos dias:

2 - 03:50 Revisão Controle Controle Controle Controle Controle Controle

➔ Adicione lembretes no seu celular;

➔ Passo a passo será demostrado com as

➔ Exercício - Crie um calendário online:

100 Jonathan Maia

101 Jonathan Maia

➔ Caso deseje, crie categorias e filtros (ou pastas

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