Introdução à Gestão de Projetos

Fontes: Pmbok (2008)

 Definição
“Projeto é um empreendimento único, que tem por objetivo
atingir um resultado claro e definido, caracterizado por uma
seqüência de atividades temporárias, dentro de parâmetros pré-
definidos de recursos, tempo, custo e qualidade.”
 NBR ISO 10006
Título: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade
no Gerenciamento de Projetos.
Versão: Dezembro de 2000.
Objetivo: Fornecer diretrizes para processos de
Gerenciamento de Projetos.
 Escopo da Norma
Projeto: É toda atividade que tem data para início e fim.
Denominação mais adequada: Empreendimento.
Referências para as Definições:
NBR ISO 9000: 2000
NBR ISSO 10006: 2000
PMBOK®: Project Management Body of Knowledge (Corpo
de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos).
 Definições de Projeto
NBR ISO 10006
Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas de inicio e término, empreendida para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos.

PMBOK®
 É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço
único.
 Temporário: início e término definido;
 Único: o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os
outros produtos e serviços similares.

Maximiano
É um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades
com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um
produto singular, dentro de restrições orçamentarias.
 Gestão de Projetos
“Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas à eventos não repetitivos,
únicos e complexos, a fim de satisfazer as necessidades e
expectativas dos interessados de um projeto.”
 Gestão de Projetos
NBR ISO 10006
O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização,
supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo
contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos e objetivos da
gestão da qualidade [NBR ISO 8402] são aplicados a todos os
processos de gerenciamento de projetos.
PMBOK®
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados
possuem no projeto. Atingir ou exceder necessidades e expectativas dos
interessados invariavelmente envolve balancear demandas conflitantes
entre:
• Escopo, tempo, custo e qualidade;
• Interessados com expectativas diferentes;
• Requisitos identificados [necessidades] e requisitos não
identificados [expectativas]
 Áreas de Conhecimento
•Gerenciamento do escopo
•Gerenciamento de tempo
•Gerenciamento de custos
•Gerenciamento da qualidade
•Gerenciamento de recursos humanos
•Gerenciamento de riscos
•Gerenciamento das comunicações
•Gerenciamento de aquisições
•Gerenciamento de integração
 Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um trabalho a ser feito
 Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um prazo para ser concluído
 Áreas de Conhecimento
Todo projeto necessita de recursos para ser feito
 Áreas de Conhecimento
Todo projeto endereça necessidades dos interessados
 Áreas de Conhecimento
Restrição tripla: áreas essenciais do gerenciamento são as demandas
concorrentes
 Áreas de Conhecimento
Todo projeto é implementado por pessoas
 Áreas de Conhecimento
Todo projeto é único, portanto tem incertezas
 Áreas de Conhecimento
Todo projeto requer relacionamentos entre as pessoas.
 Áreas de Conhecimento
Projeto pode necessitar de competências externas
 Áreas de Conhecimento
Projeto é um sistema integrado, requer coordenação
 Fase 1
Escopo
1. Os Interessados no Projeto
2. O Gerente de Projetos
3. Projetos X Operações
◦ Classificação dos projetos
 Os interessados no projeto
As partes envolvidas ou os interessados no projeto
(stakeholders) são indivíduos e organizações diretamente
envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem
ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer
do projeto ou após sua conclusão.
 Identificação dos interessados
• A identificação dos stakeholders é uma tarefa primária já
que todas as importantes decisões feitas durante os
estágios de definição ao planejamento do projeto são
tomadas por esses participantes.
• Essas pessoas que, sob a liderança do gerente de projeto,
estabelecem os acordos sobre as metas e limitações do
projeto, criam as estratégias e cronogramas e aprovam o
orçamento.
 Principais interessados
• Contribuição dos participantes:
– Gerentes de projeto precisam satisfazer os participantes
– Ele receberá contribuições importantes de cada um deles
– Stakeholders têm um interesse vital no sucesso do projeto -
cada um tem uma contribuição essencial a dar
– Pode ser autoridade, verba ou conhecimento das
exigências de produto
– As contribuições são necessárias para assegurar o sucesso
 Principais interessados
Contribuição dos participantes

Papel Contribuição
Gerente de projeto Define, planeja, controle e lidera o projeto
Equipe de projeto Habilidade e empenho para executar tarefas
Gerente funcional Política da empresa, recursos
Patrocinador Autoridade, dirige e mantém a prioridade do projeto
Cliente Exigência do produto, verbas
Relação e partes interessadas
 Resumo
• Neste tópico enfatizamos a importância da definição dos
participantes, uma vez que não só o sucesso do projeto é
julgado pela satisfação do participante, como todo
interessado dá uma contribuição essencial para o projeto
• O gerente de projeto, precisa exercitar a liderança com o
grupo diversificado de interessados
• Como ninguém sabe mais sobre o projeto do que o gerente,
cabe a ele guiar o projeto para a direção certa!
 O Gerente de Projetos
•Uma equipe de projetos é uma unidade organizacional
única, dedicada a apresentar resultados no prazo previsto,
dentro do orçamento e com especificações técnicas
predeterminadas.
• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um projeto
está no gerente do projeto.
• Ele será o responsável por planejar, implementar e concluir
o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o projeto se inicie.
 O gerente de projetos
• O que um gerente de projetos deve fazer enquanto estiver
administrando um projeto?
• Quais habilidades são esperadas deste profissional?
 O gerente de projetos
• Muitas vezes, as organizações nomeiam seus técnicos
especialistas como gerentes de projeto.
• As habilidades e a experiência que os tornam estrelas em
suas áreas técnicas supostamente se traduzem em aptidões
para a gerência de projetos.
• Mas não é necessariamente assim.
 O gerente de projetos
Habilidades Características
Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.
Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam
do projeto.
Técnicas Capacidade em definir o objetivo e o escopo do projeto.
Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto.
Relacionamento com Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com
Cliente clientes.
Relacionamento Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo
Humano conflitos e estimulando as pessoas.
Financeiras Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de
desembolso do
projeto.
Relacionamentos
 Equipe de projetos
• Uma equipe de projetos é uma unidade rganizacional
única, dedicada a apresentar resultados no prazo
previsto, dentro do orçamento e com especificações
técnicas predeterminadas;
• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um projeto
está no gerente do projeto;
• Ele será o responsável por planejar, implementar e
concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o
projeto se inicie;
 Formação de equipe
• Os gerentes de projeto dependerão muito das habilidades
de formação de equipe e gerenciamento de recursos
humanos.
• As equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas
da organização, e que podem ter trabalhado juntas ou
não anteriormente.
• Gerente de projeto definirá o espírito da equipe.
• A formação da equipe inicia-se durante o planejamento
do projeto e não pára até a sua conclusão.
 Critérios para a seleção do GP
1. CREDIBILIDADE

1.1. CREDIBILIDADE TÉCNICA: SER PERCEBIDO PELOS AFETADOS PELO PROJETO

COMO TENDO UM CERTO CONHECIMENTO TÉCNICO – VISTO PELOS
MEMBROS DA EQUIPE COMO UMA CARACTERÍSTICA DE LIDERANÇA, JÁ QUE
ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DEVE EXISTIR ESPECIALISTAS

1.2. CREDIBILIDADE ADMINISTRATIVA: DEVE MANTER O PROJETO NO PRAZO,

DENTRO DOS CUSTOS, GARANTIR RECURSOS, ETC. NORMALMENTE O GP É A
PESSOA DO “MEIO DE CAMPO”
 Critérios para a seleção do GP
2. SENSIBILIDADE

TER SENSIBILIDADE POLÍTICA PARA SENTIR OS CONFLITOS

INTERPESSOAIS NA EQUIPE DE PROJETO E FORA DELA.
PRECISA MANTER “FRIOS” OS MEMBROS DA EQUIPE E OS
AFETADOS PELO PROJETO
 Critérios para a seleção do GP
3. LIDERANÇA E ESTILO DE GERENCIAMENTO

O GP DEVE CAPITALIZAR AS FORÇAS DAS PESSOAS E SABER FAZER

COM QUE OS OUTROS COMPARTILHEM O COMPROMISSO COM O
PROJETO.

DEFINIR O ESTILO DE GERENCIAMENTO, POR EXEMPLO, O ESTILO

PARTICIPATIVO
• Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder,
inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em busca dos
objetivos.
• Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por serem
responsáveis por todas as funções de planejamento e
• coordenação.
 Critérios para a seleção do GP
4. CAPACIDADE DE LIDAR COM O ESTRESSE

O GP VIVE EM CONSTANTE PRESSÃO E SABER LIDAR COM

ELA É UMA VIRTUDE. OS MÉTODOS DE GP AJUDAM A
ORGANIZAR MELHOR O TRABALHO E DIMINUIR O
ESTRESSE. CONHECER ESTES MÉTODOS E APLICÁ-LOS É
UM JEITO DE MINIMIZAR AS SITUAÇÕES DE ESTRESSE.
 Conflitos
• Os conflitos são inerentes aos projetos
• Se não gerenciados adequadamente podem ser destrutivos
• Podem ser classificados em duas grande categorias:
– Conflitos associados às mudanças
– Conflitos associados à concentração de profissionais
de diversas disciplinas em um grupo
 Conflito tradicional x moderno
• O ponto de vista tradicional considera que o conflito:
– É causado por criadores de problemas;
– É algo ruim;
– Deve ser evitado;
– Precisa ser eliminado.
• O ponto de vista contemporâneo considera o conflito:
– Inevitável entre os seres humanos;
– Muitas vezes benéfico;
– Um resultado natural da mudança;
– Algo que pode e deve ser gerenciado.
Intensidade dos conflitos
 Como lidar com conflitos
• Suavização: diminuição da importância das diferenças e ênfase em
aspectos comuns acima das questões conflitantes
• Retirada: recuo em relação a situações reais ou possíveis de
divergência e conflito
• Compromisso: consideração de várias questões, negociação e busca
de soluções que tentem proporcionar algum nível de satisfação às
partes
• Luta: imposição do ponto de vista de uma parte com possível
prejuízo da outra parte
• Solução do problema: também chamada confrontação”, a solução
do problema é um modo em que a discordância é abordada
diretamente e é nela que o conflito é tratado como problema
 Proficiência do GP
• Em 1999 o PMI® concluiu um estudo para definir qual é o papel
do gerente de projetos (exame de certificação PMP).
• Estudo identificou as principais áreas ou domínios de desempenho,
descrevendo-o na forma de tarefas que devem ser conduzidas
pelo gestor em cada domínio
• A matriz serve como um instrumento para auxiliar os indivíduos
avaliarem seu nível atual de conhecimento e experiência em
gerenciamento de projetos.
• Ferramenta para os interessados em preparar planos individuais
visando seu desenvolvimento identificando as necessidades de
educação/treinamento.
 Resumo
• O gerenciamento de projetos, adotando um conjunto de
práticas flexíveis e de fácil assimilação como as do PMI®,
com suas programações, orçamentos, datas-limite, taxas de
risco, balanço dos resultados esperados e pessoal que
assume responsabilidades, é a forma de atender a essas
necessidades e sem dúvida nenhuma contribuirá para
aumentar o índice de sucesso dos projetos de sua
organização e seguramente o seu.
Critérios p/ Identificar Projetos

Se a resposta for SIM, é um projeto

Classificação dos Projetos

•Pequeno número de variáveis e •Grande número de variáveis e

elevada incerteza quanto ao elevada incerteza quanto ao
resultado final. resultado final.
•Ex: Projetos monodisciplinares •Ex: Grandes projetos
de pesquisa. multidisciplinares de P&D.

•Pequeno número de variáveis e •Grande número de variáveis e

pouca incerteza quanto ao pouca incerteza quanto ao
resultado final. resultado.
•Ex: Pequenos projetos de •Ex: Copa 2014, Jogos Olímpicos.
engenharia, organização de um
congresso.
 Projeto Ecocasa
Qual é o nível de complexidade e risco do projeto em
questão?
Fase 2 – Ciclo de Vida
 Ciclo de vida do projeto
• Os ciclos de vida dos projetos são similares aos experimentados
pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a fase
adulta.
• Neste contexto os projetos iniciam exatamente assim percorrendo
uma trajetória semelhante:
◦ Apresenta-se uma idéia para um projeto e solicita-se suporte para o mesmo;
◦ Questões referentes a aprovação;
◦ O projeto avança pelas fases intermediárias até a fase final, quando é
concluído e encerrado.
• A maioria dos projetos passa através de estágios similares.
Ciclo de vida
Ciclo de vida dos projetos
Ciclo de vida dos projetos
 Influência das partes interessadas
•A capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
características do produto do projeto e no custo final do projeto é
mais alta no início.
•O risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto. São
maiores as incertezas.
•O custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta
conforme o projeto continua.
Relação recursos x tempo
 Fases do projeto
• Projetos possuem um caráter único, a eles está associado
um certo grau de incerteza.
• Organizações que desenvolvem projetos, usualmente os
dividem em várias fases, visando um melhor controle
gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto
aos seus processos operacionais contínuos.
 Fases do projeto
• O término de cada fase concede ao gerente do projeto,
aos interessados e ao patrocinador do projeto a
oportunidade de determinar se o projeto deve avançar
para a fase seguinte ou detectar e corrigir erros a um custo
aceitável.
• Pontos de controle (marcos, etapas, milestones).
 Fases do projeto
• Cada fase geralmente inclui um conjunto
de subprodutos específicos projetados
com o objetivo de estabelecer um
controle gerencial desejado.
• A maioria destes itens estão associados
com o principal subproduto da fase.
 Fase do projeto
• Subprodutos oriundos de uma fase normalmente são
aprovados antes do início da fase seguinte.
• Quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase
subseqüente pode iniciar antes da aprovação dos
subprodutos da fase precedente.
• Prática de sobreposição de fases é usualmente chamada
de fast tracking (paralelismo).
Fases do Projeto
 Sequencia de fases do projeto
As fases devem se apresentar em uma seqüência lógica, permitindo
um controle eficaz do projeto, com autorizações de início e término
entre elas.
Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto:
 Iniciação do Projeto
A fase de iniciação dá início ao projeto, um conjunto de
percepções, vontades e interesses, em geral estimulado por
uma demanda/ necessidade de entidade externa ou por
uma oferta/oportunidade da organização ou do grupo
que empreenderá o projeto.
 Iniciação
Onde queremos chegar...
◦ Alguns participantes-chave serão incluídos para formar a equipe
principal (core team) e iniciar o processo de planejamento
◦ Determinar que um projeto deve ser feito (necessidade)
◦ Definir a missão do projeto e os objetivos gerais
◦ Identificar as expectativas dos clientes, gerência e demais
interessados
◦ Obtém o comprometimento da organização para o início da
próxima fase do projeto
◦ Definir o escopo geral do projeto
 Resultado da iniciação
Plano Sumário do Projeto (Project Charter):
• Referência de autoridade para o futuro do projeto;
• Acordo por escrito entre os executivos, o gerente do projeto e os
gerentes funcionais;
• Definição preliminar dos papéis e responsabilidades.
 Resultado da iniciação
Plano Sumário do Projeto (Project Charter):
◦ Carta de nomeação e responsabilidades;
◦ Descrição do produto;
◦ Necessidades do negócio (justificativas);
◦ Objetivos organizacionais e do projeto;
◦ Principais restrições (prazo e custo);
◦ Principais premissas (pressupostos, hipóteses);
◦ Relacionado com algum aspecto do plano estratégico..
 Resultado da Iniciação
Premissas
◦ Fatores que, para os propósitos do planejamento, são considerados
verdadeiros, reais ou certos;
◦ Afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e são parte
da elaboração progressiva do projeto;
◦ Equipes de projeto freqüentemente identificam, documentam e
validam as premissas como parte de seus processos de
planejamento.

Restrições
◦ São fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do
projeto.
 Resultado da iniciação
Os requisitos do projeto devem ser formulados em um
documento comercial:
◦ •Declaração de Trabalho (SOW – Statement of Work)
◦ •Documento de Requisitos do Projeto (PRD – Project Requirement
Document)
Iniciação PRD
Iniciação PRD
Iniciação PRD
 Planejamento
Definição: “Trabalho de preparação para qualquer
empreendimento, segundo roteiro e métodos
determinados.”
 Planejamento
• O planejamento é de fundamental importância num
projeto, porque executar um projeto implica em realizar
algo que não tinha sido feito antes.
• Como conseqüência, existem mais processos nessa fase.
• O número de processos não significa que a gerência de
projetos é principalmente planejamento – a quantidade de
planejamento elaborada deve estar de acordo com o
escopo do projeto e com a utilidade da informação
desenvolvida.

Planejar é um esforço contínuo

durante toda a vida do projeto.
 Quanto de planejamento?
Estima-se que projetos beneficiam-se do planejamento em
uma taxa média aproximada de 10 para 1, ou seja, cada
uma hora gasta em planejamento economiza cerca de 10
horas na implantação.
Processos de Planejamento
Planejamento - Início
 Plano de projeto
• O plano de projeto tem as seguintes funções:
– Guiar a execução do projeto.
– Documentar as premissas do plano do projeto.
– Documentar as decisões de planejamento do projeto de
acordo com as alternativas escolhidas.
– Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação
ao conteúdo, âmbito e prazos.
– Prover um baseline para medida de progresso e controle
do projeto.
 Plano de projeto
• Planos auxiliares de gerenciamento, ou seja:
– Plano de gerenciamento do escopo
– Plano de gerenciamento do cronograma
– Plano de gerenciamento de custos
– Plano de gerenciamento da qualidade
– Plano de gerenciamento da formação da equipe
– Plano de gerenciamento das comunicações
– Plano de gerenciamento e respostas a riscos
– Plano de gerenciamento das aquisições
• Assuntos em aberto e decisões pendentes.
 Escopo
• Planejamento do Escopo é o primeiro processo no grupo de
processos do Planejamento e pertencente ao
gerenciamento do escopo
• O objetivo é o de desenvolver uma declaração escrita do
escopo como base para decisões futuras do projeto
incluindo, em particular, os critérios usados para determinar
se o projeto ou fase foi completado com sucesso
 Definição do escopo
• Escopo do produto x Escopo do projeto
– Escopo do produto: a soma de todos os recursos,
características e funcionalidades que compõem o produto
ou serviço criado pelo projeto.
– Escopo do projeto: a soma de todos os produtos e serviços
(deliverables), assim como as atividades e recursos
requeridos para produzir o produto ou serviço final
(escopo de trabalho).
 Estrutura análitica de projeto (EAP)
• É o agrupamento de elementos do projeto, orientado ao
produto final, que organiza e define o escopo total do
projeto
• Cada nível descendente representa uma definição cada
vez mais detalhada do trabalho do projeto
• Processo da divisão do trabalho é chamado de
decomposição
• Também conhecida como WBS (Work Breakdown Structures)
 Estrutura análitica de projeto (EAP)
• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:
– Gerenciáveis
• Autoridade e responsabilidade especifica poderá
ser atribuída
• Custos e orçamentos podem ser estabelecidos
• Construção da rede possa ser iniciada
– Mensuráveis
• Tempo, custo e desempenho podem ser
medidos em termos de progresso
 Estrutura análitica de projeto (EAP)
• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:
– Integráveis
• De maneira que o todo possa ser vislumbrado
– Independentes
• Ou com um mínimo de conexão e dependência
de outros elementos
– Claros
• Para que os objetivos possam ser ligados aos
recursos da empresa de maneira lógica
 Estrutura análitica de projeto (EAP)
• Toda a atividade organizada, do futebol à culinária,
requer um plano de ação
• A EAP ajuda a criar este plano de ação
• Permite que sejam definidas as fases de nível mais alto e
estas sejam divididas em unidades de trabalho menores
• pacotes de trabalho
 Construção da EAP
• Uma ferramenta muito utilizada para a construção da EAP
é o post-it!
• Dinâmica de grupo
• Integra e motiva a equipe
 Benefícios e uso da EAP
• Identifica todo o trabalho necessário para alcançar e
refinar os objetivos
• Identifica somente o trabalho necessário
• Identifica pacotes de trabalho específicos para estimar e
atribuir trabalho
• Fornece uma estrutura para medir o sucesso
• Esclarece as responsabilidades
• Força o planejamento e documentação detalhados
Estrutura das tarefas
 Montar a EAP do Projeto
Quais são nossos principais entregáveis?
 Definição de atividades (tempo)
• Relaciona todas as atividades (ações) necessárias para a
realização do produto descrito no pacote de trabalho,
sem a preocupação com a seqüência das atividades.
 Atividades ou tarefas
• Um detalhe que deve ser lembrado é que atividades
devem ser representadas por verbos no infinitivo.
• Exemplos:
– Documentar;
– Construir;
– Ler;
– Instalar;
– Remover;
– Definir.
 Indicar e estabelecer dependências
• Sabemos que um projeto é um conjunto de ações
coordenadas e relacionadas de alguma forma, no qual
cada ação requer que atividades anteriores tenham se
iniciado ou tenham sido concluídas.
 Sequenciamento das atividades
– O seqüenciamento das atividades se ocupa da ordem nas
quais as atividades são executadas e quantos conjuntos de
atividades podem estar ocorrendo simultaneamente
(conhecidos como caminhos paralelos).
– Uma dependência entre tarefas é a relação entre duas
tarefas na qual uma depende do início ou do término de
outra para começar ou terminar.
– A tarefa que depende da outra tarefa é a sucessora e a
tarefa da qual ela depende é a predecessora.
 Sequenciamento das atividades
• Envolve a identificação e documentação das relações de
dependência entre as atividades que devem ser seqüenciadas
corretamente para o desenvolvimento de um cronograma realista.
• As relações de dependência podem ser:
– Obrigatórias: são definidas pelo tipo de trabalho executado.
Envolve limitações físicas ou tecnológicas ao trabalho.
– Arbitrárias: são delineadas pela equipe de gerenciamento do
projeto. São conhecidas como “melhores práticas”, baseadas na
experiência anterior.
– Externas: são aquelas externas ao projeto.
 Sequenciamento das atividades
Dependências: são apresentadas no Gráfico de Gantt ou
diagrama de rede com linhas conectando as atividades.
 Sequenciamento das atividades
•Relações de dependências entre tarefas:
 Sequenciamento das atividades
Diagrama de Rede PERT/CPM: combinação de todas as
atividades e eventos, normalmente desenhadas da
esquerda para a direita.

• PERT (Program Evaluation and Review Technique) (Técnica de Revisão

e Avaliação de Programas)
Marinha Americana em 1958 – Míssil submarino (Projeto Polaris)

• CPM (Critical Path Method) (Método do Caminho Crítico)

DuPont na mesma época
 Sequenciamento das atividades
• Diagrama de rede:
◦ Diagrama (AOA): (Activity on Arrow) – atividade na seta
◦ Usa setas para representar atividades, conectando-as nos nós para
mostrar as dependências.
 Sequenciamento das atividades
• Diagrama de rede:
◦ Diagrama (AON) -Activity on Nod – atividade no nó.
◦ Usa caixas para representar atividades e as conecta com setas,
que representam as dependências
 Sequenciamento de atividades
– Diagrama de precedência (AON):
 Sequenciamento de atividades
– Caminho Crítico: caminho de mais longa duração,atividades
não podem sofrer atrasos.
 Sequenciamento de atividades
•Um produto interessante para desenhar diagramas é o
PertChart Expert da Critical Tools, (o mesmo fornecedor
do WBS Chart). No site pode ser obtida uma cópia de
avaliação com validade de 30 dias (www.criticaltools.com)
 Duração
• A duração é o período total de trabalho ativo, necessário
para a conclusão de uma tarefa.
• É geralmente o período de trabalho do início ao término de
uma tarefa, conforme definido pelo calendário do projeto
e de recursos.

• O MS-Project permite programar as atividades, utilizando

dois tipos de duração:
– Duração em dias úteis (calendário)
– Duração em dias decorridos
 Duração: calendário e decorrida
• Duração de calendário:
◦ Tempo que a tarefa levará para ser concluída, com base em dias
úteis de trabalho.
◦ MS-Project assume automaticamente a estimativa de duração em
dias úteis.
• Duração em dias decorridos:
◦ Duração decorrida é o tempo que a tarefa levará para ser
concluída, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7
dias, inclusive feriados e outros dias de folga.
◦ No MS-Project, minutos, horas, dias e semanas podem ser inseridos
em uma duração decorrida.
 Qual seria o tamanho de uma atividade
• Construir a parede ou pregar uma tábua?
• Regra do X ou Y
◦ Define que nenhuma atividade poderá ter menos de X horas ou
mais de Y horas.
• Aplicar o bom senso para cada projeto
• Cuidado com excesso de detalhes!
 Estimando durações
• Regra do 8 ou 80
◦ Recomendação que trata de estabelecer para as tarefas durações
com um limite mínimo e máximo
◦ Por exemplo: “regra dos 8 ou 80” define que nenhuma atividade
poderá ter menos de 8 horas ou mais de 80 horas.
 Projeto
Quais são nossas prioridades?