UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP

CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNICA

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS DA ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO e OPERAÇÕES

ANTONIO DE ANDRADE MARQUES RA 364643

JOÃO BATISTA ALEXANDRE M. JÚNIOR RA 371872
MÁRCIO LIMA DA SILVA RA 364368
REGINALDO GOMES DO N. FILHO RA 371870
ROBERTO ALVES DE MOURA RA 363870
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ATPS – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES______________________________________ ___________________

CAXIAS- MA
SETEMBRO/2014.

UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP

CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVIONADAS DA ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO e OPERAÇÕES
TUTORA ANTONIO DE ANDRADE MARQUES RA 364643 DO EAD:
Prof.ª Me JOÃO BATISTA ALEXANDRE M. JÚNIOR RA 371872 Rosana
Carvalho MÁRCIO LIMA DA SILVA RA 364368 Pereira
REGINALDO GOMES DO N. FILHO RA 371870
ROBERTO ALVES DE MOURA RA 363870

Atividade Avaliativa: ATPS apresentada ao curso

de Administração da Universidade Anhanguera –
Uniderp – polo Caxias – MA. Como requisito
para a avaliação da Disciplina de
Administração da Produção e Operações para
obtenção e atribuição de nota da Atividade
Avaliativa.
Tutora Presencial: Prof.ªJordânia Santos

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Caxias/MA,
Setembro/2014.

SUMÁRIO

1
INTRODUÇÃO................................................................................................................ 05
.
2
ETAPA1............................................................................................................................ 06
.
2.1 Sistema de Produção.................................................................................................. 06
2.2 Dados da Empresa..................................................................................................... 06
ETAPA 2........................................................................................................................... 10
3.1 Resumo sobre as atividades do planejamento e controle da produção...................... 10
Pesquisa do perfil anual da demanda da empresa estudada e seus recursos
3.2 12
disponíveis.................................................................................................................
4 ETAPA 3........................................................................................................................... 13
4.1 Resumo das ideias................................................................................................... 13
ETAPA 4 – CAPACIDADE DE PRODUÇÃO, ORGANIZAÇÃO DE
5 15
INFORMAÇÕES E TOMADA DE DECISÕES..........................................................
5.1 Gestão de operações em serviços.............................................................................. 15
5.2 Plano de produção..................................................................................................... 18
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 20
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................ 21

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RESUMO

Para desenvolvermos esta ATPS, procuramos entender os principais conceitos

deprevisão e demanda, identificando as necessidades e possíveisrestriçõesdosistema e
colocando em pratica o desenvolvimento de um Plano inicial baseado na demanda projetada.

Buscamos o conhecimento sobre os principais objetivos e a relevância do

planejamento dos materiais requisitados pelo departamento de administração da produção, e
desenvolver a capacidade de entendimento sobre o cálculo da capacidade de produção, a
organização de informações, e posterior tomada de decisão em uma unidade de negócios.
.
Palavras Chaves: Produção; Demanda; Previsão; Sistema; Capacidade de Produção;
Planejamento; etc.

ABSTRACT

For we develop this ATPS, we tried to understand the main forecast concepts and it
demands, identifying the needs and possible restrictions of the system and placing in he/she
practices the development of an initial Plan based on the projected demand.

We looked for the knowledge about the main objectives and the relevance of the
planning of the materials requested by the department of administration of the production, and
to develop the understanding capacity on the calculation of the production capacity, the
organization of information, and posterior taking of decision in an unit of business.

Key words: Production; Demand; Forecast; System; Capacity of Production; Planning; etc.

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1 - INTRODUÇÃO

Como a evolução dos negócios e o aumento da concorrência, que vem obrigando

organizações a se preocuparem cada vez mais com a produção de seus produtos e serviços,
gerando uma constante busca na melhoria da qualidade. Com isso mostra e faz que a
importância da qualidade seja cada vez mais trabalhada no âmbito dos cursos universitários,
das organizações e também disponibilizada em vários meios literários.

A importância da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas, isso dependerá do

objetivo estratégico de cada organização. A qualidade pode ser aplicada, em todos os setores
ou departamento da organização, na busca de um processo de melhoria.

Em Contabilidade de Custo, aprendemos que essa ciência estuda, registra e controla e

compreende os fundamentos da contabilidade de custo, e neste trabalho focalizamos exercer
conhecimento prático e desenvolve-lo. Avaliando assim a parte qualitativa e quantitativa da
empresa, através das nomenclaturas pertencentes à contabilidade de custo contendo o ramo da
função financeira que acumula, organiza, que analisa e interpreta os custos dos produtos, dos
estoques, dos serviços e das atividades de distribuição, para determinar, lucro e para auxiliar o
administrador nas tomadas de decisões.

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2 – ETAPA1

2.1 – Sistemas de Produção

Sistema de Produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas

envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o
estado ou condição de algo para produzir saídas/resultados (outpus). Tradicionalmente os
sistemas de produção são agrupados em três categorias: 

 Sistemas de Produção Contínua: Os sistemas de produção contínua, também chamado

de fluxo em linha apresentam uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço;
os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa
sequência prevista. Por exemplo, o processo de engarrafamento de uma empresa de
bebidas. 
 Sistemas de Produção Intermitente: A produção é feita em lotes. Terminando-se a
fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O
produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim
uma produção intermitente de cada um dos produtos. Por exemplo, em metalúrgicas
que dividem as operações em etapas e namesma máquina, faz-se o primeiro processo,
para-se a máquina e começa a produção do segundo processo, quando terminado
volta-se ao primeiro processo. 
 Sistema de Produção para Grandes Projetos: Tem-se uma seqüência de tarefas ao
longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade.
Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de
planejamento e controle.

2.2 –Dados da Empresa

Foi selecionada uma empresa real de fabricação de Etanol (Itapecuru Bioenergia)

para a ATPS de administração da produção e operações:

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A TG Agroindustrial tem orgulho de ser uma empresa maranhense até no nome, por
isso passou a se chamar “Itapecuru Bioenergia”, em homenagem prestada à região que é
banhada pelo rio Itapecuru.

Situada na Rod. Prof.º Ricardo da Costa Pinto, km 22, S/N, Fazenda Água Branca na
zona rural da cidade de Aldeias Altas, no estado do Maranhão, a Itapecuru Bioenergia tem
como objeto a fabricação, comercialização, importação e exportação de álcool etílico
carburante. Desenvolve atividades agrícolas, em especial o cultivo de cana-de-açúcar, através
da exploração de propriedades rurais; empreendimentos florestais e de reflorestamento.

A empresa, atualmente, conta com o total de 1.450 colaboradores e tem como

projeto para o ano de 2014, além da produção de bioenergia, o cultivo de soja e fabricação de
briquetes a partir do bagaço da cana de açúcar. Tendo como resultado, mais oportunidades de
empregos para a região, prevendo um total de 2.000 empregos diretos e 6.000 indiretos, por
períodos mais longos.

Missão:

 Produzir energia limpa, renovável e competitiva, respeitando colaboradores, clientes,

fornecedores, comunidade, acionistas e meio ambiente.

Visão:

 Ter reconhecimento como referência em Sustentabilidade no Setor de Bioenergia.

Valores:

 Segurança – buscar uma vida planejada e organizada faz com que as pessoas assumam
esta orientação tentem garantir sua própria existência. Para nós, este valor se configura
como um tipo motivacional e nos leva a trabalhar cada vez mais em prol das pessoas
envolvidas em nossa história.

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 Valorização das pessoas – o apoio e a confiança depositados nas pessoas, valorizando

novas ideias e opiniões, através da abertura e incentivo, nos torna cada vez mais
próximos, em busca dos mesmos objetivos.
 Ética – é a base para construção da conduta de cada colaborador, que determina o
caráter e principalmente a forma de agir e se comportar frente aos demais.
 Empreendedorismo – os questionamentos que surgem diariamente são fundamentais
quando se tem a responsabilidade de produzir energia sustentável. O
empreendedorismo nos impulsiona a buscar resposta a estes questionamentos e a criar
novas oportunidades.
 Conformidade legal – monitoramento, correta interpretação e cumprimento dos
requisitos legais aplicáveis à organização são realizados constantemente para o
gerenciamento e manutenção de nossas atividades, junto ao mercado.
 Competitividade - tomadas de decisões estratégicas, organização das atividades, estar
à frente em produção e buscar cada vez mais ser melhor, nos torna competitivo e nos
motiva a contribuir para o progresso da sociedade.
 Respeito ao meio ambiente – Buscamos desenvolver nossas atividades, visando
diminuição na geração de resíduos e, conseqüentemente, minimizando os impactos ao
meio ambiente.
 Trabalho em equipe – A valorização do coletivo é resultado da capacidade de cada
pessoa que faz parte da Itapecuru Bioenergia e os resultados são compartilhados com
uma combinação de esforços e multiplicação dos pontos fortes.

Responsabilidade Social

 Educação é a nossa maior prioridade.

A educação é a porta de entrada para o crescimento de qualquer pessoa. Pensando

nisso, estimulamos nossos colaboradores a graduar-se cada vez mais, visando contribuir para
a formação de cidadãos conscientes do seu papel na empresa e na sociedade.

Responsabilidade Ambiental

 Nossas atividades são pautadas em ações que aliam o crescimento econômico ajustado
à proteção do meio ambiente na atualidade e para as gerações futuras, garantindo a
sustentabilidade.

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Demanda:85.000 m³/ano

Previsões de demandas:

A empresa trabalha com a lei de oferta e procura. Isso significa, portanto, que o
mercado interno ou externo, dita as regras com relação á produção mensal.Através de
reuniões bimensais entre as equipes agrícolas, industrial e financeira, onde são discutidas as
previsões de demanda de produção para um horizonte de 6 meses.

As vendas são feitas antecipadamente geralmente ocorre 60 dias antes do inicio da

produção. Com base nessa programação iniciamos a processo produtivo a começar pela
aquisição de insumos como o minério de ferro, carvão vegetal, o calcário e os materiais
intermediários. 

 Aspectos sazonais da demanda

O mercado de sucroalcooleiro apresenta sazonalidade com baixa de demanda no

primeiro semestre e alta no segundo semestre com aumento aproximado de 30%. Desta forma,
o planejamento de material e produção leva em consideração a sazonalidade para planejar o
estoque e disponibilidade de máquina/recursos humanos.

 Processo de produção?
 Seguimos o processo de produção baseado nos fundamentos Lean Manufacturing. Há
umplanejamento mestre baseado em tempos de processo versus disponibilidade de
máquinas / recursos humanos que se convertem num sistema visual de programação
na produção.
 Controle do estoques de matérias – primas?
 Existem metas estipuladas de giro para cada material, com base nestas metas são
aplicadas diferentes técnicas de controle de inventário como kanban, JIT, milkrun, etc.
 Quantidade de máquinas produtivas?
 Aproximadamente 95 máquinas produtivas divididas em tratores, colhedeiras,
caminhões, Pivot, etc.; e 03 linhas de produção, as quais são configuradas de acordo
com o tipo de produtoà ser fabricado.
 Os tempos de máquinas ehorários de funcionários operacionais?
 A capacidade produtiva da fábrica é de aproximadamente 19.000 horas/mês. A
operação funciona em 3 turnos, sendo que a maior demanda é dividida nos dois
primeiros turnos.

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 Como são apurados os processos de demanda e programação de produção, e

como são resolvidos os possíveis contratempos referentes aos estoques negativos?
 Através de planilhas específicas por linha de produção que considera a demanda
versus a capacidade produtiva de máquina e recursos humanos.

RELATÓRIO

O etanol não é um produto encontrado de forma pura na natureza. Para produzi-lo, é

necessário extrair o  álcool de outras substâncias. A forma mais simples e comum de obtê-lo é
através das moléculas de açúcar, encontradas em vegetais como cana de açúcar, milho,
beterraba, batata, trigo e mandioca. O processo que utiliza essas matérias-primas é chamado
de fermentação, porém há mais duas maneiras de fazer álcool, que consiste em reações
químicas controladas em laboratório.

Dentre todas as matérias-primas do etanol presentes na natureza, a cana-de-açúcar é

a mais simples e produtiva, o que dá ao Brasil uma grande vantagem, visto ser esse o principal
produto de extração de etanol no país. A produtividade média de geração de etanol por
hectare de cana, por exemplo, é de 7500 litros, enquanto a mesma área de milho, principal
matéria prima do álcool produzido por fermentação nos Estados Unidos, produz 3 mil litros
do combustível.

A produção da unidade é exclusivamente voltada para o etanol anidro,

comercializado no mercado interno, com a previsão nesta safra de se produzir algo em torno
de 85 milhões de litros do biocombustível, usado na mistura à gasolina comercializada no
Brasil. "Mantemos esta estratégia de produção de etanol anidro. Gostaríamos de ter mais
produto ainda, pois com o aumento da mistura (de 20% para 25% em maio) teremos uma
demanda maior, mas temos que trabalhar com a cana e as condições que temos", destaca.
Vander Aparecido (Diretor Presidente da Itapecuru Bioenergia).

3 – ETAPA 02

3.1 – Resumo sobre as atividades do planejamento e controle da Produção (PCP).

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Os planejamentos das empresas variam de acordo com suas demandas, para isso se
faz necessário obter o planejamento agregado, que visa contabilizar os recursos produtivos ao
médio prazo. Nessa capitalização, a empresa define uma estratégia de operações, que pode
adequar os recursos necessários ao atendimento da demanda.

O primeiro passo na execução do planejamento agregado é obter o perfil da

demanda para o horizonte de planejamento. Uma vez definido o planejamento agregado, este
deve serdesdobrado para elaborar o programa mestre de produção. (Master
ProductionSchuedule – MPS).

As empresas devem pensar também em estratégias de atuação, e a fim de obter

harmonia, as mesmas podem atuar na oferta de recursos, na demanda ou em ambas.

Atuação na oferta de recursos - as empresas normalmente atuam inteiramente na gestão dos

seguintes recursos:

1- Admissão/demissão

2- Horas extras

3- Subcontratações, e

4- Estoques.

Atuação na demanda – a empresa atua normalmente no mercado com as estratégias a baixo:

1. preço de venda

2. Promoção

3. Atraso na entrega

Atuar tanto na demanda quanto na oferta dos recursos produtivos, chama-se estratégia mista.

A elaboração do plano Agregado – Dado um perfil de demanda agregada, existem vários

planos alternativos que as empresas podem utilizar.

PlanoA. Produção mensal constante.

Plano B. Produção constante de uma determinada quantia/mês com necessidade de

subcontratações.

Plano C. Produzir uma quantidade constante por mês, partindo de um estoque inicial de 10%
no início de Janeiro e chegando-se ao fim de dezembro com estoque final de 120% de
unidades produzidas. E
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Plano D. Determinar um Plano de produção que atenda plenamente a demanda prevista, com
as seguintes características: estoque inicial em janeiro de 150 unidades, e estoque final em
dezembro de 50 unidades; produção constantes de janeiro a agosto, de tal forma que o estoque
no fim de agosto seja o mínimo possível, e produção constante de setembro a Dezembro.

3.2 – Pesquisa do perfil anual da demanda da empresa estudada e seus recursos

disponíveis.

Pesquisar qual é o perfil anual da demanda da empresa estudada, quais os recursos produtivos
disponíveis, e elaborar um plano agregado, em quatro etapas, que serão:

• Etapa A: Produção mensal constante.

R= Produção mensal constante é de 10 mil toneladas, que é a sua capacidade total atualmente.

• Etapa B: Produção constante com volume de produção conforme a capacidade do sistema

produtivo. Ex.: 2 máquinas que produzem 30 toneladas/mês de produto; então, volume de
produção exatamente de 60 toneladas por mês.

R= São 8 máquinas trabalhando produzindo 41,67 toneladas diárias cada; totalizando 333,33
toneladas dia e 10 mil toneladas/mês.

• Etapa C: Produção mensal 10% inferior à capacidade total do sistema, partindo de um

estoque inicial de 50% da capacidade produtiva do sistema, e estoque final, ao término do
período, de 30% da capacidade produtiva do sistema.

R= a empresa estudada ela não trabalha com estoque de produto, ela fecha a venda com 60
dias de prazo de entrega, a partir daí começa seu planejamento de produção. A mesma não
tem despesa com entrega, pois o cliente é quem retira o produto na Usina.

• Etapa D: Determinando um plano de produção que atenda plenamente à demanda prevista,

sendo: Estoque inicial com 70% da capacidade produtiva do sistema e estoque “zero” após 8
meses e produção constante nos próximos 4 meses.

R= a empresa estudada dispensa esta etapa, a mesma não trabalha com estoques. O que a
empresa estoca é a matéria prima Carvão Vegetal nos períodoschuvosos que vai de Janeiro à

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junho, que é o período de chuva no estado do Maranhão, na cidade de Bacabeira, onde a

siderúrgica está instalada.

RELATÓRIO

De acordo com o que foi abordado até agora, e mediante as informações obtidas, é
possível identificar o perfil de demanda e o plano agregado da empresa Itapecuru Bioenergia.
Seu perfil é de acordo com o mercado financeiro, a lei da oferta e procura, a empresa adota o
método de produção mensal constante com estoques zero.

Para a elaboração do seu plano agregado utiliza-se do Programa Mestre de Produção o MPS,
que abrange:

* Projeção da Demanda - Planejamento de Recursos; Planejamento Estratégico Corporativo e

Flutuações Econômicas.

* Planejamento Agregado – Gestão da Demanda e Planejamento dos Recursos; e

* Programa Montagem Final ( FAS); Planejamento das Necessidades de Capacidade ( CRP);

Planejamento das Compras; Níveis de Estoques; e Controle da Produção.

4 - ETAPA 03 – PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

4.1 – Resumo das ideias.

O Planejamento da Produção é um elemento chave no desdobramento da estratégia.

A maior variedade de produtos, o menor tempo de entrega ao cliente e a sazonalidade da
demanda são fatores que aumentam a complexidade do problema de planejar. Assim, é
necessário ter um processo estruturado e um sistema robusto para otimizar a eficiência das
operações.

Planejamento e Controle de Produção é o departamento que permite a continuidade

dos processos produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor
emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, aexecução do que foi previsto no
tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados de
diversas áreas, transforma-os em informações, suporta a produção para que o produto seja
entregue na data e quantidade solicitada.

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A partir da configuração do processo de produção, o PCP irá criar uma carta mapa,
documento denominado plano mestre de produção (PMP), que é a diretriz de produção.Trata-
se do conjunto de atividades da administração da produção relacionadas à alocação eficaz e
eficiente dos recursos de produção da organização (materiais, máquinas, equipamentos e
pessoas) para a produção dos bens e serviços demandados pelos clientes.
Historicamente, com o desenvolvimento da administração científica, as funções de
planejamento e controle da produção, antes exercidas de forma empírica pelos supervisores de
produção, passaram a ser centralizada em um departamento específico da fábrica, usualmente
denominado PCP.

Em geral, o departamento de PCP dedica-se as atividades mais operacionais como a

programação da produção, controle de estoques (matérias-primas, em processo e produtos
acabados), emissão e controle de ordens de produção, entre outras atividades do dia-a-dia da
produção.

Entretanto, a atividade de planejamento não se limita ao nível operacional. No nível

tática-estratégia, a gerência de produção toma decisões de médio e longo prazo que incluem
decisões sobre a aquisição de equipamentos e máquinas, contratação de pessoas,
administração de materiais e fornecedores,com base em previsões atualizadas de demanda.
Este processo de decisão, atualmente denominado Planejamento de Operações e Vendas
(POV), envolve, além da Produção, outras áreas da empresa, especialmente as áreas de
Vendas e Financeiro.

No Planejamento e Controle da Produção destacam-se os seguintes tópicos:

 Previsão da demanda
 Planejamento da capacidade de produção
 Planejamento agregado da produção
 Programação mestra da produção
 Programação detalhada da produção
 Controle da produção

“Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão do

futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos
no futuro”. Assim sendo, para que se tenha um bom processo de planejamento, deve-se ter

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uma visão adequada do futuro, de acordo com a eficácia dos estudos relacionados às
simulações dos processos de fabricação.

Para que, em casos de imprevistos, as decisões possam ser tomadas de maneiras

rápidas e corretas, é de fundamental importância que se tenha um bom processo de
planejamento em funcionamento, o qual possa informar com a máxima clareza os objetivos
que se pretendam atingir. A seguir seguem descritas, as fases referentes ao planejamento e
controle da produção:

 Determinar os tipos dos produtos e as quantidades que deverão ser fabricadas, através
de informações oriundas dos pedidos dos clientes e as previsões de vendas futuras;
 Realizar as listas dos processos para fabricação do produto, indicando assim o roteiro
a serseguido para sua execução;
 Determinar o início da fabricação, o prazo para término e o lead time da produção,
indicando os tempos para duração dos processos;
 Gerar a liberação das etapas e processos de fabricação, antes do momento em que
deverão ser iniciados, de acordo com os prazos determinados;
 Acompanhar e controlar o andamento dos processos de fabricação da produção.

Com um controle simultâneo de toda a produção, a gerência da produção pode

verificar possíveis gargalos nos processos de fabricação, bem como também analisar possíveis
excessos de demanda. Com o encaminhamento destas informações aos departamentos
Comerciais e de Vendas, podem ser realizados estudos e planejamentos que visam suprir a
produção em caso de falta de serviços, objetivando manter a produção trabalhando o mais
próximo possível da sua máxima produtividade.

Portanto, verifica-se que com um bom processo de P.C.P., elaborado e adaptado às

necessidades reais da empresa, podem ser obtidos resultados positivos no aumento da
produtividade final da produção.

5 - ETAPA 4 – CAPACIDADE DE PRODUÇÃO,ORGANIZAÇÃO DE

INFORMAÇÕES E TOMADA DE DECISÕES.

5.1 – Gestão de Operações em Serviços.

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A gestão de operações e serviços compreende um conjunto de atividades que

transformam recursos em produtos demandados pelos consumidores. Tais atividades ocorrem
em todas as organizações.

Gerir eficazmente operações numa empresa industrial ou numa empresa de serviços

requer competências na concepção e construção de sistemas integrados de pessoas, materiais,
informação, equipamentos e energia. Estas competências têm os seus fundamentos na
matemática, física e ciências sociais, as quais se combinam com os princípios e métodos de
análise e concepção de sistemas de forma a especificar, prever e avaliar os resultados obtidos.

Assim, o gestor de operações trabalha na indústria (project, job-shop, batch, flow,

process) ou serviços (hotéis, hospitais, bancos, administração pública, grandes edifícios
comerciais, etc.), com o objetivo de melhorar permanentemente a qualidade dos produtos e
serviços prestados e a produtividade das organizações.

De uma forma sucinta, o gestor de operações reúne competências nas seguintes áreas
de trabalho: Análise de métodos, tempos e custos de operações; Contabilidade de custos;
Gestão de stocks de materiais e análise da sua performance; Controle de Qualidade de
produtos e de processos; Análise e reformulação de layouts; Análise da performance da gestão
de sistemas; Análise estatística do funcionamento de sistemas; Técnicas de simulação de
sistemas (operacionais e de gestão); Análise econômica e financeira de projetos de
investimento; Análise multicritério de alternativas de decisão; Manutenção Preventiva e
Curativa de equipamentos; Segurança, Saúde e Higiene no Trabalho; Gestão de Energia;
Planejamento e Controle de Operações; Planejamento e Controle de Projetos; Tecnologias de
Produção Industrial; Automação e Robótica...e recorre a software de apoio - desde as
ferramentas popularizadas de automação de escritórios até a software específico que lhe
permite planear e controlar operações, analisar sistemas existentes ou conceber novos
sistemas (criando modelos e simulando o seu funcionamento).

Para que serve o Planejamento e Controle da Produção?

A área de produção industrial tem sofrido ao longo das últimas três décadas enormes
transformações, quer no respeitante às tecnologias, quer no respeitante às suas formas de
organização. Enquanto que as tecnologias caminharam no sentido de proporcionar níveis
crescentes de eficiência e flexibilidade, as formas organizacionais esforçaram-se por conciliar
dois objetivos aparentemente inconciliáveis: a qualidade e a flexibilidade.

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As empresas foram progredindo nesta senda e muitas atingiram níveis limite

máximo de performance operacional. Resta um paradigma a conquistar: o da previsibilidade,
isto é, conseguir cumprir as datas que foram prometidas. Para tal, para além de informação
realista na base de dados e de software apropriado, é necessário identificar todas as restrições
que se nos colocam vários ambientes possíveis de produção, compreender o seu
comportamento – muitas vezes aleatório – e contar com os seus efeitos no processo de
planejamento e controle.

As técnicas de planejamento evoluíram muito e diferenciaram-se também consoante

os diferentes ambientes de produção: repetitiva contínua (process), repetitiva discreta (flow-
shop), repetitiva por lotes (batch), intermitente múltipla (job-shop) e intermitente unitária
(project). O primeiro passo para conseguir um bom nível de previsibilidade começa pois pelo
domínio destas técnicas, as quais são hoje suportadas por software. De salientar que algumas
destas técnicas são extensíveis a muitos ambientes de serviços, como, por exemplo,
estabelecimentos de saúde e administração pública.

As minhas competências nesta área permitem-me:

 Organizar a produção de forma a responder rapidamente a alterações

necessárias do planejamento;
 Encurtar drasticamente os tempos de mudança de série de fabrico de forma a
viabilizar a produção de pequenos lotes;
 Sequenciar lotes de fabrico de forma a manter os stocks a níveis mínimos e,
simultaneamente, nunca entrar em rotura;
 Balancear uma linha de produção de postos de trabalho fixos (quem faz o quê);
 Balancear uma célula de trabalho (postos de trabalho móveis);
 Conceber e implementar um sistema de sincronização entre postos de trabalho
(Kanbans);
 Dimensionar lotes econômicos de fabricação;
 Dimensionar stocks de desacoplamento entre postos de trabalho (buffers);
 Estimar durações e custos das várias atividades de um projeto e programar a
sua realização (CPM e PERT);
 Construir tempos standard ou custos standard de operações repetitivas;
 Determinar a probabilidade (risco) de a duração ou o custo de uma atividade
ou de um projeto exceder limites predefinidos;
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 Selecionar um layout que melhor satisfaça determinados requisitos.

A gestão de operações é a função responsável pela gestão das atividades que

produzem os produtos e/ou serviços que as organizações disponibilizam no mercado. Existem
vários tipos de empresas que fabricam produtos e/ou fornecem serviços à nossa volta. Em
cada livro manuseado, tratamento médico recebido, telefonema ou e-mail enviado existem
operações de diferente natureza.

Regra geral, o termo operações é utilizado para se referir a atividades ligadas à

satisfação dos pedidos dos clientes; para empresas industriais as operações referem-se às
atividades de produção e de montagem bem como as atividades de suporte (manutenção,
compras, logística, qualidade, entre outras); para empresas de serviços a definição é mais
complexa atendendo à particularidade de cada serviço e à sua natureza intangível.

Novos desafios e novos conceitos têm vindo a ser apresentados no domínio da gestão
das operações. Estes novos desafios e conceitos, complementados com a atualização de
métodos e ferramentas provenientes de diferentes áreas de atuação da gestão (industrial e de
serviços, pública ou privada) estão na origem da moderna gestão de operações.

5.2 - Plano de Produção.

O que é um plano de produção?

Um plano de produção é a parte de seu plano de negócios de alcance intermediário

do qual o departamento de manufatura/operações é responsável pelo desenvolvimento. O
plano declara, em termos gerais, a quantidade total de produção que o departamento de
manufatura deve produzir em cada período no horizonte do planejamento.

A produção é expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de

medida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado
(refere-se à média ponderada de todos os produtos de sua empresa). O plano de produção é a
autorização do departamento de manufatura para produzir os itens a uma velocidade
consistente com o plano corporativo global da empresa.

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O plano de produção precisa ser convertido em cronograma mestre de produção, a

fim de programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para
entrega; para evitar sobrecarga ou subutilização das instalações de produção; e, portanto, para
que a capacidade de produção seja usada com eficiência e baixos custos de produção
resultantes.

Por que é importante ter um plano de produção meticulosamente desenvolvido?

O planejamento da produção é uma das funções de planejamento que uma firma

precisa efetuar para atender às necessidades de seus clientes. É uma atividade de
planejamento de médio alcance subsequente ao planejamento de longo alcance em Gestão
organizacional/Administração da produção, como o planejamento de processos e da estratégia
de capacidade.

As empresas precisam ter uma estratégia de planejamento de agregação ou de

produção para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previsão de demanda
e determinar o melhor plano para atender a essa demanda.

Um plano de produção meticulosamente desenvolvido permite à empresa atingir os seguintes

objetivos:

 Minimizar custos/maximizar lucros

 Maximizar o serviço ao cliente
 Minimizar o investimento em estoque
 Minimizar alterações nas taxas de produção.

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Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a atividade

organizacional e que seguir à risca o que determina as normas (ISO 9000:2000) possa
engessar ou reduzir a flexibilidade da organização, na execução de tarefas ou na tomada de
decisão. A verdade é que criar documentos, rotinas, normas, procedimentos e instruções para
tudo que se faz numa organização pode realmente contribuir para isto.

Mas também adotar este procedimentosomente para as atividades essenciais da

organização não resolve o problema. O que fazer então? A saída seria combinar poder,
autoridade e capacidade de criar regrar com flexibilidade, mantendo o equilíbrio e o bom
senso. 

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Administrar uma produção é uma atividade complexa dentro das organizações,

adequar às melhores ferramentas as atividades previstas é mais um dos desafios do moderno
gestor, é possível percebermos que existe um processo de evolução no que tange
administraçãoda produção, onde antigamente não havia uma preocupação na quantidade a ser
produzida, apenas preocupavam-se em produzir em grande escala e aumentar estoques, sem
nem um controle de demanda e qualidade dos itens a serem produzidos, com o passar dos
anos nota-se com as diferentes ferramentas, tanto softwares como técnicas japonesas
principalmente um melhor controle de estoque, de qualidade, e consequente a isto
lucratividade, onde é possível reduzir custos e produzir sobre controle, mais exatamente
oferecer ao cliente apenas aquilo que é encomendado, evitando estoques morosos, que
acabam perdendo seu valor com o tempo, entendendo assim que houve um custo de produção
deste produto, desta forma precisa-se obter algum lucro já que foram utilizados insumos,
matéria prima, mão de obra para a fabricação do mesmo.

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A exemplo da empresa apresentada observa-se que a devida utilização das de todas

as ferramentas de gestão e fator essencial, para o sucesso de uma administração empresarial,
vivemos em uma sociedade tecnologicamente evoluída e seguindo a estas tendências
evolutivas nota-se que é possível chegarmos aos objetivos da administração, e mais do que
isto obter lucro e sua permanência neste mercado concorrido em que estamos inseridos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção e

Operações. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. PLT 242.
 <http://www.scielo.br/scielo.php?
pid=S0104530X2000000300005&script=sci_arttext>. Acesso em, 02 de set 2014.
 http://www.itapecurubioenergia.com.br. Acesso em 02 de set 2014.
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Acesso em 08 de set. de 2014
 http://portal.tjpr.jus.br/c/document_library/get_file?folderId=131792&name=DLFE-
5938.pdf; Acesso, em 08 de set. de 2014.
 <http://www.scielo.br/scielo.php?
pid=S0104530X2000000300005&script=sci_arttext>. Acesso em, 14 maio 2014.

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 <https://docs.google.com/leaf?
id=0B9lr9AyNKXpDMjI1NzJhMDItMGEzZi00ZDJhLTgwZTQtM2UxNjNlYjBhY2
E1&hl=en >. Acesso em, 11 de set 2014.

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