Agregando Melhorias em Sistemática de Paradas de TT 158

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TT 158
AGREGANDO MELHORIAS EM SISTEMÁTICA DE PARADAS DE

MANUTENÇÃO UTILIZANDO A VISÃO DAS CONTRATADAS
Francisco Wellington Almeida Medeiros1

Mariana Santana Gusmão2
Resumo
Pretendemos com este trabalho apresentar um método que foi adotado na

Petrobras/FAFEN-BA (Fabrica de Fertilizantes Nitrogenados da Bahia) durante a
Parada de Manutenção Geral que foi realizada em Setembro/05 com o intuito de
obter feedbacks dos contratados desde a infra-estrutura ao planejamento, para
aprimorar nossa sistemática de Parada e conseqüentemente melhorar os nossos
próximos resultados. Constatamos que os pontos positivos e os de melhoria
levantados pelos contratados, subsidiaram proativamente a avaliação realizada do
processo, compondo recomendações mais realistas e eficazes.
1 - Introdução
O trabalho tem como objetivo apresentar as conclusões tiradas da análise dos

retornos obtidos junto às contratadas durante a Parada de Manutenção das
unidades de Amônia e Uréia na Petrobras/FAFEN-BA (Fábrica de Fertilizantes
Nitrogenados da Bahia), localizada no Pólo Petroquímico de Camaçari em
Setembro de 2005.
A FAFEN-BA adota a Sistemática de Planejamento de Paradas de Manutenção

corporativa da Petrobras / ABASTECIMENTO que condensa em padrões,
inúmeras boas práticas a nível internacional e experiências vividas na própria
empresa em Paradas de manutenção das unidades industriais deste
departamento, incluindo as refinarias.
É usual nas empresas ajustarmos os procedimentos com a visão unilateral, neste

caso, apenas a contratante e muitas vezes de forma atemporal. O foco neste
trabalho foi ouvir o outro lado, as contratadas durante a realização do evento,
tornando-se as informações mais realistas, melhorando a eficácia na revisão do
procedimento e conseqüentemente os resultados das próximas Paradas de
Manutenção.
1
Engenheiro Mecânico, Gerente de Manutenção da FAFEN-BA
2
Jornalista da CONSOFT. Presta serviços a Comunicação da FAFEN-BA
2 – Padrão de Parada de manutenção adotada na Petrobras
As unidades industriais do Abastecimento/Petrobras adotam uma sistemática a fim

de otimizar os resultados das Paradas Programadas das unidades de processo ,
através de uma melhor preparação e planejamento prévio, tendo como premissas
a Qualidade, Segurança, Meio Ambiente, Saúde e Responsabilidade social,
buscando o aumento da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e
instalações industriais.
O gerenciamento do processo é feito através do atendimento a diversas fases
estabelecidas que englobam desde a planta em campanha até a Pós-Parada de
manutenção. Estas fases são operacionalizas através de comitês atendendo
determinados marcos (datas) a fim de propiciar o sucesso da Parada. Em
determinado estágio do planejamento é confirmada a data de parada e o
congelamento do escopo.
Outro fator preponderante no sucesso da Parada de Manutenção é a integração

com as empresas parceiras contratadas quer de natureza continuada ou
específica para a Parada. A Petrobras tem promovido constantes melhorias nos
procedimentos relativos à contratação e gestão de contratos, além de buscar uma
cultura de SMS disseminada em toda organização, submetendo o pessoal das
contratadas aos mesmos padrões de SMS que os empregados próprios.
3 – Parada de manutenção SET/2005
A FAFEN-BA em Set/05 realizou sua Parada Programada Geral de manutenção

das unidades de Amônia (1500 T/dia) e Uréia (1500 T/dia) e Utilidades para
atender o calendário previamente estabelecido baseado em freqüências de
intervenção recomendadas pelas projetistas das unidades e com prazo planejado
de aproximadamente de 40 dias. A Parada teve como principais objetivos: Efetuar
manutenção preventiva e corretiva das instalações / Eliminar limitações de
equipamentos e sistemas para elevação de carga de processo / Implementar
melhorias na busca de aumento de confiabilidade / Substituição de catalisadores /
Atendimento a NR-13.
A seguir listamos alguns números da Parada que evidenciam a porte da mesma:

Profissionais envolvidos - aproximadamente 3500 profissionais, aí incluídos equipe
própria, contratados e emprestados / Quantidade de tarefas executadas: 12.893 /
Homens-hora executados: 160.202 / Contratos principais: 26 / Principais
equipamentos:
Contratos específicos:
- Manutenção de Equipamentos da Reforma – Contrato específico
- Manutenção de Torres, Vasos e Permutadores – Contrato específico
- Execução dos projetos de melhoria das unidades
- Manutenção de grandes máquinas
- Manutenção de Válvula de Controle
Contratos de rotina:
- Manutenção de tubulações
- Manutenção Complementar (Pintura, Isolamento Térmico e Andaimes)
- Manutenção de equipamentos rotativos em geral
- Manutenção de Instrumentação em geral
- Manutenção de Elétrica em geral
4 – Metodologia adotada na obtenção das informações
As informações foram obtidas junto às contratadas através de entrevistas

diretamente e individualmente com os profissionais, sendo registradas em
formulários específicos pelo próprio entrevistador da área de comunicação
empresarial, indicando apenas a função do colaborador. Para efeito de
quantificação e facilitar a análise da pesquisa, era solicitado para cada item
apresentado, uma nota que variava de 0(zero) a 10(dez).
Na tentativa de atingir um maior espectro possível e obter informações por função,

foram consultados quatro grupos distintos: Coordenadores / Gerentes,
Planejadores, Supervisores e Encarregados. Já para os executantes foram
solicitados apenas os pontos positivos e os pontos de melhoria na percepção dos
mesmos.
AMOSTRAGEM UTILIZADA NA ENTREVISTA

FUNÇÃO Qte. estimada Qte. entrevistada %
Coord. / Gerentes 26 12 46
Planejadores 28 10 36
Supervisores 53 9 17
Encarregados 230 6 3
Executantes 2117 46 2
Total 2454 83 4
Obs.: Foi entrevistada a maioria das lideranças dos contratos de porte
5 – Resultados obtidos
Após uma análise dos principais processos envolvidos em uma Parada de

Manutenção, selecionamos os itens abaixo para compor nossa consulta e
pudesse agregar para futuros ajustes na sistemática de Parada. Para efeito de
entendimento dos pontos de melhoria e positivos, estabelecemos no final da
descrição a legenda que significa: Par número-letra – aspecto considerado
na pesquisa – ver tabela resultado da pesquisa / (1) Observação do Gerente-
Coordenador / (2) Planejadores / (3) Supervisores / (4) Encarregados. Ex.:
(2c) (1) (4) - Qualidade da programação do planejamento feita pelo Gerente-
coordenador e encarregados.
Resultado da Pesquisa
Itens Aspectos Notas Média
SPCP 1a. Eficácia do acompanhamento 8,0 8,1
1b. Operacionalidade do sistema 8,2
2a. Qualidade do macro planejamento 7,4
Planejamento 2b. Qualidade do micro planejamento 7,0 7,8
2c. Qualidade da programação 7,8
2d. Reconh. cumprimento de programa 8,9
3a. Instalação da Parada 8,2
Infra-estrutura 3b. Hospedagem 8,3 8,4
3c. Transporte 9,0
3d. Controle de entrada 7,9
4a. Desjejum 7,5
Alimentação 4b. Alimentação 6,0 7,4
4c. Lanche da noite 8,7
5a. Jornada de trabalho 8,8
Recursos 5b. Ouvidoria 8,5 8,6
Humanos 5c. Assistência social 8,5
6a. Atendimento ao prazo 6,4
Materiais 6b. Disponibilidade na hora certa 7,3 7,3
6c. Controle saída/entrada de materiais 8,3
7a. Assessoria. aspectos de SMS 8,5
7b. Atividades de detecção de desvios 6,3
7c. DDS coletivo 9,0
SMS 7d. Reunião de segurança semanal 9,0 8,2
7e. Reconh. pela ausência de desvios 8,0
7f. Atendimento ambulatorial 8,7
Operação 8a. Liberação de equipamentos 7,7 7,4
8b. Emissão de PTs 7,2
9a. Qualidades das RIC 6,9
Inspeção 9b. Atendimento. as solicitações 7,9 7,2
9c. Fluxo das RIs 7,0
Reunião de 10a. Cumprimento de horário 9,1 9
Coordenação 10b. Objetividade 9,0
11a. Integração das equipes 9,1
Workshop 11b. Conhecimento principais serviços 9,0 9
11c. Divisão dos workshops 9,0
12a. Rádio Parada 8,9
Comunicação 12b. Tenda de Eventos 8,7 8,7
12c. Informativo da Parada 8,5
13a. Divisão dos pacotes de serviços 8,9
Contratos 13b. Forma de contratação 8,7 8,7
13c. Mobilização da equipe 8,5
13d. Administração das interfaces 8,9
Média Total 8,1
5.1 – SPCP (Sistema de Programação e Controle de Parada)
Com a ajuda deste sistema a equipe de planejamento da FAFEN-BA elaborava as

programações diárias de serviços e atualizava o andamento dos trabalhos
executados. Também
SPCP desenvolvia o relatório com
os indicadores e
8,3 recomendações do que
8,25 fazer para eliminação de
8,2 Seqüência1
desvios dos cronogramas e
Seqüência2 apresentava na reunião
8,15 Seqüência3 diária de coordenação.
8,1
8,05
1
( 1) Ge r e n t e s, ( 2 ) P l a ne j a d or e s, ( 3 ) S up e r v i so r e s
(1a) Eficácia do acompanhamento / (1b) Operacionalidade do sistema
Ponto de melhoria:
• A FAFEN-BA só alimentava o sistema quando a tarefa estava 100% concluída
(1a), (1),(2)
Ponto positivo:
• O sistema é rico em variedades de relatórios para consultas (1b) (2)
5.2 - PLANEJAMENTO
A FAFEN-BA forneceu um cronograma operacional dos serviços a serem

realizados durante a parada, onde estavam indicadas as atividades de
desativação da unidade com a seqüência de liberação dos equipamentos e
instalações, os prazos disponíveis para manutenção em cada equipamento e as
atividades relativas ao retorno operacional da unidade.
O planejamento detalhado dos serviços foi realizado pelas contratadas,

utilizando-se das Técnicas de Caminho Crítico (PERT/CPM) processadas
através do MS PROJECT 2000. A utilização desta metodologia de
planejamento e do Software decorreu da necessidade de compatibilidade do
planejamento de todos os serviços contratados com o “Gerenciador de
Projetos” adotado pela FAFEN-BA para a parada. O órgão de planejamento da
PETROBRAS fez a consolidação dos planejamentos individualizados de todas
as Contratadas, para solução de questões de interfaces e acompanhamento
geral da parada.
Com o objetivo de incentivar o cumprimento de programação e

conseqüentemente concluir a Parada no prazo planejado, a FAFEN-BA
Planejamento premiava
8,4
semanalmente as três
melhores equipes que
8,2
atendessem os maiores
8 percentuais de
execução. Cada
Médias das Notas
Seqüência1
7,8
Seqüência2
Seqüência3
empresa detentora dos
7,6
Seqüência4 contratos de porte era
7,4 formada com várias
7,2
equipes de execução,
constituídas de um
7
1 encarregado e de
(1)Gerentes, (2) Planejadores, (3) Supervisores, (4) Encarregados executantes.
(2a) Qualidade do macro planejamento da FAFEN-BA / (2b) Qualidade do micro

planejamento elaborado pela contratada / (2c) Qualidade da programação / (2d)
Reconhecimento em cumprimento de programação
Pontos de melhoria:
• Prazo dos serviços apertados no macro planejamento da FAFEN-BA (2a), (1),
(2), (3)
• Falta de disponibilização de desenhos e dados técnicos no macro-planejamento
(2a), (1)
• Planejamento insuficiente das tarefas de apoio principalmente máquinas de
carga e andaimes (2a), (1), (4)
• Tratamento nas interfaces insuficiente no micro-planejamento (b), (1), (2), (4)
• Pouco tempo para o micro-planejamento (2b), (1), (2), (3)
• Falta de referências a desenhos e especificações na programação (2c), (2)
• Falta de referência à localização dos serviços na programação (2c), (3)
• Levar em considerações outros fatores que independem da equipe, tais como,
indefinições técnicas, atrasos na entrega de materiais que independem da
equipe de execução quando do reconhecimento para premiação (2d), (2)
Pontos positivos:
• Planejamento FAFEN-BA consistente baseado em experiências passadas (2a),
(2)
• As programações saiam no horário (2c), (4)
• Incentivar a equipe no atendimento à programação (2d), (1), (2), (3), (4)
5.3 - INFRA-ESTRUTURA
A FAFEN-BA utilizou uma infra-estrutura no campo de 2.810 m² de área

construída. Compondo as instalações de campo, as Contratadas montaram sob
suas custas e em local anexo determinado pela Petrobras / FAFEN-BA, seu
canteiro, tipo barracão ou container, para as instalações necessárias à obra, tais
como: ferramentaria, local para os supervisores e reunião, escritório
administrativo, guarda de materiais e entrega de EPIs. Foi colocado à disposição
Infra-Estrutura da Contratada, sem

9
exclusividade, bebedouros,
vestiários, sanitários de
8,8
campo, banheiros e
8,6 refeitório de campo.
Média das Notas
Seqüência1
8,4
Seqüência2
Seqüência3
8,2
Seqüência4
7,8
7,6
1
(1) Gerentes, (2) Planejadores, (3) Supervisores, (4) Encarregados
(3a) Instalação da Parada / (3b) Hospedagem / (3c) Transporte / (3d) Controle de

entrada.
TENDA DE EVENTOS: Onde os trabalhadores podiam assistir nos intervalos de

refeições shows de humor, filmes, peças teatrais, apresentações musicais e
também se divertir participando de concurso de Karaokê. O local era utilizado
também para a realização de DDSs (Diálogos Diários de Segurança) coletivos
conforme programação estabelecida.
TENDA DE REPOUSO: Utilizado para descanso dos trabalhadores após as
refeições, evitando-se o espalhamento pela dificultando a localização.
REFEITÓRIO DE CAMPO: Área de aproximadamente 800 m² climatizada,
constituindo-se de 480 lugares com 4 rampas para utilização pelos trabalhadores,
sendo aberto para almoço de 12:00 h às 13:00 h. Constatou-se que em média os
trabalhadores levavam 20 minutos na fila.
HOSPEDAGEM: Considerando que uma Parada de porte requer reforços de
profissionais de outros estados, a FAFEN-BA exigiu que as contratadas
hospedassem profissionais em hotéis ou pousadas com instalações dignas para
atender uma contratante do porte da Petrobras.
CENTRAL DE RECEPÇÃO: Tinha o intuito de manter a ordem e a disciplina.
Contava com catracas eletrônicas e também um portal detector de metais.
Qualquer dificuldade no acesso, o assunto era tratado em uma sala anexa.
Pontos de melhoria
• Organização do vestiário por parte dos trabalhadores (3a),(2), (3)
• Pátio de estacionamento pequeno (3a), (2)
• Higiene dos sanitários (3a), (4)
• Falta de ponto para lavagem das mãos na área dificultando manusear
documentos (3a), (3)
• Falta de água no vestuário (3a), (2)
Pontos positivos
• Instalações adequadas (3a),(2), (3), (4)
• Os usuários ficaram satisfeitos com a hospedagem (3b),(2), (3)
• Nenhuma crítica com relação ao transporte (3c)
5.4 – ALIMENTAÇÃO
Uma das exigências desta Parada foi que a alimentação dos trabalhadores das
contratadas fosse o mesmo fornecido aos empregados da Petrobras. Foi fornecido
Alimentação
desjejum, almoço e a noite
lanche especial ou ceia. A
9
alimentação atendia aos
8
padrões mínimos
7
determinados pelo PAT -
6
Programa de Alimentação do
Média das Notas
Seqüência1
5
Seqüência2 Trabalhador, da Secretaria de
Seqüência3
4
Seqüência4
Promoção Social do Ministério
3 do Trabalho, objeto das Leis
2 6321 de 14.04.76 e 6542 de
1 28.06.78.
0
1
(4a) Desjejum / (4b) Alimentação (Almoço e Ceia) / (4c) Lanche especial
Pontos de melhoria:
• Falta de café no desjejum (4a),(1), (2)
• Custo alto do desjejum (4a), (1),
• Custo alto da alimentação (4b), (1), (2)
• Filas grandes para acesso ao refeitório (4b),(1), (2), (3), (4)
• A qualidade da alimentação caiu do meio para o fim da Parada (4b),(2), (3), (4)
• Aumentar a variedade de salada (4b),(1), (2)
• Custo alto do lanche (4c), (1),
Ponto positivo:
• Gostaram da qualidade do desjejum (4a),(3), (4)
• Qualidade da alimentação no inicio (4b),(2), (3), (4)
• Qualidade do lanche (4c),(1), (2), (3), (4)
5.5 - RECURSOS HUMANOS
A Petrobras orientou as contratadas que dimensionassem suas equipes para que

a jornada de trabalho não ultrapasse o limite de 10 horas de trabalho / dia e para
que seus empregados tivessem, no mínimo, uma folga semanal,
preferencialmente aos sábados ou domingos, sem prejuízo à composição de suas
equipes e nem ao andamento dos serviços contratados. Desta forma foi atendida
a legislação trabalhista e a SA 8000 (Responsabilidade Social), sendo seu
monitoramento feito através de sistema informatizado através de catraca
eletrônica.
Foram definidas duas jornadas de trabalho para aplicação durante a Parada. Os

serviços normais eram desenvolvidos apenas no turno diurno, já os serviços
críticos ou sub-críticos eram executados também no turno noturno, atendo ao
exposto abaixo:(Turno diurno: 07:20 h / 18:20 h),(Turno noturno: 18:20 h/ 04:20 h)
(Almoço: 12:00 h / 13:00 h) (Ceia: 00:00 h / 01:00 h)
A Parada contou com o serviço de ouvidoria que mediava as questões dos

trabalhadores com as empresas, recebendo demandas individuais e através delas
gerando soluções coletivas. A maioria das dúvidas era relacionada aos direitos
trabalhistas. A atividade foi facilitada devido ao bom entendimento entre a FAFEN-
BA, as Contratadas e o Sindicato dos trabalhadores.
Desde do inicio da Parada os

Recursos Humanos
empregados contratados
9 tiveram a disposição o
8,9 trabalho de uma Assistente
8,8 Social que atendia aqueles
8,7 que apresentavam algum
Média das Notas
Seqüência1
8,6
Seqüência2 problema afim. Havia um
8,5
Seqüência3 acompanhamento dos
Seqüência4
8,4 empregados que se
8,3 acidentavam, orientando as
8,2 famílias e observando se os
8,1 trabalhadores estavam
1
recebendo os cuidados
médicos e o devido apoio
necessário nestes casos.
(5a) Jornada de trabalho / (5b) Ouvidoria / (5c) Assistência social
Pontos de melhoria:
Concentrar a folga semanal aos domingos intensificando nestes dias os trabalhos
de gamagrafia (5a),(1)
Pontos positivos:
• Jornada de trabalho justa considerando 10 h e uma folga semanal (5a),(3), (4)
• A ouvidoria dá segurança ao trabalhador evitando que ele se exponha (5b),(1)
• Consideraram a ouvidoria uma boa idéia (5b),(1), (2), (3), (4)
• Todos gostaram da idéia de colocação da Assistente social (5c),(1), (2), (3)
5.6 - MATERIAIS
A Petrobras fornecia todo material de recomposição ou substituição de partes

constituintes dos equipamentos e tubulações, incluindo material para confecção de
juntas não metálicas, sobressalentes, raquetes ou material para sua fabricação.
Os materiais de consumo e apoio eram de responsabilidade da contratada:
consumíveis de soldagem, discos de corte, estopas,.......
Os materiais ou equipamentos da contratada só puderam ter acesso às

instalações da FAFEN-BA
Materiais após autorização da
fiscalização do contrato e
10 visto da Segurança
9
8 Patrimonial na respectiva
7
Seqüência1 nota fiscal. As saídas de
6
5
Seqüência2 materiais ou equipamentos
Seqüência3
4
Seqüência4
da FAFEN-BA dependeram
3
2 da conferência feita pela
1 Segurança Patrimonial
0
1 compatibilizando com a nota
( 1) Ger ent es, ( 2 ) Planejad o r es, ( 3 ) fiscal e a autorização do
Sup er viso r es, ( 4 ) Encar r eg ad o s
fiscal expressa em
documento específico.
(6a) Atendimento ao prazo de materiais / (6b) Disponibilidade na hora certa pela

FAFEN-BA / (6c) Controle de saída e entrada de materiais das contratadas
Pontos de melhoria:
• Atrasos na entrega de materiais pela FAFEN-BA (6a),(1), (2), (3)
• Desorganização no controle interno das contratadas (6a),(2)
• Os materiais não foram entregues na hora certa pela FAFEN-BA (6b),(1), (2), (3)
• Há dois documentos para assinatura de saída de materiais (6c),(1)
• Pouca agilidade na saída de materiais (6c), (1)
Ponto positivo:
• Algumas empresas consideraram o processo de saída de materiais dentro da
normalidade (6c),(2), (3), (4)
5.7 - SMS
A atividade de SMS da FAFEN-BA participou ativamente de treinamentos,

palestras, reuniões diárias, acompanhamento contínuo de ocorrências, instalações
físicas, técnicos de segurança e até peças teatrais educativas estiveram dentre as
muitas ações planejadas. Os treinamentos foram ministrados pelo SENAI – BA
através de convênio com esta instituição, abrangendo: Básico (Todos os
trabalhadores), Específico (Montadores de andaimes, soldadores,.....), Permissão
de Trabalho (Encarregados) e Ambientes Confinados (Trabalhadores com
serviços em espaços fechados). Os trabalhadores ainda receberam livretos com
Instruções Básicas de Parada, Prevenção de Riscos e o de Requisitos Mínimos de
SMS que reforçaram as informações passadas nos treinamentos.
Como parte das ações educativas e informativas de treinamento, foram montadas

na área de produção, a vista de todos, um modelo padrão de andaime, manequins
paramentados com os Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) obrigatórios e
modelo de isolamento de área. Adicionalmente ao trabalho de prevenção a CIPA

(Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) assessorou as áreas no intuito de
identificar os desvios, passando aos gestores para eliminá-los. Além dos DDSMS
específicos de cada empresa era promovido semanalmente um DDSMS coletivo
onde participavam todas as empresas contratadas e o efetivo próprio na tenda de
eventos.
Os Gestores das FAFEN-BA conjuntamente com os Gestores das empresas

contratadas participavam semanalmente de uma reunião de segurança onde era
feita uma análise dos acidentes ocorridos e dos principais desvios encontrados e
quais ações seriam tomadas para bloquear as causas.
Foi elaborado um banco de dados eletrônico com as informações sobre as áreas e

um programa de premiação para os empregados, supervisores e empresas
contratadas que cumprissem as normas de SMS. O objetivo do programa era
incentivar todos os envolvidos a cumprir as regras de SMS. Os prêmios eram
concedidos através de um sistema de pontuação. Quando as auditorias
comportamentais detectarem um empregado realizando suas atividades de acordo
com os procedimentos estabelecidos, ele, seu supervisor e sua empresa recebiam
um ticket. Os bilhetes davam direito a concorrer a vários tipos de brindes
diferentes, bonés, sacolas, kit ferramentas, bolas de futebol, rádio portátil AM/FM,
bicicletas.
A PETROBRAS/FAFEN-BA disponibilizou para a Contratada, sob condição de

empréstimo, máscaras de ar mandado, para proteção respiratória nos trabalhos
em ambientes confinados e mascaras de fuga. A Contratada foi responsável pelo
isolamento das áreas de trabalho, necessário ao desenvolvimento com segurança
dos serviços contratados, incluindo o fornecimento de cerca de isolamento em
polietileno, com trama horizontal, cor laranja, elo de 45mm x 80mm, dimensão
1.2m x 50m e resistência ao impacto de 40Kg. Não foram aceitos outros tipos de
materiais para isolamentos de áreas e nem a divisão da cerca de isolamento na
sua largura.
SMS
Os serviços ambulatoriais
8,6
do dia a dia da Parada e
8,4
primeiros socorros foram
8,2 Seqüência1
feitos por clínica contratada
8
Seqüência2 da FAFEN-BA que
7,8
Seqüência3
atenderam todos os
Seqüência4
7,6
colaboradores das
7,4
empresas contratadas para
1 a Parada de Manutenção
( 1) Ge r e nt e s, ( 2 ) P l a ne j a dor e s, ( 3 ) S upe r v i sor e s,
( 4 ) Enc a r r e g a dos
(7a) Assessoria em aspectos de SMS / (7b) Atividade de detecção de desvios /

(7c) DDSMS coletivo / (7d) Reunião de segurança semanal / (7e) Reconhecimento
pela ausência de desvios / (7f) Atendimento ambulatorial
Pontos de melhoria:
• Desorganização no isolamento de área (7a), (4)
• Não comunicação do desvio e correção de imediato (7b), (1), (2), (3), (4)
• Falta de critério para caracterizar o desvio (7b), (1), (2)
• Detecção de qual empresa é responsável pelo desvio (7b), (3)
• Abordagem aos contratos do desvio (7b), (2)
• Diversificar mais os assuntos no DDSMS (7), (2)
• Deveria ter mais dias para os DDSMS coletivo (7c), (4)
• Associar mais a tarefas de campo no DDSMS (7c), (3)
• Colocar mais entusiasmo na apresentação do DDSMS (7c), (4)
• Às vezes houve perda de foco na reunião de segurança semanal (7d), (1)
• Dar acesso a outros líderes da área na reunião de segurança semanal (7d), (1)
• Tem que ser mais criterioso no reconhecimento pela ausência de desvio (7e),(1)
• Divulgar o ramal do posto de atendimento ambulatorial (7f), (1)
• Desorganização no atendimento ambulatorial para tirar a pressão (7f), (2),(3)
• Estabelecer critérios claros para a retirada de pressão arterial (7f), (4)
Pontos positivos
• Assessoria valiosa e participativa do SMS (7a), (1), 2),
• Reaproveitamento dos treinamentos em SMS de outras unidades (7a), (1)
• O Setor de SMS Estava sempre a disposição (7), (4)
• A participação do GG no DDSMS mostra o compromisso (7c), (1)
• O DDSMS foi muito bem elaborado (7), (1)
• O DDSMS valorizou o pessoal das empresas contratadas (7c), (2)
• Reunião de segurança semanal é boa para tirar as dúvidas (7d), (1)
• A reunião de segurança semanal deve ser mantida (7d), (1)
• Abre espaço para as empresas falarem nas reuniões de segurança semanal
(7d), (1)
• As abordagens são feitas com clareza na reunião de segurança semanal (7d),
(1)
• A reunião de segurança semanal mostrou ser produtiva (7d), (1)
• Pessoal atencioso e educado no posto ambulatorial (7f), (1)
• Posto ambulatorial bem administrado (7f),(3)
• Solucionado posteriormente os problemas de fila relacionados a retirada de
pressão arterial – (7f),(3)
• No acidente focar mais no atendimento ambulatorial ao colaborador do que
procurar saber como foi o acidente (7f),(3)
• Atendimento rápido no posto ambulatorial (7f),(4)
5.8 – OPERAÇÃO
Foram montados, na área industrial, vários containeres com ar condicionado

próximos as unidades para centralizar a parte formal de liberação dos
equipamentos e emissão das PT’s, além das instalações das próprias salas de
controle operacional. As equipes de operadores foram divididas em grupos por
sistema de processo industrial para facilitar a liberação e o retorno das unidades
industriais para operação.

Operação
O padrão de nossa unidade
é que a liberação do
9
8
equipamento fosse
7 procedida no campo entre o
6 Seqüência1
5 Seqüência2
requisitante e o emitente da
4 Seqüência3 PT.
3 Seqüência4
2
1
0
1
( 1) Ge r e nt e s, ( 2 ) P l a n e j a do r e s, ( 3 ) S up e r v i so r e s, ( 4 )
Enc a r r e ga dos
(8a) Liberação de equipamentos / (8b) Emissão de PT
Pontos de melhoria:
• O pessoal deveria ser mais proativo na liberação dos equipamentos (8a) (1)
• Orientação sobre o local do equipamento (8a), (2)
• Dúvidas de quem liberar e o local do raqueteamento (8a) (2)
• Atrasos na liberação de equipamentos (8a), (3)
• Problemas no inicio que depois normalizou (8b), (1), (3)
• A quantidade de operadores é insuficiente (8b) (1), (2), (3), (4)
• Chega todo mundo de uma vez para emissão de PT (8b), (4)
Pontos positivos:
• Atendimento dos operadores com respeito (8b), (3)
5.9 - INSPEÇÃO
A concepção adotada nesta Parada foi a tradicional de execução e controle de

qualidade de
Inspeção
responsabilidade da
9 contratada e de avaliação de
8 integridade por parte da
7 FAFEN-BA que neste caso
6 eram emitidas
Média das Notas
5
Seqüência1
Seqüência2
Recomendações de
4
Seqüência3 Inspeção (RIs) quando eram
Seqüência4
3 detectados danos nos
2
equipamentos.
1
0
1
(1) Gerentes, (2) Planejadores, (3) Supervisores, (4 Encarregados
(9a) Qualidade das RI’s / (9b) Atendimento as solicitações pelas contratadas / (9c)
Fluxo das RI’s
A RI após emissão pelo órgão de inspeção era avaliada conjuntamente pelo

órgão de Estáticos e Planejamento da FAFEN-BA a sua execução. Após esta
primeira análise era encaminhada para planejamento e orçamento por parte da
contratada que devolvia em formulário específico para uma avaliação e aprovação
final por parte da FAFEN-BA. Se aprovado, era posto para execução através de
inclusão na programação e registrado para controle de medição pela fiscalização.
Pontos de melhoria:
• RIs sem assinatura. Repensar (9a), (1)
• Melhorar o detalhamento das RIs colocando desenhos, isométricos, classe de
pressão, modelo dos equipamentos,....e indicando localização (9a), (2)
• O apoio deixou um pouco a desejar para execução de RIs (9b), (1)
• Muita rotatividade de inspetores na mesma frente de trabalho (9b), (2)
• Envolvimento dos inspetores com outras demandas (9b), (3)
• Emissão tardia da RIs (9c), (1)
• Difundir o padrão do fluxo de RIs (9c),(2)
Pontos positivos:
• Não houve registro (9a), (9b),(9c)
5.10 - REUNIÃO DE COORDENAÇÃO
Diariamente era realizada a Reunião de Coordenação às 11:00 h com duração de

1(uma) hora onde tinha a seguinte agenda:
- Abertura pelo Coordenador da Parada (5 min.)
- Apresentação dos indicadores e curvas “S” de andamento dos serviços pelo
Planejamento (40 min. ).
- Problemas de Infra-estrutura; Materiais e indicadores de SMS pelas respectivas
áreas (15 min).
O SMS se apresentava por último com o objetivo de deixar fixado na memória de

todos os presentes as mensagens e lições aprendidas com os indicadores e
relatórios do SMS/ CIPA. Participavam da reunião todos os gerentes,
supervisores, planejadores e
Reunião de Coordenação
prepostos das contratadas e
9,18
tinha como objetivo; divulgar e
9,16
uniformizar as informações
9,14
gerenciais de andamento de
9,12 serviços e de segurança,
Média das Notas
9,1 Seqüência1 definir as ações necessárias

Seqüência2
9,08 Seqüência3 para correção de desvios,
9,06 tomadas de decisões
9,04 administrativas e estabelecer
9,02 eventuais reuniões para tratar
9 de assuntos específicos.
1
(1) Gerentes, (2) Planejadores, (3) Supervisores
(a) Cumprimento de horário / (b) Objetividade

Pontos de melhoria:
Trabalhar com alguns retardatários (10a)
Alguns se utilizam para se autopromover (10b), (1)
Ponto positivo
• Padrão excelente (10a)
• Bastante objetividade (10b), (1), (2)
• Era dado retorno das questões pendentes (10b), (1)
5.11 - WORKSHOP
Considerando a necessidade de integração foram realizados 03(três) workshops

com a participação de representantes da Petrobras e das contratadas:
1° Workshop – Contou com a participação dos Gerentes da FAFEN-BA e com os

dirigentes e representantes das empresas contratadas e teve como finalidade o
alinhamento das contratadas com os objetivos, expectativas, metas e resultados
desejados pela Petrobras.
2° Workshop – Contou com a participação dos Gerentes, Coordenadores,
Supervisores, Planejadores e Fiscais de contratos com os Chefes de obra,
Coordenadores, Supervisores e Planejadores das empresas contratadas e teve
como finalidade integrar e alinhar ambas as equipes com os resultados,
conhecimento das interfaces e principais serviços da Parada.
3° Workshop – Contou com a participação do corpo gerencial e de supervisão da

FAFEN-BA e da contratada,
Workshop
participando também os
9,4 encarregados e teve como
9,2 finalidade além de concluir o
9
processo de integração
aprofundar nos detalhes os
Média das Notas
Seqüência1
8,8
Seqüência2
Seqüência3
principais serviços da
8,6
Seqüência4 Parada.
8,4
Todo o processo foi
8,2 acompanhado por gestores
8 e técnicos da sede
1
Petrobras.
(11a) Integração das equipes / (11b) Conhecimento dos principais serviços / (11c)
Divisão dos workshop’s Diretores – Prepostos - Encarregados
Pontos de melhoria
• No 1° Workshop, o período da tarde foi repetitivo (11a), (1)
• No 3° Workshop deveria focar mais os serviços (11a), (1)
• Deveria ser mais extenso os workshop’s (11a), (2)
• Investir mais nos serviços a serem realizados nos workshop’s (11b), (1)
• Faltou tempo para discussão adequada das interfaces (11b), (1)

• Algumas interfaces não houve consenso (11b), (3)
• Avançar um pouco mais nas questões técnicas durante os workshops (11b), (2)
• O 2° workshop deveria ser mais operacional e menos gerencial (11c), (1)
Pontos positivos
• Excelente os workshops. Precisam ser mantidos (11a), (1), (2), (3)
• Nos Workshop’s deu para conhecer muita gente e antecipar as interfaces (a), (2)
• Os workshop’s facilitaram os trabalhos (b), (2)
• Os workshop’s promoveram o conhecimento das pessoas envolvidas (11c), (1)
• Os workshop’s possibilitaram o conhecimento de suas responsabilidades (11c),
(2)
• Promoveu o comprometimento da gerencia com a direção da empresa (11c), (2)
5.12 - COMUNICAÇÃO
A área de comunicação da FAFEN-BA manteve uma radio Parada que foi

montada na central de coordenação, garantindo que todos os colaboradores
estivessem bem informados dos acontecimentos. O radialista transmitia
informações de utilidades públicas, mensagens de prevenção e conscientização
em SMS, lembretes de eventos, além de operar o sistema musical,.....dentre
outros.
Foi montado no canteiro da Parada a Tenda de Eventos, onde os trabalhadores

podiam assistir nos intervalos de refeições shows de humor, filmes, peças teatrais,
apresentações musicais e também se divertir participando de concurso de
Karaokê. O local era utilizado também para a realização de DDSs (Diálogos
Diários de Segurança) coletivos conforme programação estabelecida.
Durante a pré-parada e a Parada propriamente dita era divulgado semanalmente

através de um impresso personalizado o “Informativo da Parada” que procurava
comunicar em linguagem
Com unicação simples os principais
acontecimentos e destaques
9,2
da Parada: visitas de outras
Média das Notas
9
Seqüência1 unidades, auditorias,
8,8
Seqüência2 principais serviços
8,6
Seqüência3 desenvolvidos na área,
8,4
Seqüência4 atuação do pessoal de
8,2
outras unidades.
8
1
(1) Gerentes, (2) Planejadores, (3)
Supervisores, (4) Encarregados
(12a) Rádio Parada / (12b) Tenda de eventos / (12c) Informativos da Parada
Pontos de melhoria:
• Buscar mais alternativas de música na rádio Parada (12a), (1)

• Deveria divulgar mais informações na rádio Parada (12a), (1)
• A rádio Parada algumas horas ficava fora do ar (12a), (1)
• A rádio Parada estava com o volume alto (12a), (1), (2)
• No inicio as músicas eram lentas na rádio Parada (12a), (4)
• Deveria diversificar mais as atividades na tenda de eventos (12b), (1), (2)
• Falhas na distribuição do informativo de Parada (12c), (1)
• O informativo de Parada foi pouco divulgado (12c), (1)
• O informativo de Parada deveria passar experiência das contratadas (12c), (1)
• O informativo de Parada deveria falar mais sobre as pessoas (12c), (2)
• O informativo de Parada tinha Freqüência baixa (12c), (4)
Pontos positivos
• A rádio Parada é uma maneira de conscientizar e harmonizar o ambiente (12a),
(1)
• A tenda de eventos promove a motivação dos trabalhadores (12b), (1), (2), (4)
• O informativo de Parada era sucinto, claro (12c), (1)
5.13 - CONTRATOS
Os serviços da Parada foram contratados atendendo uma divisão que considerava

principalmente famílias de equipamentos e volume de serviços das unidades
industriais.. Alguns contratos foram específicos para a Parada e outros foram
utilizados os próprios contratos de rotina, totalizando 26 (Vinte e seis) contratos.
A grande maioria dos contratos foi feita sob a forma de “preço unitário” onde a
FAFEN-BA remunerava os serviços efetivamente realizados. Os contratos
possuíam uma planilha com a
Contrato
descrição dos diversos serviços
8 com o corresponde preço
7,8 unitário. Nos anexos
7,6
Seqüência1
contratuais, esses serviços
7,4
7,2
Seqüência2 eram bem detalhados para
Seqüência3
7
Seqüência4
evitar dúvidas na hora da
6,8 medição. As empresas
6,6
6,4
buscavam uma maior
1 produtividade, ficando a
( 1) Ger ent es, ( 2 ) Planej ad o r es, ( 3 )
Sup er vi so res, ( 4 ) Encar r eg ad o s
fiscalização atenta
principalmente as questões de
segurança e qualidade.
(13a) Divisão dos pacotes de serviços / (13b) Forma de contratação / (13c)

Mobilização das equipes / (13d) Administração das interfaces
A empresa praticou para os contratos do caminho crítico e sub-crítico Bonificação

por Desempenho, consistindo no pagamento de verba, ao final do contrato, como
incentivo à produtividade relacionada à redução de prazo da parada e aos bons
resultados de segurança com seus empregados. As Contratadas se
comprometeram a repassar aos seus empregados, que estiveram diretamente

envolvidos com os serviços contratados, no mínimo, 50% do valor bruto recebido
como bonificação. Considerando-se que só há ganho no caso de antecipação da
partida da unidade e antecipação da produção, o pagamento de bônus levou
também em consideração o resultado global da parada, ou seja, dos serviços de
todas as Contratadas relacionadas com o evento.
Pontos de melhoria:
• A contratação é mais pelo preço do que pela capacidade técnica (13b), (1)
• A forma de contratação não incentiva a qualidade (13b), (2)
• Mobilização tardia nos contratos (13c), (1)
• Dificuldade para determinar o quantitativo de pessoal a ser mobilizado (13c), (1)
• Escassez de mão de obra qualificada no mercado (13c), (2)
• Problemas na liberação de crachás para acesso à área (13c), (3)
• Exigiram muita escolaridade para os contratados. Não levou em consideração a
experiência (c), (4)
• Intensificar as questões de interfaces nos contratos (13d), (1), (2), (3)
• Repensar o conceito da forma de contratação (13d), (1)
• Falta de clareza nas interfaces explícitas nos instrumentos contratuais (13d), (2)
• Muita interferência de andaimes na área (13d), (4)
Pontos positivos:
• Divisão justa dos serviços contratados (13a), (1), (2)
5.14 - PRINCIPAIS OBSERVAÇÕES DOS EXECUTANTES
Pontos de melhoria:
• Precisa dar mais apoio ao pessoal de movimentação de carga, não menosprezar
• A fila do refeitório está muito grande
• Rádio parada ter mais variedade de musicas
• Vestiário ter mais higiene
• Vestiário pequeno
• Isolamento de área, conscientização das pessoas
• Liberação de equipamentos está demorando muito
• Detecção de desvios, os observadores anotam os desvios e não informam
Pontos positivos:
• Rádio parada passa informações importantes
• Tenda de evento, um horário para relaxar
• DDSMS sempre está incentivando
• Emissão de PT tem um bom atendimento dos operadores
• Desjejum, muito bom
• Controle de entrada
• Refeitório, a alimentação é boa
• Posto de saúde tem bom atendimento
• A FAFEN-BA tem uma parada construtiva, porque as pessoas se sentem bem
6 – Considerações finais
Gerais
Acreditamos que o processo de ouvir as contratadas em Paradas de Manutenção

para obtenção de avaliação e sugestões do evento é enriquecedor como subsídio
para análise pela Petrobras e aplicação nas próximas Paradas. Entendemos que o
processo a cada utilização vai se aperfeiçoando para que possa se tornar
definitivamente uma ferramenta, considerada uma boa prática nas sistemáticas de
Parada das empresas.
Levando em consideração que os profissionais de manutenção contratados,

normalmente trabalham em várias unidades quer da Petrobras ou de outras
empresas, os mesmos possuem um bom referencial para aferir e agregar
conhecimentos ao contratante nas próximas oportunidades.
Os resultados e sugestões obtidos com a pesquisa nas empresas contratadas

durante a Parada, serão confrontados com a avaliação e recomendações feitas
pela equipe própria da Petrobras/FAFEN-BA em um workshop realizado logo após
a Parada de Manutenção.
Fica evidente na pesquisa que os encarregados, que estão mais próximos dos
executantes, comparados com os líderes, valorizam muito mais as questões
relacionadas a qualidade da alimentação e a infra-estrutura da Parada. Em contra-
partida, os Gerentes se identificam com o controle da Parada que foi feito no
nosso caso pelo SPCP (Sistema de Programação e Controle de Parada).
Específicas
A nota de 8,1(Oito virgula um) atribuída a Parada de Manutenção da FAFEN-BA

pelos contratados caracteriza uma avaliação positiva a forma, os procedimentos e
instalações utilizadas no evento de Setembro/2005.
Os itens listados a seguir merecem um tratamento especial, já que obtiveram

médias inferiores à média da Parada de Manutenção:
• Planejamento – Investir em interfaces de serviços e em serviços de apoio
• Alimentação - Solucionar problema da fila extensa
• Materiais – Intensificar o diligenciamento de materiais
• Operação – Rever a forma para agilizar o processo de liberação
• Inspeção – Cumprir meta de emissão de RI no prazo e difundir o procedimento
de fluxo de RI’s.
Destacamos os itens de reunião de coordenação e os workshop’s que obtiveram

notas mais altas devido cumprimento de horário / pontualidade e integração /
conhecimento dos serviços, respectivamente.
A obtenção de nota mais baixa no aspecto de detecção e eliminação de desvios,

urge a necessidade de elaboração de um padrão com critério claro para evitar
animosidades entre as partes envolvidas e ser possível se atingir o objetivo que é
evitar acidentes. Similar ao desvio, o isolamento de área merece tratamentos
idênticos, estabelecendo a um critério claro. Ambas as questões foram bastante
discutidas durante a Parada, mas na avaliação interna da FAFEN-BA não foi
levantada, mostrando que as percepções e os impactos as vezes são diferentes
entre contratante e contratada.
Comparando os “pontos de melhoria” e “pontos positivos” levantados pelos líderes

(Gerentes, Planejadores,....) com os apresentados pelos executantes, ambos das
contratadas, constata-se que a percepção é muito próxima mesmo considerando a
diferença de função dos dois grupos.
Princípios Petrobras/ Abastecimento:
Busque a perfeição em tudo que fizer: Mais importante do que resolver as lacunas
percebidas é encontrar as causas em gestão que geram essas lacunas.
Mensagem final:
O futuro das organizações e nações dependerá cada vez mais de sua capacidade de
aprender coletivamente. Peter Senge, marca de prestígio internacional do
Massachusetts Institute of Tecnology (MIT) na área de gestão
Bibliografia:
Relatório da Pesquisa Parada SET/2005

Gestão de Planejamento de Paradas do Abastecimento
Padrão Petrobras “Planejamento e Execução de Paradas Programadas”
Relatório Final da Parada Programada Geral 2005
Relatório do Workshop de Avaliação da Parada
Procedimento de Coordenação
Jornais da Parada de SET/2005

Agregando Melhorias em Sistemática de Paradas de TT 158

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AGREGANDO MELHORIAS EM SISTEMÁTICA DE PARADAS DE

Francisco Wellington Almeida Medeiros1

Pretendemos com este trabalho apresentar um método que foi adotado na

O trabalho tem como objetivo apresentar as conclusões tiradas da análise dos

A FAFEN-BA adota a Sistemática de Planejamento de Paradas de Manutenção

É usual nas empresas ajustarmos os procedimentos com a visão unilateral, neste

2 – Padrão de Parada de manutenção adotada na Petrobras

As unidades industriais do Abastecimento/Petrobras adotam uma sistemática a fim

Outro fator preponderante no sucesso da Parada de Manutenção é a integração

3 – Parada de manutenção SET/2005

A FAFEN-BA em Set/05 realizou sua Parada Programada Geral de manutenção

A seguir listamos alguns números da Parada que evidenciam a porte da mesma:

4 – Metodologia adotada na obtenção das informações

As informações foram obtidas junto às contratadas através de entrevistas

Na tentativa de atingir um maior espectro possível e obter informações por função,

AMOSTRAGEM UTILIZADA NA ENTREVISTA

Após uma análise dos principais processos envolvidos em uma Parada de

5.1 – SPCP (Sistema de Programação e Controle de Parada)

Com a ajuda deste sistema a equipe de planejamento da FAFEN-BA elaborava as

(1a) Eficácia do acompanhamento / (1b) Operacionalidade do sistema

A FAFEN-BA forneceu um cronograma operacional dos serviços a serem

O planejamento detalhado dos serviços foi realizado pelas contratadas,

Com o objetivo de incentivar o cumprimento de programação e

(2a) Qualidade do macro planejamento da FAFEN-BA / (2b) Qualidade do micro

A FAFEN-BA utilizou uma infra-estrutura no campo de 2.810 m² de área

Infra-Estrutura da Contratada, sem

(3a) Instalação da Parada / (3b) Hospedagem / (3c) Transporte / (3d) Controle de

TENDA DE EVENTOS: Onde os trabalhadores podiam assistir nos intervalos de

(4a) Desjejum / (4b) Alimentação (Almoço e Ceia) / (4c) Lanche especial

5.5 - RECURSOS HUMANOS

A Petrobras orientou as contratadas que dimensionassem suas equipes para que

Foram definidas duas jornadas de trabalho para aplicação durante a Parada. Os

A Parada contou com o serviço de ouvidoria que mediava as questões dos

Desde do inicio da Parada os

(5a) Jornada de trabalho / (5b) Ouvidoria / (5c) Assistência social

A Petrobras fornecia todo material de recomposição ou substituição de partes

Os materiais ou equipamentos da contratada só puderam ter acesso às

(6a) Atendimento ao prazo de materiais / (6b) Disponibilidade na hora certa pela

A atividade de SMS da FAFEN-BA participou ativamente de treinamentos,

Como parte das ações educativas e informativas de treinamento, foram montadas

modelo de isolamento de área. Adicionalmente ao trabalho de prevenção a CIPA

Os Gestores das FAFEN-BA conjuntamente com os Gestores das empresas

Foi elaborado um banco de dados eletrônico com as informações sobre as áreas e

A PETROBRAS/FAFEN-BA disponibilizou para a Contratada, sob condição de

(7a) Assessoria em aspectos de SMS / (7b) Atividade de detecção de desvios /

Foram montados, na área industrial, vários containeres com ar condicionado

industriais para operação.

(8a) Liberação de equipamentos / (8b) Emissão de PT

A concepção adotada nesta Parada foi a tradicional de execução e controle de

A RI após emissão pelo órgão de inspeção era avaliada conjuntamente pelo

5.10 - REUNIÃO DE COORDENAÇÃO

Diariamente era realizada a Reunião de Coordenação às 11:00 h com duração de

O SMS se apresentava por último com o objetivo de deixar fixado na memória de

9,1 Seqüência1 definir as ações necessárias

(a) Cumprimento de horário / (b) Objetividade

Considerando a necessidade de integração foram realizados 03(três) workshops

1° Workshop – Contou com a participação dos Gerentes da FAFEN-BA e com os

3° Workshop – Contou com a participação do corpo gerencial e de supervisão da

• Faltou tempo para discussão adequada das interfaces (11b), (1)

A área de comunicação da FAFEN-BA manteve uma radio Parada que foi

Foi montado no canteiro da Parada a Tenda de Eventos, onde os trabalhadores

Durante a pré-parada e a Parada propriamente dita era divulgado semanalmente