Paulo Ghinato - CEO - Lean Way Consulting

Ghinato é PhD em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela

Universidade de Kobe, Japão, Mestre em Engenharia de Produção
e Engenheiro Metalúrgico pela UFRGS, acumulando 30 anos de
experiência na indústria, como engenheiro, especialista, executivo
e consultor. Paulo Ghinato também tem passagem pela Academia,
em Programas de Mestrado e Doutorado, tendo pesquisado,
lecionado e orientado Mestrandos nas Universidades Federais do
Rio Grande do Sul e de Pernambuco. Ghinato iniciou sua Jornada
Lean há 23 anos, quatro dos quais passados no Japão. Sua
experiência com Lean System inclui mais de 5.000 horas de
atividades de kaizen em diversas plantas industriais no Brasil e
Exterior. Ghinato é o fundador, CEO e Senior Consultant da Lean
Way Consulting.

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 PARA DAR CERTO, NADA ALÉM DAS PEÇAS CERTAS.

Uma Competência Lean Chave:

Capacidade de Ensinar

Paulo GHINATO
CEO – Lean Way Consulting

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Onde Atuamos

A Lean Way Consulting é uma

empresa de consultoria em gestão de
operações cuja abordagem de
otimização tem como referência o
LEAN WAY - Recife
Lean System

LEAN WAY – São Paulo

LEAN WAY – Porto Alegre

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 Objetivo desta Apresentação

• Promover uma “pequena reflexão coletiva” sobre

o “papel daqueles que ensinam” as novas
práticas no processo de transformação Lean.

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 Elementos Adicionais à Reflexão Original
• A grande dificuldade não esta na introdução da tecnologia, mas na Cultura
(Prof. Sebastião - UFSC);
• Pilares do IWS: Liderança; Implem. Processo Trabalho; Educação &
Treinamento... (Rodrigo – BAT);
• Evolução Jornada Lean (Liker): Círculo Externo > Principal Característica:
ENSINAR a aplicação das ferramentas (Rodrigo – BAT);
• Fatores Chave das Habilidades: COACHING; Trabalho Padronizado;
Conhecimento do Processo; Capacidade de Enxergar (as perdas) (Rodrigo
– BAT);
• Estamos “parados no Círculo Externo” (Heineck - CESA);
• A liderança tem que criar um ambiente propício e seguro para revelar
problemas (ERROS!!!) e APRENDER (Pierozan – MDT);

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 Elementos Adicionais à Reflexão Original
• Gerenciamento Lean esta focado nas PESSOAS: ENSINAR a enxergar e
PROVER conhecimento técnico (Pierozan – MDT);
• Papéis na Gestão Lean (do Operador ao Diretor): Mais e mais tempo
dedicado ao “DESENVOLVIMENTO de PESSOAS” (Pierozan – MDT);
• Trabalho Coletivo (lembram das fotos?) na base do “Projeto Alstom –
Canoas” (Leandro – Alstom);
• Ensino Aprendizagem; O sucesso da aprendizagem depende das
“competências” (capacidades em movimento x entregas) > ciclo da
aprendizagem (Ruas – Uninove);
• Focar nas “competências individuais” talvez não seja suficiente para o
“desempenho superior”; Competências Coletivas!!! (Ruas – Uninove);
• A escala de “maturidade da dimensão coletiva do trabalho” (informal;
validado; avançado; superior) (Ruas – Uninove);

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Elementos Adicionais à Reflexão Original
Ensino Aprendizagem...

Método de Ensino Resultado; Avaliação

Se o aluno não
Não aplicou (bem) aprendeu, então o
o Método professor não soube
ensinar!!!

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Uma Competência Lean Chave:
Capacidade de Ensinar
Método de Ensino TWI

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Lean System: Uma Representação Simplificada
Custo
Mais Baixo

Menor CLIENTE Mais Alta

Lead Time Qualidade
Just-In-Time Jidoka
Fluxo Separação
Contínuo Homem /
Segurança Máquina
Moral
Takt Time Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Produção Andon
Puxada Ação Imediata
Kaizen
Heijunka TRF Gestão à Vista
E STABILIDADE
Manutenção Produtiva Total – 5S – Mizusumashi – Trabalho Padronizado

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O Status dos Processos de Implementação do Lean
System

• A alta “mortalidade” e alta “taxa de falha” na

implementação do Lean System somente serão
superadas quando o “BÁSICO” estiver
plenamente implementado e mantido...
hoje, amanhã e SEMPRE...

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 De Volta ao Básico (Melhores Práticas)
• Segurança
• 4S (e o Shitsuke – Disciplina?)
• Padronização
• Gestão à Vista
• Gestão dos “Fluxos” (os 3 R’s)
• Rotas Inequívocas;
• Ritmo;
• Rotinas de Movimentação;
• Gestão da Rotina – Estabilidade dos 4M’s
• Análise de Causa (5 Porquês; MIASP)
• PDCA, PDCA, PDCA... Kaizen
• Treinamento, Treinamento, Treinamento...
• Dojo (domínio do método);
• OJT (desenvolvimento do nível de habilidade & esforço “ideal” (eficiência!!!));

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 Treinamento: Base da Estabilidade da Rotina & da Melhoria
• O papel do Sensei – Saber Ensinar é Chave;

• Sensei ( )
• Aquele que “nasceu antes”;
• Aquele que é capaz de ensinar a partir
do que acumulou de experiências;
• Menos de 2% dos Group Leaders da Toyota
no Japão são convidados a desempenhar o
papel de “Treinadores dos Treinadores”
(Certificados);

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 O Sensei no Dojo

Ensinar “fazendo”!!!

As perguntas certas impulsionam o treinando a

“pensar simples” (para nós, um “grande
esforço”);

Para ensinar a “execução” e a “melhoria do método”

é preciso “sentir” o problema;
Simulação de situações reais;

Lugar seguro para cometer erros.

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Toyota Parts Distribution Center – Small & Medium Parts – Oguchi Distribution
Center

• DOJO: Chave do treinamento (1h~3h); situações típicas na

operação do CD simuladas pelo treinando. “Segurança em
primeiro lugar”: Segurança (Ergonomia), Qualidade,
Produtividade;

• Simulações “sensoriais” > maior “fixação do aprendizado”;

• Esmagamento “castanha japonesa” na quina das prateleiras > esmagamento “dedos das
mãos”;
• Queda peso sobre “lata de café” > queda peso sobre o “pé”;
• Postura correta (alinhando olhos com “desenho de olhos na parede”) p/levantar volume
pesado com as mãos;

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Toyota Parts Distribution Center – Small & Medium Parts – Oguchi Distribution
Center
• Treinamento Novatos:
• 1h~3h no DOJO;
• 20 dias no GENBA (OJT); instrutor faz checks (5, 10, 15, 20 dias) no cumprimento de um
“ciclo de atividades padrão de picking”: 40’, 28’, 23’, e por fim, em 20’;
• 03 dias no GENBA: instrutor acompanha/valida capacitação;

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 O Papel do Sensei para as Lideranças

• O sensei normalmente ensina através de uma combinação de “aulas expositivas

em classe” com “orientação ao aluno no chã-de-fábrica”.
• O “genba walk” é o principal instrumento de ensino-aprendizagem utilizado pelo
sensei.
• O genba walk pode ser traduzido como uma “caminhada pelo chã-de-fábrica ”.
• Genba ( 現場 ): O lugar onde as coisas acontecem.
• Elemento Chave: vá ao local, observe o processo, fale com as pessoas
(Genchi Genbutsu).

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Três Elementos-Chave para a Liderança

Vá Ver (Genchi Genbutsu)

• “A gerência deve investir mais tempo no genba.”

Pergunte Por quê (Por quê 5 X)

• “Use a técnica do “Por quê?” diariamente.” Fujio Cho
Ex-Presidente Conselho
Demonstre Respeito (Hitozukuri) Toyota
• “Respeite o seu pessoal.”

Praticados rotineiramente...

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 As Fundamentais Responsabilidades do Líder

• Garantir Estabilidade da Rotina: Assegurar que os processos

desempenhem conforme projetado;

• Promover Melhorias nos Processos;

• A questão é monitorar e proteger o fluxo de valor, garantindo que os

operadores e outras funções de apoio direto (mizusumashi, por exemplo)
sigam o “trabalho padronizado”.

• Para isso, é fundamental treinar continuamente a equipe.

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 TWI – Training Within Industry
Programa desenvolvido pelo governo norte-americano na década de 1940 destinado
a Liderança e com a finalidade de incluir mão-de-obra não qualificada no esforço de
guerra.

O TWI possibilitou que os líderes colocassem em prática habilidades como:

- Instruir de forma prática e simples;
- Melhorar exaustivamente a maneira como as atividades eram realizadas;
- Relacionar-se com os colaboradores;

• Após a 2ª Grande Guerra, os japoneses reconheceram no TWI uma

abordagem capaz de alavancar o desenvolvimento de sua indústria.

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 Módulos/Programas TWI
• Instrução da atividade: como o líder treina o colaborador nas atividades onde ela é realizada;
• Métodos de execução da atividade: como o líder realiza análise, detalhamento e simplificação das
atividades do seu time;
• Relações Interpessoais de trabalho: como facilitar e promover a melhor relação do líder com o
treinando;
• Desenvolvimento de Programas: como tratar problemas e como estruturar programas/núcleos
específicos de treinamento. Fonte: TWI service, Bureau of Training

A realização do TWI só é possível se houver padronização nas atividades

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Estrutura do TWI
TWI

Método de 4 Instrução de Métodos de Relações de

Passos Trabalho Trabalho Trabalho
PDCA

Detalhe as
Preparação Prepare o aprendiz
atividades
Entenda os Fatos P
Apresente a Questione cada
Apresentação
Operação detalhe
Pondere e Decida D
Experimentar Desenvolva um
Aplicação
fazendo novo método
Tome as Medidas C
Aplique o novo Verifique os
Teste Acompanhamento
método Resultados A

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Como Instruir Instrução de
Trabalho

1. Preparação

2. Apresentação da operação

3. Experimentar fazendo

4. Acompanhamento

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1 – Preparação
Instrução de
•Preparação do local: Trabalho

•Reserve o tempo necessário

•Organize a área de trabalho
•Informe os envolvidos para que não haja interferências

•Preparação do aprendiz
•Deixe o aprendiz à vontade
•Descubra o que ele conhece sobre a atividade
•Desperte o interesse do aprendiz pela atividade

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2 – Apresentação
Instrução de
Trabalho
• Apresente a operação ao aprendiz:

1. Informe as etapas da atividade;

2. Informe a quantidade de pontos chave;
3. Informe o primeiro ponto chave e demonstre como é executado;
4. Repita o procedimento até que todos pontos chave tenham sido
demonstrados.

• Repita o ciclo acima no mínimo 3 vezes, até que o aprendiz tenha entendido a
atividade;

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Os Pontos Chave
• Os pontos chave descrevem “como” executar as atividades. É fácil “ver” o que
está sendo feito, é muito mais difícil entender como está sendo feito.
• Como identificar os pontos chave:
• Existe algo importante para conseguir realizar a atividade de forma mais produtiva?
• Existe algo importante que precisa ser feito para garantir a qualidade do trabalho?
• Existe algo importante para garantir a segurança na execução desta atividade?

Os aprendizes precisam compreender as justificativas dos pontos chave.

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Exemplo de Instrução de Trabalho
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
TT: 7”
COMO FAZER

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3 – Experimentar Fazendo
• O aprendiz deve realizar a atividade por etapas, para que não necessite
memorizar uma grande quantidade de informações.
• O instrutor deve orientar a execução das etapas, lembrando os pontos
chave antes do início de cada etapa.

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3 – Experimentar Fazendo
•Deve-se repetir a execução das etapas até que o aprendiz seja capaz de
executá-las sem a orientação do instrutor.
• Quando ele estiver executando sem apoio, deve-se pedir que ele passe a
executar falando as justificativas dos pontos chave ao mesmo tempo em que
os executa.

Controle sobre sua própria

situação de trabalho.

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4 – Acompanhamento

• O aprendiz precisa de acompanhamento até

que atinja 100% de eficiência na execução.

• “Estou aqui para ajudá-lo na execução

correta de sua atividade e para esclarecer
qualquer dúvida que você tenha na execução
de sua atividade. Após a conclusão da
atividade, darei minhas contribuições a você”.

“Se o aprendiz não aprendeu, o instrutor não ensinou.”

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Como Instruir
Treinamento para operadores
4-Step Training Model
Antes do treinamento do operador: STEP 1 - Prepare the Operator
Defuse the situation
• Planeje o treinamento com base na matriz de Describe the job content
Find out about possible previous knowledge
competências Motivate
Determine right position for training Operator
• Verifique o ”position std” e os ”element sheets” Trainer

• Assegure a disponibilidade do posto de trabalho, STEP 2 – Show HOW and Instruct

Show 3 times, explain What, How & Why
equipamentos, materiais e ferramentas
Follow-up on understanding
Encourage questions
4 passos para o treinamento de operadores Ask questions
Trainer
Reply to the questions Operator
1
Act STEP 3 – Practice makes perfect
Practice (at least) 4 times
Plan Correct faults Explain:
Principal atividade Feedback • WHAT
(O que?) Operator
• HOW
4 2 Trainer • WHY
Pergunta chave (Como?)
STEP 4 – Follow-up
Check Training alone
Razão (Por quê?) Support
Encourage questions
Do Verify against Standard
3 Extra support if necessary
Trainer Phase out follow-up Operator

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Estrutura do TWI
TWI

Método de 4 Instrução de Métodos de Relações de

Passos Trabalho Trabalho Trabalho
PDCA

Detalhe as
Preparação Prepare o aprendiz
atividades
Entenda os Fatos P
Apresente a Questione cada
Apresentação
Operação detalhe
Pondere e Decida D
Experimentar Desenvolva um
Aplicação
fazendo novo método
Tome as Medidas C
Aplique o novo Verifique os
Teste Acompanhamento
método Resultados A

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Como Melhorar

1. Detalhar Atividades
Combinar, reduzir, eliminar, simplificar
2. Questionar cada detalhe

3. Desenvolver novo método

4. Aplicar/testar novo método

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Melhorar a Atividade
Combinar, reduzir, eliminar, simplificar

Observação/entendimento Detalhamento e envolvimento

Aplicação/teste/acompanhamento
O método é constantemente
discutido

Melhorias são testadas e

confirmadas antes de serem
efetivadas

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Estrutura do TWI
TWI

Método de 4 Instrução de Métodos de Relações de

Passos Trabalho Trabalho Trabalho
PDCA

Detalhe as
Preparação Prepare o aprendiz
atividades
Entenda os Fatos P
Apresente a Questione cada
Apresentação
Operação detalhe
Pondere e Decida D
Experimentar Desenvolva um
Aplicação
fazendo novo método
Tome as Medidas C
Aplique o novo Verifique os
Teste Acompanhamento
método Resultados A

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Relação de Trabalho

1. Atenha-se a fatos

2. Avalie, pondere e decida

3. Tome as medidas

4. Verifique os resultados

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Relação de Trabalho
Atenha-se a fatos Pondere, decida, tome medidas

Verifique os resultados e comemore

Não há espaço para suposições e
sim fatos e dados

A liderança está próxima e protege

a operação

Sinergia entre os colaboradores e

feedbacks constantes
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Ênfase Total na “Formação das Pessoas”

• Antes de construir e aplicar “ferramentas”…

• Devemos fazer um esforço especial para criar e manter um ambiente

de trabalho onde as pessoas estejam motivadas o tempo todo
(HITOZUKURI).

• Uma empresa feita de pessoas que saibam e queiram USAR AS

FERRAMENTAS PARA RESOLVER OS PROBLEMAS.

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 www.leanway.com.br

ghinato@leanway.com.br

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