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 O interesse pelo GP surgiu após o gerenciamento tradicional provar que havia deficiência na
integração dos diversos aspectos do desenvolvimento e produção de sistemas de armamentos complexos
na 2ª Guerra Mundial.
Evoluiu nos anos 50 para uma abordagem sistemática, sendo também utilizado em trabalhos específicos
(engenharia civil) e não somente em projetos espaciais e armamentos. Na década de 70 passou a ser
aplicado em diversos tipos de indústrias, inclusive, passou a ser essencial à indústria de computadores.
Época a qual foi reconhecido e estabelecido como uma abordagem de gerenciamento para diversas
organizações envolvidas no governo, educação e na área privada.
Hoje, GP avança para ser considerada uma abordagem de gerenciamento cada vez mais essencial para a
produção de diversos subprodutos, além da maioria de suas atividades de GP serem executadas por meio
de software.

Foi criado nos EUA, em 1969, o PMI ± Project Management Institute ± entidade sem fins lucrativos
que congrega gerentes de projeto em várias partes do mundo.
É uma instituição internacionalmente conhecida pela sua ação de apoio e fundamentação da área de
controle e organização de empreendimentos classificados com projetos, organizou e editou um manual
chamado de PMBOK ³GUIA DE CONHECIMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS´, que
visa nivelar e disseminar as melhores práticas registradas aos profissionais. Este documento tem como
propósito:
‡ Identificar e descrever conhecimentos e práticas que são aplicáveis à maioria dos projetos,
‡ Fornecer uma terminologia comum sobre Gerenciamento de Projetos para a linguagem oral e escrita,

‡ Prover uma referência básica para qualquer profissional interessado em Gerenciamento de Projetos,
‡ Utilizado como base de estudo para a certificação feita para Project Management Professional (PMP).

 
   Desde a construção das pirâmides, pois tinha alguém com habilidade de
coordenação e planejamento para gerenciar aquela criação.
Projeto Manhattan: Adotou como µgerente¶ um militar com vasta experiência em administração. Os
resultados obtidos foram surpreendentes, graças à utilização de técnicas "especiais" de administração
adotadas por ele.
Projeto Polaris: Teve como objetivo prover mecanismos para melhorar o sistema de defesa americano,
facilitando a entrega de armas. Conduzido pela Marinha Americana durante o auge da guerra fria, e
aplicou muito das técnicas adotadas no projeto Manhattan desenvolvendo novas tecnologias, tais como:
diferenciação da equipe, cooperação, disciplina e foco no objetivo principal (resultado), e a inovação
gerencial com a adoção de ferramentas tais como: PERT, Planos de Gestão e Técnicos, reuniões
executivas semanais, e centro de gerência (precursor do conceito de PMO - Project management Office).

Projeto Homem na Lua:Neste megaprojeto, estes eram obrigados contratualmente pela NASA a adotar
técnicas de gestão especiais, que comprovadas historicamente proporcionavam melhores resultados. Mas
como ³ninguém nasce sabendo´ a NASA teve que capacitá-los no uso destas "técnicas mais eficientes".
Isso provocou uma disseminação destas práticas no mercado, não ficando restrito à esfera militar. Desta
forma elas e se espalharam pelos quatro cantos do planeta.
      As organizações executam trabalho. E este trabalho envolve operações continuadas
e/ou projetos, embora possa haver superposição entre os dois. Operações continuadas e projetos possuem
muitas características comuns; por exemplo, ambos são:
‡ Executados por pessoas;
‡ Restringidos por recursos limitados;
‡ Planejados, executados e controlados;
Um projeto pode ser definido a partir de suas características básicas de unicidade e temporariedade.
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Project Management Body of Knowledge, Terceira Edição.

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   Os projetos possuem características que os diferenciam das operações
continuadas e rotineiras. As características que se destacam são:
‡ Temporário: Projetos possuem início e fim bem definidos. Chega-se ao fim do projeto quando os seus
objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não
poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais. O projeto é então encerrado.

‡ Único: Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto,
único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido desenvolvida uma
infinidade de produtos/serviços em sua categoria.
‡ Progressivamente elaborado: Como o produto de cada projeto é único, as características peculiares que o
distinguem devem ser progressivamente elaboradas, ou seja, estas características que distinguem os
produtos a serem construídos, são amplamente definidas bem cedo no projeto, e se tornam mais explícitas
e detalhadas assim que a equipe adquire uma melhor e mais completa percepção do produto.
‡ Propósito: Todo projeto deve ter um ou mais objetivos, já que é esperado um conjunto de resultados
(produtos). Objetivos são critérios quantificáveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para
considerar o projeto finalizado. Os objetivos devem ser SMART:
‡ Specific: específicos (delimitados)
‡ Measurable: mensuráveis (possuir métricas)

‡ Agreed upon: acordado entre os interessados no projeto (stakeholders)


‡ Realistic: realista (possíveis)
‡ Time-Component: componente tempo (até quando?).
‡ Interdependente: Os projetos geralmente interagem com as operações rotineiras das organizações e
também com outros projetos, já que os resultados produzidos serão na maioria das vezes utilizadas ou por
outros projetos, ou por tarefas rotineiras. Por exemplo: um projeto para implementar um sistema de rede
local na organização incluindo disponibilidade de acesso a Internet e serviços de correio eletrônico,
disponibilizará informações de forma mais rápida para os funcionários possibilitando o compartilhamento
de recursos da organização. O resultado do projeto se relaciona com a operação diária da organização.
‡ Ambiente de conflito: Os projetos quando precisa dos recursos, os requisitam de forma ³emprestada´
para as demais áreas, disputando estes recursos com essas áreas e com outros projetos. ³Os jogadores que
por vezes são antagônicos em seus objetivos pertencem a um determinado time e são cedidos´ para
formar uma nova equipe buscando um objetivo comum. O técnico de seleção é o gerente de projeto.
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Project Management Body of Knowledge, Terceira Edição.
No atual cenário mundial, fomentam o crescimento do gerenciamento de projetos:
‡Administração por projetos: estruturação da organização como um todo para trabalhar orientada a
projetos.
‡Substituição da gerência média: entendimento do perfil do gerente de projeto como mais adequado para
conduzir os negócios da organização nos níveis tático e operacional, nichos ocupados pela gerência
média.
‡Redução do time-to-market dos produtos: redução do tempo entre a concepção da ideia do produto ou
serviço e sua disponibilização no mercado.
‡Regime de trabalho temporário: é crescente a quantidade de profissionais que trabalham por conta
própria em relação aos profissionais com carteira de trabalho registrada. Este fenômeno abre
oportunidade para trabalhos temporários cujas características se adequam a definição de temporariedade
presente nos projetos.
‡Gerenciamento de mudanças: em um tempo de constantes mudanças e aumento de complexidade, pode-
se utilizar o gerenciamento de projetos como ferramenta para a condução de processos de mudança, ou
seja, a mudança é tratada como um projeto.

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Nós vivemos em um mundo no qual as mudanças - e sua velocidade - crescem cada vez mais. Para
sobreviver e prosperar, as organizações precisam modificar constantemente seus produtos e serviços. Os
projetos são o meio pelo qual estas inovações são efetivadas. Quanto maior a mudança, mais inovações e
mais projetos surgem para:

‡ evitar surpresas durante a execução dos trabalhos, antecipando riscos e situações desfavoráveis que
poderão ser encontradas. Projetos bem geridos reduzem os riscos de surpresas e situações desfavoráveis.
Caso essas surpresas ou situações apareçam, o profissional sabe como contorná-las sem ter que parar o
projeto.
‡ agilizar as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas. Sem a organização
dessas informações (andamento do projeto, riscos que estão surgindo, e resultados já obtidos) não há
também a agilização dessas decisões (como a captação de recursos, alocação de pessoal), retardando ou
parando o projeto e dificultando a chegada ao resultado proposto inicialmente.
‡ facilitar e orientar as revisões do projeto. Com as informações (citadas no ponto anterior)
disponibilizadas, tem-se um maior controle sobre o projeto, podendo revisá-lo sempre que necessário e
redirecioná-lo de uma forma simples e viável.
‡ otimizar a alocação de pessoas.
‡ documentar e facilitar estimativas para futuros projetos. Documentar o conhecimento adquirido em
projetos anteriores ou numa 1ª fase de um projeto atual auxiliaria na redução de riscos e aumentaria as
probabilidades de sucesso de um projeto futuro ou daquele que ainda está em andamento. Também pode-
se reaproveitar essas informações/conhecimentos adquiridos e replanejar o projeto.
Ao perguntar a um profissional da área de projetos o que ele entende como responsabilidade do
gerenciamento de projeto, geralmente ele dirá: ³Conseguir a conclusão do trabalho dentro de um
cronograma, orçamento definidos, de acordo com as especificações determinadas com vistas a atingir a
satisfação do cliente´.
Estes itens caracterizam a ³Restrição Tripla´ (The Triple Constraint).
ESCOPO / TEMPO / CUSTO
Estas três restrições constituem o ponto focal do gerenciamento de projeto, concentrando toda energia e
atenção do profissional. Para ajudar o gerente de projetos a controlar, por exemplo, a restrição de tempo,
são desenvolvidos cronogramas e prazos através de ferramentas como PERT/CPM, GERT, e GANTT, no
que diz respeito à restrição de custo, são estabelecidos orçamentos a serem respeitados através do uso de
gráficos como, por exemplo, o histograma de recursos. A restrição mais difícil de gerenciar é a restrição
relacionada ao escopo e especificações, uma vez que geralmente a dificuldade encontra-se na
apresentação de uma forma clara, além de como monitorá-los.

Este trinômio foi evoluindo, à medida que a responsabilidade do gerenciamento de projeto foi se
estendendo.
A evolução do Trinômio
ESCOPO TEMPO / CUSTO QUALIDADE

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m&   Cada área do conhecimento ou disciplina organizada em capítulos no
PMBOK trata dos seguintes aspectos do projeto:
‡trabalho do projeto ou os aspectos do produto que será desenvolvido, cada produto exige um tratamento
especial, dependendo de sua natureza: um prédio, um software, ou um programa de treinamento. A
preocupação aqui é com o QUÊ, e cuidar para que não haja desvios durante o projeto, executando aquilo,
e somente aquilo, que o projeto se propõe.
‡tempo necessário para que o produto seja implementado; trata do QUANDO?
‡recursos, que podem ser traduzidos em custos, já que tudo na vida para ser feito, precisa de dinheiro para
sua execução.
‡necessidades e expectativas, o cliente ou o interessado que ³comprou´ o projeto para a construção de um
determinado produto ou serviço, tem uma determinada necessidade que precisa ser atendida para que este
produto seja aceito.
‡pessoas, projetos são realizados por seres humanos, pessoas que tem suas motivações, anseios e
conflitos, e precisam ser estimuladas a trabalhar seja individualmente ou em equipes para atingir os
objetivos do projeto.
‡comunicação, para que todos os elementos do projeto saibam o que se espera deles, o que deve e como
deve ser feito o trabalho, o que se passa no projeto, quem deve ser informado do que, e quando, todo o
capital intelectual somado através das lições que aprendemos, requer uma comunicação forte e saudável,
bem articulada, sem ruídos ou mensagens dissonantes.
‡incerteza, projetos tem por definição fazer algo único, que nunca foi feito antes. Existe aí uma dose de
incerteza no que irá acontecer, do que realmente será necessário. É uma aposta, teremos que imaginar o
que poderá dar errado, e a isso chamamos de risco. Então passa a ser importante identificá-los, quantificá-
los e estarmos preparados para enfrentá-los.
‡terceirização muitas vezes não tem a competência necessária ³em casa´ para execução das tarefas, torna-
se necessário buscar recursos de fontes externas, onde o controle e o comprometimento são tratados de
forma diferente.
‡coordenação dos elementos do projeto através de um plano desenvolvido durante a fase de planejamento
do projeto, utilizado para guiar a execução do projeto e servir de referência (base) para seu controle e
identificar sua conclusão.
   
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 &  :
‡*'(&: é tratado pelo gerenciamento do escopo do projeto ã 
que descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto inclua todo e tão somente o trabalho necessário para ser
concluído com sucesso. Consiste nos processos de iniciação, planejamento do escopo, definição de
escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo.
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"#$  
‡* : é tratado pelo gerenciamento do tempo do projeto ã 
que descreve os processos
utilizados para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. Consiste na definição de atividades,
sequenciamento das atividades, estimativa de duração de atividades, desenvolvimento da programação e
seu controle. Os termos-chave aqui são: atividades, precedências, calendários, estimativas, PERT,
cronograma e Gantt.
‡   : é tratado pelo gerenciamento de custos do projeto ã 
que descreve os processos
requeridos para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Consiste no
planejamento de recursos, estimativas de custos, orçamento e controle de custos. Os termos-chave são:
recursos, orçamento, plano de contas e Baseline.
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+,  : é tratado pelo gerenciamento da qualidade do projeto ã 
que
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto atenda as necessidades pelas quais ele foi
empreendido. Consiste no planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade. Os
termos chave são: inspeção, plano de qualidade, métricas e melhorias.

‡  : é tratado através do gerenciamento de recursos humanos do projeto ã 


que descreve
os processos requeridos para utilizar maneira mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. Consiste no
planejamento organizacional, recrutamento de pessoal e desenvolvimento de equipe. Os termos-chave
são: matriz de responsabilidades, organograma e relação dos participantes.
m: é tratado pelo gerenciamento de comunicações do projeto ã 
que descreve os
processos necessários para assegurar adequadamente e a tempo a geração, coleta, disseminação,
armazenamento e disposição final das informações do projeto. Consiste no planejamento de
comunicações, distribuição de informação, relatório de desempenho e encerramento administrativo. Os
termos-chave são: relatórios, apresentações e plano de comunicação.
‡  " : é tratada pelo gerenciamento de riscos do projeto4ã 
que descreve os processos
relacionados com a identificação, análise e respostas aos riscos do projeto. Consiste em identificação de
riscos, quantificação de riscos, desenvolvimento de respostas a riscos e controle de respostas a riscos. Os
termos-chave são: sintomas, riscos, plano de riscos, probabilidades e monte Carlo.
‡*  ": é tratada pelo gerenciamento das Aquisições do projeto ã  
 que descreve os
processos requeridos para aquisição de bens e serviços de terceiros. Consiste no planejamento das
aquisições, planejamento do processo de solicitação, seleção de fornecedor, administração de contrato e
encerramento de contrato. Os termos-chave são: contratos, propostas e declaração de trabalho.

‡m
: é tratada pelo gerenciamento da integração do projeto ã  
que descreve os
processos requeridos para assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados. Consiste nos processos de desenvolvimento do plano global do projeto, execução do plano
global do projeto e o controle global de mudanças. Os termos-chave são: plano de projeto, solicitação de
mudanças, lições aprendidas e ações corretivas.

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 m  -*
.//0 Cada uma destas disciplinas provoca no projeto o que chamamos
de demandas concorrentes, que devem ser mantidas em equilíbrio ou balanceadas. O que queremos dizer
com isso?

Na gerência de projetos existem características fortes de interação ± uma ação, ou a falta de ação em uma
área, usualmente afetará também outras áreas.
As interações podem ser diretas e claras, ou podem ser incertas e sutis. Por exemplo, uma mudança de
escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a
qualidade do produto, mas esta alteração de escopo do projeto invariavelmente afetará o uso dos recursos
gerando novos custos, ou alterações nos prazos.
Estas interações frequentemente exigem balanceamento entre os objetivos do projeto (trade-offs) ±
consegue-se uma melhoria numa área somente através do sacrifício de desempenho em outra. O desafio
do gerente de projetos é ajustar estas variáveis para criar um equilíbrio entre o desempenho, custos e
prazos.

   
    -12 &(
 0Às vezes parece que a tecnologia faz todo o trabalho
para conduzir e gerar os negócios e projetos do mundo moderno. De perto, contudo, demonstra-se que são
sempre as pessoas que movem a economia. Nos projetos, chamamos esses criadores e trabalhadores de
interessados ou participantes, já que têm uma participação no projeto.
Um fator crítico de sucesso para o gerente de projeto é reconhecer esses participantes.
Os clientes, as pessoas que tomam as decisões, os representantes e empregados pertencem obviamente a
esse grupo, mas, no sentido mais amplo, qualquer um que participe do projeto, ou seja, afetado por seus
resultados é um interessado. Eles são o centro de um projeto de sucesso e uma gestão de projeto de
sucesso significa satisfazer as necessidades e expectativas desses participantes. A primeira etapa do
processo é chegar a um acordo: o gerente de projeto, a equipe do projeto, a gerência funcional, o
patrocinador e o cliente precisam todos, obrigatoriamente, concordar com as metas do projeto. O gerente
de projeto precisa, então, coordenar todos esses interessados no processo de direção do projeto através de
seus vários estágios. Isso inclui não só dirigir a equipe do projeto, mas também gerenciar centrado no alto
escalão da empresa, ou seja, usando seu know-how e conhecimento de projeto para guiar os gerentes
funcionais, a equipe de projeto, o patrocinador e o cliente.
Mas quem são realmente os interessados no projeto? Esses também chamados de stakeholders são
indivíduos e organizações diretamente envolvidos no projeto, ouaqueles cujos interesses podem ser
afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão; podem,
também, exercer influências no projeto e seus resultados. A equipe de gerência do projeto deve identificar
os interessados, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar os requisitos
de forma a garantir o sucesso do projeto. A identificação geralmente é tarefa difícil. Por exemplo, um
trabalhador da linha de montagem, cujo emprego depende do resultado de um projeto de design de um
novo produto, seria um interessado?
Os gerentes de projeto precisam satisfazer cada participante, mas também receberão contribuições
importantes de cada um deles. Todas as partes envolvidas em um projeto têm um interesse vital no
sucesso do projeto - e cada um tem uma contribuição essencial a dar. Seja sua autoridade, verba ou
conhecimento das exigências de produto, todas as contribuições são necessárias para assegurar o sucesso.
Os projetos que deixam a desejar a um dos participantes-chave estão propensos a se depararem com uma
paralisação abrupta ou um desvio de cu 

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    Atenção especial deve ser destinada pelo gerente e equipe de projeto
no gerenciamento da percepção que os interessados têm em relação ao projeto.
Sucesso e fracasso é uma ³fotografia´ do projeto que depende do ponto de vista de quem analisa e do
momento da análise. Vários fatores irão influenciar a percepção dos interessados no projeto:
‡ Utilização do produto do projeto pelo cliente;
‡ Favorecimento dos negócios da organização no presente, por exemplo, por meio de melhoramento de
processos, aumento de vendas e diminuição de custos;
‡ Favorecimento dos negócios da organização no futuro, por exemplo, por meio de sua melhor preparação
para atuar em novos mercados, posicionar-se estrategicamente e adquirir novos conhecimentos e
competências;
‡ Alguns FCS (fatores críticos de sucesso): envolvimento do cliente, clareza na definição e anúncio dos
requerimentos, envolvimento da equipe de projeto, estabelecimento de expectativas realistas e apoio da
gerência superior.
Portanto, entende-se que o sucesso ou fracasso de um projeto está associado a fatores internos e externos.
Os fatores internos são aqueles sob o controle direto do gerente e equipe de projeto, tais como:
cumprimento do escopo, tempo, custo e qualidade. Os fatores externos relacionam-se com o cliente do
projeto, tais como: uso do produto, satisfação do cliente e efetividade do projeto para a consecução das
estratégias organizacionais.

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   Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase.
Um subproduto é um resultado do trabalho, tangível e verificável, tal como um estudo de viabilidade, um
design detalhado ou um protótipo.
Os subprodutos do projeto e também as fases, compõem uma sequência lógica, criada para assegurar uma
adequada definição do produto do projeto.
A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação
do desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase
e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitável.

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Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado a um certo grau de incerteza. As
organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor
controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais
contínuos.
Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida, que representa desde seu
nascimento, seu desenvolvimento e consolidação até seu encerramento.
O ciclo de vida do projeto funciona como ferramenta de apoio para definir o começo e o término de um
projeto, através da definição de fases, cujos subprodutos são avaliados com forma de determinar a
continuidade ou não de um projeto.

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‡ Serve para definir o início e o fim de um projeto;

‡ Provê melhor controle da administração do projeto através da avaliação dos subprodutos gerados em
cada fase;
‡ Pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora;
‡ Define que trabalho deverá ser realizado em cada fase e quem deveria estar envolvido.

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   O ciclo de vida de um projeto é dividido em quatro fases
principais: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
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3  Iniciação ± consiste no levantamento inicial dos requisitos dos projetos e análise da viabilidade.
‡ Definição do gerente de projeto;
‡ Identificação das necessidades iniciais do projeto: principais ³stakeholders´, objetivos, projetos
relacionados, premissas e restrições, escopo, produtos e equipe sugerida;
‡ Desenho da visão geral do projeto;
‡ Investimentos necessários e orçamento;
‡ Identificação inicial dos riscos do projeto;
‡ Definição do prazo estimado, informações históricas de projetos anteriores e critérios de aceitação;
‡ Avaliação e seleção com base na proposta do projeto apresentada;
‡ Aprovação da proposta do projeto ± decisão quanto à execução do projeto.

3 4 Planejamento ± consiste no refinamento das informações levantadas na fase de concepção,


objetivando a execução do projeto.

‡ Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta de projeto aprovada,
‡ Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (WBS ± Work Breadown Structure);
‡ Análise e Detalhamento dos riscos identificados;
‡ Ajuste do planejamento dos recursos e alocação formal da equipe;
‡ Elaboração do cronograma;
‡ Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do
projeto;
‡ Estruturação do sistema de comunicação, Planejamento, Execução,Monitoramento e Controle,
Encerramento e Iniciação;
‡ Treinamento dos envolvidos no projeto.

3 5 Execução, Monitoramento e Controle ± consiste na realização das ações planejadas, objetivando


o atingimento dos resultados esperados.
‡ Realização da reunião de Kick-off com a equipe de projeto (cronograma, milestones, produtos,
restrições identificadas e comunicação);
‡ Execução e acompanhamento do cronograma;

‡ Execução das atividades de comunicação;


‡ Controle do orçamento;
‡ Elaboração do relatório de status do projeto;
‡ Identificação e implementação de ações corretivas em termos de cronograma e custos;
‡ Identificação e controle dos pontos de atenção;
‡ Controle dos riscos;

‡ Preparação e iniciação a utilização do arquivo de lições aprendidas;


‡ Gerenciamento das expectativas dos clientes/usuários.
3 6 Encerramento ± consiste na entrega final dos produtos gerados do projeto e análise dos resultados
obtidos.
‡ Aceite final ao produto do projeto;
‡ Consolidação da análise de performance do projeto em termos de custo, escopo e cronograma;
‡ Realização de reunião de encerramento com a equipe, abordando a performance do projeto e lições
aprendidas;

‡ Fechamento dos arquivos do projeto;


‡ Divulgação do êxito do projeto.