Criando Valor Empresarial Através de Projetos

Introdução

O crescimento e o sucesso das empresas e organizações se dá através de dois focos:

(1) no presente, voltado para a melhoria de produtos e serviços, bem como para os processos e
tecnologias que contribuem com tal propósito. Ou seja, como aprimorar o que deve continuar
sendo feito;

(2) no futuro, direcionando a organização para que atinja um novo patamar que exigirá inovação e
introdução de novos produtos, serviços, processos e tecnologias.

Os dois focos da transformação organizacional são alcançados através de projetos que servirão
como ponte entre uma situação presente da organização e um ponto futuro tanto em termos
de melhoria do que já se é, bem como de transformação para um vir-a-ser. Entretanto, quando
se inicia uma abordagem por projetos, às vezes, fica-se tão imerso nos detalhes que se perde a
grande visão de como os projetos da organização podem contribuir para suas estratégias e
objetivos.
Grande parte da literatura relacionada a projetos apresenta uma visão do gerenciamento de
projetos, ou seja, do conjunto de melhores práticas, processos e metodologias direcionados para
projetos isolados. Já o gerenciamento por projetos é uma abordagem fundamentada no princípio
de que as estratégias empresariais são atingíveis através de uma rede de projetos.

Enquanto o gerenciamento de projetos tem como objetivo realizar um projeto de forma eficaz, o
gerenciamento por projetos tem como objetivo o alinhamento organizacional para atender às
estratégias estabelecidas. As organizações tornam-se, portanto, um portfólio de projetos, cujo
resultado será o ponto futuro desejado pela organização.
O objetivo deste artigo é apresentar as etapas necessárias do gerenciamento por projetos em uma
organização e que tem por princípio três certos: a combinação certa de projetos certos executados
de maneira certa.

O Primeiro Passo - Identificando os Projetos Certos

A análise e discussão dos dois focos voltados ao crescimento e prosperidade das organizações
pode ser entendido como um exercício de alinhamento estratégico que começa pela formulação de
objetivos e termina com a seleção de projetos para que os mesmos sejam alcançados. O resultado
será um conjunto de projetos, o portfólio estratégico da empresa, os projetos certos.
O portfólio estratégico é o instrumento para se adicionar valor em um negócio com base em uma
estratégia previamente estabelecida dentro de um processo em que:

É determinado um conjunto

1. de resultados e produtos;
2. São avaliados os recursos necessários para cada projeto;
3.São atribuídas responsabilidades para seu desenvolvimento e para uso dos recursos associados;
4. É definido um horizonte temporal para sua execução.

A decisão de investir ou não em um projeto deve ser baseada em critérios que

permitam medir os benefícios e o valor adicionados à organização versus os
custos e riscos para a organização .

O Segundo Passo - Balanceando os Projetos Certos

Uma vez formado o portfólio estratégico do negócio este precisa ser priorizado e ajustado à
disponibilidade de recursos da empresa. Este é um dos grandes desafios de todas as
organizações. Ao longo desta fase será decidido que projetos considerar, e quais deverão ser
postergados ou descartados.

Como os recursos de todas as organizações são finitos, o problema está em conseguir mais com
menos. Esta questão é resolvida pela seleção de um conjunto dos projetos identificados compatível
com a disponibilidade de recursos. Para isso, é necessário priorizar os projetos, determinar
uma rede de interdependências entre os mesmos, selecioná-los e determinar quando iniciá-los e
quando terminá-los de tal forma que seja garantida a correta alocação dos recursos. Isto é
chamando de balanceamento do portfólio.

Como o mundo não é estático, as oportunidades que surgem em uma organização, tanto do seu
ambiente externo como interno, são dinâmicas, e devem ser periodicamente avaliadas na sua
contribuição aos objetivos do negócio. Também, as condições de mercado, o atraso no término dos
projetos, a má avaliação dos recursos utilizados nos projetos exigem um revisão periódica do
processo de balanceamento do portfólio.

Uma questão fundamental é que os projetos surgem através de necessidades e intenções . Porém,
muito frequentemente os "donos" dos projetos desenvolvem uma perspectiva egocêntrica para
seus projetos, priorizando suas agendas individuais em detrimento das reais intenções corporativas
e dos benefícios a serem gerados. Como conseqüência, o balanceamento de projetos é sempre
uma etapa conflituosa quando quem melhor vende suas idéias consegue incluir seus projetos .
Porém, este tipo de atitude fatalmente resultará em uma priorização com menor adição de valor
para a corporação. Uma das formas de se minimizar tais problemas é através de processos
participativos onde os critérios de balanceamento sejam transparentes e bem discutidos.

A gestão do portfólio de projetos de uma empresa deve garantir que os projetos certos sejam
executados de forma a otimizar os recursos disponíveis.

Para isso a gestão do portfólio possui cinco principais responsabilidades :

1- Determinar a seleção de projetos mais adequada para que se concretizem as estratégias

organizacionais;
2- Monitorar o planejamento e execução dos projetos selecionados;
3- Avaliar a performance do portfólio e meios de sua melhoria contínua;
4- Avaliar novas oportunidades versus o portfólio existente , levando em consideração a
capacidade de execução de projetos da organização;
5- Fornecer informações e recomendações a todos os participantes do processo de gestão do
portfólio.

De acordo com o Standard For Portfólio Management do PMI, a gestão do portfólio está focada em
garantir uma visualização priorizada de programas e projetos com relação aos recursos
disponíveis, consistente e alinhada com as estratégias organizacionais.

Programas São Mais do que Grandes Projetos

Uma questão bastante discutida é a diferença entre programa e projeto. De forma simplificada, o
gerenciamento de projetos lida com um único projeto, cujo propósito é realizar certo o projeto,
gerando as entregas que irão atender aos objetivos do mesmo. Possui uma execução previsível.
Um programa, é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para que
se obtenha benefícios e controle que não são possíveis quando os projetos são gerenciados
individualmente. O gerenciamento do programa gera uma sinergia maior, possui um alto grau de
inter-dependências e maior ambigüidade. O gerenciamento destas inter-dependências para se
atingir o resultado esperado exige um alto grau de governança para que se alcançar os
benefícios previstos. Esta é a principal distinção entre um programa e um projeto.
Um projeto que leva alguns anos e exige um elevado grau de inter-dependências não é algo tão
previsível e deve ser portanto gerenciado como um programa. O programa lida com a realização
de projetos certos.

O Terceiro Passo - Fazendo Certo os Projetos

Um projeto bem sucedido é o resultado do gerenciamento disciplinado e persistente de boas

práticas, metodologias e processos ao longo do seu ciclo de vida para se atingir os objetivos
propostos, dentro dos prazos e custos esperados. Entretanto, abordagens metodológicas não
entregam projetos e sim pessoas. Desta forma, gerenciar um projeto é garantir que todos os
aspectos metodológicos sejam permeados por uma dimensão humana.
O gerenciamento do ciclo de vida de um projeto e o fator humano que irá permeá-lo são as duas
faces de uma mesma moeda que deve continuamente girar sobre o palco corporativo. Quando a
moeda cai, deixando só uma de suas faces a mostra, o insucesso estará presente.
O gerenciamento do ciclo de vida do projeto é uma sequência lógica de atividades na jornada para
se atingir os objetivos do projeto. Independente de sua complexidade qualquer projeto passa por
uma série de estágios durante sua vida. Estes estágios, ou fases, permitem o planejamento e
organização dos recursos para cada atividade de forma mais efetiva, a medição dos resultados
alcançados, e a decisão se o projeto deve continuar, ter seu rumo corrigido ou terminar. Ainda,
dentro do ciclo de vida de cada projeto as especificidades de cada indústria deve ser considerada.
Porém, em termos gerais todo projeto segue um ciclo que passa pelas seguintes etapas:

Ideação

Esta é a etapa da primeira avaliação de uma idéia para se criar um produto ou desenvolver um
serviço que possa resolver um problema ou uma necessidade organizacional. Nas organizações
esta idéia pode surgir de uma área de novos negócios, da área de planejamento ou de áreas
organizacionais interessadas em um processo de melhoria ou de inovação. O principal produto
desta fase é a Proposição de Valor que servirá como documento de suporte à decisão de se
transformar ou não a oportunidade em um projeto.

Iniciação

Nesta etapa o gerente do projeto é escolhido, é iniciada a mobilização da equipe, são identificadas
todas as partes interessadas no projeto, e os objetivos propostos são melhor detalhados em um
escopo do projeto bem como as entregas a serem realizadas. A influência das partes interessadas
nesta fase é enorme. Deve-se garantir que os objetivos do projeto estejam claros para todos
e considerar as necessidades e expectativas de todos os afetados, positiva ou negativamente,
pelo projeto.
Muitos gerentes de projetos apresentam uma tendência ao tecnicismo e esquecem que esta
é uma etapa de extenso trabalho na dimensão humana.
Todo gerente de projeto nesta fase e nas seguintes deverá apresentar inúmeras vezes o seu
projeto para diferentes audiências. Para isso ele precisará saber contar de forma adequada a
história do seu projeto.
Afinal, todo gerente de projeto deve ser um grande contador de histórias. O projeto poderá ser
apresentado de uma forma puramente técnica e muitas vezes tediosa, ou poderá ser articulado em
forma de história. O conteúdo é parte essencial do show, mas para que a comunicação do que
se quer ou o do que se deseja seja eficiente é fundamental saber contar bem uma estória.

Planejamento

Esta fase se desenvolve a partir da documentação gerada na fase de iniciação e é crucial para
todo projeto porque se você falha em planejar você estará planejando o falhar. Normalmente nesta
fase aumenta a mobilização de membros da equipe para detalhamento de custos, escopo,
cronograma e qualidade. Um número de elementos-chave são adicionados ao plano do projeto
como o gerenciamento de mudanças e questões e de aceites. A lista inicial de riscos identificados
é ampliada e ações de mitigação são desenvolvidas. O grande produto desta fase é o plano do
projeto. Ao final desta fase a proposição de valor deve ser revisitada e reavaliada para que se
verifique se os fundamentos para a existência do projeto ainda permanecem. É tomada, então, a
decisão de parar o projeto ou alocar os recursos necessários para a Execução e Controle. Muitas
vezes, as pressões organizacionais forçam uma aceleração desta fase. Também, é muito
normal uma grande indução por parte de gerências superiores a reduzir custos e prazos. Ao final,
caso este rolo compressor não seja bem administrado e a equipe não esteja bem preparada para
justificar suas estimativas, será criada uma verdadeira ilha da fantasia que tanto irá contribuir para
aumentar as estatísticas de projetos mau sucedidos.

Execução e Controle

A fase de execução é onde são alocados grande parte dos custos de um projeto. É quando a
solução planejada é desenvolvida para resolver a questão ou problema propostos. A principal
responsabilidade do gerente do projeto nesta fase é garantir que o time do projeto execute
todas as tarefas de acordo com o cronograma e desenvolva as entregas previstas no plano
do projeto. Nesta etapa a organização deve ser preparada para a implementação do
produto/serviço e de sua transição para quem irá operá-lo.

Encerramento
O encerramento de um projeto é frequentemente considerado uma etapa de menor relevância
apesar de conter questões vitais no ciclo de vida de um projeto. Estas etapas são detalhadas a
seguir:

A Fábrica de Projetos

Normalmente, uma empresa inicia um processo mais estruturado em projetos por realizar de forma
correta cada um de seus projetos.
Normalmente, nesta fase, os projetos são desenvolvidos de forma independente não possuindo
colaboração e coordenação compartilhados. Também, podem existir procedimentos e
metodologias semelhantes mas apresentando diferenciações que têm como conseqüência
confundir quem os deseja adotar partindo das lições aprendidas na corporação.
O escritório de projetos, ou PMO (Project Management Office), surge como uma unidade
organizacional com o objetivo de integrar as atividades de gerenciamento por projetos e do
aprimoramento das práticas e da performance dos projetos.
Para que o valor de um PMO seja percebido por todos em uma empresa, deve apresentar algumas
características demonstradas através de mensuração:

Portfólio de projetos alinhado com as estratégias

1. empresariais;
2. Garantia de um portfólio balanceado;
3. Mais projetos concluídos com os mesmos recursos;
4. Redução do ciclo de vida dos projetos;
5. Melhor uso de todas as informações oriundas dos projetos.

O PMO está se tornando um componente essencial do sucesso futuro de uma organização

provendo serviços e foco organizacional nas áreas de programas, projetos e portfólio. Não existe
uma só razão porque as organizações criam um PMO. Em algumas para ter maior controle sobre
seus esforços projetizados. Para outras a necessidade de estabelecer um conjunto de melhores
práticas aplicadas por toda a organização mas gerenciadas centralizadamente e contribuindo para
maior previsibilidade do sucesso dos projetos e programas. Independente da necessidade que dá
origem a um PMO, um de seus maiores desafios é a disseminação da cultura de projetos.

Concluindo
A implementação de estratégias e os projetos que delas resultam é um processo que precisa ser
bem conduzido dentro de todas as corporações. A figura abaixo sumariza os elementos da criação
de valor empresarial conforme descrito acima.
Conduzir uma empresa rumo à estratégia visualizada é um processo de transformação onde a
introdução de mudanças precisa ser gerenciada porque está impactando pessoas. Normalmente,
as pessoas tendem a navegar em sua zona de conforto e para incorporarem o processo de
transformação necessitam ser alçadas ao novo patamar do que se espera delas. Este é um
processo que necessita de muita liderança, clareza do objetivo comum, comunicação e
comprometimento de todos os envolvidos.
Em essência, a transformação de estratégias em resultados passa pela formulação de projetos
para realizar as estratégia definidas (os projetos certos) organizados e priorizados de forma a
otimizar os recursos disponíveis ( a combinação certa ) bem como garantir que os projetos
escolhidos sejam bem realizados ( fazer certo os projetos ) gerando, assim, os benefícios
inicialmente previstos.