O PAPEL DA CONTROLADORIA E O SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Autores
JOSÉ DOS SANTOS DIAS
Mestrando (Programa de Pós-graduação em Contabilidade/Centro Sócio-Econômico/
Universidade Federal de Santa Catarina – PPGC/CSE/UFSC)
Professor (Departamento de Contabilidade/Centro de Ciências Administrativas e Jurídicas/
Universidade Federal de Roraima – DCON/CECAJ/UFRR)
(55)48-38796162
josediasrr@gmail.com/josedias@dcon.ufrr.br

MARCO ANTÔNIO BISCA MIGUEL

Mestrando (Programa de Pós-graduação em Contabilidade/Centro Sócio-Econômico/
Universidade Federal de Santa Catarina – PPGC/CSE/UFSC)
(55)48-30252387
mapericiascontabeis@hotmail.com

ADRIEL ZUNINO
Mestrando (Programa de Pós-graduação em Contabilidade/Centro Sócio-Econômico/
Universidade Federal de Santa Catarina – PPGC/CSE/UFSC)
(55)48-84018875
adrielzunino@hotmail.com

ROGÉRIO JOÃO LUNKES

Doutor em Engenharia de Produção (Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC)
Professor (Departamento de Ciências Contábeis – CCN/CSE/UFSC e do Programa de Pós-
Graduação em Contabilidade da Universidade Federal de Santa Catarina – PPGC/CSE/UFSC)
(55)48-33319383
lunkes@cse.ufsc.br

Área Temática: Contabilidade e Controle de Gestão

Língua da Exposição Oral: Português

 O PAPEL DA CONTROLADORIA E O SISTEMA DE INFORMAÇÃO

ABSTRACT
The fundamental problem of this research rest on the fact that there isn’t a theoretical basis
for Controllership consolidated as an area of human knowledge. However, several authors
argue that the main function of the Controllership is to optimize the overall result of the
company. Starting from that premise, the question arises: What’s the role of the
Controllership in developing the information system of a company? In search of answers, it
offered to characterize the functions of the Controllership in relation to information system
business. To that end, objective is, through the literature relevant to the subject, identifying
the functions and responsibilities of the Controllership and/or Controller, identifying the
characteristics of an information system common to the organizational process and, finally,
comparing the functions and responsibilities of the Controller in relation to the
characteristics identified in an information system to respond to question. As result, some
functions are listed through a bibliographical research combined with the technique of
content analysis, relating the data through a categorical analysis.

Key words: Controllership; Information System; information; functions; activities.

1 Introdução
O cenário econômico brasileiro tem exigido um crescimento nos níveis de eficiência e
eficácia das empresas. O uso dos recursos nas atividades inerentes ao negócio deve ser
considerado sob a ótica da contribuição para o resultado global da empresa, objetivando a sua
continuidade (CROZATTI, 1997).
A otimização do resultado global da empresa somente é alcançada mediante o controle
operacional de todas as atividades da organização. Corroborando, Riccio e Peters (1993)
afirmam que “o monitoramento de todas as atividades e resultados da empresa como um todo
deve ser de responsabilidade da ‘função’ Controladoria”.
Entretanto, Morante e Jorge (2008) afirmam que “ao controller cabe a tarefa de
proporcionar às diversas áreas da organização os indispensáveis instrumentos de trabalho,
com vistas a uma eficaz gestão de processos”.
Para Nascimento e Reginato (2007a, p.2), “a função da controladoria é apoiar o
processo de decisão, através de sistemas de informações que possibilitem o controle
operacional, visando ao monitoramento das atividades da empresa”.
Stair (1998, p.17) afirma que “um sistema de informação eficiente pode ter um grande
impacto na estratégia corporativa e no sucesso da organização”.
Um sistema de informação, por ser uma parte integrante de uma organização, é um
produto de três componentes: tecnologia, organizações e pessoas. Não se pode entender ou
usar sistemas de informação em empresas de forma eficiente sem o conhecimento de suas
dimensões em termos de organização e de pessoas, assim como de suas dimensões técnicas
(LAUDON; LAUDON, 1999).
Nesse sentido, a construção de um sistema de informação, mediante uma visão
sistêmica da empresa, facilitará aos gestores na obtenção de informações que estejam em
consonância com seus processos decisórios. Assim, quanto maior for a precisão entre a
informação fornecida e as necessidades informativas dos gestores, melhor será a decisão
tomada (MASON JUNIOR, 1975).
Segundo Beuren, Bogoni e Fernandes (2008), as funções da controladoria se
confundem algumas vezes na literatura com as funções do controller.
Oliveira, Perez Júnior e Silva (2004) percebem que ainda não há nítida e marcante
definição das funções e atividades da Controladoria e do controller, apesar do significativo
desenvolvimento das profissões ligadas à área contábil no Brasil.
Esta situação pode ser explicada por ser, a Controladoria, uma atividade desenvolvida
e divulgada somente a partir das últimas décadas, o que justifica as muitas dúvidas existentes
tanto no meio acadêmico como no profissional.
Diante disso, as diversas expressões utilizadas na literatura (atribuições, funções,
responsabilidades, atividades etc.) serão aqui sintetizadas em atividades e funções. De acordo
com Nakagawa (1994, p.42), “a atividade pode ser definida como um processo que combina,
de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como
objetivo a produção de produtos”. O autor esclarece, ainda, que essa definição de atividade
não se refere apenas a processos de manufatura, mas também a serviços e ações de suporte
aos diversos processos organizacionais.

2 Problema de Pesquisa e Objetivos

O problema fundamental deste estudo reside no fato de que não existe uma
fundamentação teórica consolidada da Controladoria como uma área do conhecimento
humano. Entretanto, diversos autores afirmam que a mesma tem como função principal
otimizar o resultado global da empresa (GUERREIRO, 1992; SANTOS, 1997; CROZATTI,
1997; MOSIMANN, FISCH, 1999; FIGUEIREDO, CAGGIANO, 2004).
Perez Júnior, Pestana e Franco (1997, p.35) afirmam ainda que “a função de
Controladoria pode, atuando de diferentes formas, ser exercida dentro dos mais diversos
níveis da administração”.
Partindo destas premissas, a Controladoria deve atuar em todas as áreas da empresa
para obter êxito em cumprir suas funções. Portanto, surge a seguinte indagação: Qual o papel
da Controladoria na elaboração do sistema de informação de uma empresa?
Desta maneira, este estudo tem como objetivo geral, caracterizar as funções da
Controladoria em relação ao sistema de informação empresarial.
Como objetivos específicos, pretendeu-se identificar, na literatura pertinente ao tema
estudado, as funções e responsabilidades da Controladoria e ou Controller; identificar as
características de um sistema de informação comuns ao processo organizacional; e, por fim,
comparar as funções e responsabilidades da Controladoria em relação às características que
foram identificadas num sistema de informação para atender ao objetivo geral.

3 Procedimentos Metodológicos
Tendo em vista o objetivo deste estudo, foi realizada uma pesquisa bibliográfica
combinada com a técnica de análise de conteúdo para a identificação das funções da
controladoria em relação ao sistema de informação de uma empresa.
Segundo Gil (2002, p.44-45), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Para o autor
“a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a
cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar
diretamente”.
Nesse sentido, pesquisou-se, sobre o tema, em livros (nacionais e estrangeiros), teses,
dissertações, periódicos científicos, site de eventos científicos e revistas eletrônicas, entre
outros.
Mediante o uso da análise de conteúdo, foi possível realizar inferências para descobrir
as conexões existentes entre as funções da controladoria e as características de um sistema de
informação. Para Bardin (1994), a análise de conteúdo é um método de efetuar uma
exploração total e objetiva dos dados informativos, de tal forma que se obtenha o máximo de
informação (aspecto quantitativo), com o máximo de pertinência (aspecto qualitativo).
Para concluir o estudo, procedeu-se uma análise categorial para a identificação das
funções da controladoria em relação ao sistema de informação, conforme exposto na seção 14.

4 Origem da Controladoria
Pode-se dizer que a controladoria iniciou-se propriamente com o surgimento do
profissional denominado controller. Este termo tem origem do latim medieval “contra
rolatus” (papel contrário) que era a denominação para um segundo registro adotado para fins
de controle. Do francês vem o “contre rôle” e do inglês “counter-roll” (CROW, 1927).
Segundo Jackson (1950), o conceito no inglês já era mencionado em 1292.
Outro termo associado à controladoria é o de comptroller, ao qual, conforme Jackson
(1950), o seu surgimento seria de um erro etimológico ocorrido no século XV, onde a palavra
francesa compter (contar) teria sido usada como base para a escrita. Crow (1927) deduz que o
motivo estaria no fato da palavra count (conde) não poder ser confundida como título, pois,
quem ocupava esta função geralmente não era nobre. Segundo Del Valle, Bezerra e Tamura
(2000 apud ARAGAKI, 2001), os títulos de controller como o de tesoureiro tiveram sua
origem no governo da Inglaterra, sendo usado, no século XV, em vários cargos da English
Royal Household, como comptroller das contas na repartição Lord Chamberlain.
Em 1778, o congresso norte-americano institucionalizou o cargo de comptroller e, em
1789, o Departamento de Tesouraria instituiu a função de comptroller, sendo na seqüência a
função estendida às agências e repartições federais, estaduais e municipais. Em 1866, o
governo Inglês criou os Escritórios de Controladoria e Auditoria Geral, com objetivo de
melhorar o controle das contas públicas.
Segundo Tung (1993), as palavras controller e comptroller eram utilizadas,
inicialmente, na Inglaterra e nos Estados Unidos, para designar “o executivo que tinha a tarefa
de controlar ou verificar as contas”. Com a evolução industrial e comercial, essa definição
tornou-se inadequada, visto não abranger a amplitude das funções do controller.
Num estudo empírico sobre a história do surgimento da Controladoria, Jackson (1949)
descreve que a controllership nas empresas americanas surgiu das atividades de secretary
(Secretário) e de treasurer (Tesoureiro) em razão do grande volume de trabalho e fluxo de
informações.
A primeira empresa americana a instituir o cargo de comptroller, segundo Jackson
(1949), foi a “Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System”, em 1880. Originalmente esta
posição foi estabelecida para exercer tarefas com enfoque financeiro. O Estatuto da empresa
previa que os deveres do comptroller eram basicamente financeiros e relacionados com
bonds, ações e securities de propriedade da companhia.
De acordo com Chandler (1962), as empresas do setor ferroviário americano, por
exercerem um papel central na economia, também foram pioneiras em diversas práticas de
controle e gestão.
Atkinson et al (2000) afirmam que, em meados do século XIX, estas empresas
desenvolveram sistemas de informações gerenciais que fornecessem medidas sumárias de
desempenho para atender às diversas demandas. A expansão dessas empresas foi marcada
pelo aumento na complexidade das operações e, conseqüentemente, pela demanda por
informações mais elaboradas.
Por outro lado, a origem da institucionalização da função da controladoria moderna
nas empresas privadas, segundo Horváth (2006), é resultado da industrialização ocorrida nos
Estados Unidos, na metade do século XIX.
Nessa época, segundo Beuren (2002), diversas empresas começaram a se fundir,
formando grandes empresas. O crescimento vertical e diversificado desses conglomerados
exigia, por parte dos acionistas e gestores, um controle central em relação aos departamentos
e divisões que rapidamente se espalhavam nos Estados Unidos e em outros países. A primeira
indústria que estabeleceu a posição de controller foi a “General Electric Company”, em 1892.
Neste mesmo período, com o surgimento das grandes organizações, foram também
desenvolvidos os primeiros ensaios dos princípios e técnicas de controladoria utilizadas
atualmente. A demanda pela informação e pelo controle, nas empresas, pode ser relacionada
aos estágios iniciais da Revolução Industrial nas tecelagens, em fábricas de armas, ferrovias,
siderúrgicas e em outras operações industriais.
As indústrias têxteis no século XIX cresceram combinando múltiplos processos na
fabricação dos tecidos. De acordo com Zimmerman (2000), estas empresas desenvolveram
sistemas para medir o custo nas mais diversas atividades (processos de fabricação, conversão
da matéria-prima, produto em elaboração e acabado, etc.). Estes dados permitiam que os
gerentes fizessem inferências e comparações de diversas naturezas como, por exemplo,
identificar a diferença entre o custo de produzir ou comprar um produto. Segundo Atkinson et
al (2000), os gestores usavam tais informações para dois propósitos distintos: controlar e
melhorar a eficiência; e para decisões de preço e mix de produtos.
Pressionadas pelo aumento da demanda e da complexidade, que requeriam controles
cada vez mais elaborados, em meados de 1900, as siderúrgicas desenvolveram sistemas que
mensuravam o custo dos insumos por unidade (matéria-prima, mão-de-obra, energia elétrica,
entre outros), em bases semanais e diárias. Este suporte permitiu aos gestores manter o
controle das operações e tornou possível avaliar o desempenho do departamento, dos
empregados e, concomitantemente, verificar a qualidade e o mix de matérias-primas. Também
proporcionou informações precisas e oportunas sobre custos marginais, possibilitando, assim,
avaliar investimentos e servir de base para decisões de preço.
Segundo Zimmerman (2000), no período de 1925 a 1975, a controladoria foi
influenciada por eventos como a crise econômica de 1929 e a Segunda Guerra Mundial.
Nesse período, os principais fatores que afetavam a contabilidade eram as taxas de lucro e as
exigências da contabilidade financeira, após a criação do Financial Accounting Standards
Board. Küpper (2005) corrobora quando descreve que a controladoria teve ascensão nos EUA
após a crise de 1929. Um sinal do crescimento da controladoria foi a criação em 1931 do
“Controller Institute of America" (FEI, 2008).
Para Boisvert (1999), os relatórios deste período informavam a direção, o grau de
conformidade das ações em relação aos planos e o alcance dos resultados pré-estabelecidos.
Isto permitia aos gestores controle sobre os planos financeiros.
A partir de 1975, os países destruídos na Segunda Guerra Mundial, como a Alemanha,
França e Japão, estavam reconstruídos e prontos para competir no mercado mundial. Isto
mudou significativamente o ambiente competitivo dos negócios no mundo todo. A competição
global se intensificou, as forças ambientais mudaram as organizações e fizeram com que os
gerentes questionassem os procedimentos utilizados pela controladoria tradicional.
O período de 1975 até o momento é conhecido como a Controladoria de Gestão
Estratégica. O objetivo é informar e orientar os gestores no momento da tomada de decisão e
a intenção é utilizar todos os meios e informações de forma pró-ativa, visando constantemente
adaptar as estratégias, em função do ambiente em constante mutação (BOISVERT, 1999).

5 Papel da Controladoria na Gestão Organizacional

O papel da Controladoria no processo de gestão organizacional é garantir a
continuidade da empresa (MOSIMANN; FISCH, 1999). Esta continuidade acontece
principalmente por meio dos resultados. Dessa forma, para a Controladoria desempenhar este
papel é preciso que ela exerça o controle sobre a gestão econômica de cada área e da empresa
como um todo.
Contudo, a Controladoria necessita ter uma visão geral da empresa, ou seja, precisa ter
uma visão de conjunto, de totalidade. Segundo Padoveze (2004), essa postura, de ver as coisas
partindo-se de uma visão holística, é denominada de enfoque sistêmico ou visão sistêmica da
empresa.
Para Crozatti (1997), “a empresa vista sob o enfoque sistêmico pode ser definida como
um conjunto de áreas especialistas atuando através de forte interação na busca de cumprir um
objetivo permanente ou missão”, onde a Controladoria “é a responsável pela sinergia que
deve haver entre as áreas, na busca da otimização do resultado econômico global”.
Bio (1985, p.17) afirma que “os conceitos de sistemas proporcionam uma série de
raciocínios que levam à compreensão da complexidade da empresa moderna como um todo”.
Essa compreensão da empresa, através da teoria geral dos sistemas, vem proporcionar
um conhecimento para sintetizar complexidades, considerando-a como algo mais do que
meros componentes reunidos.

6 Dado, Informação, Conhecimento e Inteligência

Diante do cenário de competição acirrada, associado aos avanços tecnológicos, as
organizações se vêem forçadas a interagir com um ambiente em constante mutação. Essas
mudanças constantes podem gerar ameaças e oportunidades para a organização.
Nesse sentido, a organização deve buscar entender o cenário onde opera e avaliar o
impacto da turbulência ambiental na sua gestão econômica. Ou seja, há a necessidade de se
conhecer o mercado de atuação da empresa e sua respectiva competitividade, bem como
identificar tanto as oportunidades quanto as ameaças produzidas por esse ambiente
competitivo. Assim, fica evidente que a organização necessita de informação, tanto interna
(da própria organização) quanto externa (do ambiente que opera), para desenvolver uma
solução eficaz visando atingir os seus objetivos.
Segundo Beuren (1998), o desafio maior da informação é habilitar os gestores a alcançar
os objetivos propostos para a organização, por meio do uso eficiente dos recursos disponíveis.
Devido à dificuldade de se definir com precisão o significado de informação,
Davenport e Prusak (1998) afirmam que atualmente as pessoas se vêem obrigadas a lançar
mão do conhecimento para falar sobre informação e propõem a seguinte classificação: dado;
informação e conhecimento.
Para Rezende (2005, p.19), “a informação é todo o dado trabalhado ou tratado. Pode
ser entendida como um dado com valor significativo atribuído ou agregado a ele e com
sentido natural e lógico para quem usa a informação”.
Ainda, segundo Rezende (2005, p.19), “quando a informação é ‘trabalhada’ por
pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a geração de cenários, simulações e
oportunidades, pode ser chamada de conhecimento”.
Apesar da polêmica que envolve a caracterização da informação em termos
econômicos, esta possui um valor da mesma forma que outros recursos da organização.
Guerreiro (1989, p.118) afirma que a informação é um dentre os vários recursos que a
empresa possui, e, como todo recurso, a informação possui um valor e um custo, e que sua
utilidade pode ser definida pela diferença entre o seu valor e o seu custo.
Para Stair (1998, p.5), “o valor da informação está diretamente ligado à maneira como
ela ajuda os tomadores de decisões a atingirem as metas da organização”. Pois, segundo Beal
(2004, p.21), “a informação possibilita a redução da incerteza na tomada de decisão,
permitindo que escolhas sejam feitas com menor risco e no momento adequado”.
Verificada a importância da informação no contexto das organizações, Moresi (2000)
reconhece, conforme demonstrado no Quadro 1, quatro classes diferentes de informação:
dados, informação, conhecimento e inteligência.
Contudo, é preciso entender as suas características, pois possuem valores diferentes no
processo decisório. Os altos escalões de uma empresa, por exemplo, necessitam de
informação qualitativa, que contenha um alto valor agregado, para que se possa obter uma
visão global da situação. Já nos escalões inferiores, a necessidade será de informação
quantitativa de baixo valor agregado, que possibilite o desempenho das tarefas rotineiras.

Dados Informação Conhecimento Inteligência

Informações que Conhecimento
Os dados exibidos
foram analisadas e contextualmente
Matéria-prima a ser em uma forma
avaliadas sobre a relevante que permite
Definição utilizada na produção inteligível às
sua confiabilidade, atuar com vantagem
de informações. pessoas que irão
sua relevância e sua no ambiente
utilizá-los.
importância. considerado.
Coletados, por meio O processo de Obtido pela Síntese usando
de processos transformação por interpretação e julgamento e intuição
Forma de
organizacionais, nos procedimentos que integração de vários obtida uma
obtenção
ambientes interno e podem ser dados e visualização completa
externo. automatizados. informações. da situação.
Interage com o
Representam fatos, Geram hipóteses, Habilidade puramente
ambiente, gera
textos, gráficos, conseqüências das humana baseada na
Característica aprendizado,
imagens estáticas, hipóteses e sugerem experiência e intuição
principal podendo inferir no
sons, segmentos de soluções para daquele que toma
próprio
vídeo, etc. problemas. decisões.
conhecimento.
FONTE: Moresi (2000).
QUADRO 1: Classificação da informação conforme seu valor no contexto organizacional.

Ainda, para Moresi (2000), essas classes de informação, em função de sua utilidade no
processo decisório de uma organização, podem ser analisadas em níveis hierárquicos,
conforme demonstra a Figura 1.

Inteligência
Síntese

Experiência

Conhecimento
Anáálise

Aprendizado
An

Informaç
Informação
Processamento

Elaboraç
Elaboração

Dados

FONTE: Moresi (2000, p.18).

Figura 1: Níveis hierárquicos da informação.

Nesta classificação, os dados compreendem a classe mais baixa de informação, onde

sofrem um tipo de pré-processamento de um processo de elaboração para se transformar em
informação propriamente dita. O conhecimento, por sua vez, é o processo de transformação que
é realizado por meio de análise e avaliação de dados e informações. Como nível mais alto dessa
hierarquia, a inteligência é a transformação de conhecimento por meio de síntese, apoiando o
decisor na visualização do cenário para que as ações sejam efetivadas (MORESI, 2000).

7 Finalidades da Informação
Dentro do contexto atual, que é caracterizado pelo emprego da maior parte da força de
trabalho como trabalhadores do conhecimento, o sucesso ou o fracasso das empresas está,
cada vez mais, ligado ao modo como essas gerenciam e usam as informações (MOSCOVE;
SIMKIN; BAGRANOFF, 2002).
O gerenciamento dessas informações tem implicações para a Controladoria, uma vez
que esta trabalha com informações sobre negócios e sua missão primordial, na visão de
Moscove e Simkin (apud TACHIZAWA, 1990, p.148), é a geração de informações relevantes
para a tomada de decisão no âmbito da organização.
A informática vem influenciando de várias formas o modo como é trabalhada e
fornecida as informações. As organizações têm direcionado esforços de gestão, no sentido de
encontrarem uma maior aplicabilidade dos modelos tradicionais, por meio da utilização de
tecnologias de informação (MORESI, 2000).
Reconhecendo a importância da informação nas atividades de uma organização, uma
classificação deve ser feita para evidenciar o papel que ela pode desempenhar no ambiente
organizacional (informação crítica, mínima, potencial e irrelevante).
Entretanto, de acordo com as características apresentadas no Quadro 1, bem como a
classificação hierárquica da informação apresentada na Figura 1, essa classificação deve ser
refeita de maneira a apresentar os diferentes papéis de desempenho nas atividades da
organização, seguindo a hierarquia ora apresentada, conforme demonstra a Figura 2.

Informação Irrelevante

Informação Crítica
Informação Mínima
Informação
Potencial

Vantagem
Competitiva
Gestão da Organização
Sobrevivência da Organização
Lixo
FONTE: Adaptado de Amaral (1994) e Moresi (2000).
Figura 2: Classificação das finalidades da informação.

A informação potencial é essencial à obtenção de vantagens competitivas,

principalmente, pela utilização de Sistemas de Informações. A informação Mínima é essencial
para uma boa gestão da organização. A informação crítica é essencial à sobrevivência da
organização. Ao contrário das demais, a informação irrelevante é essencial para nada, ou seja,
é considerada lixo.
Nesse contexto, o entendimento da informação potencial desempenha o papel de
apoiar à tomada de decisão, criando condições para que o planejamento possa ser realizado e
as devidas ações sejam tomadas. É a informação sendo usada de forma inteligente.
A informação mínima possui o papel de assessorar as decisões, buscando a compreensão
por meio da construção de um quadro da situação problema. É a informação sendo analisada e
avaliada, interagindo com o ambiente e gerando aprendizado (conhecimento).
A informação crítica desempenha o papel de incluir características adicionais ao
problema de modo a gerar hipóteses e suas conseqüências, bem como sugerir justificativas de
sugestões na solução do problema. É a informação sendo usada de maneira inteligível,
necessária a sobrevivência da organização.
Para Amaral (1994), a organização deve direcionar esforços para priorizar a busca e a
manutenção da informação crítica, mínima e potencial, respectivamente. Quanto à informação
irrelevante, ela deve direcionar esforços para evitar desperdícios de recursos na sua obtenção.
Com a classificação exposta na Figura 2, adotar-se-á uma percepção menos abrangente
e mais focada para as organizações, onde a informação deve atender aos diversos níveis de
planejamento:
• Estratégico: atender as necessidades relacionadas com a avaliação de desempenho,
o planejamento e as decisões de alto nível;
• Tático: atender as necessidades de gerenciar, particularmente, as atividades do nível
operacional, mediando as fronteiras ambientais e administrando as tarefas técnicas;
• Operacional: atender as necessidades relacionadas com os problemas de desempenho
e dirigidas para as exigências impostas pela natureza das tarefas técnicas.

O nível estratégico é o nível em que as decisões são tomadas e são estabelecidos os

objetivos da organização, bem como as estratégias para alcançá-los. Constitui-se na fonte do
significado e da legitimização que possibilita a consecução dos objetivos organizacionais.
O nível tático é aquele posicionado entre o estratégico e o operacional que cuida da
articulação interna entre eles. Este é o nível que lida com os problemas de adequação das
decisões tomadas em nível estratégico (topo) com as operações realizadas em nível
operacional (base da organização).
Por fim, o nível operacional é o nível no qual as tarefas são executadas e as operações
realizadas: envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou
serviços da organização. Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e
eficiente das tarefas e operações da organização, e orientado quase exclusivamente para as
exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem
processados e com a cooperação de vários especialistas, necessários ao andamento dos
trabalhos. Ou seja, a informação é utilizada para a execução e controle.

8 Aspectos das Informações Não-Financeiras e Qualitativas

Kaplan e Norton (2004) buscaram novas maneiras de medir o desempenho organiza-
cional, acreditando que os ativos baseados em conhecimento tornavam-se cada vez mais impor-
tantes para o sucesso competitivo das empresas. Após pesquisas, surgiu um conceito de sistema
balanceado de mensurações: o Balanced Scorecard (BSC), pois os relatórios financeiros
tradicionais não forneciam fundamentos para a mensuração e gestão do valor criado pelo
aumento das habilidades dos ativos intangíveis da organização (KAPLAN; NORTON, 2004).
O valor desses ativos intangíveis decorre do grau em que recursos, tais como: as
habilidades, as competências e a motivação dos empregados; os bancos de dados e as
tecnologias da informação; os processos operacionais; a inovação nos produtos e serviços;
entre outros, contribuem para a realização da estratégia, entretanto, não podem ser medidos de
maneira separada e independente. O aumento da capacidade da organização de executar a
estratégia está baseado principalmente no reconhecimento de informações não-financeiras e a
sua utilização de forma complementar as medidas financeiras, com a finalidade de gerenciar
suas estratégias (KAPLAN; NORTON, 2000; KAPLAN; NORTON, 2004).
A informação qualitativa se refere a informações consolidadas a partir de dados que
em sua maioria possui característica não-numérica (MIRANDA, 1999).
Para Moresi (2000), a informação qualitativa contém um alto valor agregado para as
empresas, contribuindo de maneira global em relação às estratégias da organização.
Miranda (1999) constatou, por meio de estudo empírico realizado na Empresa
Brasileira de Correios e Telégrafos – ECT, que a maioria das informações estratégicas
apresentou característica qualitativa, indicando que os dados geradores das informações são
de natureza não-numérica.
Verifica-se, diante desse fato, a necessidade de um tratamento diferenciado e
especializado para esse tipo de informação, bem como a adoção de um sistema de
informações que leve em consideração as nuances qualitativas das informações.
De acordo com Schweitzer (2004), o gerenciamento das informações deve considerar
todos os recursos organizacionais (tangíveis e intangíveis), que podem afetar o alcance dos
objetivos propostos no processo decisório.
Nesse contexto, verifica-se a relevância da identificação das informações não-
financeiras e qualitativas, em conformidade com as necessidades informacionais da
organização. Cabendo, à Controladoria, gerenciá-las de maneira a obter e manter vantagens
competitivas para o alcance dos objetivos propostos.

9 Conceitos de Sistema e Sistema de Informação

De maneira sucinta, Bertalanffy (1977) afirma que sistema pode ser definido como um
complexo de elementos em interação. Para Bio (1985, p.18), considera-se sistema um
conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem
formando um todo unitário e complexo.
Seguindo o mesmo raciocínio, Oliveira (1993, p.23) afirma que sistema é um conjunto
de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com
determinado objetivo e efetuam determinada função.
A empresa, em função das atividades desenvolvidas, é tida como um sistema por
representar um conjunto de relacionamentos organizados, objetivando atender uma
necessidade humana, através de seus produtos ou serviços.
Segundo Laudon e Laudon (1999), “um sistema de informação pode ser definido
como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar,
recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o
planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e
outras organizações”.
Para Rezende e Abreu (2000), “um Sistema de Informação pode ser definido como o
processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória
da empresa e que proporcionam a sustentação administrativa, visando à otimização dos
resultados esperados”.
Padoveze (2004, p.55) define “sistema de informação como um conjunto de recursos
humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para
o processamento dos dados e tradução em informações, para, com seu produto, permitir às
organizações o cumprimento de seus objetivos principais”.
Nesse sentido, tem-se que o sistema de informação é um subsistema do sistema
“empresa”, ou seja, um sistema que é parte de outro, uma parte interdependente.

10 Tipos de Sistema de Informação

Atualmente para a conversão dos dados em informação, segundo a ótica do modelo de
informação vigente na organização, são utilizados sistemas de informação informatizados.
Estes sistemas abrangem as mais diversas áreas da empresas indo desde a parte operacional
até a alta gerência. A Figura 5 apresenta graficamente a abrangência desses sistemas em
relação aos níveis organizacionais.
A escolha dos tipos de sistema de informação a serem implantados e/ou utilizados na
organização dependerá das necessidades dos seus gestores, expressas nos modelos
organizacionais de informação, decisão e mensuração.

SISTEMA GRUPOS SERVIDOS

ESS (foco estratégico) Alta Gerência

SAD (foco na decisão) Gerência de

nível médio

SIG (foco na informação) Supervisores

Profissionais
Automação
Pessoal
Sistemas especialistas Administrativo

SPT Pessoal
(foco no dado) Operacional

Produção Finanças Vendas Recursos

Humanos

FONTE: Abreu e Abreu (2000, p.60).

Figura 5: Tipos de sistemas – Níveis na organização – Grupos servidos

Nesse contexto, verifica-se que a organização deve definir quais os tipos de sistema de
informação que mais se adéquam às suas necessidades e promover o desenvolvimento e a
implantação dos mesmos.

11 Tecnologia da Informação
Os avanços tecnológicos na área de telecomunicações e na informática, conforme
descreve a Figura 6, promoveram mudanças nas organizações.

FONTE: Meirelles (1994).

Figura 6: Desenvolvimento da Tecnologia da Informação.
 Segundo Graeml (2000, p.18), “o conjunto de tecnologias resultantes da utilização
simultânea e integrada de informática e telecomunicações tem-se chamado de tecnologia da
informação”. Rezende e Abreu (2000, p.76) afirmam que se pode conceituar a tecnologia da
informação (TI) “como recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da
informação”.
No âmbito organizacional, a TI tem permitido a transmissão de dados e a comunicação
em rede. Com novos padrões de confiabilidade, as transações comerciais e a prestação de
serviços tendem a crescer (MARCOVITCH, 1996).
Ao longo dos anos, os sistemas de informações organizacionais passaram a incorporar
os avanços da TI para o seu funcionamento. No emprego da TI à realidade organizacional,
devem-se observar as suas necessidades expressas através dos modelos de informação,
decisão e mensuração.
Na visão de O’Brien (2004), a TI pode ser utilizada para implementar estratégias
competitivas, tais como: redução de custos; diferenciação e inovação de produtos e serviços;
expansão dos negócios (regional e mundial); e o desenvolvimento de parcerias comerciais.

12 Business Intelligence
A TI afeta os sistemas de várias maneiras. Uma razão de sua importância é que ela
precisa suportar e ser compatível com outros componentes de um SI. Por exemplo, para
automatizar um sistema de atendimento aos clientes, os gestores precisam decidir que tarefas
vão querer que seu sistema realize, identificar o pacote ou pacotes de programas de
computador capazes de realizar essas tarefas e, talvez, avaliar as diversas configurações de
equipamento possíveis que possam suportar esses pacotes.
No contexto do desenvolvimento da tecnologia de informação, a Business Intelligence
(BI) surgiu com o propósito de oferecer os meios necessários para a transformação de dados
em informação e para a sua divulgação por meio de ferramentas analíticas, a fim de dar
auxílio ao processo decisório (SELL, 2006).
Para Barbieri (2001, p.34), “o conceito de BI – Business Intelligence, de forma mais
ampla, pode ser entendido como a utilização de variadas fontes de informação para se definir
estratégias de competitividade nos negócios da empresa”.
Segundo Lunkes (2007, p.31), “a Business Intelligence é formada por um conjunto de
produtos e metodologias que visam sustentar o ambiente de informações analíticas e sintéticas
da empresa”.
Na essência, BI significa um conjunto de metodologias, métricas, processos e sistemas
de informação usados não só para mapear as informações, mas também para monitorar e
gerenciar o desempenho dos negócios, propiciando à organização a obtenção de vantagens
competitivas, por meio do auxílio à análise de dados do processo decisório (SILVA JÚNIOR,
2006).
Nesse sentido, a BI utiliza-se da TI na geração, no tratamento e na comunicação da
informação, uma vez que a TI existe para flexibilizar e tornar dinâmicos os sistemas
existentes e auxiliar na veiculação da informação entre os usuários que dela necessitem para
realizar suas atividades, e que esses sistemas compõem a fonte de dados da empresa
(NASCIMENTO; REGINATO, 2007a).
A infra-estrutura de uma empresa, a nível de SI, pode ser composta por várias
ferramentas de BI, empregando tecnologias para o suporte nos níveis estratégico, tático e
operacional, tais como: Data/Knowledge Warehouse; Data Mart; Data Mining; EIS –
Executive Information System; ERP – Enterprise Resource Planning; OLAP – On-Line
Analytical Processing; SCM – Supply Chain Management; outros.
A Figura 7 representa um exemplo de aplicação de Business Intelligence utilizando as
ferramentas de TI.
 Business Intelligence (BI)
Acesso às
BI-
BI-Portal
Informaç
Informações

Integraçção dos Sistemas

Geraç
Geração/

Meta--Dados
Acumulaç
Acumulação/ Sistema de
Gerencia-
Gerencia-
Disseminaç
Disseminação Sistemas de Aná
Análises mento do

Meta
das Conhecimento
Informaç
Informações

Integra
Data Mart
Preparaç
Preparação
Data Warehouse
dos Dados
Operacional Data Store (ODS)

Dados
Operacionais SCM E-Proc.
Proc. ERP CRM Dados
/Externos Externos
Cadeia de Valores

FONTE: Adaptado de Kemper, Mehanna e Unger (2004, p.10).

Figura 7: Organograma de Business Intelligence.

Reginato e Nascimento (2007b) afirmam que as ferramentas de Business Intelligence

providas pela TI, podem auxiliar a área de Controladoria na sua função de prover informações
confiáveis, úteis e tempestivas na forma requerida pelo processo decisório.

13 Modelo de Informação
As informações devem ser produzidas de forma a atender as necessidades dos
tomadores de decisões. Para tanto, essa produção deve observar o modelo de decisão e o
modelo de mensuração vigente, criando assim o modelo de informação próprio da
organização (BEUREN, 1998).
Almeida (2001, p.315) afirma que o modelo “deve refletir as características próprias de
cada empresa, que decorrem de sua relação com seu meio ambiente e de suas relações internas”.
Complementando, Nascimento e Reginato (2007a, p.63) afirmam que “o modelo de
informação deve privilegiar o perfeito conhecimento da realidade das atividades da empresa,
permitindo avaliar o desempenho das áreas, dos gestores e, conseqüentemente, do sistema
empresa como um todo”.
Contudo, na visão de Pereira (2001, p.63), o modelo de informação “compreende os
requisitos que as informações geradas devem atender, visando subsidiar o processo de
avaliação de resultados e desempenhos, intrínseco ao processo de gestão da empresa, por
meio da comparação entre os resultados planejados e realizados. As informações são vistas
como facilitadoras e indutoras das ações gerenciais para a otimização dos resultados”.
Tal abordagem é confirmada por Figueiredo e Caggiano (2004, p.34), ao identificarem
o objetivo principal do modelo de informação que é “a adequação do sistema de informação
ao processo decisório, fornecendo informações cujas tendências sejam levar a decisões ótimas
com relação ao resultado econômico, fazendo com que os gestores, entre as várias
alternativas, selecionem aquela que otimizará o resultado: reduzindo custos, aumentando
receitas, aumentando lucro, aumentando eficiência, aumentando eficácia”.
14 Análise dos Resultados
Para se proceder com a análise, os dados foram exibidos em uma matriz para facilitar a
sua interpretação, pois, segundo Miles e Huberman (1994), gerar formatos de visualização de
dados qualitativos acaba por ser bastante fácil e agradável.
O Quadro 2 sintetiza os resultados da pesquisa bibliográfica, sendo que as citações
similares em redação ou semântica foram suprimidas. Os termos em destaque são o resultado do
desmembramento do texto em categorias para posterior reagrupamento analógico, realizado por
meio da análise categorial, uma das técnicas da análise de conteúdo (BARDIN, 1994).
A definição das categorias foi realizada com base nas características de uma boa
informação, listadas por Padoveze (2004), bem como nas características de um sistema de
informação.
Segundo Borinelli (2006, p.139), “fazem parte das atividades de Controladoria
desenvolver, implementar e gerir os sistemas de informações”. Nesse sentido e diante do que
foi exposto até o momento, podemos afirmar que a Controladoria deve desempenhar as
seguintes responsabilidades em relação ao sistema de informação:
• Coordenar cuidadosamente a análise do processo de decisão e o fluxo de informações
existentes, com a finalidade de auxiliar na estruturação do sistema de informação da
organização;
• Coordenar a identificação das necessidades informacionais para prover os gestores
com as informações úteis, confiáveis, no tempo oportuno e em linguagem inteligível, a
fim de melhorar a qualidade em suas decisões;
• Coordenar na identificação e organização das informações quantitativas e qualitativas,
financeiras e não-financeiras em informações úteis, e transformá-las em conhecimento
para ser veiculada a toda organização;
• Auxiliar a organização na construção do seu modelo de informação, partindo das
diretrizes dos modelos de decisão e de mensuração empregados, de modo que a
informação seja gerada e oportunizada na maneira adequada aos gestores, assegurando
sua eficácia em relação às necessidades informacionais;
• Coordenar a aquisição de Tecnologia de Informação para garantir uma comunicação
eficaz, adquirindo os meios necessários para se chegar a uma informação útil, exata e
comunicada em tempo hábil à decisão;
• Coordenar a estruturação de uma Business Intelligence para garantir a flexibilização e
dinamização dos processos organizacionais, assegurando o acompanhamento e o
controle das atividades da empresa.
 NO SISTEMA/MODELO DE
CATEGORIAS NA CONTROLADORIA/CONTROLLER
INFORMAÇÃO
“...deve ser estruturado com base na análise dos
modelos de decisão e mensuração empregados”
“o Controller é responsável pelo projeto e
(BEUREN, 1998, p.28)
Estruturação funcionamento do sistema por meio do qual se
“Para que a informação sirva para o propósito da
(construir) coleta e relata a informação de controle”
tomada de decisão, faz-se necessário estruturá-
(ANTHONY, 1960, p.330)
la” (COLLATO; REGINATO; NASCIMENTO,
2006, p.9)
“o papel do Controller é diversificado e não
compreende somente funções e relatórios
Adequação à
contábeis, mas também apoio nas tomadas de
Decisão
decisões” (SIEGEL; SHIM; DAUBER, 1997, “...ao projetar um sistema de informações, faz-
p.12-13) se necessário analisar cuidadosamente o
“...tem como função avaliar se o fluxo e processo de decisão e o fluxo de informações
precisão das informações são suficientes para a existente” (BEUREN, 1998, p.28-29)
Fluxo
respectiva análise e se são aplicáveis para a
Informacional
tomada de decisão” (COLLATO; REGINATO;
NASCIMENTO, 2006, p.10)
“...deve acompanhar o processo e criar
condições para atuar nele de forma ativa, tendo “A eficácia do modelo será medida pelo grau em
responsabilidades definidas quanto a prover os que as necessidades informacionais dos
usuários internos e externos com as gestores forem atendidas” (FIGUEIREDO;
Necessidade informações necessárias para ciência e tomada CAGGIANO, 2004, p.34)
Informacional de decisão.” (BRITO, 2000, p.52)
“Os sistemas de informações [...] devem ser
configurados de forma a atender eficientemente
“...fornecer as informações na linguagem do as necessidades informativas de seus usuários”.
executivo que as receba” (CRC-SP, 1993, p.277)
(TUNG, 1993, p.92)
Clareza
“...se preocupa com a obtenção de dados, seu
processamento e a forma como a informação
“A qualidade e a tempestividade das gerada no processamento chegará aos usuários
Qualidade informações requeridas pelo processo decisório em tempo hábil e de maneira inteligível, para
da empresa podem ser fatores determinantes lhes assegurar qualidade em suas decisões”
para que sua capacidade gerencial se (MOSIMANN; FISCH, 1999, p.59-60)
Tempestividade potencialize favoravelmente em resultados”
(NASCIMENTO; REGINATO, 2006, p.1)
“Deve promover a geração de informações
relevantes, confiáveis e que estejam disponíveis
aos gestores no tempo e formato adequados, e,
Confiabilidade para cumprirem com sua finalidade, contam com
“...função de prover informações confiáveis,
o apoio das ferramentas de tecnologia da infor-
úteis e tempestivas na forma requerida pelo mação, voltadas à ampliação de sua utilidade”
(NASCIMENTO; REGINATO, 2007a, p.66)
processo decisório.” (REGINATO;
“É importante proporcionar aos gestores a
NASCIMENTO, 2007b, p.82) informação necessária para planejar, executar e
controlar os negócios, assim como disponibilizar
Utilidade
dados financeiros e não financeiros, qualitativos e
quantitativos, transformados em informação útil”
(LUNKES, 2007, p.33-34)
...compreende as operações globais da empresa,
provendo informações e tendo o poder de
A Business Intelligence “facilita a geração e a
comunicação destas aos gestores, sendo capaz
comunicação do recurso informação aos
Comunicação de analisar as informações obtidas de diversas
usuários, a empresa pode ter flexibilização e
áreas, fornecendo-as em tempo hábil para a
dinamicidade em seus processos, podendo até
tomada de decisão. (ROEHL-ANDERSON;
mesmo suprir várias de suas deficiências e gerar
BRAGG, 1996)
um clima favorável ao seu contínuo
“...é garantir a realização do processo de
desenvolvimento e ao seu pleno controle
decisão, ação, informação, controle,
organizacional” (NASCIMENTO; REGINATO,
Controle acompanhando e controlando as atividades da
2007a, p.73)
empresa” (PEREZ JÚNIOR; PESTANA;
FRANCO, 1997, p.36)
FONTE: Dados de Pesquisa.
Quadro 2 – Características comuns da Controladoria e do Sistema de Informação
Considerações Finais
Este estudo tratou do tema Controladoria à luz de sua função principal de otimizar o
resultado global da empresa. Dessa forma, buscou-se identificar o seu papel diante do sistema
de informação, uma vez que a mesma deve atuar em todas as áreas da empresa para poder
cumprir aquela função. Para tanto, o questionamento, bem como os objetivos de pesquisa
foram estabelecidos com o propósito de nortear o estudo.
No decorre do estudo, bem como na análise dos resultados, verifica-se que é possível
identificar e estruturar as novas funções da Controladoria. A resposta ao questionamento foi
desenvolvida nas diversas seções deste texto, onde se evidenciou as características intrínsecas
entre a Controladoria e o Sistema de Informação.
Por fim, verifica-se que este estudo pode ser aplicado em outras áreas organizacionais,
a fim de evidenciar um panorama mais completo sobre a Controladoria em decorrência da sua
abrangência na organização.

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