IDC IT Executive Insights Nº 197

CIO Agenda 2015

OPINIÃO IDC
Este estudo descreve os 10 principais imperativos de decisão da Agenda dos CIO em 2015. Estes
imperativos disponibilizam o contexto estratégico para permitir que os CIO transformem a sua
função e as organizações através da aplicação criativa e inovadora da tecnologia aos desafios de
negócio.
Este documento disponibiliza o conhecimento colectivo dos analistas da IDC sobre a transição da
indústria e aconselha os CIO a terem em consideração no seu planeamento estratégico.
A Figura 1 apresenta os 10 principais imperativos de decisão da Agenda dos CIO para 2015 de
acordo com o impacto na organização e o tempo necessário para que cada um dos imperativos se
torne dominante. Para a IDC, dominante significa o ponto médio da curva de adopção (ou seja,
40% a 60% das organizações que não foram as primeiras a adoptar nem as últimas a reagir). A
dimensão de cada bolha representa um indicador da complexidade/custo que cada organização
irá enfrentar em cada imperativo de decisão.

FIGURA 1
IDC FutureScape: CIO Agenda 2015

Fevereiro 2015
As alterações provocadas pela 3ª Plataforma - cloud, mobilidade, big data/analítica e social
business - obriga à transformação da maioria das organizações. Apesar dos departamentos de TI
terem trabalhado arduamente para aprender a lidar com as mudanças, a atual taxa de aceleração
e o crescimento da ordem de grandeza constitui um desafio impossível para os CIO. Com as
abordagens tradicionais, os departamentos de TI são demasiado lentos, enquanto os
departamentos ligados ao negócio necessitam de velocidade. Os executivos das áreas de negócio
estão a assumir o controlo do seu destino. Num estudo recente da IDC, 8% dos colaboradores das
áreas de negócio são técnicos. Os responsáveis de negócio estão a tomar controle da tecnologia
porque é parte integrante dos seus resultados; 43% dos gestores de negócio inquiridos pela IDC
sublinham que estão a conduzir os seus projetos tecnológicos porque se sentem confortáveis com
a tecnologia. O negócio financia 61% dos projetos tecnológicos — com ou sem a participação do
departamento de TI. E mais:

 Esta é uma altura de grandes desafios e oportunidades para os CIO que se encontram
numa encruzilhada. Uma vez mais, o futuro da organização está em jogo e o papel do CIO
e o futuro dos departamentos de TI também estão em causa.
 Com base na informação e dados dos clientes IDC, de inquéritos, de fontes públicas de
dados e evidências recolhidas nas interações com clientes, a IDC acredita que estes 10
imperativos de decisão incorporam os desafios que os CIO vão enfrentar nos próximos 2 a
4 anos. Como acontece com qualquer desafio, estes imperativos de decisão representam
igualmente oportunidades para o CIO de definirem a próxima etapa de liderança.

Fevereiro 2015
SITUAÇÃO ATUAL
Um novo paradigma tecnológico
As alterações provocadas pela 3ª Plataforma - cloud, mobilidade, big data/analítica e social
business - obriga à transformação da maioria das organizações. Apesar dos departamentos de TI
terem trabalhado arduamente para aprender a lidar com as mudanças, a atual taxa de aceleração
e o crescimento da ordem de grandeza constitui um desafio impossível para os CIO. Com as
abordagens tradicionais, os departamentos de TI são demasiado lentos, enquanto os
departamentos ligados ao negócio necessitam de velocidade. Os executivos das áreas de negócio
estão a assumir o controlo do seu destino. Num estudo recente da IDC, 8% dos colaboradores das
áreas de negócio são técnicos. Os responsáveis de negócio estão a tomar controle da tecnologia
porque é parte integrante dos seus resultados; 43% dos gestores de negócio inquiridos pela IDC
sublinham que estão a conduzir os seus projetos tecnológicos porque se sentem confortáveis com
a tecnologia. O negócio financia 61% dos projetos tecnológicos — com ou sem a participação do
departamento de TI.

Esta é uma altura de grandes desafios e oportunidades para os CIO que se encontram numa
encruzilhada. Uma vez mais, o futuro da organização está em jogo e o papel do CIO e o futuro dos
departamentos de TI também estão em causa.

À semelhança do que acontece todos os anos, a IDC realizou estudos para identificar os fatores
críticos que impõe um imperativo para os CIO tomarem decisões estratégicas. Para 2015 e anos
seguintes, os CIO devem decidir como é que cada um destes imperativos de decisão vão moldar
o seu futuro. Para tomar as melhores decisões possíveis, os CIO vão ter que entender o impacto
nas TI e encontrar o conhecimento necessário.

Fatores chave
Muitos fatores externos possuem um impacto direto ou indireto na função do CIO e nas previsões
da IDC para o futuro dos CIO. Estes fatores podem ser de negócio, sociais, económicos,
tecnológicos, ambientais, legais ou políticos. A IDC identificou 10 fatores representativos das
forças que vão afetar a função do CIO e o departamento de TI no interior da organização.
Coletivamente, estes fatores conduzem aos imperativos de decisão discutidos nas secções
posteriores.

Fatores de negócio
 A mudança para um paradigma de serviços transforma o departamento de TI numa função
de corretor-integrador-gestor. Os serviços são a nova unidade de TI na 3ª Plataforma. Seja
a infraestrutura, a plataforma, ou o software, tudo é disponibilizado como um serviços
através da cloud. A “economia API” está relacionada com a interação e integração de
serviços através de interfaces. E para se manterem, os departamentos de TI devem alterar
o seu foco para a distribuição de serviços geridos através de níveis de serviço (SLA).
Alguns serviços vão ser desenvolvidos internamente, enquanto outros vão ser adquiridos a
fornecedores da 3ª Plataforma de TI, mas vão continuar a ser disponibilizados aos
utilizadores internos através de um cenário comum de IT-as-a-Service (ITaaS). Esta
mudança de paradigma para os serviços reforça a função de TI convertendo-a numa função
responsável pelo desenvolvimento e corretagem de serviços, integrando os serviços
internos e externos num ecossistema corporativo e gerindo as funcionalidades de TI e o seu
desempenho.

Fevereiro 2015
  Comércio omnicanal em qualquer local e a qualquer momento entra em conflito com a
mentalidade de fronteira típica do século 20. As organizações globais eficazes são,
essencialmente, matrizes de gestão, balanceando requisitos de TI globais, regionais e
locais. As organizações globais efetivas são, essencialmente, matrizes de gestão,
balanceando requisitos globais, regionais e locais de TI. As boas práticas incluem a uma
clara definição das funções e das responsabilidades, com imperativos globais para definir
normas, para equilibrar a uniformização e a variação e para selecionar os fabricantes,
processos e arquitetura. As organizações regionais criam um ambiente que é apropriado
para o maior número de componentes dentro de uma geografia particular e a gestão local é
livre de gerir o conjunto reduzido de características únicas que dizem respeito à base de
clientes. Subjacente a este acordo está um conjunto de princípios de governação e
máximas de negócio que definem a agenda de cada domínio. As estratégias omnicanal e as
suas expectativas de em qualquer local, a qualquer momento e em qualquer equipamento
altera os pressupostos e as funções da “mentalidade de fronteira” para diferenciação e
modifica o equilíbrio entre uniformização e diferenciação competitiva. De um modo
crescente, os CIO necessitam de estar cientes das limitações no modo como os dados
podem ser utilizados, qual a informação que pode ser recolhida e armazenada e quais as
aplicações que podem ser utilizadas com ou sem alterações nas diferentes regiões.
 Dependência de parceiros, da cloud e de „sourcing‟ global está a aumentar. Ao ritmo atual
de mudança, os recursos críticos não estão disponíveis no interior da maioria das
organizações e estas não investem no desenvolvimento das competências necessárias.
Competências criticas como segurança, arquiteturas corporativas, ciências de dados ou
liderança executiva de TI são escassas.. Em simultâneo, a necessidade de agilidade sob
pressão do negócio está aumentar significativamente. As organizações vão necessitar de
adquirir recursos no exterior, reforçando a dependência dos parceiros, da cloud e do
„sourcing‟ global.
 A mudança das aquisições para as áreas de negócio e a proliferação de equipamentos
pessoais é responsável por maiores desafios de integração, reforça os silos existentes e
esconde o custo total de propriedade. Com a mudança das aquisições para as áreas de
negócio, muitos departamentos de TI perderam controle das aquisições tecnológicas. O
resultado foi a proliferação de equipamentos e serviços, obtidos isoladamente, criando
redundâncias e inconsistências e que requerem um vasto conjunto de competências que
não estão disponíveis nos departamentos de TI. Com a ausência de interoperacionalidade
vem também a criação de silos que são férteis no crescimento dos custos e da
complexidade. Cada novo serviço requer integração com a segurança, operações,
informação, conformidade, relatórios e muito mais. Gerir a inconsistência e a redundância
não só é um desperdício de recursos valiosos, como reduz a agilidade da organização para
responder às oportunidades e aos desafios.

Fatores sociais
 Nações, organizações e o crime organizado institucionalizam o cibercrime. As abordagens
tradicionais à segurança das organizações criaram uma mentalidade de fortaleza. Contra-
medidas baseadas em assinaturas para defesa de ataques, tais como software antivírus e
ferramentas para detectar malware, encaram a segurança das organizações como um
desafio inside-outside — ou seja, impedir os maus de entrar. O desafio emergente é
bastante mais complexo. As notícias recentes evidenciam a o modo como as nações e as
organizações utilizam técnicas mais sofisticadas para penetrar as defesas das
organizações. As brechas que comprometeram a informação de cartões de crédito (por
exemplo, Target), sistemas de segurança de defesa e recursos energéticos (por exemplo,
Stuxnet) foram organizados de um modo institucional. Mesmo em casos em que os ataques
foram iniciados a partir de campus universitários ou, aparentemente, por indivíduos, existem
evidências de financiamento proveniente de outras fontes. A IDC acredita que um dos

Fevereiro 2015
 principais desafios para CIO será o de encontrar modos inovadores para gerir a presença
digital dos indivíduos no interior da organização, em particular à medida que as suas
identidades de rede (frequentemente, dezenas) os expõe, e à organização, a oportunidades
para os atacantes. Os CIO devem migrar de uma visão da segurança centrada nos
fabricantes (onde apenas 0,4% da despesa global com TI é consagrada à segurança) para
uma visão de segurança dos ativos e de gestão da segurança individual (que poderá custar
mais de 5% do orçamento de TI).
 O „casulo pessoal‟ de TI permite a mudança do trabalho, tempos livres e vida familiar. Ao
possibilitar a criação de uma ecosfera centrada no indivíduo — uma espécie de "cloud
pessoal" — os avanços da 3ª Plataforma tornaram possível aos colaboradores individuais
(que são clientes) criarem um „casulo‟ no seu próprio espaço virtual de trabalho. Tal está
disponível onde quer que estejam. Este casulo permite-lhes a conexão com o trabalho,
família, recreio, serviços governamentais, assim como todas as conexões que necessitam.
Este „casulo‟ informa os utilizadores constantemente e atualiza os seus conhecimentos de
um modo contínuo através de serviços baseados em cloud computing. O impacto está ser
sentido na estrutura do negócio e de gestão, bem como a capacidade dos CIO para
coordenar os serviços de TI vinculando as pessoas através das suas interfaces.
 Aspetos relacionados com uma força de trabalho envelhecida aceleram a adopção da
Internet of Things (IoT) cloud. Os recursos humanos de TI ascendem a 35 milhões de
pessoas a nível mundial mas as necessidades de recursos vão crescer a um ritmo de 30%.
Embora o número de equipamentos cresça 200%, a quantidade de informação gerida vai
crescer cinco vezes e o número de interações pessoais entre clientes vai aumentar oito
vezes. O envelhecimento da população ativa nas economias mais desenvolvidas e o
crescimento da força de trabalho nas geografias „low-cost‟ vai afetar a oferta e procura de TI.
Adicione ainda o aparecimento da Internet of Things, um fenómeno caracterizado pela
soma de triliões de equipamentos, tags e sensores nas indústrias globais e existe um
potencial de alteração na distribuição e na natureza das qualificações de TI a nível mundial.

Fatores tecnológicos
 Conhecimento ativo a partir de analítica inteligente substitui análise e interrogação passiva.
Pensar os dados em termos do modo e/ou a quem estão ligados é um dos aspetos desta
alteração.A IDC analisa a integração de sistemas e pessoas em termos do envolvimento
das pessoas no contexto com a natureza da sua experiência ou relacionamento. A analítica
inteligente vai criar uma oportunidade para as organizações para aumentarem e guiarem
estas experiências. Em simultâneo, as organizações envolvidas na gestão de milhões de
equipamentos conectados vão utilizar analítica para interpretar as ligações, movimentos,
alterações e responder em tempo real para manter os níveis de serviço. A tecnologia IoT
disponibiliza diferentes desafios — e a próxima geração de analítica vai abordar situações
condicionais e as suas implicações.
 O número de equipamentos TI e de interfaces vai crescer exponencialmente. A IDC prevê a
existência de 24 identidades digitais para cada indivíduo. Se apenas 35% da população
estiver incluída na media, então o universo de identidades digitais ultrapassa 55 mil milhões.
Para um CIO, tal é semelhante a uma extensão da tendência BYOD (Bring Your Own
Device, mas para pior. O empregado e cliente “médio” possui mais de 5 e menos de 100
conexões pessoais que transporta consigo todo o tempo — todas elas exigem questões de
segurança, transação, infraestrutura, integração e arquitetura que tem que ser resolvidas.
 Tudo como um serviço obriga à reestruturação do departamento de TI e à passagem para
um modelo de custos flexíveis, de redução dos custos fixos e que possibilita uma
arbitragem a múltiplas fontes. Com a proliferação dos serviços de software as a service, de
infrastructure as a service ou de platform as a service, os executivos das áreas de negócio
aumentaram as suas expectativas e têm expectativas de uma disponibilidade de serviços

Fevereiro 2015
 universal. As principais características são a ausência de custos fixos, escalabilidade e
elasticidade, independência da localização e imediatismo. A disponibilidade interna de
serviços de TI necessita de adaptar-se a esta nova realidade para se afirmar como uma
opção viável para as áreas de negócio.

Os imperativos de decisão listados a seguir são a resposta a estas tendências principais. Cada
imperativo de decisão é descrito em detalhe e seguido de três conjuntos de informação de
suporte:

 Fatores associados são os fatores que influenciam o imperativo de decisão.

 Impacto nas TI são as principais implicações que o imperativo terá de resolver.
 Orientações relacionadas disponibiliza os principais pontos a considerar no momento de
responder aos imperativos.

Fevereiro 2015
Imperativo de Decisão 1 - Prioridades do CIO
Em 2017, 80% do tempo dos CIO Vai Estar Focado em Analítica, Cibersegurança e na
Criação de Novas Fontes de Receita Através de Serviços Digitais
A utilização de tecnologia, possibilitada pela 3ª Plataforma, vai evoluir rapidamente nos próximos
anos, disponibilizando aos CIO uma oportunidade para redefinir a sua função. Na sua nova função
como um parceiro de negócio, os CIO necessitam de criar novas fontes de receita, mitigar os
riscos de negócio e libertar o valor dos dados. Um estudo recente da IDC evidencia que 57% dos
CIO gostariam de ser definidos em termos de "criar inovação de negócio” para aumentar as
receitas, as margens e novos produtos com o objetivo de responder à procura de inovação,
velocidade e agilidade em mercados competitivos. Apenas 10% dos CIO acreditam que a sua
função mantenha o tradicional "foco na manutenção e operações para gerir custos e risco".

No entanto, a cibersegurança é um risco que tem vindo a crescer significativamente, que

necessita de ser endereçado e que irá ocupar uma parte significativa da atenção dos CIO (e de
outros executivos).

Finalmente, a utilização de analítica vai permitir a diferenciação competitiva e as organizações que

não possuírem uma boa gestão de informação e boa analítica vão ficar para trás. Aos CIO será
exigido que disponibilizem a gestão de informação adequada e então estará posicionado para
disponibilizar conhecimento corporativo e valor competitivo para o negócio.

Fatores Associados
 O número de equipamentos TI e de interfaces vai crescer exponencialmente.
 Nações, organizações e o crime organizado institucionalizam o cibercrime.
 O „casulo pessoal‟ de TI permite a mudança do trabalho, tempos livres e vida familiar.
 Aspetos relacionados com uma força de trabalho envelhecida aceleram a adopção da
Internet of Things (IoT).
 Conhecimento ativo a partir de analítica inteligente substitui análise e interrogação passiva.
Impacto TI
 As tecnologias da 3ª Plataforma obrigam o departamento de TI a redefinir e justificar a sua
função.
 As preocupações com a cibersegurança requer que a liderança das TI e
responsabilização dos CXO.
 Os mercados competitivos requerem inovação, agilidade e velocidade.
Orientação
 Disponibilize inovação em três áreas chave: big data/analítica, cibersegurança e
transforme-se num corretor de serviços da 3ª Plataforma.
 Desenvolva uma arquitetura „plug-and-play‟, possibilitando que as áreas de negócio
integrem novas soluções e serviços prontos a utilizar.
 Eleve a governação da segurança, riscos e necessidades ao nível dos CXO.
 Patrocine iniciativas de negócio inovadoras e de elevada visibilidade e um ambiente de
experimentação funcional.

Fevereiro 2015
Imperativo de Decisão 2 - Estratégias Competitivas
Em 2016, 65% das Estratégias Competitivas Globais Vão Requerer a 3ª Plataforma de
TI Como Serviço em Tempo Real
As tecnologias da 3ª Plataforma estão alterar o modo como os departamentos de TI funcionam
mas, igualmente, o modo como as organizações conduzem os negócios e concorrem.
Presentemente, e de um modo crescente nos próximos anos, as estratégias de negócio
competitivas vão exigir capacidades da 3ª Plataforma para compreender e interagir com parceiros
e clientes.

Mas para que os departamentos de TI permaneçam competitivos com as forças externas e os

serviços de cloud computing, devem disponibilizar um paradigma de serviço equivalente. Tal vai
requerer a reestruturação do departamento para disponibilizar IT-as-a-Service e, em particular,
para disponibilizar capacidades ITaaS focadas na concretização das estratégias competitivas da
organização. Esta tendência já começou. Um estudo recente da IDC evidencia que 83% dos CIO
referem que são avaliados pela disponibilidade do serviço de TI e 61% referem que são avaliados
pela inovação e criação de serviços de TI.

Fatores Associados
 O número de equipamentos TI e de interfaces vai crescer exponencialmente.
 Conhecimento ativo a partir de analítica inteligente substitui análise e interrogação passiva.
 O „casulo pessoal‟ de TI permite a mudança do trabalho, tempos livres e vida familiar.
 Aspetos relacionados com uma força de trabalho envelhecida aceleram a adopção da
Internet of Things (IoT).
Impacto TI
 A disponibilidade no mercado de ofertas XaaS vai transformar a abordagem tradicional
das TI num paradigma de serviços.
 A definição das interações de serviço e a alocação de recursos requer colaboração com
as áreas de negócio.
 Serviços de "distribuição de tudo" vão suplantar a virtualização e a habilitação por
software.
Orientação
 Identifique a 3ª Plataforma como a solução preferida para novos projetos.
 Racionalize ativos, aplicações e portefólios de projetos para disponibilizar capacidades de
custo variável da 3ª Plataforma com ITaaS em tempo real.
 Eduque as áreas de negócio acerca das oportunidades e dos requisitos de integração das
tecnologias da 3ª Plataforma.

Fevereiro 2015
Imperativo de Decisão 3 - Segurança
Em 2016, a Segurança Vai Ser Uma das Três Principais Prioridades para 70% dos CEO
das Organizações Globais
Não há semana em que nas noticias não existam referências a incidentes de segurança. Está
lembrado das recentes brechas na Target, na Home Depot e na JPMorgan? Quais foram os
custos? Mas já não são punks liceais que estão por detrás destes incidentes. O cibercrime é
patrocinado por governos, empresas e pelo crime organizado — entidades com recursos para
contratar talentos e a paciência necessária para se esconder até que os ataques sejam bem
sucedidos.

Os anteriores modelos de segurança que construíram uma “fortaleza” em redor das organizações
deixaram de ser efetivos. Para lá da sofisticação dos atacantes, a proliferação de equipamentos
adiciona milhões de novos pontos vulneráveis. E mesmo que consideremos seguros, os nossos
parceiros podem não estar, disponibilizando uma entrada na nossa organização.

As responsabilidades decorrentes das brechas de segurança provocam danos nas marcas e

outros prejuízos. A segurança deixou de ser uma preocupação de recursos especializados. Foi
elevada a prioridade principal dos CEO e outros executivos de topo, proactivamente ou
reactivamente, como resposta da mais um incidente com custos elevados. Vejamos o que
aconteceu com a Target em que os executivos perderam os seus empregos em resultado das
brechas de segurança. Os CIO encontram-se bem posicionados para assumir a liderança
relativamente à segurança, em que a complexidade, escala e âmbito do problema colocam sem
resposta muitos dos líderes de negócio.

Fatores Associados
 Nações, organizações e o crime organizado institucionalizam o cibercrime.
 O número de equipamentos TI e de interfaces vai crescer exponencialmente.
 Dependência de parceiros, da cloud e de „sourcing‟ global está a aumentar.
Impacto TI
 A responsabilidade dos riscos eleva a relevância das TI e a oportunidade dos CIO
liderarem que não pode ser delegada.
 A exposição aumenta exponencialmente quando as áreas de negócio, funções e parceiros
introduzem soluções independentes.
 Assinale as consequências potenciais para o negócio sublinhando a escassez de recursos
de segurança.
Orientação
 Eleve a segurança à responsabilidade executiva e inclua CXO na governação integrada.
 Avalie a arquitetura global de segurança e efetue a migração de ativos com custos fixos
internos para custos variáveis PaaS.
 Certifique-se que a revisão da segurança, incluindo os custos, é um pré-requisito para
qualquer solução, esteja o departamento de TI envolvido ou não.

Fevereiro 2015
Imperativo de Decisão 4 - Aprovisionamento de Aplicações
Em 2015, 60% dos CIO Vai Utilizar DevOps Como Ferramenta Principal para
Endereçar a Velocidade e a Difusão das Aplicações Móveis, Cloud e Open Source
A velocidade e o âmbito das aplicações estão a expandir-se rapidamente e, em simultâneo, a
diversidade e a complexidade tecnológica aumentam, colocando uma pressão adicional sobre os
métodos convencionais de implementação de aplicações. Cada vez mais as organizações
adquirem aplicações através da cloud requerendo rápida integração com o ecossistema
corporativo.

A difusão das tecnologias open source e GitHub disponibilizam gratuitamente um largo repositório
de código e o método preferencial de desenvolvimento de aplicações foi permanentemente
alterado. Desenvolvimento ágil e implementação de código para melhoria da resposta às
necessidades do negócio continua a superar outras abordagens.

DevOps, a integração de desenvolvimento, teste e operações, é uma técnica comprovada há

algum tempo mas só era encontrada em organizações ágeis. As exigências de velocidade, âmbito,
diversidade e de modelos diferentes de desenvolvimento da 3ª Plataforma não são endereçadas
pelas abordagens tradicionais mas podem ser satisfeitas através da incorporação de DevOps nos
processos de TI. Esta é uma das ferramentas principais ao dispôr das TI para endereçar estes
novos requisitos.

À medida que evoluímos através da 1ª, 2ª e 3ª plataformas tecnológicas, evoluímos igualmente o

modo como focalizamos as nossas equipas: da gestão da qualidade na década de 80, à adopção
do Kaizen na década de 90, à agilidade no início do século e, presentemente, a adopção de
DevOps. Os objetivos iniciais eram os de tornar os sistemas mais robustos, mais seguros e mais
elásticos. Os objetivos subsequentes estavam relacionados com um maior alinhamento às
necessidades de negócio e com maior velocidade. Assistimos à emergência de uma nova
abordagem: gestão da mudança no negócio e o ambiente tecnológico anti-frágil. Este conceito,
inventado por Nassim Nicholas Taleb no livro, Antifragile: Things That Gain from Disorder (Incerto),
exige o desenvolvimento de sistemas que não só resistem, mas beneficiam de alterações
inesperadas. Através de uma abordagem anti-frágil, é imperativo prepararmo-nos para os eventos
raros, designados por Taleb como "eventos cisne negro". As abordagens estatísticas têm sido
benéficas para a melhoria da qualidade. Contudo, a hipótese de que os eventos que se encontram
no exterior do intervalo de confiança raramente poderão acontecer está a ser desafiada pela
explosão dos dados e pelo crescimento do universo digital. Com o crescimento dos números,
aquilo que é suposto acontecer raramente, vai acontecer. Torna-se importante perguntar "e se?" e
desenvolver um plano.

Fatores Associados
 Comércio omnicanal em qualquer local e a qualquer momento entra em conflito com a
mentalidade de fronteira típica do século 20.
 O número de equipamentos TI e de interfaces vai crescer exponencialmente.
 A mudança das aquisições para as áreas de negócio e a proliferação de equipamentos
pessoais é responsável por maiores desafios de integração, reforça os silos existentes e
esconde o custo total de propriedade.
Impacto TI
 Os responsáveis das áreas de negócio estão a adotar as suas agendas tecnológicas e o
departamento de TI deve organizar-se para as suportar.
 O custo total de propriedade recebe pouca atenção nas decisões de compra, aumentando
a carga no departamento de TI.

Fevereiro 2015
  A disponibilidade contínua de serviços da 3ª Plataforma, possibilitada por uma arquitetura
corporativa de referência, deve ser competitivo com as fontes externas.
Orientação
 Foco na agilidade e colaboração e possibilite processos mais rápidos para disponibilizar
serviços ao ritmo das necessidades do negócio.
 Adopte a gestão dos resultados, e não dos métodos, para adotar open source e outras
alternativas de desenvolvimento.
 Integre o desenvolvimento e a implementação através da disponibilidade de serviços de
negócio.

Fevereiro 2015
Imperativo de Decisão 5 - Arquitetura Estratégica
Em 2016, 80% dos CIO Vai Disponibilizar uma Nova Arquitetura Que Possibilite a
Inovação e a Melhoria da Capacidade de Decisão
A arquitetura é uma das principais ferramentas de uma organização para gerir a complexidade,
acomodar a mudança, disponibilizar consistência e melhorar a agilidade. Cada uma destes
características é importante para a capacidade de sobreviver e prosperar na 3a Plataforma. Ou,
dito de outra maneira, a complexidade, âmbito e taxa de mudança provocada pela 3ª Plataforma
não pode ser sustentado sem uma arquitetura robusta na sua fundação.

Mas, como tudo relacionado com a 3ª Plataforma, a arquitetura deve alterar-se — não os princípios
fundamentais e as técnicas mas as áreas de foco a que a arquitetura dá resposta. A infraestrutura
de TI tem vindo a ser externalizada e deixou de ser uma preocupação arquitetural da maioria das
organizações. Mas a descentralização das compras de TI (para serviços cloud computing)
exacerba a integração e cria redundância e complexidade. Um estudo recente da IDC evidencia
que apenas 30% das organizações “estabeleceram normas de arquitetura cloud computing para a
adopção de novos serviços".

A procura de informação e analítica vai continuar a crescer rapidamente e, sem uma sólida
arquitetura de informação, vai ultrapassar a capacidade da organização de disponibilizar, gerir,
movimentar, compreender ou validar os dados. E, claro, que não podemos esquecer a segurança,
que tem que ser implementada em todos os níveis da organização, da tecnologia, das aplicações,
da informação e do negócio.

Para enfrentar estes desafios, os CIO vão direcionar os seus esforços de arquitetura para um
novo cenário, incluindo segurança, dados e informação, integração e ITaaS, que possibilite a
agilidade de negócio e a inovação e suporte a melhoria da capacidade de decisão.

Fatores Associados
 A mudança das aquisições para as áreas de negócio e a proliferação de equipamentos
pessoais é responsável por maiores desafios de integração, reforça os silos existentes e
esconde o custo total de propriedade.
 O número de equipamentos TI e de interfaces vai crescer exponencialmente.
 Comércio omnicanal em qualquer local e a qualquer momento entra em conflito com a
mentalidade de fronteira típica do século 20.
 Nações, organizações e o crime organizado institucionalizam o cibercrime.
 A mudança para um paradigma de serviços transforma o departamento de TI numa
função de corretor-integrador-gestor.
Impacto TI
 A flexibilidade e agilidade requerem rápido aprovisionamento de serviços da 3ª Plataforma.
 A aquisição de tecnologias pelas áreas de negócio depende de uma „framework‟ de
integração corporativa.
 A segurança e os dados devem ser expressos segundo a perspectiva de uma arquitetura
orientada ao negócio.
Orientação
 Desenvolva uma arquitetura da 3ª Plataforma de referência para possibilitar a
transformação estratégica do negócio.
 Implemente „frameworks‟ arquiteturais para normalizar a segurança, a integração e a
distribuição de serviços ITaaS.

Fevereiro 2015
 Focalize-se na transformação dos dados em informação relevante e de valor com impacto
no negócio.

Fevereiro 2015
Imperativo de Decisão 6 - Transformação Digital
Em 2020, 60% dos CIO das Organizações Globais Vão Ser Ultrapassados Pelo Chief
Digital Officer na Distribuição de Produtos Baseados nas TI e Serviços Digitais
A 3ª Plataforma é tanto uma transformação para novos modelos de negócio, como está
relacionada com a tecnologia. As TI deixaram de ser apenas uma função de suporte mas
possibilitam a distribuição de produtos ou, no caso dos serviços digitais, são o produto. Contudo, a
maioria dos departamentos de TI ainda não perceberam a oportunidade, o potencial e o impacto.
Num estudo recente da IDC, 64% dos inquiridos sublinham que “a principal forma das TI
impulsionarem a inovação” é através da automatização e da transformação dos processos.
Apenas 36% identificam a criação de produtos ou serviços possibilitados pelas TI. Quando
interrogados sobre “qual a principal maneira da sua organização disponibilizar inovação", 60% das
organizações identificam o crescimento da produtividade dos colaboradores, enquanto apenas
26% evidenciam a melhoria do experiência dos clientes.

Apesar deste foco interno ser compreensível devido aos 50 anos de história das TI, também foi
responsável pela criação de uma lacuna no foco do departamento de TI. Todos nós sabemos que
a natureza abomina o vácuo e estamos a assistir a que este espaço seja ocupado por uma nova
liderança na função de Chief Digital Officer (CDO). Os CIO estão a ser desafiados a preencherem
esta lacuna com inovação ou verem a sua função diminuir e ser substituída pelo novo CDO. Uma
vez mais, à semelhança de outros imperativos de decisão, o CIO tem a oportunidade de reforçar o
seu papel em novas áreas, aproveitando a sua experiência na estratégia, inovação,
relacionamento, serviços e âmbito corporativo.

Fatores Associados
 A mudança para um paradigma de serviços transforma o departamento de TI numa
função de corretor-integrador-gestor.
 Dependência de parceiros, da cloud e de „sourcing‟ global está a aumentar.
 Conhecimento ativo a partir de analítica inteligente substitui análise e interrogação passiva.
Impacto TI
 Os departamentos de TI devem ir para lá da automatização dos processos e disponibilizar
serviços de TI e produtos possibilitados pelas TI.
 Os CIO vão enfrentar o desafio de preencher a lacunas existente da função de CDO.
 Alguns CIO vão descobrir uma oportunidade para expandir o seu papel na organização,
aproveitando a sua experiência na definição da estratégia, inovação e relacionamento.
Orientação
 Desenvolva um ambiente que encoraje a experimentação no exterior da zona de conforto
e patrocine serviços inovadores de TI em parceria com o CMO ou com as áreas de
negócio.
 Traga competências de negócio para o interior do departamento de TI, concentrando-se
nos conteúdos, na colaboração e na rentabilização.
 Patrocine a mudança.

Fevereiro 2015
Imperativo de Decisão 7 - Obsolescência Prematura
Em 2016, 80% dos CIO Vai Acelerar a Migração para a 3ª Plataforma para Conter a
Obsolescência Prematura dos Ativos de TI
Os avanços tecnológicos sempre foram equilibrados com o aproveitamento dos investimentos
existentes. A integração dos sistemas tradicionais em ambientes corporativos distribuídos para
continuar a criar valor dos anteriores investimentos, é um dos principais desafios que se colocou
ao departamento de TI nos últimos anos. Contudo, várias forças alteraram este balance
relativamente à 3ª Plataforma.

Para lá das alterações "em qualquer local, em qualquer altura, em qualquer equipamento"
omnicanal, uma das principais características da 3ª Plataforma é a experiência enriquecida do
utilizador, amarrada às redes sociais e à recolha de big data. A segunda grande questão é o
crescimento da magnitude e da complexidade das ameaças de segurança. De uma perspetiva,
qualquer sistema TI que já não é suportado pela manutenção e atualização de um fornecedor é
um risco de segurança.

Em conjunto, estes fatores combinam-se para criar uma onda de obsolescência prematura dos
atuais ativos de TI, que não foram desenvolvidos para endereçar estes novos requisitos e que não
podem ser atualizados para os suportar. A migração dos ativos de TI existentes pode ser adiada,
com custos, mas não pode ser evitada. Os CIO podem lamentar a rápida perda de valor ou
agarrar a oportunidade para migrar para novas, flexíveis, de custo variável e orientadas a serviços.

Fatores Associados
 A crescente dependência crescente dos parceiros, da cloud e global sourcing aumenta a
dependência, vulnerabilidade e risco de lesões na arquitetura existente e modelos de
dados.
 A mudança das aquisições para as áreas de negócio e a proliferação de equipamentos
pessoais é responsável por maiores desafios de integração, reforça os silos existentes e
esconde o custo total de propriedade.
 A mudança para um paradigma de serviços transforma o departamento de TI numa
função de corretor-integrador-gestor.
Impacto TI
 Os anteriores investimentos estratégicos transformaram-se em passivos e constituem um
entrave à capacidade das TI de responder à velocidade da mudança no negócio.
 Os ativos de TI existentes não foram desenvolvidos para suportar as crescentes e
complexas ciberameaças da 3ª Plataforma.
 A credibilidade dos CIO é desafiada quando ignoram os custos irrecuperáveis de fazer a
transição para soluções da 3ª Plataforma.
Orientação
 Avalie imediatamente os atuais ativos de TI e corrija todos os sistemas que ultrapassaram
o ciclo de vida e o suporte de segurança.
 Desenvolva estratégias de migração para os ativos, nos quais a atualização para os atuais
requisitos são inacessíveis ou com custos de atualização mais elevados.
 Desenvolva parcerias com as áreas de negócio e com o CFO para adoptar uma estrutura
de custos que favoreça custos de investimento flexíveis em detrimento de investimentos
com custos fixos para mitigar alterações rápidas e contínuas.

Fevereiro 2015
Imperativo de Decisão 8 - Dados Corporativos
Em 2018, 30% dos CIO das Organizações Globais Vai Implementar uma Estratégia de
Dados Corporativa e de Analítica
Um típico principio corporativo é o de que os “dados” são um ativo crítico. Com as soluções big
data/analítica, esta afirmação ainda é mais verdadeira. Se as TI e o negócio aceitarem este
principio, tal implica que os dados devem ser tratados e geridos — que a exatidão dos dados é vital
para as decisões de negócio e, portanto, os dados devem possuir responsáveis e governação. Um
aspeto importante da maioria das implementações de TI é o de que a „framework‟ de
dados/informação gere a aquisição, o armazenamento, a movimentação, a transformação, a
análise e a governação dos dados.

No entanto, atualmente, este principio possui um corolário: "Os dados são uma responsabilidade."
O impacto da segurança, privacidade, proteção e confidencialidade têm cada vez maiores
consequências. A perda ou roubo de dados pode resultar em danos à marca, ações judiciais e
centenas de milhões de dólares na remissão de milhões de cartões de crédito e a perda de
propriedade intelectual.

Enormes quantidades são produzidos e armazenados, mas menos de 20% dos dados são
analisados e os departamentos de TI não conseguem acompanhar o ritmo de crescimento dos
mesmos. A rentabilização dos dados e o conhecimento de negócio — central à eficácia e
eficiência- depende diretamente da transformação dos dados em informação e conhecimento.
Para dar resposta a estas exigências, a IDC sugere que os dados devem ser geridos com uma
diligência semelhante à que o negócio aplica a ativos financeiros ou físicos. Dois aspetos
importantes para esta gestão são, em primeiro lugar, uma estratégia corporativa para recolha e
análise de informação e, em segundo lugar, uma „framework‟ que suporte a aquisição,
armazenamento, movimentação, transformação, reporting e análise dos dados existentes e de
novas formas de dados.

Fatores Associados
 Conhecimento ativo a partir de analítica inteligente substitui análise e interrogação passiva.
 Nações, organizações e o crime organizado institucionalizam o cibercrime.
 Dependência de parceiros, da cloud e de „sourcing‟ global está a aumentar.
Impacto TI
 Os dados são geridos como uma ativo critico e uma obrigação crescente.
 A gestão de dados requer o mesmo rigor aplicado a ativos financeiros e físicos.
 À medida que os dados inundam as organizações, os departamentos de TI devem criar
valor através da transformação seletiva dos dados em informação e conhecimento.
Orientação
 Desenvolva governação de dados, responsabilidades e quadros de referência em sintonia
com os proprietários de negócio e com a segurança.
 Alimente a analítica com uma arquitetura de dados que integre dados existentes, novos e
big data dentro de um quadro coerente.
 Disponibilize rastreabilidade desde a fonte até à utilização e avalie rigorosamente o valor
das fontes de dados.

Fevereiro 2015
Imperativo de Decisão 9 - Transformação da Infraestrutura
Em 2017, 35% dos Relacionamentos com Fornecedores em redor da 3ª Plataforma
Vão Falhar, Obrigando os CIO a Desenvolverem Novos Processos de Contratação
À medida que as organizações migram os modelos de aquisição de TI para entidades exteriores
um abalo inevitável vai ocorrer. Como com qualquer coisa nova, "as coisas acontecem", mas
estas coisas nem sempre são boas. "Aquilo que vê pode não ser aquilo que obtêm" na
implementação de serviços cloud computing adquiridos de origem desconhecida e que pode estar
em soberanias potencialmente indesejáveis. Mesmo quando tal não é uma questão, como é que
sabe que um fornecedor de serviços cloud computing tem o hardware e software atualizados e
segue as politicas apropriadas de segurança?

O que acontece quando um fornecedor não cumpre com os SLA, ou é adquirido por um
concorrente seu, ou altera o seu modelo de negócio e desinveste no produto que contratou? Ou
se um fornecedor vai à falência devido a uma deficiente estratégia, incapacidade financeira ou,
simplesmente, má gestão?

A IDC prevê que a taxa de falhanços se aproxime de um terço dos relacionamentos até que os
fornecedores da 3ª Plataforma amadureçam. Tendo em conta estas preocupações, conjugadas
com a segurança, legais e outras questões, as iniciativas da 3ª Plataforma aceleram a
necessidade de „due diligence‟ na aquisição de serviços de TI.

Fatores Associados
 Nações, organizações e o crime organizado institucionalizam o cibercrime.
 A mudança das aquisições para as áreas de negócio e a proliferação de equipamentos
pessoais é responsável por maiores desafios de integração, reforça os silos existentes e
esconde o custo total de propriedade.
 Dependência de parceiros, da cloud e de „sourcing‟ global está a aumentar.
Impacto TI
 As iniciativas da 3ª Plataforma e os riscos associados aceleram a necessidade das TI
realizaram „due diligence‟.
 Safe Harbor e regulamentos semelhantes requerem a evidência da realização de „due
diligence‟ para alcançar conformidade e evitar ações judiciais.
 Serviços de má qualidade, falência, alteração da estratégia ou aquisição obrigam os
departamentos de TI a enfrentar os desafios de ‟due diligence‟.
Orientação
 Desenvolva processos de „due diligence‟ e normas para identificar e mitigar riscos
tecnológicos, financeiros e de segurança.
 Encare os serviços cloud computing como uma estratégia de migração de tecnologias
obsoletas, mas com cautelas.
 Implemente produtos e serviços de entidades externas com a consciência que podem ser
substituídos devido a consolidação de fornecedores e/ou qualidade de serviço.

Fevereiro 2015
Imperativo de Decisão 10 - Ecossistema
Em 2018, 50% dos CIO Vai Abandonar o Modelo Tradicional de Controle das TI em
Prol de um Cenário Baseado em Normas Abertas
Presentemente, BYOD tornou-se um facto da vida dos departamentos de TI. Algumas
organizações continuam a resistir mas vão enfrentar uma batalha difícil, em particular com clientes
e parceiros. A maioria das organizações já adoptaram BYOD ou estão em vias de o fazer.

A anterior abordagem de comando e controlo, que pode ser executada no interior de uma
organização, não vai sobreviver no ecossistema ampliado das organizações. Em alternativa, as
organizações vão ter que abandonar os anteriores modelos de controlo e mudar para um cenário
normalizado e integrado baseado em normas abertas que permite aos parceiros e clientes a
flexibilidade que necessitam.

Fatores Associados
 A mudança das aquisições para as áreas de negócio e a proliferação de equipamentos
pessoais é responsável por maiores desafios de integração, reforça os silos existentes e
esconde o custo total de propriedade.
 O „casulo pessoal‟ de TI permite a mudança do trabalho, tempos livres e vida familiar.
 O número de equipamentos TI e de interfaces vai crescer exponencialmente.
Impacto TI
 BYOD e o ecossistema expandido de clientes e parceiros requerem que se repense o
papel das TI e dos relacionamentos.
 A retração das áreas de controlo das TI requer liderança flexível.
 Normas baseadas em segurança e integração mas que, igualmente, suportem a escolha
dos utilizadores são cruciais para a relevância das TI.
Orientação
 Desenvolva uma arquitetura que possibilite flexibilidade ao negócio com restrições
razoáveis e compreensíveis.
 Focalize-se em áreas em que as normas, conformidade e governação podem aumentar os
resultados do negócio.
 Disponibilize um ambiente de experimentação que permita às áreas de negócio introduzir
novas soluções rapidamente e em segurança.

Fevereiro 2015
ORIENTAÇÕES ESSENCIAIS
No decorrer do ultimo ano, a IDC desenvolveu numerosos estudos de benchmark para entender o
impacto da 3ª Plataforma no departamento de TI. Aquilo que concluímos foi a existência de duas
atitudes opostas nos departamentos de TI. De um lado, ainda a maioria, encontram-se os
sobreviventes que adoptam uma atitude de esperar para ver no que diz respeito à inovação ou à
alteração dos seus processos. Esta abordagem é, essencialmente, reativa e evita qualquer
envolvimento até que exista uma necessidade comprovada ou, contra todos os avisos, uma nova
tecnologia seja implementada pelas áreas de negócio. Esta é uma atitude perigosa com perda de
credibilidade e força o departamento de TI a desperdiçar recursos para suportar soluções que
nunca foram arquitetadas ou orçamentadas.

No outro lado, os prósperos decidiram tornar as TI mais estratégicas e transformar-se num

verdadeiro parceiro do negócio, tornando-se um patrocinador da inovação. Estes departamentos
de TI são proactivos, não tem receio de experimentar e falhar ou de tomar decisões com
experiência limitada na tecnologia, abandonando a sua zona de conforto. Os prósperos parecem
correr mais riscos e, provavelmente, apresentam fracassos mais visíveis. Contudo, os
benchmarks da IDC concluem que estes tornaram-se mais maduros em todas as dimensões da
transformação das TI.

A IDC resume as seguintes orientações para 2015 para os CIO que queiram prosperar em lugar
de sobreviver:

 Patrocine a inovação e desenvolva uma arquitetura para a 3ª Plataforma de TI.

 Transforme a segurança numa preocupação executiva.
 Simplifique os processos para disponibilizar serviços ITaaS ao ritmo da procura do
negócio.
 Colabore e eduque.

Fevereiro 2015
Sobre a IDC

A International Data Corporation (IDC) é a empresa líder mundial na área de "market intelligence",
serviços de consultoria e organização de eventos para os mercados das Tecnologias de
Informação, Telecomunicações e Electrónica de Consumo. A IDC ajuda os profissionais de
Tecnologias de Informação, decisores empresariais e investidores a tomarem decisões sobre
tecnologia e estratégias de negócio baseadas em factos.
 Mais de 1000 analistas da IDC fornecem
conhecimento profundo sobre oportunidades, tendências tecnológicas e evolução dos mercados a
nível global, regional e local em mais de 110 países. Há 50 anos que a IDC fornece informação
estratégica para ajudar os seus clientes a atingirem os objectivos de negócio.


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Fevereiro 2015