PERSPECTIVAS GLOBAIS

BARÓMETRO GLOBAL DE RH

Colocar as Pessoas em Primeiro Lugar

Os RH na Vanguarda do Crescimento e Transformação do Negócio
Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH

SOBRE NÓS

A Michael Page é uma das empresas de recrutamento mais reconhecidas e respeitadas a nível mundial. Estabelecida
em 1976 no Reino Unido, conta actualmente com 154 escritórios em 35 países. É líder no recrutamento de quadros
profissionais e executivos, para projectos de carácter permanente e temporário. Através de um crescimento orgânico,
tornámo-nos uma das 250 maiores empresas cotadas na Bolsa de Londres, com mais de 5.600 colaboradores a
nível global. Desenvolvemos uma abordagem especializada do recrutamento, combinando o conhecimento local
com uma visão global para encontrar o melhor enquadramento entre cliente e candidato.

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BARÓMETRO DE RH

ÍNDICE
Sumário Executivo.........................................................................................................4

Metedologia..................................................................................................................5

O papel dos RH como um parceiro de negócio..................................................................8

No caminho da parceria...............................................................................................14

Estão os RH preparados para a próxima guerra pelo talento?............................................18

O próximo passo na evolução dos RH............................................................................21

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BARÓMETRO DE RH
SUMÁRIO EXECUTIVO
Com base numa amostra de 2.500 líderes de Recursos Humanos (RH) em 65 países, o Barómetro de RH da Michael
Page apresenta importantes conclusões sobre a comunidade global dos RH.
Em destaque
• Os RH estão a tornar-se uma peça-chave do
negócio e necessitam de continuar esta evolução,
de forma a tornarem-se parceiros estratégicos e
operacionais no mundo corporativo. Pelo menos em
algumas regiões, a difícil tarefa de despedimento de
colaboradores e corte nos custos, imposta pela crise
económica, já não implica que os RH não estejam
envolvidos em novas iniciativas estratégicas. Veri-
ficámos também uma renovada atenção aos
dados de RH e à medição de KPIs para melhoria de
desempenho.
• As elevadas expectativas de recrutamento
em várias localizações sinalizam uma nova fase
do crescimento económico. Dados recolhidos de
países como a Alemanha, Reino Unido e Irlanda são
particularmente optimistas, traduzindo-se numa
mensagem positiva sobre os futuros planos de
expansão de headcount.
• Como resultado, os RH estão a aumentar a sua
consequência e influência, como podemos veri-
ficar através do foco intensivo no recrutamento e na
gestão e desenvolvimento de talento. A retenção de
colaboradores e o employer branding por parte das
Ao reflectirmos sobre o feedback dos líderes de RH de
todo o Mundo, constatámos que a função de RH está
a ser alvo de uma mudança radical. Esta deixou de ser
considerada uma posição meramente administrativa,
tendo-se tornado numa função mais focada no recru-
tamento e no desenvolvimento de talento.
4
entidades empregadoras serão também dois pontos
cruciais nesta nova guerra pelo talento.
• Existem sinais evidentes que este é um longo
prelúdio previsto para a Segunda Guerra pelo
Talento, na sequência de um primeiro pico na
procura, alimentado pelo progresso da Tecnologia
durante a década de 1990. Enquanto a Tecnologia e
sectores a ela ligados estarão na linha da frente nesta
nova Guerra pelo Talento, também se espera que
outros sectores sigam o seu caminho rapidamente.
• Estão os RH preparados para este complexo
mix de desafios? Em termos de quantidade de
recursos, as organizações não estão a planear um
aumento significativo das suas equipas de RH,
apesar de esperarem um aumento do headcount
nos próximos 12 meses. Estas conclusões levantam
questões óbvias sobre o facto de os profissionais
de RH estarem preparados para ajudar os colabo-
radores a lidar com o crescimento do headcount.
Serão os RH capazes de acompanhar o ritmo de
crescimento exigido pelo mundo corporativo? Este é
um desafio fundamental para o futuro a curto-prazo.
As respostas dos líderes de RH, de uma forma global,
reflectem o amadurecimento da função de RH, que
consiste num alinhamento mais estreito com o negócio.
Os RH tornam-se assim um parceiro estratégico para
a atracção, contratação, desenvolvimento e retenção
de talento, à medida que as empresas dão cada vez
mais valor aos seus colaboradores.
 Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH

METEDOLOGIA

O Barómetro Global de RH da Michael Page é um estudo
único e exaustivo sobre os líderes de RH em 65 países.
Foi desenvolvido no início de 2015 e inclui informação
sobre 2.572 organizações, desde PMEs a empresas
altamente valorizadas no mercado, num universo trans-
versal de sectores, permitindo assim a extracção de um
conjunto de observações bem fundamentadas sobre a
realidade dos RH.
O estudo engloba a representação de sete regiões:
Europa Continental, Reino Unido e Irlanda, América do
Norte, América do Sul, Ásia-Pacífico, África e Médio-Ori-
ente. De forma a contabilizar as diferenças ao nível da
performance económica de cada uma das regiões,
os dados foram analisados considerando o Produto
Interno Bruto (PIB).

Regiões analisadas
Baseado em 2.572 respostas

Europa Continental Reino Unido e Irlanda América do Norte América do Sul

Ásia-Pacífico África Médio-Oriente

Objectivos e demografia do estudo

O questionário deste estudo foi concebido de forma a recolher informação relevante sobre:

• Âmbito de responsabilidades do Responsável/Líder • Principais mudanças nos planos

de RH
• Planos de recrutamento
• Principais prioridades de RH
• Iniciativas estratégicas de RH
• A posição dos RH nas organizações

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BARÓMETRO DE RH

Função dos inquiridos

50% 50%
Executivos de RH Gestores de RH
(Vice Presidente de RH/Responsável ( [Senior] HR Manager,
de HR/Director de RH) HR Business Partner)

Sector

Indústria Banca e Serviços Business Services Tecnologia Bens de Consumo

21% 7% 7% 7% 7%

Sector Público/Sem
Saúde Retalho Energia Construção
fins lucrativos
6% 5% 4% 4% 3%

Transportes Logística Lazer e Turismo Telecomunicações Imobiliário

3% 3% 2% 2% 2%

Media & Publicidade Outro

2% 14%

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BARÓMETRO DE RH

Dimensão da Empresa
Número de colaboradores

1 - 99 100 - 499 500 - 999 1000 - 4999 Mais de 5.000

17% 32% 15% 20% 16%

Género

58% 42%

Idade

Mais de
< 30 30 - 34 35 - 39 40 - 45 46 - 49 50 - 54 55 - 59 60

4% 18% 22% 25% 12% 11% 5% 3%

Multinacionais vs Empresas Nacionais

69% 31%
Multinacional Nacional

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BARÓMETRO DE RH

O PAPEL DOS RH COMO UM PARCEIRO DE NEGÓCIO

Quais são as prioridades dos RH e de que forma

está o seu papel a mudar?

O Barómetro Global de RH foca-se na identificação
de prioridades-chave para os RH e considera o seu
novo papel estratégico. O relatório analisa a evolução
dos RH e a capacidade que as organizações têm para
medir o seu desempenho. De forma crítica, analisa a
capacidade dos RH para competir na nova Guerra pelo
Talento.
Através da nossa análise, constatámos ainda que:
• 80% dos líderes de RH tem responsabilidades
estratégicas significativas (ex: gestão de talento)
• 60% indicou que o payroll/ administração de colabo-
radores faz parte das suas responsabilidades

Para validar a importância estratégica dos RH dentro • A maioria dos líderes de RH tem um vasto conheci-
das organizações, foi analisada a estrutura organ- mento e experiência, trabalhando na área dos RH há
izacional e a estrutura de reporte dos líderes de RH, mais de 15 anos
constatando-se que, de forma global, a maior parte dos
líderes de RH seniores reporta directamente ao mais
alto nível de direcção. 63% dos senior managers que
responderam ao estudo reporta directamente ao
CEO/CFO/Presidente/Director-Geral

O âmbito da função dos líderes de RH

Aquisição de talento/recrutamento Planos de sucessão

86% 68%
Políticas de RH Sistemas de RH
83% 65%
Relação com os colaboradores Payroll – administração de colaboradores
81% 60%
Formação e desenvolvimento Projectos de transformação/mudança de gestão
79% 59%
Gestão de desempenho Mobility
79% 51%
Talent management Diversidade e inclusão
78% 49%
Compensação & Benefícios Employer Branding/Marketing/Valorização de colaboradores
77% 49%
Retenção de colaboradores Outro
75% 8%

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BARÓMETRO DE RH

Uma vez que as organizações estão sob pressão para

Talento no topo da lista de prioridades
Os líderes de RH reportam as seguintes prioridades:
• Gestão de talento – 33%
• Formação e desenvolvimento – 33%
se diferenciarem no mercado de trabalho, através da
captação de candidatos talentosos, esta conclusão é
surpreendente.
Gestão de talento: uma prioridade em várias
regiões

• Recrutamento de talento – 32% O que têm a Índia, o Sudeste Asiático (Indonésia,

A maioria das organizações afirma não haver uma
tarefa primordial. No entanto, as prioridades relatadas
com maior frequência são: gestão de talento, formação
e desenvolvimento e planeamento de mobilidade/
sucessão.
Prioridades, ou nem tanto...
As áreas que poderiam ser consideradas como prior-
itárias são muitas vezes aquelas a que se dá menos
prioridade, como é o caso de:
• Diversidade e inclusão – 4%
• Employer branding/Marketing/Valorização de colab-
oradores – 13%
Malásia, Singapura ,Tailândia) e a Turquia em comum?
Cerca de metade das organizações destas regiões
avalia a gestão de talento como uma das três prin-
cipais prioridades para os próximos 12 meses, em
comparação com 33% ao nível de todos os países da
pesquisa. Esta conclusão deve-se ao rápido cresci-
mento económico e ao facto da função de RH estar
menos estabelecida nestas regiões, que deverão
evoluir rapidamente para que esse crescimento seja
sustentável.
Na Índia, um número acima da média de organizações
também identifica o recrutamento de talento como
uma das principais prioridades dos RH. Esta realidade
correlaciona-se com outros dados que comprovam
que a Índia e a Ásia-Pacífico carecem de mão-de-obra
qualificada em grande escala.

HR top priorities per region

Gestão da
Recrutamento/
Gestão de Formação e Aquisição Gestão de mudança/ Retenção de
talento Desenvolvimento de talento desempenho projectos de colaboradores
transformação
Global 33% 33% 32% 28% 27% 26%

Europa
30% 33% 31% 27% 34% 21%
Continental
Reino Unido
36% 22% 36% 24% 39% 31%
e Irlanda
América
22% 37% 30% 42% 22% 27%
do Norte
América
25% 39% 24% 31% 21% 40%
do Sul
Ásia
40% 31% 36% 27% 20% 27%
-Pacífico

África 35% 28% 38% 34% 28%

Médio
43% 20% 41% 28% 17% 37%
-Oriente
Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo / acima da média global.

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Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
Alemanha e Índia – dois países de contrastes,
que partilham as mesmas prioridades de RH
Ao analisarmos o recrutamento, constatamos que
também no caso da Alemanha este apresenta níveis
elevados. Embora as organizações alemãs não recon-
heçam a gestão de talento como uma das suas prin-
cipais prioridades com mais frequência que os outros
países, a proporção de empresas que dá prioridade ao
recrutamento é mais elevada do que a média geral –
42%, ou seja, 10% acima da média – acabando esta
por ser a prioridade mais reportada neste país.
O verdadeiro desafio parece ser a atracção de talento e
não o desenvolvimento e retenção do talento existente
nas empresas.
Na Índia, 45%
das organizações
considera o recrutamento/
aquisição de talento uma
prioridade.
A dimensão das empresas determina as
prioridades de RH
As organizações com mais de 500 colaboradores
avaliam a gestão de talento como sendo uma das
três mais importantes prioridades de RH com mais
frequência que as empresas mais pequenas (>36% em
relação a <30%). As organizações de menor dimensão
consideram mais difícil gerir, de forma activa, o seu
talento devido à limitação de oportunidades de carreira.
Muitas destas organizações acabam também por não
ter orçamento, recursos e especialistas de RH para
combater a escassez de talento através, por exemplo,
de iniciativas de gestão de talento.
Formação e desenvolvimento não se baseiam
em análises objectivas
Para que a formação e desenvolvimento surjam no top
10
três das prioridades dos RH, é necessário que estes
analisem as necessidades efectivas de formação e
desenvolvimento. No entanto, isto acontece apenas
nas empresas com mais de 5.000 colaboradores,
estando associado a uma mais provável monitorização
de competências dos colaboradores enquanto KPI de
RH.
No relatório, de forma global, apenas 41% das organ-
izações que apresentam a formação e desenvolvimento
como uma prioridade analisa de forma sistemática
as competências dos colaboradores. Desta forma,
podemos concluir que a maioria acaba por fazer
suposições sobre as competências/necessidades de
formação dos colaboradores, com base em dados
empíricos.
Prioridades de RH baseadas
no sector
Renovação do foco na aquisição de talento,
recrutamento e retenção de colaboradores no
sector da Tecnologia
As empresas de Tecnologia, dependendo se têm ou
não uma elevada oferta de mão-de-obra qualificada,
apontam duas prioridades acentuadamente mais
frequentemente:
• Aquisição/Recrutamento de talento – 45%, compar-
ativamente a 32% no geral
• Retenção de colaboradores – 36%, comparativa-
mente a 26% no geral
Nos sectores da Tecnologia e associados, a guerra pelo
talento está já no auge. Com o aumento da competição
e aceleração do mercado, as organizações de maior
dimensão encontram-se sob pressão para inovar e
reinventar-se.
Incentivisation: a priority for the public sector
Já o Sector Público dá mais prioridade à compensação
e benefícios que os inquiridos em geral: 33% compar-
ativamente a 18%.
 Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH

Como consequência directa da crise económica e das motivação de colaboradores.

suas repercussões, muitos dos profissionais de topo do
Sector Público, no qual existem regimes complexos de
remuneração e atribuição de benefícios, optaram por
se mover para o Sector Privado. Consequentemente,
podemos constatar que o Sector Público apresenta
agora regimes de remuneração menos complexos e
mais estruturados, aliados a uma maior flexibilidade
de forma a que seja possível colmatar este problema e
assim contratar e reter profissionais de alto nível.
O investimento está alinhado com as principais
prioridades de RH?
Uma questão fundamental é perceber se existe uma
incompatibilidade entre os desafios que as empresas
identificam e as acções que tomam para os resolver.
Necessidade de quantificar o desafio
Cerca de 24% das organizações que reconhecem
a retenção de colaboradores como um desafio não
consegue quantificar o grau de turnover de colabora-
dores que sofre.
Cumprir as prioridades escolhendo
candidatos específicos
Dar prioridade à retenção de colaboradores não
conduz necessariamente a medidas favoráveis
ao género feminino

As organizações que consideram a retenção de colab-
oradores como uma das três principais prioridades de
RH são mais propensas a:
• Ter uma elevada taxa de turnover de colaboradores -
76% em comparação com 64% no total
• Concentrar-se nas relações com colaboradores -
50% comparativamente a 44%
No entanto, estas conclusões salientam uma anomalia:
enquanto a retenção de colaboradores deveria estar
associada à monitorização da sua motivação e turn-
over, um quarto das organizações que apontam
a retenção como uma prioridade não monitor-
izam o turnover e, embora metade das empresas dê
prioridade à retenção de talento, as organizações não
estão equipadas para combater o turnover através da
Seria de esperar que as organizações que dão prior-
idade à retenção de colaboradores considerassem
adaptar as suas medidas de forma a reter determinados
segmentos de colaboradores, por exemplo, adoptando
medidas orientadas às mulheres. No entanto estas
organizações são significativamente menos propensas
a implementar medidas dirigidas especificamente ao
género feminino: 44% das organizações que apontam a
retenção de colaboradores como uma prioridade ainda
não implementou quaisquer tipo de medidas dirigidas
especificamente às mulheres, em comparação com
37% no geral.
No entanto, uma vez que os programas e iniciativas são
dirigidos aos colaboradores no geral, as colaboradoras
acabam por também beneficiar destas iniciativas

Medidas implementadas pelas empresas com vista à retenção de colaboradores

Retenção de Colaboradores Retenção de Colaboradores

Total
mencionada não mencionada
Nenhuma 39% 44% 37%
Mentoring 20% 18% 20%
Coaching 23% 21% 24%
Networking 20% 18% 21%
Trabalho flexível 39% 35% 40%
Mudanças de carreira (mudanças
24% 20% 25%
laterais e não subida na hierarquia)

Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global

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Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH

Diversidade e inclusão – a sua importância

cresce com a dimensão da empresa

No total, apenas 5% das organizações tem uma equipa/
função de RH cujo foco é a gestão da diversidade e
inclusão, enquanto menos de um terço (27%) tem uma
função/equipa de RH cujas responsabilidades incluem
estas duas actividades, além de outras tarefas.
Dois terços (67%) não têm de todo uma função/equipa de
RH responsável pela gestão da diversidade e inclusão.
No entanto, constatou-se que existe uma correlação
entre esta realidade e a dimensão: a existência de uma
função/equipa responsável pela diversidade e inclusão
é mais facilmente encontrada (55%) entre organizações
com mais de 5.000 colaboradores.

Medidas implementadas pelas empresas que referiram a retenção de colaboradores

Number of employees
Total 1-9 10-19 20-49 50-100 Mais de 100 Não sei

Temos uma função/equipa dedicada

a tempo inteiro a questões de 6% 2% 5% 8% 9% 20% –
diversidade e inclusão
Temos uma função/equipa dedicada
a questões de diversidade e inclusão, 27% 20% 36% 34% 33% 45% 9%
entre outros temas

Não temos qualquer tipo de função/

67% 78% 60% 59% 58% 35% 49%
equipa dedicada a este tema

Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global

Orçamento não garante a alocação de recursos

A aplicação de orçamento para a gestão da diversidade não têm uma função/equipa específica responsável
e inclusão não significa necessariamente que sejam pela diversidade e inclusão gasta até 5% do seu orça-
alocados recursos à tarefa: 30% das organizações que mento de RH em actividades associadas a este tema.

Percentagem do orçamento total de RH alocada a actividades de diversidade e inclusão

Nenhuma Menos de 5% 5-10% Mais de 10%

Total 48% 38% 11% 3%

Temos uma função/equipa dedicada a tempo

8% 47% 33% 12%
inteiro a questões de diversidade e inclusão

Temos uma função/equipa dedicada

a questões de diversidade e 16% 56% 22% 6%
inclusão, entre outros temas

Não temos qualquer tipo de função/

64% 30% 5% 1%
equipa dedicada a este tema
Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global

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 Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH

Prioridade dada à diversidade e inclusão

associada a um maior investimento de
orçamento e recursos

Será que as organizações que afirmaram no inquérito
que a diversidade e a inclusão fazem parte do top três
das suas prioridades (4% dos inquiridos) abordam este
tema da mesma forma que as restantes? Entre esta
pequena sub-amostra, uma maioria significativa tem
uma equipa/função exclusiva ou parcialmente dedicada
à diversidade e inclusão: 12% com responsabilidade
exclusiva, 50% acumulando outras responsabilidades.
Por outro lado, 38% não tem nenhuma função/equipa
responsável por este tema.
Entre as organizações que indicam que a diversidade e
inclusão é uma prioridade, uma percentagem consid-
erável - 28% - não dedica nenhuma parte do seu orça-
mento de RH a actividades relacionadas com o tema. No
entanto, isto significa que 72% o faz, em comparação
com 50% dos inquiridos a nível global. Uma conclusão
possível é que talvez algumas organizações ainda não
tenham cumprido as suas promessas no que concerne
a diversidade e inclusão.
Contudo, algumas organizações gastam uma grande
parte do seu orçamento total de RH exclusivamente a
actividades de diversidade e inclusão: aquelas que dão
prioridade a este tema são mais propensas a gastar mais
de 10% do seu orçamento de RH em actividades asso-
ciadas - 9% dos inquiridos em comparação com 3%.
É interessante verificar que a implementação de medidas
dedicadas especificamente às mulheres é 25% maior
entre as organizações que dão prioridade à diversidade
e inclusão: 85% em comparação com 60%.

Medidas implementadas especificamente para as colaboradoras femininas vs diversidade e inclusão como prioridade
Diversidade e inclusão Diversidade e inclusão
Total
mencionadas não mencionadas
None 39% 15% 40%

Mentoring 20% 46% 18%

Coaching 23% 37% 23%

Networking 20% 36% 20%

Trabalho flexível 39% 41% 39%

Mudanças de carreira (mudanças laterais e
24% 34% 24%
não subida na hierarquia)

Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média globa

Principais conclusões
• 80% dos líderes de RH exerce responsabilidades estrategicamente importantes, como a gestão de talento
• Três prioridades encontram-se consistentemente no topo para os líderes de RH: gestão de talento e formação &
desenvolvimento em primeiro lugar (33%), com o recrutamento em segundo (32%)
• Apenas 4% dos líderes de RH está focado na diversidade e inclusão

13
Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH

NO CAMINHO DA PARCERIA
Desempenho e turnover: KPIs essenciais Análise sistemática não é a norma

O desempenho (72%) e o turnover (67%) dos colab-
oradores são o KPI dominante no estudo, referido
por mais de dois terços das organizações. Se aten-
tarmos nos resultados individuais dos países no que
concerne a importância da avaliação de desempenho,
a Índia apresenta uma percentagem de 85,7%. Na Itália
os valores decrescem para 16,5%, enquanto no Reino
Unido & Irlanda sobem para os 91,8%. Em contraste,
os KPIs mais sofisticados (como as competências dos
colaboradores) são utilizados por menos de metade
dos inquiridos.
KPIs de RH avaliados
A avaliação do desempenho dos RH ainda não se
encontra muito desenvolvida. Uma grande percent-
agem dos inquiridos (64%) mede três ou menos KPIs
de RH.
Os resultados do nosso Barómetro Global de RH
sugerem que os departamentos de RH a nível global
ainda têm dificuldade em tornar os seus esforços e
conquistas transparentes. À medida que estas funções
deixam de ter um carácter puramente administrativo,
estarem equipadas com as métricas certas iria auxil-
iá-las a legitimar o seu envolvimento na execução da
estratégia do negócio.

Desempenho de colaboradores A capacidade de quantificar os resultados e de avaliar

72% o impacto das políticas e intervenções práticas, com
Turnover de colaboradores uma mudança no sistema de avaliação de desempenho
e resultados é fulcral: os RH têm de jogar no mesmo
67%
campo que funções como vendas ou finanças, onde o
Motivação dos colaboradores desempenho é facilmente analisável e onde a tarefa de
46% comunicar o valor criado é mais fácil.
Competências dos colaboradores
A análise da eficiência do recrutamento é mais
43% comum na China, Sudoeste Asiático, Índia e Turquia
Eficiência do recrutamento
Um número acima da média de organizações indi-
43%
anas considera o recrutamento de talento uma grande
Desempenho das equipas de gestão (avaliações 360º, etc.) prioridade de RH. É também mais provável que estas
32% empresas avaliem a eficiência do recrutamento como
Mobilidade de colaboradores um KPI de RH – 68% comparado com a média global
de 43% ¬– o que sugere que o recrutamento é uma
16%
preocupação altamente disseminada na Índia. A
Nenhum eficiência do recrutamento é também analisada por um
3% grande número de organizações no Sudoeste Asiático
e Turquia.
Outro
8% A disponibilidade dos colaboradores de RH leva
a um maior controlo dos KPIs de RH
Quase não existe correlação entre a avaliação do
desempenho e do turnover de colaboradores e a Quando consideramos o número total de colabo-
dimensão da empresa e da sua equipa de RH: mesmo radores de uma empresa, a dimensão da equipa
entre as organizações mais pequenas (1-99 colabora- de RH não parece ser essencial para a decisão de
dores) com poucos colaboradores de RH (1-9 colabora- analisar KPIs de RH mais avançados, como a moti-
dores), 66,4% analisa o desempenho de colaboradores vação dos colaboradores. Contudo, a frequência
como um KPI de RH e 53,8% analisa o turnover de com que estes KPIs mais avançados são utilizados é de
colaboradores. facto afectada pela dimensão do departamento de RH.

14
 Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH

Analisemos alguns exemplos: KPIs de desempenho analisados

consoante a dimensão da empresa
• A análise do desempenho das equipas de
KPIs Total 1-9 Mais de 100
gestão é realizada em 32% das organizações, de
todas as dimensões. Contudo, nas empresas com 0 3% 4% 1%
menos de 500 colaboradores, a percentagem cai
1 7% 8% 7%
para 26%, subindo para 40% nas organizações com
mais de 1.000 colaboradores. 2 17% 21% 11%
3 37% 37% 30%
• A análise da mobilidade dos colaboradores é
realizada em cerca de 16% das organizações a nível 4 18% 17% 19%
global, mas cai para 12% nas organizações com 5 11% 9% 17%
menos de 500 colaboradores, subindo para 21% nas
6 5% 4% 6%
organizações com mais de 1.000 colaboradores.
7 3% 1% 8%
• A análise da motivação dos colaboradores
8 0% 0% 1%
apresenta um resultado de 46% a nível global,
caindo para 41% nas organizações com menos de Os dados marcados a laranja ou verde estão significativa-
500 colaboradores e subindo para 53% nas organ- mente abaixo/acima da média globa
izações com mais de 1.000 colaboradores.
– 31% das organizações com até nove colaboradores
Ao distinguir entre organizações mais pequenas de RH, comparado com 52% das organizações com
com menos de 1.000 colaboradores e empresas mais de 100 colaboradores de RH.
de grande dimensão com 1.000 colaboradores ou
mais, a realidade é outra. A tendência para ter mais Assim, podemos especular que a análise do desem-
colaboradores de RH associados à análise do desem- penho dos RH ou é vista como um luxo nas empresas
penho das equipas de gestão, mobilidade de colab- com recursos humanos e financeiros limitados ou
oradores e motivação de colaboradores – por outras como um mal necessário para os departamentos de
palavras, os KPIs de RH mais complexos – restringe-se RH de maior dimensão (e com custos mais elevados),
às organizações de grande dimensão, não se encon- que são forçados a apresentar provas do valor acres-
trando um padrão sistemático nas empresas mais centado que trazem à empresa.
pequenas.
Medidas de trabalho flexível orientadas para as
Estas conclusões encontram uma explicação baseada mulheres são as mais populares
nos recursos. Entre as organizações com recursos
financeiros adequados para a revisão do desem- As práticas de trabalho flexível são a medida mais
penho dos RH, ou seja, entre as empresas de grande frequentemente referida, especialmente aquelas que
dimensão com pelo menos 1.000 colaboradores, são implementadas especificamente para as colabora-
aquelas que apresentam um número de colabora- doras do género feminino (39%), seguidas pela evolução
dores de RH igualmente elevado parecem investir mais na carreira, coaching, networking e mentoring, todas
esforços na análise do desempenho da organização e com uma prevalência semelhante, entre 20% e 24%.
na gestão dos seus recursos.
Contudo, importa referir que as empresas que oferecem
Quanto maior for a equipa de RH, mais elevado é opções de trabalho flexível para todos os seus colabora-
o nível de avaliação dos KPIs de RH dores, independentemente do género, são mais atrac-
tivas tanto para as mulheres como para os homens.
Existe uma ligação entre a dimensão da equipa de RH
e a propensão para analisar mais de três KPIs de RH Uma política formalizada por escrito tende a ter mais

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Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
peso, mas menos de um terço das organizações
tem uma política de trabalho flexível implemen-
tada por escrito.
As práticas de trabalho flexível para todos os colabo-
radores, e não apenas para colaboradoras do género
feminino, foram adoptadas por 66% das organizações
inquiridas, mas menos de metade destas empresas
(47%) refere ter uma política de trabalho flexível imple-
mentada por escrito. A percentagem global é de 31%.
Quase três em quatro organizações no Reino
Unido e Irlanda têm uma política de trabalho
flexível implementada por escrito
Como os seguintes dados demonstram, alguns países
desviam-se significativamente destas percentagens,
afirmando que têm uma política de trabalho flexível
implementada por escrito:
• Reino Unido e Irlanda – 72,7%
• Luxemburgo – 53,7%
• Alemanha – 50,8%
• Austrália – 46.5%
A percentagem mais elevada de empresas que
oferecem a possibilidade de trabalho flexível no Reino
Unido pode ser explicada pela legislação, uma vez que
todos os colaboradores desta região têm o direito legal
de requerer trabalho flexível – e não apenas os pais e
prestadores de cuidados..
Práticas de trabalho flexível adoptadas
34%
Não, não
adoptámos
políticas de
trabalho flexível
35%
Sim, mas não temos uma política
escrita de trabalho flexível
16
Na maioria das organizações com práticas de trabalho
flexível, nem todos os colaboradores têm acesso a essa
opção (57%). Contudo, existem desvios a esta imagem
geral em certas localizações, entre elas o Reino Unido
e Irlanda, com 60,1% das empresas a reportar que
engloba todos os colaboradores nestas políticas. No
lado oposto, na China apenas 29,7% reporta acesso
total.
Flexibilidade a larga escala tende a estar ligada a
uma política implementada por escrito
As organizações com uma política escrita de trabalho
flexível têm significativamente mais probabilidades de
englobar todos os colaboradores nessa política (57%
comparado com 31%). Contra as expectativas, as
empresas que dão prioridade a programas de equilíbrio
entre vida pessoal e profissional não têm uma probab-
ilidade significativamente mais elevada de incluir todos
os colaboradores.
Cerca de 80% dos colaboradores operários ou admin-
istrativos não tem acesso a práticas de trabalho flexível,
independentemente do tipo de contrato. Contudo, os
profissionais dos quadros da empresa e os managers
são mais frequentemente incluídos neste tipo de prática
que os colaboradores com contrato a termo-certo ou
temporário.
Nas maiores organizações, a dimensão das
equipas de RH determina se o trabalho flexível é
formalizado
As equipas de RH de maior dimensão estão associadas
a uma maior probabilidade de ter uma política escrita
31%
Sim, temos uma
política escrita de
trabalho flexível
 Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH

de trabalho flexível, mas apenas entre as maiores Organizações que disponibilizam a opção de
empresas, com mais de 1.000 colaboradores. Entre as trabalho flexível para todos os colaboradores
organizações com 1.000 trabalhadores ou menos, ter (a nível global e nas regiões)
os recursos de RH parece ser irrelevante para a imple-
mentação de uma política escrita de trabalho flexível. Total 43%
Europa Continental 48%
É de notar que 30% dos inquiridos afirma ter uma
política escrita de trabalho flexível, independente- Reino Unido e Irlanda 60%
mente da dimensão da empresa. Mas tendo em conta
América do Norte 21%
que as práticas de trabalho flexível podem assumid-
amente gerar mais trabalho administrativo (monitor- América Latina 37%
ização das horas de trabalho e de diferentes esquemas Ásia- Pacífico 41%
de pagamento), a escala da sua aplicação pode apre-
sentar diferentes variações consoante a dimensão da África 20%
organização. Médio Oriente 28%

Does being in the spotlight make a difference? Os dados marcados a laranja ou verde estão
significativamente abaixo/acima da média global.

Devido à sua maior visibilidade e pressão asso-

ciada para corresponder às expectativas de accion-
istas externos, as organizações de maior dimensão
podem ter de disponibilizar um esquema de práticas
de trabalho flexível muito mais completo – criando uma
maior incidência de trabalho administrativo – para que
possam ser vistas pela opinião pública como estando a
actuar de forma correcta.

Principais conclusões:
• O desempenho dos colaboradores é o KPI de RH mais analisado a nível global (72%), seguido pelo turnover de
colaboradores (67%)
• A dimensão das equipas de RH influencia directamente o nível de medição de KPIs avançados
• A medida aplicada a colaboradoras do género feminino mais popular é o trabalho flexível (39%)

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Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
ESTÃO OS RH PREPARADOS PARA A PRÓXIMA GUERRA
PELO TALENTO?
Podem os RH satisfazer a procura das empresas
por talento?
Metade das organizações que responderam ao estudo
espera aumentar o seu headcount nos próximos 12
meses. Esta conclusão sugere que o recrutamento irá
torna-se uma preocupação ainda mais premente dos
RH quando a economia global voltar a recuperar. A Índia
(66%) e o Reino Unido e Irlanda (60%) apresentam, em
particular, grandes pressões ao nível do recrutamento.
E qual é a realidade da outra metade, que não espera
aumentar o headcount? A maioria (32% de todos os
inquiridos) espera que o headcount se mantenha estável
e apenas 19% conta assistir a uma redução. Podemos
concluir que as perspectivas para o emprego global,
baseadas na informação recolhida junto de líderes de
RH de todo o mundo, são optimistas.
Mudanças no número de colaboradores esperadas
para os próximos 12 meses
19%
Redução
48%
Aumento
33%
Estabilidade
O aumento esperado do headcount absorve uma
grande fatia do total dos orçamentos de RH
Considerando que quase metade das organizações
espera aumentar o seu headcount no futuro próximo,
é interessante perguntar: como estão os RH a prepa-
rar-se para o aumento do número de colaboradores das
empresas?
Muitas organizações de grande dimensão dedicam já
uma proporção considerável do seu orçamento de RH
ao recrutamento. Quase metade (46%) das empresas
com 1.000 colaboradores ou mais que esperam
aumentar o seu headcount dedica mais de 10% do
seu orçamento de RH ao recrutamento. Por outro lado,
18
menos de 32% das empresas que não prevê mudanças
no número de colaboradores, ou que espera até uma
redução, deverá gastar uma proporção semelhante.
Nas organizações com menos de 1.000 colaboradores,
esta diferença é igualmente sentida, mas os números
são inferiores: enquanto 24% das organizações que
esperam manter ou reduzir o seu headcount dedica
mais de 10% do seu orçamento de RH ao recrutamento,
a percentagem sobe para 34% entre as empresas que
esperam que o seu headcount cresça.
De um modo geral, as organizações de grande dimensão
parecem estar mais dispostas a dedicar mais de 10% do
seu orçamento de RH ao recrutamento (36%), quando
comparadas com as empresas de menor dimensão
(28%) – independentemente de esperarem aumentar,
manter ou reduzir o seu headcount.
Deste modo, para as organizações de grande dimensão,
os custos do orçamento de RH dedicados ao recru-
tamento parecem ser constantemente mais elevados
do que nas empresas de pequena dimensão. Consid-
erando que as empresas de maior dimensão têm por
norma um turnover mais reduzido que as organizações
mais pequenas, este facto destaca a importância
dada ao recrutamento nas organizações de grande
dimensão.
Estas conclusões podem ser explicadas pela falta de
trabalhadores qualificados, o que pode forçar estas
empresas de grande dimensão a dedicar um maior
esforço para recrutar para as suas oportunidades.
Níveis de recrutamento intensos nas empresas
de Tecnologia
Entre as organizações que esperam aumentar o seu
headcount nos próximos 12 meses, as empresas de
Tecnologia destacam-se, esperando um aumento de
13% (39% espera este crescimento, comparando com
26% de todos os sectores em geral).
A forte procura por talento nos sectores relacionados
com as Tecnologias aumenta a percentagem do orça-
mento de RH dedicada ao recrutamento: 44% das
organizações na área das Tecnologias indica gastar

mais de 10% do seu orçamento de RH em recruta-
mento, contra 31% de todos os sectores em geral.
Estas conclusões são uma prova clara de que o recru-
tamento é uma questão particularmente importante na
área das Tecnologias. Como consequência, um largo
número de empresas de Tecnologia coloca o recruta-
mento de talento entre as suas três principais priori-
dades de RH.
O crescimento e evolução exponenciais nas Tecn-
ologias, que resultam num ambiente extremamente
competitivo, colocam este sector na linha da frente de
uma guerra pelo talento, que deverá espalhar-se por
outros sectores.
Actividade de recrutamento pronunciada no
Reino Unido e Irlanda
Considerando o largo número de organizações (69%)
no Reino Unido e Irlanda que esperam um crescimento
no headcount, é compreensível que 54% dos inquiridos
desta região, comparado com 31% dos inquiridos
totais, indique gastar mais de 10% do seu orçamento
de RH em recrutamento. Esta percentagem é significa-
tivamente mais elevada que nos outros países, com
excepção do Luxemburgo que apresenta uma percent-
agem comparável, de 52%.
Este foco no recrutamento pode eventualmente ser
explicado por laços empregador-colaborador tradi-
cionalmente mais fracos e, consequentemente, por
taxas de turnover mais elevadas. Contudo, esta expli-
cação não teria em consideração o crescimento dos
orçamentos de recrutamento no Reino Unido e Irlanda
em comparação com o ano anterior (42% vs. 27%), o
que indica que esta é uma tendência recente.
Este crescimento da actividade de recrutamento nesta
região pode estar ligado ao crescimento económico e à
necessidade de contratar para funções que não foram
recrutadas durante a recessão. Pode também ser
Aumento do número de colaboradores por região
Reino Unido América do
Europa Continental
e Irlanda Norte
47% 64% 52%
Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global.
Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
explicado pelas movimentações dos colaboradores,
pois aqueles que conseguiram manter o seu emprego
sentem agora confiança para testar o seu valor e mudar
de projecto, num mercado em crescimento.
Estabilidade nas equipas de RH, à medida que o
headcount global cresce
Em contraste com as esperadas mudanças na
dimensão do headcount, a maioria das organizações
(70%) não espera alterar o número de colaboradores de
RH nos próximos 12 meses. 18% espera um aumento e
12% espera um decréscimo.
Estas conclusões levantam a questão: estão os RH
preparados para lidar com um crescimento do
headcount sem que haja crescimento das equipas
de RH? Podem os RH aumentar a sua eficiência? Ou
verifica-se o contrário: pode um decrescente rácio de
RH/colaboradores colocar a qualidade e profissional-
ização dos serviços de RH em perigo? Podem menos
colaboradores de RH, em termos relativos, manter o
mesmo nível de serviço? Apenas o tempo o dirá.
Employer branding como uma forma de facilitar
o recrutamento
Para além de alocarem uma crescente percentagem
do orçamento total de RH ao recrutamento, as organ-
izações devem também preparar-se para um esperado
crescimento de iniciativas de employer branding. Estas
enfatizam as características únicas das organizações,
diferenciando-as dos seus concorrentes no mercado
de trabalho.
Quase metade das empresas inquiridas indica que
o departamento de Marketing é responsável pelo
employer branding, seja actuando sozinho ou conjun-
tamente com os RH. Contudo, quando se trata de
recrutamento, os RH são o principal responsável pelo
employer branding, isoladamente ou em conjunto com
o Marketing (69%).
América Latina Ásia-Pacífico África Médio Oriente
46% 53% 66% 75%
19
Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH

Investimento extra no recrutamento e employer

branding

Por outro lado, existem indicadores de investimento Departamentos responsáveis pelo employer branding
extra em actividades de recrutamento e employer
branding. A proporção de organizações que indicam Departamento de RH
não gastar nada ou menos de 5% do seu orçamento 69%
de RH em recrutamento é significativamente maior
entre as empresas que não têm ninguém responsável Marketing department
pelo employer branding do que nas organizações que 46%
têm pelo menos um colaborador responsável por esta
função. Departamento de Marketing
4%
De um modo geral, observamos que mais de 73%
das organizações tem pelo menos um colaborador Nenhum/todos
responsável pelo employer branding, possivelmente 3%
a par com outras responsabilidades. Por outro lado,
apenas 17% indicou não ter ninguém responsável por Outro
esta função, sendo que 10% nos inquiridos não sabe 8%
quantos colaboradores são responsáveis pelo employer
branding. Sem surpresa, observamos uma tendência
para as empresas de grande dimensão terem mais
colaboradores responsáveis pelo employer branding.

Principais conclusões
• A Tecnologia é um campo de batalha para o recrutamento, com 39% das empresas a planear expandir o seu head-
count (26% em todas as indústrias)
• O Reino Unido e Irlanda serão pontos fortes para o recrutamento: 60% dos inquiridos desta região prevê um cresci-
mento da força do headcount
• Os níveis de recrutamento de colaboradores de RH deverão permanecer estáveis em 70% das organizações; 12%
prevê até um decrescimento

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 Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH

O PRÓXIMO PASSO NA EVOLUÇÃO DOS RH

Rápida evolução para parceiro estratégico
Neste estudo da
Ao longo deste Barómetro Global de RH, analisámos
até que ponto os RH são considerados um parceiro Michael Page, fica
de negócio, operacional e/ou estratégico significativo.
claro que os RH precisam de
De acordo com as respostas que recebemos de
líderes de RH de todo o mundo, existem sinais claros
se posicionar de forma a sat-
de que os RH evoluíram substancialmente, de uma
função meramente administrativa que gere o recruta-
isfazer as necessidades de
mento e despedimentos, para uma posição que gere
activa e sistematicamente o talento de que o sucesso
talento das organizações e a
da organização depende. ser um agente de mudança;
Duas conclusões que se destacam e que foram por outras palavras, devem
citadas anteriormente neste relatório merecem ser
enfatizadas pois demonstram que esta realidade não agir como um parceiro es-
é apenas um desejo dos profissionais de RH:
tratégico de negócio, ajudan-
• 63% dos gestores seniores inquiridos reporta directa-
mente ao CEO/CFO/Presidente/Director Geral
do a conduzir a organização
• 80% dos líderes seniores de RH tem responsab-
e os seus colaboradores.
ilidades estrategicamente significantes, como a Irá o próximo Barómetro Global de HR demonstrar que
gestão de talento os RH se transformaram numa função ágil e proactiva,
utilizando todas as ferramentas ao seu alcance para
Os RH apresentam pontos fortes em assuntos identificar e quantificar as necessidades de talento e
cruciais como o recrutamento e gestão de acelerar a resposta, criando em simultâneo o ambi-
talento. Contudo, parece haver ainda espaço para ente certo para um excelente desempenho por parte
melhoria, especialmente no que concerne a aval- dos colaboradores?
iação de KPIs de RH como uma base sólida para
as tomadas de decisão, bem como a diversidade Num mundo pautado pela competição global,
e inclusão. mudanças demográficas e volatilidade de mercado, a
capacidade de lidar com estes desafios permitirá aos
Para além disso, existe espaço para uma maior RH conseguir ter um papel permanente nas tomadas
consistência. Por exemplo, nem todas as empresas de decisão.
que referem necessidades de recrutamento têm
estratégias e medidas aplicadas para apoiar efec-
tivamente o recrutamento. Os resultados do estudo Principais conclusões
demonstram que a função de RH em muitas organ-
izações está mal preparada para a próxima vaga • Os RH caminham a passos largos para se tornarem
de recrutamento, faltando-lhes os recursos e ferra- um parceiro de negócio, mas...
mentas de avaliação necessários para identificar
• A função de RH encontra-se muitas vezes mal
precisamente as necessidades (de talento, formação
equipada para a próxima guerra pelo talento
e desenvolvimento...) e supri-las.
• O estudo encontrou uma abordagem inconsistente
Adoptar uma abordagem sistemática aos desafios de à análise das necessidades do negócio e de KPIs
RH é sem dúvida uma condição indispensável para
que os RH sejam vistos como um parceiro de negócio.

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Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH

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