Ufcd 7273 - Manual de Formaao Sandra Fernandes

Confederação do Desporto de Portugal
Formação CDP
UFCD 7266 – Gestão e tratamento de reclamações
MANUAL DE FORMAÇÃO
UFCD 7273 - Qualidade de serviços e satisfação

dos clientes
Formador: Sandra Fernandes
Vila Nova da Barquinha, Maio 2022
1
Formação CDP
Âmbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de

curta duração n.º 7273 - Qualidade de serviços e satisfação dos clientes.
Objetivos
 Reconhecer a importância da satisfação dos clientes e da qualidade dos

serviços de desporto, bem como da sua correlação.
 Reconhecer a importância das expectativas do cliente quanto à sua satisfação e
quanto à qualidade percebida do serviço.
 Identificar as várias dimensões dos serviços desportivos sujeitas à avaliação
dos clientes.
 Efetuar recolha de dados de acordo com procedimentos metodológicos de
aplicação de questionários de avaliação de programas, atividades e eventos
desportivos.
 Tratar e analisar os dados de avaliação recolhidos, elaborando relatórios
identificando os aspetos mais relevantes.
 Apresentar propostas que visem a melhoria do desempenho da organização e
da qualidade do serviço.
Conteúdos programáticos
 Serviços desportivos
o Características
 - Serviço base
 - Serviços periféricos
o Importância da satisfação dos clientes e da qualidade dos serviços
 Qualidade dos serviços

o Conceito de qualidade
o Perspetiva do cliente
o Satisfação dos clientes
o Fidelização dos clientes
o Qualidade percebida, necessidades e desejos do consumidor e as

expectativas dos clientes / participantes.
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Formação CDP
 Medição da satisfação dos clientes

o Dimensões da satisfação dos clientes e satisfação global
o Dimensões do modelo SERVQUAL
o Instrumentos de avaliação da satisfação dos clientes
o Questionários de avaliação da satisfação dos clientes
o Técnicas de tratamento dos dados
o Relatórios de comunicação dos resultados
 Tipos de ações para aumentar o nível de satisfação dos clientes

 Modos de relacionamento com os clientes
Carga horária
 25 horas
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Formação CDP
1. A importância da medição da satisfação.............................................................................................................
2. Obtenção da informação.......................................................................................................................................
2.1. Formas de recolha da informação: direta vs indireta......................................................................................
2.2. Momentos de recolha da informação.............................................................................................................
3. O modelo de Qualidade........................................................................................................................................
3.1..................................................................................................O modelo de Qualidade
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3.2. Os Gaps..................................................................................................................................................................
3.3. A passagem do modelo Gaps para a medição da satisfação...........................................................................
4. O modelo SERVQUAL...................................................................................................................................
4.1. Dimensões da qualidade dos serviços.............................................................................................................
4.2. Momentos de recolha de informação.............................................................................................................
4.3. A Metodologia................................................................................................................................................
4.4. A metodologia................................................................................................................................................
5. O modelo SERVPERF....................................................................................................................................
5.1. Momentos de avaliação da performance.......................................................................................................
5.2. Conclusões dos autores do modelo................................................................................................................
6. Preparação das ferramentas........................................................................................................................

6.1. Escolha das ferramentas........................................................................................................................
6.2. Preparação dos questionários........................................................................................................................
6.3. Validação da ferramenta.................................................................................................................................
7. Escolha da(s) Dimensão(ões) a estudar.................................................................................................................

7.1. Seleção da técnica de recolha de dados.........................................................................................................
7.2. Recomendações para melhorar o índice de resposta.....................................................................................
8. Net Promoter Score..............................................................................................................................................

8.1. Vantagens do modelo.....................................................................................................................................
Bibliografia................................................................................................................................................................
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Formação CDP
1 A IMPORTÂNCIA DA MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO
Alguns gerentes – com mais incidência os gerentes das microempresas – ainda não se
questionaram sobre o que os seus clientes transmitem a respeito da sua própria empresa.
Num mercado competitivo, onde as redes sociais se focam nas interações entre pessoas e
onde qualquer comentário mais negativo é visto por centenas, senão milhares, de
pessoas, é crítico compreender o que o cliente sente, pois só assim se poderá saber o
estado efetivo da organização.
Efetivamente, atualmente, qualquer pesquisa na Internet poderá fornecer uma ideia
genérica, mais ou menos fiável, da satisfação do cliente de uma entidade, bastando, para
tal, consultar o feedback desses clientes, e praticar uma “escuta ativa” (leia-se “leitura
ativa”) dos comentários submetidos, quer para criar empatia perante um determinado
problema e encontrar soluções/compensações negociadas adequadas à situação, bem
como para encontrar ações de melhoria e caminhos de inovação, ao gosto do cliente.
A inclusão do cliente como parte ativa da organização auxilia no processo de
transformação de um cliente em defensor da marca (Promoter).
Nos casos em que hajam diversos colaboradores a entrar em contacto com o cliente de
forma direta, deverá ser aferida a necessidade de capacitação e sensibilização destes para
as vertentes abordadas.
Como também já foi abordado, as funções de maior relevo para a medição da satisfação
do cliente são: a de verificar o índice de competitividade da organização face à sua
concorrência e a de verificação das alterações/inovações que tiveram um bom ou mau
impacto detetando, assim, oportunidades de melhoria.
Não é por acaso que o foco no cliente e a análise da respetiva satisfação são conceitos
são parte integrante na grande maioria dos referenciais normativos de certificação de
sistemas de gestão existentes, dos quais se salienta, os referenciais da família das normas
ISO (ISO 9001, ISO 14001, entre outras), do Modelo EFQM de Excelência; do próprio
referencial da certificação “Ponto de Excelência”. Tal revela que, uma das formas de
melhorar a satisfação do cliente, e por consequência a competitividade da organização é
a própria integração do cliente no processo de avaliação da performance da organização,
garantindo que a sua opinião é tida em consideração e as ações futuras vão e encontro
aos seus gostos, usos, propósitos e expetativas.
Esta abordagem evita os pensamentos falaciosos do género: “o meu produto é o
melhor que há, mas ninguém o compra”. De facto, as especificações dos
produtos/serviços podem ser tecnicamente únicas, funcionalmente perfeitas, robustas,
etc., no entanto, todas estas características podem não ser valorizadas pelo cliente face
5
Formação CDP
à função e/ou uso que este pretende dar ao produto. Pior ainda é o caso em que essas
melhorias, que por si já não são valorizadas, ainda contribuem para um aumento
considerável do preço do produto, podendo originar uma decrescida da atratividade geral
do próprio produto.
Também a forma de recolha da informação necessária ao tratamento da satisfação do
cliente, pode divergir em formas síncronas e assíncronas.
6
Formação CDP
2 OBTENÇÃO DA INFORMAÇÃO
Agora que compreendemos a importância da medição de satisfação dos clientes, temos

de analisar as formas de obtenção da informação que existem para o efeito e decidir
como vamos colocar em prática a medição a efetuar.
Como qualquer que seja o tipo de avaliação a realizar, ela irá requerer informação que
teremos de recolher, debrucemos- nos, de forma sucinta sobre essa temática em
primeiro lugar.
2.1. Formas de recolha da informação: direta vs indireta

A informação poderá ser obtida de forma direta, questionando diretamente o cliente, ou
de forma indireta, analisando indicadores e/ou situações ocorridas.
Nas formas de aquisição direta da informação, será o próprio cliente/utente a indicar a
sua perceção de satisfação e o quanto uma entidade foi capaz de cumprir com os
requisitos que solicitou para um determinado produto ou serviço.
Trata-se assim de uma medição direta da perceção1 de satisfação do cliente, no qual se
obterá uma classificação, normalmente quantitativa.
No entanto, outra medição da perceção de satisfação do cliente poderá ser obtida
através de conclusões por dedução, inferência estatística, análise contabilística e/ou
outras, que nos levam a realizar uma medição indireta. Recorrendo à medição indireta, é
possível obter informação relacionada com o alcance dos requisitos do cliente, sem
questionar o mesmo diretamente, mas sim a partir de dados internos da própria
empresa, como por exemplo: queixas e reclamações recebidas, indicadores comerciais
(fidelidade dos clientes, negócios novos e perdidos, cumprimento dos prazos de entrega,
entre outros) e índice de defeitos ou devoluções, solicitações de utilização de garantias
e /ou suporte por avarias e defeitos, processos legais e outros litígios, ou mesmo de
estudos de mercado, que indicam o que o cliente mais valoriza e se compara com o que a
empresa produz/ oferece.
Esta medição pode ser quantitativa ou qualitativa, ainda que, por forma a simplificar o
trabalho de comparação entre diversos momentos de avaliação e tipos de medição,
mesmo nos casos de medição qualitativa são estabelecidas escalas de correspondência
entre a avaliação quantitativa e a qualitativa.
Ambas são formas válidas e inclusivamente complementares de medição da perceção do
cliente o que permite desenvolver um acompanhamento completo e pormenorizado do
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Formação CDP
nível de satisfação do cliente, nas suas diversas vertentes, nomeadamente no que

o cliente (amostra / singular) “diz” e o que o cliente (população /
mercado) “faz”.
2.2. Momentos de recolha da informação
Tal como nas formas de recolha da informação, também os momentos de recolha de

informação podem ter um ou mais períodos de recolha, que podem ser classificados de
duas formas:
2.2.1. Recolha de informação de forma assíncrona

Enviado de forma assíncrona, isto é, o inquérito é realizado num tempo/lugar desfasado
do tempo e local de realização dos serviços e uso/entrega dos produtos:
• Enviado eletronicamente por email (por defeito, anualmente), quer na forma de

anexo, quer na forma de uma hiperligação para preencher online;
• Enviado em suporte físico, por carta (embora mais em desuso);
• Utilização de plataformas próprias ao setor, que também recolhem dados de
satisfação do cliente (ex.: TripAdvisor);
• Utilização de redes sociais (ex.: Facebook);
• Questionário enviado juntamente o produto e a respetiva fatura, para posterior
preenchimento e envio;
• Questionário/entrevista realizada via contacto telefónico, quer aleatório, por
amostragem.
Esta forma de recolha da informação tem a vantagem de ser mais fácil ao nível do
procedimento, pois basta elaborar um modelo de questionário/entrevista e enviar.
Por outro lado tem uma enorme desvantagem, ao colocar o processo do lado do cliente,
esperando que este seja proativo e esteja sensibilizado para a resposta e reenvido do
formulário, fica-se sujeito a uma perda de informação devido à taxa de resposta reduzida.
Outra desvantagem está afeta ao risco a que se fica sujeito, nos casos em que a avaliação
é feita apenas durante um único momento anual, pois o cliente (na realidade o ser
humano em geral), ao avaliar a sua satisfação face a um conjunto agregado de
experiências, revela as seguintes tendências:
• Deixar-se influenciar pela situação mais marcante (normalmente negativa);
8
Formação CDP
• Deixar-se influenciar pela última situação que se recorda (normalmente a mais

recente);
• Deixar-se influenciar pela pressão social e/ou dos pares (opinião social).
2.2.2. Recolha de informação de forma síncrona

Enviado de forma síncrona, isto é, durante o decorrer
ou imediatamente a seguir à operação que lhe deu origem:
• Questionário e/ou curta entrevista realizada presencialmente pelo

vendedor/colaborador da logística junto do cliente;
• Utilização de sistemas digitais ou outros sistemas de apoio logístico como o RFID,
que fazem o rastreio do percurso e tempos de transporte das encomendas, sendo que no
final o cliente, aquando da receção é levado a colocar uma classificação.
• Ligação telefónica em Follow-up de uma venda, onde se questionam os clientes.
Esta forma de recolha da informação tem a desvantagem de ser mais uma forma mais
laboriosa e complexa de recolha e tratamento da informação proveniente de várias
fontes e canais, já que é um processo de recolha contínua de informação apresentando,
contudo, diversas vantagens:
• A informação recolhida apresenta uma maior tendência a ser imparcial e relativa à
ocorrência a que diz respeito;
• O aumento da informação contribui para uma melhor amostragem para métodos
de aferição estatística;
• Apresenta um maior controlo sobre os processos (quer de medição da satisfação,
quer os restantes), já que as avaliações mais baixas podem ser alvo de uma análise das
suas causas, mais atempadamente.
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Formação CDP
UFCD 7273 - Qualidade de serviços e satisfação dos clientes
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3 O MODELO DE QUALIDADE
Neste manual, propõe-se um breve estudo dos modelos mais usuais de
verificação da satisfação do cliente (SERVQUAL E SERVPERF), no entanto, será
dada mais ênfase prática à utilização do modelo SERVPERF, uma vez que o
entrevistado apenas é inquirido uma vez a cada item e o processo de
interpretação e análise são mais simples.
Por outro lado, iremos abordar formas de diferente aplicação das técnicas e os
princípios em vigor na época, que foram o sustentação para a respetiva
evolução destes modelos.
3.1. O modelo de Qualidade “gaps”

Em linha do que foi abordado, um dos modelos de qualidade em vigor (à
época), para a gestão da qualidade, era o modelo de qualidade GAPs. Este
modelo viria a ser a base de inspiração para o modelo de avaliação de
satisfação do cliente ServQual.
Assim, o gap, que significa: “discrepância”, “falha”, “lacuna”, “desnível”, isto é,
algo que se espera contínuo e surge com interrupções nessa continuidade,
pode ser entendido como a diferença entre a expectativa e o desempenho.
Trata-se de uma medida da qualidade do serviço em relação a uma
característica específica, mais precisamente, ao que veio a ser designado no
ServQual por “dimensões de qualidade”, definidas pelos autores.
3.2. Os Gaps
Vejamos as lacunas (Gaps) consideradas críticas para o modelo da qualidade que
abordamos:
3.1.1. Gap 1 – Conhecimento insuficiente

O primeiro GAP está afeto ao conhecimento que a organização possui sobre o
potencial cliente. De facto, existe sempre uma lacuna entre as expectativas dos
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clientes e a perceção que delas faz a organização, no entanto, esta lacuna é

potenciada sempre que o conhecimento das expectativas e necessidades dos
clientes seja deficiente.
Esta lacuna 1 é gerada por vários motivos, desde logo a falta de interação direta
com os clientes, a falta de vontade de perguntar sobre as suas expectativas, ou
falta de preparação para executá-los (cf. Zeithaml, 2002).
3.1.2. Gap 2 – Incapacidade de definir especificações

O segundo GAP traduz a dificuldade ou incapacidade de traduzir as perceções
em especificações na conceção do serviço, baseado nas expetativas (o que
correntemente se designa por requisitos).
3.1.3. Gap 3 – Diferença entre as especificações e o realizado

O terceiro Gap contempla as diferenças entre o que são as especificações de
qualidade de serviço do produto/serviço e o que foi efetivamente entregue.
De facto, processos com pouco controlo e/ou muita variabilidade (como por
exemplo: desempenho inconstante do pessoal no atendimento, máquinas
obsoletas propensas a avarias e/ou incertezas de medição) podem originar
inconstante cumprimento do padrões estabelecidos durante a conceção e
planeamento do produto/serviço.
3.1.4. Gap 4 – Diferença entre o realizado e o comunicado

Um dos grandes defeitos do Marketing está numa das vertentes da
comunicação, a divulgação/publicitação. Numa tentativa de promover o
produto/serviço e as respetivas vendas, frequentemente é criada uma imagem
idílica, originando expetativas irrealista, ou, nos casos mais graves, enganosas
de forma intencional. O quarto Gap tem em conta o que são as expetativas
transmitidas ao cliente (ou criadas) e a diferença entre o serviço/produto
efetivamente prestado/entregue.
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3.1.5. Gap 5 – Satisfação do cliente face ao esperado

O quinto gap é uma súmula dos anteriores, no qual se evidencia a satisfação
final do cliente. Neste gap analisa-se a lacuna entre o serviço prestado e o que
foi percebido como percebido pelo cliente.
A avaliação de alta ou baixa qualidade depende, portanto, de como o cliente
percebe o desempenho efetivo do serviço em comparação com o que esperava.
Esta perceção do serviço recebido é muitas vezes analisada “por baixo”
pelo cliente, uma vez que este nem sempre se apercebe ou foi informado de
tudo o que foi relevante ser realizado para chegar ao ponto do que lhe foi
fornecido.
3.3. A passagem do modelo Gaps

Através das 5 lacunas ou gaps do capítulo anterior, que correspondem às falhas
mais comuns da qualidade, segundo o conceito à época em que foi
apresentado, pode ser constatado que a melhoria da lacuna 5 é o objetivo final
de cada análise de satisfação do cliente.
Como constatado, o resultado da lacuna 5 é efetivamente uma agregação das 4
lacunas anteriores, logo é importante corrigir ou minimizar os pontos negativos
de cada uma das anteriores.
3.3.1. Passos para a resolução para a lacuna 1 (gap do conhecimento)

A empresa deve realizar pesquisas de mercado em fases e períodos que deverá
definir, para obter informações face ao que o cliente lhe irá exigir (requisitos
explícitos) e/ou gostaria que as organizações reconhecessem face às suas
necessidades (requisitos implícitos) e ao que ele anseia (expectativa).
Você pode recorrer a técnicas tradicionais, como:

• Visita aos clientes – frequentemente utilizada na comercialização de
serviços business-to-business. Tem como desvantagem o custo de 13
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tempo e transporte do colaborador. Neste tipo de intervenção a organização

atua demonstrando o interesse em procurar as reais necessidades do cliente,
tal como uma atuação B2B espera como ajuda especializada. Os custos podem
ser minimizados com uma política de marketing, comunicação e vendas
adequadas às deslocações.
• Sistema de reclamações e sugestões: o feedback do cliente é
fundamental e a aprendizagem com os erros (ex.: queixa, reclamação), a
empresa pode identificar os aspetos negativos que não foram abordados ou
identificados anteriormente, e assim atender melhor os clientes no futuro.
Desvantagens: obrigam a uma constante monitorização e a um cuidado na
resposta (evitando respostas impulsivas), de forma a não piorar ainda mais a
situação. Uma reclamação bem tratada origina, frequentemente, clientes
fidelizados, já que a normalidade nas organizações é atuar de forma negativa,
ignorando o cliente, entrando em conflito com o cliente para provar que têm
razão, colocar entraves à resolução do problema (como empurrando o cliente
de departamento em departamento, dificultar a informação e o acesso ao
gerente, entre outros).
3.3.2. Passos para a resolução para a lacuna 2 (gap de especificações)

Essa lacuna ocorre quando a empresa não seleciona o design ou os padrões
corretos. Para colmatar a lacuna, a empresa deve planificar os processos e as
fases do serviço com maior detalhe e clareza evitando a simplificação
excessiva. De seguida deverá estabelecer padrões apropriados para que a
equipe da empresa possa entender quais as prioridades da administração e que
tipo de desempenho é mais importante.
Outra forma de eliminar o gap é através da melhoria da comunicação interna
multidisciplinar e interdepartamental, para que todos tenham a mesma visão
dos serviços que devem ser melhorados.
3.3.3. Passos para a resolução para a lacuna 3 (gap operacional) 14

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A organização nem sempre informa os colaboradores claramente sobre o que

estes devem fazer/cumprir na organização. Este fator leva a diversas situações
de confusão e má gestão dos recursos humanos (sobre este tema, sugere-se a
consulta do Manual Liderança Positiva e Gestão e Pessoas nas PME, também
constante neste projeto “Pesqueira Excelente”, acessível na plataforma
disponibilizada para o efeito), originando situações de insatisfação do “cliente
interno” (os colaboradores”), refletindo-se nos níveis de motivação e
fidelidade, na produtividade (não necessariamente por má vontade, mas
porque quem não sabe o que tem que cumprir, cumpre o que pensa que tem
que cumprir), no contacto com o cliente. Por outro lado, também a falta de
recursos origina este tipo de lacuna, sejam esses recursos físicos (maquinaria,
tecnologia inexistente, obsoleta, ineficiente e/ou insuficiente), financeiros
(recompensas e reconhecimentos inadequados e/ou despropositados face aos
esforços solicitados), de competências e know-how, de ambiente de trabalho
(falta de cooperação na equipa), entre muitos outros.
3.3.4. Passos para a resolução para a lacuna 4 (gap comunicacional)

Este tipo de lacuna é gerado por vários motivos ao nível do marketing e da
comunicação eterna, sendo as principais causas, a divulgação de informação
incompleta (por exemplo, não informando prazos de validade para promoções),
incorreta (não informando alíneas e condicionantes a determinada
contratualização que criam no potencial cliente uma expetativa incorreta) e
promessas exageradas as vendas (por exemplo, prometendo prazos de entregas
em períodos irrealistas face à capacidade produtiva).
Para resolver este tipo de inadequação deve começar- se por melhorar a
comunicação interdepartamental, em particular da secção produtiva, com a
secção de marketing e com a secção comercial e nos casos aplicáveis,
nomeadamente em casos de facilidade de pagamento prometidas, com a
secção financeira, entre outras, relevantes (por exemplo a secção de
manutenção /oficina com o serviço pós-venda e a secção logística, etc.) 15
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De seguida, o cliente deverá ser educado e informado para as vantagens e

dificuldades/desafios, podendo surgir oportunidades de negociação e trade-offs
(por exemplo, entregas faseadas e pagamentos por fase, em vez e de no seu
todo, em bloco). Esta solução é sempre mais vantajosa no longo prazo, pois
quando se cumprem acordos aumenta o nível de fiabilidade e segurança, já um
acordo irrealista, até pode parecer mais vantajoso no início (em particular para
as comissões do vendedor), mas quando surgem os problemas e as falhas, o
seu impacto na imagem a organização poderá ser irreparável para esse cliente.
Resumindo, enquanto as expectativas dos clientes são moldadas por fatores
internos e externos (geralmente incontroláveis) à organização, o foco nos
fatores controláveis são o fator-chave para a resolução desta lacuna.
3.3.5. Os modelos teóricos de medição

Para a medição direta da satisfação do consumidor existem diversos modelos
para a medição de satisfação do cliente. Vejamos os modelos existentes e
alguns exemplos de algumas das metodologias mais difundidas afetas a esses
modelos:
3.3.5.1. Tipos de modelos

Os modelos mais comuns e baseiam-se:
1. Na análise da diferença entre a expetativa do que o cliente espera obter
relativamente a um determinado serviço/produto e aquilo que ele perceciona
que obteve na realidade (ServQual). Este modelo utiliza questionários de 22
itens, agrupados em 5 dimensões (elementos tangíveis:
produtos, merchandising,…; confiança: no fornecedor, na marca, nos
colaboradores,...; na capacidade de resposta: tempos de entrega, prazos de
entrega, prazos de fabrico, realização das operações, etc...; na segurança:
integridade física, integridade dos seus dados e/ou informações
confidenciais partilhadas; por último, na empatia: que pode ser com um
comercial, ou a algo mais abstrato como a marca da organização). É também 16
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frequente colocar nos inquéritos algumas questões em aberto para deixar um

espaço dedicado a um feedback mais personalizado, que pode ser de
impossível previsão em perguntas de respostas finitas e fechadas.
4 O MODELO SERVQUAL
A partir do modelo dos Gaps surgiu o modelo SERVQUAL, (Qualidade do Serviço)
proposto por Valarie A. Zeithalm, A. Parasuraman e Leonard L. Berry, nos
Estados Unidos da América, tendo como 17
objetivo avaliar a qualidade dos
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serviços de acordo com a discrepância entre as expectativas dos

consumidores e a perceção do desempenho efetivo do serviço (isto é, o que
corresponde ao gap anteriormente designado por 5).
De facto, os autores dos livros Delivering Quality Service –
Balancing Perceptions and Expectations (1990) e Serviços
4 O MODELO SERVQUAL
A partir do modelo dos Gaps surgiu o modelo SERVQUAL, (Qualidade
do Serviço) proposto por Valarie A. Zeithalm, A. Parasuraman e Leonard
L. Berry, nos Estados Unidos da América, tendo como objetivo avaliar a
qualidade dos serviços de acordo com a discrepância entre as
expectativas dos consumidores e a perceção do desempenho efetivo do
serviço (isto é, o que corresponde ao gap anteriormente designado por
5).
De facto, os autores dos livros Delivering Quality Service – Balancing
Perceptions and Expectations (1990) e Serviços de Marketing –
Competindo através da QUALIDADE (1992) são pioneiros no
estabelecimento do marketing de serviços como uma área diferente do
marketing de produtos, numa ideia inovadora de comparar o
desempenho de uma empresa face a um ideal (a expetativa irrealista do
cliente). Estas lacunas revelam-se como os aspetos importantes de um
serviço: as necessidades dos clientes, a experiência do próprio serviço
e as perceções que os funcionários da empresa têm em relação aos
requisitos dos clientes. Estes atributos foram defendidos pelos autores
como universais, e foram denominados de “dimensões” da qualidade.
4.1. Dimensões da qualidade dos serviços

Inicialmente os três autores iniciaram por identificar dez dimensões:
fiabilidade, responsabilidade, competência, acesso, cortesia,
comunicação, credibilidade, segurança, tangibilidade e conhecimento do
consumidor. Já alguns anos depois, em 1988, numa segunda etapa de
investigação, as dez dimensões foram reduzidas a cinco (tangibilidade,
confiabilidade, compreensão, segurança e empatia), as quais
representam: 18
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4.1.1. Tangibilidade
A Tangibilidade representa os elementos físicos como móveis,
escritórios, formulários, aparência física dos empregados, roupas e
uniformes, equipamentos e disposição física.
4.1.2. Confiabilidade
A Confiabilidade representa a habilidade de se cumprir com o que foi
prometido, cumprindo também com o prazo de entrega acordado.
4.1.3. Compreensão
A dimensão Compreensão é a habilidade de entender os problemas e
dificuldades dos clientes e responder de uma forma positiva, muitas
vezes personalizada.
4.1.4. Segurança
A dimensão Segurança é perceção que o cliente tem da habilidade de
um colaborador da organização responder às suas necessidades.
4.1.5. Empatia
A dimensão de Empatia está relacionada com a disposição que um
colaborador manifesta nos cuidados e atenção individual prestados ao
cliente.
4.2. Momentos de recolha de informação

No modelo SERVQUAL existem três instantes distintos e sequenciais de
procura e recolha de informação:
1. Pergunta-se ao cliente como imagina a organização

no seu ideal;
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2. De seguida o cliente é questionado como perceciona o

desempenho real da organização;
3. Por último é feita a comparação entre a empresa ideal e a
empresa real.
4.3. A Metodologia
Para o modelo SERVQUAL foi utilizado um instrumento (questionário)
desenvolvido para medir a qualidade de serviços, que consiste em 22
itens, quer para o momento de consulta de informação face à visão de
“Empresa Ideal”, quer para o momento de inquirição face ao
desempenho de “Empresa Real”. Assim, procedimento consiste na
aplicação da primeira parte do questionário (22 itens) para medir o
nível desejado do serviço e na aplicação da segunda parte (novamente
os mesmos 22 itens) para medir a perceção objetiva do cliente sobre o
serviço real oferecido pela organização.
A qualidade do serviço é analisada subtraindo-se à qualidade
esperada da “Empresa Ideal” a qualidade percebida na “Empresa Real”.
Nesta análise surgem alguns pontos a ter em conta face ao modelo
SERVQUAL:
• São medidas as expectativas face a uma empresa ideal, não a

uma empresa específica (por exemplo, concorrente);
• É uma modelo genérico, logo não mede as dimensões específicas
de um ramo de atividade;
• Baseia-se no Modelo Conceptual Da Qualidade Do Serviço – ou
Teoria dos “Gaps” que conduz a resultados que possam estar
influenciados2.
• A qualidade é relativa e o modelo analisa as 5 dimensões da
qualidade predefinidas, o que dificulta a comparação entre os atributos
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definidos da qualidade e aqueles que o mercado coloque como

requisitos efetivos3.
Tendo em conta esta subtração, facilmente se consegue analisar quais
às áreas que foram consideradas fracas podendo tomar ações de
correção e de melhoria, bem como as áreas que são fortes na
organização, que podem ser usadas como vantagens competitivas, no
contacto com o potencial cliente.
Nos casos reais das empresas, o “ideal” nem sempre é alcançável, pelo
que, muitas vezes o “bom” significa, na prática, “ótimo”. De facto, esse
“ideal” pode ser inalcançável quer pela dimensão e âmbito
de abrangência da organização, quer pela falta de recursos da
organização e/ou outros fatores4, no entanto, há que ter a certeza que
esse “ideal” é mesmo inalcançável, no longo prazo, antes da organização
se acomodar e considerar essa área um ponto forte.
4.3.1. Fatores de influência na perceção

Como já mencionado, as expectativas dos clientes são influenciadas
pelas experiências anteriores, pelas próprias necessidades individuais e
pessoais, pela comunicação externa, em particular de pares e de figuras
de autoridade (ex.: patrões, gestores, supervisores, pais, tutores,
agentes da lei e de organismos reguladores), bem como pela
comunicação social.
O serviço percebido, por sua vez, é o resultado de uma série de decisões
e atividades internas da organização. As perceções da empresa quanto
às expectativas do cliente orientam as decisões sobre o que se considera
como especificações de qualidade do serviço a serem seguidas durante
o decorrer da prestação do serviço. É, também, expectável que a
comunicação de marketing influencie o serviço percebido.
Nesta linha de pensamento, um desempenho percebido como baixo,
isto é, inferior ao que o cliente tem como expectativa e tolerância, leva 21
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ao seu descontentamento, por outro lado, um desempenho acima do

que é expectável (pela média do mercado e/ou pelo que o cliente
perceciona que será fornecido face ao valor que paga), surpreende pela
positiva. Os níveis de expectativa na chamada zona de tolerância (isto é,
aproximadamente na média do que é esperado) podem variar de acordo
com o cliente, a ocasião de prestação do serviço devido a fatores
internos/pessoais (como estados de humor, dificuldades sentidas) e
externos (como sejam a abordagem na comunicação com o cliente).
Os serviços possuem características como Zeithaml, Bitner e Gremler

(2009) definiram, tendo identificado:
• Intangibilidade: Serviços são ações, em vez de objetos, ou seja,
eles não podem ser vistos, tocados, cheirados ou armazenados, como
produtos. Essa intangibilidade traz consigo algumas desvantagens,
como; a dificuldade de exibi-lo ou comunicá-lo facilmente, definir preços
é difícil, eles não podem ser patenteados facilmente.
• Heterogeneidade ou variabilidade: Não há serviços que sejam
exatamente os mesmos, assim como não há clientes com expectativas
iguais. O desempenho do pessoal pode diferir de um dia para o outro, e
isso afeta a prestação do serviço e a perceção dos clientes desse serviço.
• Natureza perecível: os serviços não duram para sempre, uma vez
produzidos e consumidos, terminam, isto é, têm um certo tempo. Os
serviços não podem ser salvos, armazenados, revendidos ou devolvidos.
• A produção e o consumo do serviço são realizados
simultaneamente: no caso dos produtos, eles devem ser produzidos
primeiro, depois vendidos e finalmente consumidos; em vez disso, os
serviços são vendidos primeiro e depois produzidos e consumidos
simultaneamente.
22
Formação CDP
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• A inseparabilidade: O serviço é inseparável do pessoal da

empresa e dos clientes. A produção e entrega do serviço dependem das
ações realizadas pelos clientes internos e externos da empresa.
• E o mais importante é o tempo de serviço: o tempo de realização
do serviço deve ser minimizado, tal como o respetivo tempo de espera
pelo cliente face ao seu atendimento.
4.4. A metodologia
4.4.1. Alfa de Cronbach
O modelo Servqual envolve o cálculo de um valor denominado “alfa de
Cronbach”, que representa uma demonstração face à não existência de
erros aleatórios.
Tendo em conta que são medidas diversas (n) variáveis, e que não
conseguimos observar diretamente a magnitude do problema, então é
estabelecida uma escala de proporção (valor de 0-1, a que corresponde
0 - 100 ), da seguinte forma: para valores inferiores a 0,6, os itens
medidos são considerados de baixa confiabilidade (não seguros para
tomar decisões) e, para valores de 0,6 a 1, os itens são considerados
altamente confiáveis (logo, mais realistas, para serem tidos em conta no
momento de tomada de decisão).
O alfa de Cronbach permite, assim, quantificar o nível de Skill de uma
escala de medida. No Modelo Servqual, a média e o desvio padrão
(medidas estatísticas descritivas) também devem ser calculados. A média é
calculada para conhecer as possíveis coincidências nas atitudes que os
clientes apresentam antes do atendimento. O desvio padrão é calculado
para conhecer as variações que existem entre os clientes em relação à
23
Formação CDP
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perceção que cada um tem sobre o serviço (cf. Zeithaml, Parasuraman e

Berry: 2004).
Também os diversos propósitos permitem a utilização de um ou mais
métodos para averiguação e conhecimento do cliente/utente, como:
4.4.2. Metodologia Descritiva

A metodologia Descritiva utiliza os conceitos de Estatística Descritiva,
como a média, a moda, a mediana, o desvio padrão, o cálculo dos quartis,
a amplitude, entre outros, para auxiliarem a determinação e descrição do
comportamento das variáveis relacionadas às expectativas e perceções
dos clientes/utentes da organização.
Esse tipo de estudo permite identificar as características das variáveis e
padrões, o que auxilia a determinação das causas e efeitos das
ocorrências.
4.4.3. Metodologia Indutiva

A metodologia Indutiva, também esta realizada por cálculos estatísticos
(como testes de hipóteses, formas de forecasting, entre outros), com
base nos resultados do questionário, permite a averiguação do nível de
qualidade do serviço analisado e propostas de melhoria.
4.4.4. Metodologia Dedutiva

A metodologia Dedutiva, aquela que é singular face aos restantes
modelos (já que os métodos estatísticos podem ser aplicados na
totalidade dos modelos, de uma forma, mais, ou menos, aprofundada
e/ou eficaz, dependendo das informações disponíveis), utiliza a
ferramenta Servqual, assente nas 5 dimensões e na metodologia do
modelo da qualidade GAPs, que já foram abordados em pontos
anteriores, mede a qualidade do serviço.
24
Formação CDP
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4.4.5. Definição da(s) variáveis a estudar

Após a determinação das metodologias a aplicar, e tendo em conta o que
se pretende analisar, é necessário definir quais as variáveis que serão
medidas/analisadas para servir o nosso propósito.
É oportuno indicar que, a escolha das variáveis deve contemplar
“amostras”, isto é parte(s) de uma população (neste caso, a totalidade
dos clientes e/ou dos potenciais clientes), e os elementos escolhidos
para participar, quando não é possível analisar a totalidade da
população, deverão representar as características dessa população (ex.:
posições, idades, entre outros), garantindo que para uma mesma
alteração da variável de estudo, as outras variáveis permanecerão
constantes.
Como um exemplo meramente demonstrativo podemos definir que, ao
analisarmos a satisfação face ao atendimento, a nossa variável de estudo
poderá ser a atenção/tempo despendido na mesma pelo colaborador,
pelo que a pergunta deverá ser feita a uma amostra que contemple as
mesmas variáveis representativas do nosso cliente-alvo (target), já que,
por exemplo, clientes idosos têm tempo e costumam apreciam uma
atenção demorada e relaxada, já um cliente jovem adulto e ocupado
pelas pressões laborais, normalmente gosta de serviços automáticos
e/ou atendimentos rápidos. Neste caso deveriam ser criadas amostras de
clientes em que não varie a idade, amostras de clientes em que não se
altere a situação laboral, etc., quando analisamos o impacto do tempo
dedicado ao atendimento individualizado, na satisfação do cliente.
4.4.6. Desenho do questionário

Como também já foi abordado a estrutura do questionário do Modelo de
Servqual é baseada em 5 dimensões, onde surgem 22 itens serviço (cf.
Zeithaml, Parasuraman e Berry: 2004).
25
Formação CDP
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Para determinar a importância de cada item, é tomada em conta uma

escala denominada escala Likert, com uma amplitude de 1 a 7, onde o 1
representa a pontuação mais baixa, ou seja, quando o cliente discorda
totalmente e 7 representa a pontuação mais alta.
4.4.7. Cálculos
Não fazendo parte do âmbito deste manual abordar o cálculo estatístico
(ainda que se faça uma abordagem ao mesmo, e se aconselha uma breve
revisão através do anexo ao documento), é importante indicar os cálculos
normalmente utilizados no estudo. Assim:
• O alfa de Cronbach calcula-se a partir das correlações dos itens e
são consideradas as correlações lineares das questões (avaliando o erro);
• A análise fatorial realiza-se para examinar os dados obtidos e
identificar os outliers (dados fora do intervalo previsto para analisar de
maneira simples os resultados obtidos);
• Analise estatísticas univariadas e multivariadas (testes de hipóteses
de 1 ou mais amostras, etc.) para analisar dados atípicos;
• A análise univariada de identificação de casos atípicos, examina a
distribuição das observações, selecionando como casos atípicos aqueles
casos que se situam fora do alcance da distribuição (cf. Hair, Anderson,
Tatahm e Black: 1999);
• Para identificar casos atípicos por meio de uma avaliação
multivariada, utilizou-se a medida D de Mahalanobis, que é uma medida da
distância de cada observação em um espaço multidimensional em relação
ao centro médio das observações (cf. Hair, et al: 1999).
• A análise fatorial exploratória permite definir a estrutura das inter-
relações, entre um grande número de variáveis, com a definição de uma
série de dimensões, conhecidas
26
Formação CDP
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como fatores (cf. Hair, Anderson, Tatahm e Black: 1999). Essa análise corresponde
às expectativas dos respondentes, se a forem agrupadas as variáveis de
acordo com as “Dimensões” previstas o modelo Servqual.
4.4.8. Recomendações
Os estudos de satisfação e profiling dos comportamentos dos clientes devem ser
realizados periodicamente (ou constantemente se a tecnologia utilizada assim
o permitir), para medir a qualidade do serviço, com base no que os clientes
esperam e no que recebem da empresa, já que a expetativa do cliente também
se poderá alterar a cada momento. Quanto mais lenta for a adaptação da
empresa ao que o cliente espera, menor será a sua satisfação e maior será a
probabilidade de perda do cliente para a concorrência.
A empresa deve concentrar-se em melhorar as perceções, especialmente as
dimensões de habilidade, capacidade de resposta, segurança e empatia, pois
essas são as dimensões com lacunas negativas.
Por fim, recomenda-se analisar de forma mais profunda as dimensões do Modelo
Servqual no setor publicitário de nosso país, pois através da análise fatorial
exploratória, observou-se que os resultados da estrutura das dimensões foram
semelhantes aos do modelo, mas não os mesmos.
27
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5 O MODELO SERVPERF
Tal como no modelo ServQual, de medição da qualidade do serviço,

também existe uma alternativa modificada do modelo do conceito, que
mede a performance do serviço, a que se chamou ServPerf. Este modelo
foi defendido por Cronin e Taylor (1992) e é baseado somente na
perceção de desempenho dos serviços.
Este modelo adveio da necessidade das empresa precisarem saber qual
o parâmetro que mais importa para as vendas, se fornecer um serviço
com o máximo de qualidade possível, ou se fornecer um serviço com
qualidade suficiente que satisfaça os clientes mas obtenha um nível
máximo de qualidade percecionada.
A clara distinção entre os dois conceitos - qualidade efetiva e qualidade
percebida – é crítica, já que os estudos dos autores revelaram que a
qualidade não deve ser medida por meio das diferenças entre
expectativa e desempenho, mas sim como uma perceção desse
desempenho.
Cronin e Taylor afirmaram, então, que a qualidade percebida dos
serviços antecede a satisfação do cliente, e que essa satisfação tem
efeito significativo nas intenções de compra. Assim, a qualidade (efetiva)
dos serviços tem uma menor influência nas intenções de compra do
que a própria satisfação do cliente (desempenho representado pela
satisfação), logo o resultado do desempenho percebido é o que
realmente interessa.
Inicialmente foram adotados os mesmo 22 itens que representam as
dimensões da qualidade em serviço, propostas anteriormente no
modelo SERVQUAL (Parasuraman et al.: 1988), á que estavam 28
Formação CDP
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suficientemente fundamentados, mas agora utilizados na medição

empírica do desempenho e não para medida de expetativa.
Uma maturação do modelo deu origem às conclusões mencionadas no
ponto 5.2.
5.1. Momentos de avaliação da performance

A performance do serviço deve ser realizada em, pelo menos, duas
situações: a primeira numa perspetiva de
acompanhamento/monitorização e a segunda, numa ocorrência
negativa para averiguação de causas dessa ocorrência.
Assim, face à perspetiva de acompanhamento, deverá ser solicitado o

feedback do cliente:
• No momento logo após à realização de uma compra, “Avaliação

de reação”, permitindo averiguar a performance logística, de
atendimento e de comunicação externa afeta ao produto e/ou ao
serviço que está associado à venda. Questões como qual o tratamento
da transportadora e/ou do funcionário que procedeu à entrega de
determinado produto, bem como o cuidado tido no decorrer do
transporte são fatores de análise, muito importante.
• Algum tempo após a aquisição do serviço/produto e
posteriormente em intervalos predefinidos, de forma a avaliar se o
serviço que está a ser prestado corresponde às expetativas do cliente e
como poderá ser melhorado. As sugestões e queixas do cliente
permitem a obtenção de informação para a melhoria do produto e
respetiva inovação futura, pelo que são de abraçar com uma resposta
cordial e honesta, evitando aumento de divergências existentes. Esta
abordagem permitirá, igualmente verificar: 29
Formação CDP
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• A aceitação do mercado/cliente, de alterações

recentes introduzidas no produto e/ou procedimentos aplicados ao
serviço;
• Alterações ao design e às especificações técnicas implícitas ou
explícitas de produtos e serviços, que o cliente não se lembra de
nomear durante as conversas;
• A lealdade e fidelização do cliente;
• A probabilidade de recomendação (“clientes campeões”, ou
outras designações similares, dependendo das designações de modelo
adotado). Por outro lado, a falta de retorno de informação é, em si, um
feedback importante. Se um subscritor/cliente: deixou de aceder a
determinado site/app/plataforma (“abandono”) digital e/ou retirou a
subscrição de determinada newsletter informativa, ou deixou de
frequentar um espaço físico, os motivos deverão ser determinados, pois
constituem, em si uma ocorrência negativa. Desta forma, deverá entrar-
se em contacto com o cliente de forma a averiguar:
• O motivo da sua remoção da newsletter e/ou comerciais (em
particular poderá ser questionado face à “duração” e/ou
“periodicidade” da comunicação, bem como à “pertinência do
conteúdo” dessa comunicação);
• O que poderá ser feito para reverter a decisão e/ou resolver as
causas que deram origem à ocorrência negativa (e outras sugestões
para melhorar o serviço);
• Uma pesquisa de feedback de clientes também pode ser uma
excelente ferramenta para obter feedback externo sobre o desempenho
dos funcionários e como a função de cada indivíduo está ligada à
satisfação do cliente.
5.2. Conclusões dos autores do modelo

Após análise foram obtidas as seguintes conclusões: 30
Formação CDP
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a) Na ausência de uma experiência prévia com um fornecedor,

apenas a expectativa inicial define o nível de qualidade percetível;
b) Em experiências posteriores, com o mesmo fornecedor originam
novas não-confirmações de expectativas, modificando o nível de
qualidade percebida do serviço; e
c) O nível de qualidade percecionada do serviço redefinido modifica
a intenção de recompra de um cliente.
Neste seguimento, os autores propuseram que o desempenho do
serviço é igual à qualidade percecionada do serviço.
31
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6 PREPARAÇÃO DAS FERRAMENTAS
De forma equivalente ao SERVQUAL, inicia-se por uma definição do

propósito da análise, isto é, o que se pretende medir, quais as variáveis
que serão estudadas, a população e a(s) amostra(s) que serão alvo do
estudo.
Assim, uma vez que o conceito de grau de satisfação é abrangente,
passa por definir determinados fatores, tais como: casas, veículos,
terrenos, entre outros, a informação deve ser recolhida pouco após o
ato da venda e durante períodos definidos ao longo da sua vida útil (por
exemplo, antes de atos de manutenção e/ou de cumprimento de
obrigações legais, complementando assim a avaliação da satisfação com
um serviço pós-venda de auxílio ao cliente.
• Vai ser recolhida informação sobre cada uma das características

do produto ou serviço oferecido (satisfação parcial) ou somente sobre
a satisfação global com o mesmo.
32
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• Medir a satisfação pontual do cliente após uma experiência

concreta ou medir a satisfação acumulada ao longo de um determinado
período.
• Definir se vai ser medida a satisfação gerada pela organização
como um todo ou por áreas ou departamentos.
A frequência com que será efetuada a medição da satisfação vai ser
efetuada, também deverá ser definida dendo em conta os seguintes
aspetos:
• O tipo e o ciclo de vida do produto ou serviço fornecido.
• Os custos associados ao processo de medição.
• A velocidade e expectativas dos clientes.
Não obstante, é essencial compreender o valor e importância que a
recolha desta informação tem para a organização, no momento de
delinear estratégias e estabelecer objetivos, logo a frequência destes
procedimentos devem ser antes de mais coerentes.
Tendo sempre em conta as especificidades de cada organização, a sua
capacidade financeira e capacidade para implementar medidas
corretivas, é aconselhável recolher informação relativa à satisfação dos
clientes de forma contínua e, assim criar um canal de comunicação
permanente e evitar falhas temporais.
Como sugestão, aconselha-se uma periodicidade imediata quando se
trata de serviços, isto é, logo após a prestação do mesmo e, quando se
trata de produtos, logo após a entrega e/ou após o período de
ponderação (um mês após a compra).
Por outro lado, nas situações em que os produtos são de elevado valor
financeiro e/ou sujeitos a uma frequência de compra baixa por cada
cliente, como sejam os casos de casas, veículos, terrenos, entre outros, a
informação deve ser recolhida pouco após o ato da venda e durante
períodos definidos ao longo da sua vida útil (por exemplo, antes de atos
de manutenção e/ou de cumprimento de obrigações legais, 33
Formação CDP
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complementando assim a avaliação da satisfação com um serviço pós-

venda de auxílio ao cliente.
6.1. Escolha das ferramentas

A escolha do método de recolha de dados sobre a satisfação dos
clientes recai sobre a organização e o seu contexto. O número de
clientes (isto é, a “população” estatística) obriga, geralmente, à escolha
do método de um questionário. Os clientes que respondem
transformam-se na “amostra” disponível para o tratamento estatístico e
averiguação do nível de satisfação. Se o número de clientes é
reduzido, pode optar-se por realizar sessões de grupo ou individuais, o
que por sua vez, permite recolher informação mais rica e personalizada
fruto do contacto pessoal e livre, deixando a conversa fluir para os
temas e preocupações do inquirido e/ou genéricas de determinada
organização cliente (B2B).
6.2. Preparação dos questionários

Como já mencionado, o questionário e/ou a entrevista (se forem esses
os métodos escolhidos para a recolha da informação) são as peças-
chave no processo de medição da satisfação do cliente, uma vez que
será através destes que se irá recolher a grande parte da informação
sobre os fatores em estudo. Um questionário mal elaborado e/ou uma
entrevista sem um guião coerente darão origem a informações pouco
fiáveis da realidade em estudo.
Assim, ficam as seguintes dicas para minimizar as falhas mais comuns:

• As questões do questionário/guião questionário deve ser
elaborado minuciosamente, tendo em conta as características de cada
organização.
34
Formação CDP
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• Uma questão que não informe o cliente do “padrão” pode

originar ambiguidade na resposta, logo pouca fiabilidade nos dados
recolhidos;
• Uma questão específica é mais fiável e dá resultados mais precisos do
que perguntas sobre conceitos ou ideias gerais;
• Várias questões específicas em vez de uma questão genérica
torna o estudo mais eficaz e preciso. No entanto, também alonga o
questionário, podendo torna-lo demasiado extenso e diminuir a taxa de
resposta. Nesses casos, podem enviar-se questionários diferentes,
dedicados a cada tema, para clientes diferentes, criando assim várias
amostras para o estudo, cada amostra com o seu tema.
A título demonstrativo dos conceitos anteriores veja-se o seguinte

exemplo: a pergunta “O espaço estava lavado e perfumado, e o
colaborador foi cordial?” é mais precisa do que a pergunta “O espaço
estava devidamente higienizado e o colaborador foi de trato fácil?”. Tal
deve-se ao à maior dificuldade na interpretação da segunda questão,
devido a palavras menos acessíveis e ao facto de não ser sempre
claro o que significa higienização para o cliente (É uma mera limpeza?
Inclui ambiente perfumado? Será que o cliente preferia encontrar o
cheiro típico dos produtos de desinfeção para ter a certeza que houve
uma maior esterilização do espaço?). Também o uso do vocábulo
“devidamente” é abstrato e relativo à opinião de cada cliente, logo para
um mesmo nível de satisfação de dois clientes pode originar uma
resposta diferente.
Assim, para aprofundar a recolha de informação que diga respeito à
verificação e parâmetros definidos na conceção / contratualização do
produto/serviço, podem utilizar-se questões de resposta fechada
(escolha múltipla). Já para obter informações fora dos parâmetros
35
Formação CDP
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predefinidos, sugere-se a colocação de um campo de resposta aberta,

para outras análises posteriores ao método SERVPERF.
6.2.1. Definição do propósito e dos intervenientes

É importante elaborar uma introdução com os seguintes dados:
• Identificação da organização que promove o estudo.
• Apresentação e identificação das pessoas responsáveis pela
realização das entrevistas.
• Informação sobre os objetivos do inquérito, dando enfase ao

esforço de melhoria da organização e como tal deve conhecer a
opinião dos seus clientes.
• Salientar que a informação fornecida pelos intervenientes será
tratada de forma estritamente confidencial.
• Solicitar a colaboração de todos os intervenientes.
6.2.2. Regras de Bowley na redação das perguntas

Relativamente às perguntas, existem diversas recomendações aceites,
como por exemplo as enunciadas por Bowley:
• Relativamente poucas (geralmente, não mais que 20 perguntas).
• Formuladas de modo a que resposta seja numérica, uma
afirmação ou negação ou a escolha de uma dada categoria.
• Realizadas de forma que não se levantem juízos de valor.
• Discretas.
• Elaboradas para que os participantes respondam de forma direta
e inequívoca, tendo em conta a informação pretendida.
6.2.3. A conclusão do questionário
36
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No fim do questionário deve incluir-se uma secção dedicada a

observações ou comentários para que a pessoa entrevistada considere
oportunas.
Também se poderá inclui uma pergunta específica sobre o próprio
questionário, nomeadamente sobre os aspetos do produto que o
mesmo aborda, se considera que falta algum aspeto importante e que
deva ser acrescentado.
Caso a organização não possua informação sobre a amostra, no final
também se podem incluir perguntas de controlo, para obter essa
mesma informação.
6.2.4. Escalas das respostas/ Escalas das classificações

Habitualmente, o tipo de perguntas utilizadas são aquelas nas quais o
participante tem que atribuir uma classificação.
Os questionários utilizados nos modelos SERVQUAL / SERVPERF,
elaborados com base nos itens que definem as dimensões da
Qualidade, podem ser constatados no ponto 6.4.
6.3. Validação da ferramenta
6.3.1. Teste prévio

Após a elaboração do questionário, o passo a seguir é testar o mesmo e,
para tal, seleciona-se uma pequena amostra piloto, o mais
representativa possível da população em estudo, e aplica-se o
questionário.
Com este teste prévio pretendemos resolver aspetos formais, tais como: 37
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• Verificar que o questionário é realista, isto é, se está completo ou

incompleto.
• Verificar que seja de fácil compreensão e livre de dúvidas.
• Verificar se as respostas múltiplas estão de acordo com o que o
participante responde de forma espontânea.
6.3.2. Avaliação das propriedades métricas da ferramenta

O ponto seguinte necessário é certificar que este questionário mede o
que se pretende e com a precisão desejada.
Para tal, devem ser realizados dois testes: um de validade e outro de
fiabilidade.
6.3.2.1. Validade
Este teste consiste na medição do grau em que o instrumento utlizado é
idóneo face ao objetivo para o qual foi elaborado.
Irá possibilitar as inferências e interpretações corretas dos resultados
obtidos e estabelecer a relação com a variável que se pretende medir.
Neste caso, não existe um método único que proporcione um índice

geral de validade, no entanto existem diversas estratégias que apoiem
as deduções derivadas dos resultados.
• Validade de conteúdo: submeter o questionário a uma avaliação
por parte de investigadores e peritos para verificar a sua capacidade
para avaliar todas as dimensões que se pretendem medir. Não é
realizado nenhum cálculo, mas recorre-se a avaliações qualitativas.
• Validade na elaboração: as características qualitativas
representam atitudes e perceções, logo não se podem medir
diretamente, mas sim através de indicadores. Esta estratégia consiste
em analisar em que grau os indicadores definidos avaliam corretamente
ou não o conceito que se pretende medir. 38
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(Existem diversos métodos que o permitem fazer, tais como: análise

fatorial, matriz multivariância e a rede nomológica.)
• Validade de critério: consiste em relacionar a nossa medida com
uma medida padrão a qual se denomina critério.
(No entanto, ressalva-se que, em estudos de satisfação, a definição
deste padrão é de elevada complexidade).
6.3.2.1. Fiabilidade
Este teste ou conjunto de testes indica-nos o grau de precisão do
resultado da análise, definindo coeficientes e erros afetos à análise, que
nos dão uma visão do erro (possível desvio) que podemos esperar entre
a amostra e a sua inferência à população.
39
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1 ESCOLHA DA(S) DIMENSÃO(ÕES) A ESTUDAR

O desenvolvimento da dimensão da qualidade requer 4 etapas:
1. Identificar todas as dimensões de qualidade recorrendo à bibliografia

existente relativa a organizações semelhantes à do estudo em questão
(revistas profissionais, do sector, etc.).
2. Realizar uma análise de produto, na qual intervêm o maio número
possível de pessoas internas à organização e clientes. Desta forma,
todas as pessoas que tenham tido um contacto com o produto, desde
a conceção até à entrega, passando pela produção, design, etc.,
expõem as dimensões de qualidade que consideram mais relevantes.
3. Descrever cada uma das dimensões de forma clara e objetiva.
4. Analisar as descrições e as dimensões de qualidade resultantes das
mesmas para evitar redundâncias.
1.1. Seleção da técnica de recolha de dados

A técnica escolhida vai depender dos custos, dos prazos do estudo e da
obtenção de dados suficientes e completos para alcançar o objetivo do
mesmo. A tabela a seguir contém as principais técnicas utilizadas, assim
como as suas vantagens e desvantagens.
Método Vantagens Desvantagens
 Minimiza o impacto a “não resposta”
 Custo elevado (tempo e seleção e formação
 Garantir a compreensão do entrevistado, uma
dos entrevistadores)
Entrevis vez que a entrevista é adaptado às suas
 Dificuldade em realizar questões pessoais sensíveis.
ta características
 Período de recolha longo
pessoal  Permite realizar perguntas complexas, pois
 Dificuldade na planificação e no controlo da amostra.
há oportunidade para esclarecer eventuais
dúvidas
 Transmite proximidade
 A entrevista não deve ser longa, caso contrário irá
 Rápida recolha de dados resultar saturante para o entrevistador.
 Comunicação verbal (permite efetuar introduções  No dá espaço para perguntas muito complexas.
e as explicações necessárias)  Requer entrevistador bem formado, para manter o
Entrevis  Permite adaptar a entrevista no seu decorrer. interesse do entrevistado.
ta  Indicado para estudos grandes e/ou  Possível recusa em responder (horário
telefóni dispersos geograficamente. privado ou inadequado, indisponibilidade).
ca  Fácil de organizar, de controlar e conferir a  Possível falha de alcance: indivíduos não possuir
qualidade da resposta telemóvel ou desconhecimento dos dados de contacto
por parte da
empresa. 40
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 Não existem problemas com distâncias.

 Índice de resposta muito baixo
 Baixo custo unitário.
 Obtenção de dados muito lenta.
Correio  O entrevistador não exerce qualquer influência.
 O questionário deve ser curto.
 Discrição e anonimato.
 Desconhecimento sobre quem responde o questionário.
 Diversidade na distribuição
 Rapidez, tanto na elaboração como na  Existem falhas no alcance, pois nem todos os clientes
difusão do questionário e no envio da podem ter acesso à internet.
Via email ou
resposta.  As respostas podem estar influenciadas por terceiros.
website
 Custo muito baixo.  Os questionários devem ser curtos e de fácil compreensão.
 Flexibilidade de horários  A amostra pode não ser representativa da população.
 O entrevistador não exerce qualquer tipo de
influência.
1.2. Recomendações para melhorar o índice de resposta

Independentemente do método escolhido para a recolha de informação,
existe sempre uma taxa de não resposta, que será mínima no caso da
entrevista pessoal e máximo nos questionários autoadministrados.
Para aumentar a taxa de respostas, podem realizar-se diversas atividades, tais
como:
 Anexar ao questionário uma carta de apresentação

 Se a resposta deve ser enviada por correio, deve incluir-se um envelope
pré-pago.
 Seguimento dos inquiridos que ainda não responderam (enviar
lembretes por carta ou por telefone)
 Cuidar do layout do questionário, de forma a distingui-lo de material de
propaganda.
 Incentivos (ofertas ou descontos).
41
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8 BIBLIOGRAFIA 42
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• Valarie A. Zeithalm, A. Parasuraman e Leonard L. Berry.Delivering Quality
Service – Balancing Perceptions and Expectations (1990. The Free Press.
Valarie A. Zeithalm, A. Parasuraman e Leonard L. Berry, nos Estados Unidos da
América. 43
Formação CDP
Página 44 de 45
• ZEITHAML, Valerie; BITNER, Mary Jo (2004). Marketing de serviço México: Mc

Graw Hill. Segunda edição.
• ZEITHAML, Valerie; BITNER, Mary Jo; GREMLER. (2009). Marketing de serviço
México: Mc Graw Hill. Quinta edição.
• ZEITHAML, Valerie; PARASURAMAN, Parsu. BERRY, Leonard. (2004). Modelo de
qualidade de serviço.
Ficha Técnica
Edição
Centro de Formação da Confederação do Desporto de Portugal
Contactos
Morada: Rua Eduardo Augusto Pedroso, nº 11 A - 1495-047 Algés
Tel: 214113975
Fax: 214113980
Website: http://formacao.cdp.pt/
E-mail: formacao@cdp.pt
44
Diretora
Formação CDP
Página 45 de 45
Dr.ª Anabela Reis
Título
Formação CDP
Coordenação da Edição
Dr. Luís Guerra
Autor
Sandra Fernandes
Impressão
Maio 2022
45

Ufcd 7273 - Manual de Formaao Sandra Fernandes

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Confederação do Desporto de Portugal

UFCD 7273 - Qualidade de serviços e satisfação

Formador: Sandra Fernandes

Vila Nova da Barquinha, Maio 2022

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de

 Reconhecer a importância da satisfação dos clientes e da qualidade dos

 Qualidade dos serviços

o Satisfação dos clientes

o Fidelização dos clientes

o Qualidade percebida, necessidades e desejos do consumidor e as

 Medição da satisfação dos clientes

o Dimensões do modelo SERVQUAL

o Instrumentos de avaliação da satisfação dos clientes

o Questionários de avaliação da satisfação dos clientes

o Técnicas de tratamento dos dados

o Relatórios de comunicação dos resultados

 Tipos de ações para aumentar o nível de satisfação dos clientes

1. A importância da medição da satisfação.............................................................................................................

6. Preparação das ferramentas........................................................................................................................

7. Escolha da(s) Dimensão(ões) a estudar.................................................................................................................

8. Net Promoter Score..............................................................................................................................................

1 A IMPORTÂNCIA DA MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO

Agora que compreendemos a importância da medição de satisfação dos clientes, temos

2.1. Formas de recolha da informação: direta vs indireta

nível de satisfação do cliente, nas suas diversas vertentes, nomeadamente no que

2.2. Momentos de recolha da informação

Tal como nas formas de recolha da informação, também os momentos de recolha de

2.2.1. Recolha de informação de forma assíncrona

• Enviado eletronicamente por email (por defeito, anualmente), quer na forma de

• Deixar-se influenciar pela situação mais marcante (normalmente negativa);

• Deixar-se influenciar pela última situação que se recorda (normalmente a mais

2.2.2. Recolha de informação de forma síncrona

• Questionário e/ou curta entrevista realizada presencialmente pelo

3.1. O modelo de Qualidade “gaps”

3.1.1. Gap 1 – Conhecimento insuficiente

clientes e a perceção que delas faz a organização, no entanto, esta lacuna é

3.1.2. Gap 2 – Incapacidade de definir especificações

3.1.3. Gap 3 – Diferença entre as especificações e o realizado

3.1.4. Gap 4 – Diferença entre o realizado e o comunicado

3.1.5. Gap 5 – Satisfação do cliente face ao esperado

3.3. A passagem do modelo Gaps

3.3.1. Passos para a resolução para a lacuna 1 (gap do conhecimento)

Você pode recorrer a técnicas tradicionais, como:

tempo e transporte do colaborador. Neste tipo de intervenção a organização

3.3.2. Passos para a resolução para a lacuna 2 (gap de especificações)

3.3.3. Passos para a resolução para a lacuna 3 (gap operacional) 14

A organização nem sempre informa os colaboradores claramente sobre o que

3.3.4. Passos para a resolução para a lacuna 4 (gap comunicacional)

De seguida, o cliente deverá ser educado e informado para as vantagens e

3.3.5. Os modelos teóricos de medição

3.3.5.1. Tipos de modelos

frequente colocar nos inquéritos algumas questões em aberto para deixar um

serviços de acordo com a discrepância entre as expectativas dos

4.1. Dimensões da qualidade dos serviços

4.2. Momentos de recolha de informação

1. Pergunta-se ao cliente como imagina a organização

2. De seguida o cliente é questionado como perceciona o

• São medidas as expectativas face a uma empresa ideal, não a

definidos da qualidade e aqueles que o mercado coloque como

4.3.1. Fatores de influência na perceção

ao seu descontentamento, por outro lado, um desempenho acima do

Os serviços possuem características como Zeithaml, Bitner e Gremler

• A inseparabilidade: O serviço é inseparável do pessoal da

perceção que cada um tem sobre o serviço (cf. Zeithaml, Parasuraman e