Norma Copc CX Psic 6.0a Versão 1.0 1x Rev

NOVEMBRO DE 2016
Norma COPC para a

Otimização da Experiência
dos Clientes
Modelo de Gestão para Provedores de Serviços
Integrais a Clientes (PSICs)
VERSÃO 6.0a
REVISÃO 1.0
Índice
Introdução ............................................................................................................................ 3
Objetivos e Uso da Norma COPC CX .................................................................................. 6
Sobre a Norma COPC CX .................................................................................................... 9
1.0 Liderança e Planejamento (400 Pontos) ...................................................................19
1.1 Declaração da Direção (100 Pontos) .................................................................19
12. Desenvolvimento de Planos de Negócio (100 Pontos) .......................................20
1.3 Definição de Metas (100 Pontos) .......................................................................21
1.4 Revisão dos Resultados de Negócios (100 Pontos) ...........................................22
2.0 Processos (1000 Pontos) .........................................................................................23
2.1 Coleta e Análise de Feedback do Cliente (80 Pontos) .......................................23
2.2. Desenho de Processos-Chave Relacionados com o Cliente (100 Pontos)........24
2.3 Gestão de Conhecimento e Conteúdo (100 Pontos) ..........................................25
2.4 Gestão de Qualidade (100 Pontos) ....................................................................26
2.5 Prognóstico e Planejamento (80 Pontos) ...........................................................28
2.6 Programação e Gestão em Tempo Real (80 Pontos) .........................................29
2.7 Gestão de Canais Não Assistidos (100 Pontos) .................................................31
2.8 Ações Corretivas e Melhoria Sustentada (80 Pontos) .......................................32
2.9 Controle de Processos de Gestão (40 Pontos) ..................................................33
2.10 Privacidade de Dados e Cumprimento (40 Pontos) ..........................................34
2.11 Gestão de Desempenho de Provedores e Fornecedores-Chave (40 Pontos) ..35
2.12 Continuidade de Negócio (40 Pontos) ..............................................................36
2.13 Implementação e Gestão de Mudanças (40 Pontos) ........................................37
2.14 Relatórios e Integridade de Dados (40 Pontos) ................................................38
2.15 Revisão Interna da Norma COPC CX (40 Pontos) ...........................................39
3.0 Recursos Humanos (600 Pontos) .............................................................................41
3.1 Definição de Cargos (60 Pontos) .......................................................................41
3.2 Recrutamento e Contratação (80 Pontos) ..........................................................42
3.3 Capacitação e Desenvolvimento (80 Pontos) .....................................................43
3.4 Verificação de Habilidades e Conhecimento (80 Pontos) ...................................44
3.5 Monitoria e Coaching de RACs (80 Pontos) .......................................................45
3.6 Gestão de Desempenho do Pessoal (80 Pontos)...............................................47
3.7 Gestão de Feedback do Pessoal (60 Pontos) ....................................................48
3.8 Turnover e Absenteísmo do Pessoal (80 Pontos) ..............................................49
4.0 Resultados (2000 Pontos) ........................................................................................51
4.1 Medição da Experiência do Cliente (500 Pontos) ...............................................51
4.2 Gestão Global de Custos (200 Pontos) ..............................................................52
4.3 Performance de Canais Assistidos (400 Pontos) ...............................................53
4.4 Performance de Canais Não Assistidos (350 Pontos) ........................................54
4.5 Performance de PCAs (200 Pontos) ..................................................................55
4.6 Alcançando Resultados (350 Pontos) ................................................................56
Anexos ................................................................................................................................57
Anexo 1 – Processos Chave Relacionados com os Clientes (PCRCs) ....................58
Anexo 2 – Processos Chave de Apoio .....................................................................67
Anexo 3 – Métricas de Experiência do Cliente e Custos Globais .............................73
Glossário .............................................................................................................................75
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NOVEMBRO DE 2016
INTRODUÇÃO À NORMA COPC PARA A OTIMIZAÇÃO DA EXPERIÊNCIA DOS

CLIENTES (CX) PARA PROVEDORES DE SERVIÇOS INTEGRAIS A CLIENTES (PSICs)
A Norma COPC CX para PSICs (anteriormente conhecida como Norma COPC PSIC) é um sistema de
gestão de performance para operações que gerenciam a experiência do cliente. Oferece um conjunto
de práticas gerenciais e métricas/medições chaves para operações relativas à gestão da experiência
dos clientes por meio de um único canal ou de múltiplos canais.
Ainda aplicável à operações de centro de contato e outros canais de operações, a versão 6.0a da
Norma COPC CX para PSICs foi ampliada e atualizada e incluí alinhamentos e melhores práticas para
gerenciar qualquer tipo de operação de contato com clientes, incluindo canais não assistidos (digitais).
A Norma COPC CX para PSICs foi desenhada para:
 Melhorar a experiência do cliente por meio de um melhor entendimento dos requisitos e

expectativas dos clientes alinhando os sistemas e processos para atender essas expectativas.
 Oferecer um processo comprovado para avaliar e gerenciar um programa multicanal de
experiência de clientes.
 Aumentar a receita (para operações que geram receita)
 Reduzir o custo da prestação de excelentes serviços
As empresas que implementam a Norma COPC CX com sucesso apresentarão melhora significativa na
experiência do cliente e aumentarão as vendas (receitas), ao mesmo tempo em que reduzem custos.
Termos e Relações Chave
Uma das vantagens de um sistema de gestão de performance aceitos globalmente e de um conjunto de

normas é que eles estabelecem um “vocabulário do setor” consistente.
A Norma COPC CX se baseia nos principais termos e relações chave específicos da gestão de operações
de experiência de clientes. A lista abaixo define os termos normalmente mais usados na Norma COPC
CX. O entendimento desses termos e relações chave garante o uso consistente e relevante da Norma
COPC CX. Termos e definições adicionais foram incluídos no glossário ao fim deste documento.
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A Norma COPC CX se baseia nos termos e relações chave a seguir:
Figura 1. Este diagrama descreve como o serviço é prestado a um cliente as organizações

envolvidas e os canais pelos quais o serviço é prestado. Abaixo, as descrições de cada um
deles.
Provedor de Serviços Integrais ao Cliente (PSIC)
Os PSICs prestam serviços ao cliente em nome de clientes contratantes internos, que fazem parte da
mesma organização. Os PSICs incluem praticamente todos os tipos de ambientes de serviço.
Provedor Externo de Serviços Integrais a Clientes (E-PSIC)
Os E-PSICs são terceiros contratados por clientes contratantes para prestar serviços a clientes em seu
nome. Como os PSICs, os E-PSICs incluem praticamente todos os tipos de ambientes de serviço.
Clientes Contratantes
Os clientes contratantes podem ser empresas que contratam os E-PSICs para fornecer produtos e
serviços para os seus clientes (clientes). Os clientes contratantes também podem ser definidos como
grupos dentro das empresas que obtém serviços de um ou mais grupos, divisões, departamentos ou
equipes dentro da mesma empresa.
COPC INC.
Inc.
Cliente
São os clientes dos produtos ou serviços de uma organização. Os clientes podem ser consumidores,
empresas, organizações ou varejistas, distribuidores e especialistas que formam um canal de
distribuição.
Organizações de Gestão de Provedores (VMOs)
Os VMOs são unidades organizacionais ou grupos de indivíduos dentro de uma empresa, geralmente
na empresa cliente, responsáveis pela gestão de, ao menos, parte dos programas de experiência do
cliente da empresa. Os VMOs geralmente gerenciam os E-PSICs, mas podem também gerenciar os
PSICs.
Canais Não Assistidos
Os canais não assistidos são pontos de contato onde os clientes direcionam as suas transações de
serviços sem interação com um indivíduo. Esses canais também são chamados de canais digitais. Os
exemplos incluem soluções de autoatendimento, tais como serviços web, autoatendimento por
sistemas específicos, tais como sistemas de lojas, sistemas telefônicos ou aplicativos móveis.
Canais Assistidos
Os Canais assistidos são aqueles onde o serviço é prestado por indivíduos que auxiliam os clientes. Os
canais assistidos incluem serviços prestados por telefone, e-mail, chat, mídias sociais ou equipe em
lojas.
Termos adicionais usados na Norma COPC CX encontram-se definidos no Glossário.
COPC INC.
Inc.
OBJETIVOS E USO DA NORMA COPC PARA A OTIMIZAÇÃO DA EXPERIÊNCIA
INTEGRAL DOS CLIENTES (CX)
A Norma COPC CX é usado por empresas líderes em mais de 70 países.
Os motivos para este alto nível de adoção e utilização global incluem:
 Funciona! Os usuários da Norma COPC CX melhoraram a experiência do clientes e sua receita,
aumentaram o serviço e a qualidade e reduziram os custos.
 Ao expandir a Norma COPC CX a todos os canais de contato com o cliente, a Versão 6.0a
oferece a todos os tipos de organizações de serviço ao cliente as ferramentas necessárias para
melhorar a experiência do cliente, ao mesmo tempo em que aumentam a receita e a
contenção de custos.
 Para organizações que oferecem serviços multi canais ao cliente, a Norma COPC CX oferece
uma estrutura para coordenar e uniformizar os canais, a fim de oferecer uma experiência
consistente ao cliente.
Melhoria de Serviço, Qualidade, Receita, Experiência do Cliente e Rentabilidade

O objetivo e poder subjacentes da Norma COPC CX é demonstrado pelo fato de que a experiência do
cliente e a receita podem aumentar, ao mesmo tempo em que se melhora o serviço e a qualidade e se
reduz os custos. Centenas de empresas em todo o mundo obtiveram isto ao implementar a Norma
COPC CX em suas operações de experiência do cliente.
Cada um destes pode ser definido como:

 Serviço é, desde a perspectiva do cliente, o quão fácil é resolver um problema e a velocidade
com a qual as ações são realizadas. Isso pode incluir o quão fácil é utilizar um sistema de
autoajuda, o tempo que leva para ter acesso a um agente ou o tempo que leva para que uma
resposta por e-mail seja recebida.
COPC INC.
Inc.
 Qualidade se refere à precisão das informações passadas ao cliente por um agente ou
ferramenta de autoatendimento. Trata-se da realização correta das transações na primeira vez.
Exemplos: dar a resposta certa a uma pergunta, dar entrada em um pedido corretamente ou
resolver um problema do cliente por meio do primeiro canal escolhido por ele.
 A geração de Receita ocorre por meio dos sistemas efetivos de pedidos dos clientes ou em
operações de vendas e cobranças.
 Custo geralmente se foca na eficiência e no custo por unidade cobrado pelo PSIC para fornecer
um produto ou serviço. Em um ambiente multicanal, isso envolve a combinação do custo de
suporte aos clientes em todos os canais. Tipicamente, altos custos operacionais são associados
a canais assistidos, enquanto altos custos de capital são associados a canais não assistidos. A
junção de ambos mostrará que a migração do suporte ao cliente de canais assistidos para
canais não assistidos resultará na redução do custo por unidade.
Custo é diferente de preço. O preço representa o que um PSIC poderia cobrar por seus serviços
ou os custos transferidos à empresa matriz.
Quais os Tipos de PSICs utilizam a Norma COPC CX?
Canais Assistidos:
Operações de Contato Receptivos e Ativos com o Cliente:
Essas operações são conhecidas usualmente como call centers. No entanto, a maioria desses centros
interagem com o cliente através do telefone, meios eletrônicos (por exemplo, e-mail, internet, chat,
SMS, mídias sociais, vídeo) ou correio tradicional. Os serviços prestados incluem atendimento ao
cliente, suporte técnico, reservas, serviços de operador, vendas e outros.
Operações de Terceirização de Processo de Negócio (BPO):
Essas operações geralmente processam grandes volumes de transações que podem ou não interagir
diretamente com os clientes. Essas operações incluem configuração e ativação de novas contas, gestão
de registros, processamento de reclamações, recuperação e outras funções similares.
Lojas de Varejo:
Essas operações prestam serviços e suporte aos clientes que se dirigem a um local físico para obter
atendimento. Os exemplos incluem lojas de varejo, serviço de faturamento presencial, centros médicos
ou centros de assistência.
Operações de Serviços de Campo:
Incluem operações que enviam técnicos de serviço aos locais do clientes, tipicamente para realizar
instalações e reparos ou a entrega de produtos.
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Serviços de Coleta/Recuperação:
Essas operações entram em contato com clientes comerciais e/ou consumidores para recuperar fundos
devidos.
Canais Não Assistidos:

Gestores de Conteúdo:
A equipe responsável por garantir que as informações passadas aos clientes através de sistemas de
autoatendimento ou equipe de atendimento/suporte ao cliente é precisa, completa e atualizada.
Provedores de Serviços Digitais:
Essas operações são responsáveis pela entrega de serviços ao cliente por meio de canais digitais, tais
como serviços on-line, aplicativos móveis e sistemas de autoajuda e autoatendimento.
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Inc.
SOBRE A NORMA COPC CX
Histórico
A Norma COPC CX original (anteriormente conhecida como Norma COPC PSIC) foi desenvolvida em
1996 por compradores, provedores e gerentes sêniores responsáveis pela gestão operacional de
operações de atendimento voltado ao cliente. Não satisfeitos com a performance das operações
existentes e com a falta de alinhamentos operacionais normalmente conhecidos e entendidos, esses
indivíduos trabalharam juntos para preencher esse vazio e impulsionar o setor. A equipe de
desenvolvimento era formada por:
 Empresas tecnológicas líderes que terceirizam e operam centros de contato com o cliente que
oferecem serviços de vendas, atendimento ao cliente, gestão de pedidos, suporte técnico e
outras funções (por exemplo, Microsoft, Compaq, Intel, Novell e Dell).
 Empresas conhecidas pela excelente prestação de serviços pelas suas próprias operações de
contato com o cliente geridas internamente na área de vendas, atendimento ao cliente,
operações de distribuição/atendimento, processamento de pagamento e outros serviços (por
exemplo, American Express, L.L. Bean e Motorola).
 Indivíduos com grande experiência na gestão de operações e na melhoria de performance.
Nessa experiência participaram um Juiz do Prêmio Nacional de Qualidade Malcom Baldrige nos
Estados Unidos e gestores sêniores de empresas no setor de centro de contatos e manufatura,
que obtiveram certificação ISO em suas empresas.
A equipe de desenvolvimento utilizou critérios e sistemas do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm
Baldrige dos EUA, como base para a Norma COPC CX original. Para atender às necessidades particulares
do setor PSIC, a equipe adaptou os critérios Baldrige para que acomodassem as realidades práticas do
setor PSIC mediante:
 Enfatizar ou adicionar resultados, medidas e processos importantes aos PSICs, seus clientes
contratantes e clientes.
 A exclusão de partes dos critérios que, com base na experiência do PSIC e do cliente, não
contribuíam com as metas almejadas pela Norma COPC CX.
 A Inclusão de componentes de outras normas mundiais que melhor atendessem às abordagens
práticas de melhoria de performance.
Haverá três versões da Norma COPC CX – para PSICs, E-PSICs e VMOs. As versões E-PSIC e VMO serão
disponibilizadas após a versão PSIC. A Norma COPC referente aos Provedores de Serviços de Saúde
(PSS) COPC não será atualizada dessa vez. As três versões da Norma COPC CX são:
 A Norma COPC CX para Provedores de Serviços Integrais ao Cliente (PSICs) é o sistema de
gestão de performance abrangente para PSICs, que é recomendado pelo Comitê de
Normalização COPC®. Os 33 itens pertencentes à Norma CX refletem as áreas nas quais o
Comitê de Normalização COPC (vide O Comitê de Normalização COPC) considera que
COPC INC.
Inc.
contribuem mais significativamente com a obtenção de altos níveis de performance. Os
objetivos da Norma COPC CX para PSICs são:
 Oferecer ao PSICs de alta performance um nível de reconhecimento que os distinguirá
como um dos melhores do mundo.
 Oferecer à indústria um modelo a ser usado para a geração de alta performance.
 A Norma COPC CX para Organizações de Gestão de Provedors (VMOs) (anteriormente
conhecida como Norma COPC VMO) é o sistema de gestão de performance abrangente para
VMOs recomendado pelo Comitê de Normalização COPC. Em 2002, o Comitê de Normalização
COPC determinou que a capacidade dos PSICs em obter altos níveis de performance era
limitada pela performance de seus clientes (internos e externos) relacionados a entregas
críticas para a missão, tais como prognósticos e treinamentos relacionados a produtos e
processos. Para preencher essa lacuna, o Comitê de Normalização COPC desenvolveu a Norma
COPC CX para VMOs, que define os principais processos que um VMO deverá realizar e as
métricas relacionadas que um VMO deverá medir e gerenciar para garantir altos níveis de
performance de VMO e PSICs.
 A Norma COPCC X para Provedores Externos de Serviços Integrais a Clientes (E-PSICs)
(anteriormente conhecido como Norma COPC E-PSIC) é o sistema de gestão de performance
abrangente para E-PSICs recomendado pelo Comitê de Normalização COPC. Como a Norma
COPC CX para PSICs, a Norma COPC CX para E-PSICs é um sistema de gestão eficaz que
contribuirá com a obtenção de altos níveis de performance em operações de contato com o
cliente. A Norma foi modificada a fim de atender aos aspectos únicos de seus relacionamentos
com os clientes.
Cada uma dessas Normas encontram-se disponíveis na página da COPC Inc.: (www.copc.com).
A Versão 6.0a da Norma COPC CX para PSICs é uma importante revisão. Pela primeira vez, o sistema
de gestão de performance da COPC Inc. foi aplicado a todos os tipos de operações de contato com o
cliente, incluindo canais não assistidos. Isto marca a evolução contínua das Normas COPC CX rumo às
necessidades dinâmicas do setor de contato com o cliente. Como tem sido prática desde que a Norma
COPC CX foi desenvolvida pela primeira vez, as revisões são feitas apenas pelo Comitê de Normalização
COPC.
O Comitê de Normalização COPC®
A Norma COPC CX e os processos de certificação relacionados são governados pelo Comitê de

Normalização COPC. Esse grupo independente é formado por indivíduos que ocupam posições de
gerência sênior em suas organizações e que possuem profundo conhecimento da Norma COPC CX
obtido pela experiência direta do uso da Norma COPC CX em suas operações. Os membros atuais
podem ser encontrados em www.copc.com.
 O Comitê de Normalização COPC se reúne duas vezes por ano, a fim de interpretar e
aperfeiçoar a Norma COPC CX.
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 O Comitê de Normalização COPC continuará com representantes internacionais.
 Os usuários da Norma COPC CX fornecem dados ao Comitê de Normalização COPC. Mudanças
nos critérios de conformidade de cada item da Norma COPC CX são feitas uma vez por ano. Os
critérios de conformidade das versões PSIC e E-PSIC da Norma CX podem ser encontrados nas
respectivas guias de certificação.
Visão Geral da Norma COPC CX para PSICs
A Norma COPC CX para PSICs é um sistema abrangente e integrado para a gestão de operações de
atendimento voltado ao cliente.
 A Norma COPC CX para PSICs é iniciada com os condutores de gestão de performance com foco no
cliente incorporados nas características de liderança e atividades descritas na Categoria 1.0
Liderança e Planejamento.
 Em conjunto, a Categoria 2.0 Processos e Categoria 3.0 Recursos Humanos representam os
facilitadores da organização: funcionários especializados e motivados que utilizam processos bem
desenvolvidos e gerem tais processos com o uso de informações apropriadas.
 O objetivo do sistema é uma composição equilibrada de experiência do cliente, performance de
produto e de serviço e produtividade, conforme disposto na Categoria 4.0 Resultados.
ESQUEMA DA NORMA COPC CX PARA PSICS VERSÃO 6.0A

a
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QUANTIFICAÇÃO DAS ECONOMIAS ALCANÇADAS A PARTIR DA UTILIZAÇÃO DA
FAMÍLIA DE NORMAS COPC
A implementação dos conceitos e princípios compreendidos na Familia de Normas COPC tem permitido
a muitas empresas alcançar reduções significativas em custos de operação, melhorias nas receitas e/ou
cobranças.
O propósito desta seção é oferecer um guia aos usuários de COPC para assisti-los na quantificação das
economias ou lucros nas receitas e/ou cobranças. Serão identificadas as áreas onde normalmente se
encontram estas oportunidades, bem como os benefícios financeiros que envolvem a implementação
das Normas COPC PSIC como um sistema de gestão de performance.
Economias
Melhorias na Qualidade
 Aumento do FCR: Ao resolver os problemas e assuntos durante o primeiro contato, com uma
maior freqüência haverá menos transações que repetem o mesmo problema e, em
conseqüência, será reduzido o requerimento de Operadores.
 Custo da Má Qualidade: Sempre existe um custo em fazer as coisas incorretamente, que pode
ser medido calculando o custo do que fazemos para compensar os clientes que tiveram uma
má experiência com o Centro de Contatos. Os exemplos incluem: estender o tempo da
assinatura do cliente, oferecer vale-compra, produtos grátis, compensação financeira direta,
entrega urgente (com um custo superior para o PSIC), eliminação de cobranças de entrega. A
má qualidade pode levar diretamente a uma perda financeira ao PSIC ou ao Cliente.
Melhorias na Eficiência
 TMO: Ao diminuir o tempo médio de processamento de transações, o PSIC tem oportunidade
de reduzir seu dimensionamento e realizar economias em quantidade de pessoal. As
economias são alcançadas normalmente mediante a redução da variação, através da gestão
dos Operadores mais afastados da média, ou aperfeiçoando o processo a fim de melhorar a
capacidade de desempenho do processo.
 Ocupação: As melhorias em ocupação são alcançadas ao programar melhor o pessoal e ao

reduzir a quantidade de tempo disponível não produtivo. Os ganhos em ocupação são obtidos
quando o centro processa mais carga de trabalho com o mesmo número de Operadores ou
quando reduziu o número de Operadores necessários para processar a carga de trabalho
existente.
 Utilização: Minimizando a quantidade de tempo de trabalho dos Operadores que não estão
disponíveis para processar transações, reduz-se a quantidade de Operadores necessários.
COPC INC.
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 Custo por transação: Ao medir os efeitos globais dos lucros em eficiência, conforme detalhado
até aqui, se conduzirá a uma diminuição no custo por transação.
Melhorias em Serviço
 Redução de pendências: Ao alcançar melhor os objetivos de velocidade de resposta para
transações diferidas reduzem-se as pendências e conseqüentemente o número de transações
recebidas, eliminando contatos repetidos.
 Redução nos Pagamentos de Multas ao Cliente: Os E-PSICs podem minimizar as multas e

maximizar seus pagamentos de bônus ao alcançar consistentemente os compromissos
contratuais entre os quais podem estar as metas para o Serviço.
Redução no volume de transações

A redução dos volumes processados pelo centro terá um impacto significativo na quantidade de
Operadores e, conseqüentemente, gerará economias.
A redução de volume pode ser alcançada mediante:
 Um aumento da Resolução no Primeiro Contato
 Redução das Pendências
 Identificação e resolução de causas de contato
 Métodos alternativos para que os clientes resolvam seus problemas, por ex., serviço na
Internet, iPhone Applets.
 Automatização dos contatos (opções de auto atendimento na URA)
Melhorias no compromisso do pessoal

O turnover freqüentemente é gerado devido aos fracos processos de recrutamento e seleção dos
Operadores apropriados. Para a COPC Inc., a implementação de sólidos processos de recrutamento,
que definam adequadamente o perfil de recrutamento de Operadores, com base em uma análise de
boas e más experiências de contratação, é uma maneira muito efetiva de reduzir o turnover.
 Turnover: Ao calcular o custo de substituir um Operador, é possível estimar o impacto do custo
do turnover na organização. Os fatores de custos incluirão:
 Custos de salário durante a capacitação: Os custos de salário pagos a Operadores

durante a capacitação de novos contratados incluem salário mais benefícios e custos
adicionais, mas não incluem custos fixos como por ex., estações de trabalho, etc.
 Custos diretos de recrutamento: Os custos de uma agência ou custos internos

especificamente destinados a recrutamento – excluindo custos fixos.
 Custos de horas extras: Para cobrir aqueles que foram embora, e até que os novos
recrutados entrem em operação.
COPC INC.
Inc.
 Produtividade reduzida de novos contratados: Os novos contratados têm piores tempos
de processamento que o pessoal existente. Em um típico centro de atendimento ao
Cliente com um programa de duração de chamada média, a COPC Inc. observa que a
um novo contratado pode levar até 7 semanas a partir da finalização de sua
capacitação para alcançar a eficiência dos Operadores existentes.
 Custos diretos de capacitação: Materiais, equipamento adicional, contratações, custos

diretamente atribuíveis – excluindo os custos fixos.
 Para E-PSICs pagos por FTE: Deve-se levar em consideração um impacto nas receitas ao
calcular os custos do turnover.
 Custos fixos: É discutível se os custos de gastos indiretos como os departamentos de

recrutamento e capacitação, as instalações de capacitação, etc., deveriam ou não ser
incluídos nos custos por desligamento. COPC Inc. normalmente não inclui estes custos
no cálculo de economias, já que geralmente a redução do turnover não tem um grande
impacto nestes departamentos (como o cálculo de custo por funcionário perdido
sugere), uma vez que a redução dos custos se dá por passos e não por cada indivíduo
que for embora. Caso sejam incluídos nestes custos, é melhor prognosticar o turnover
anual e distribuir os custos fixos sobre o número total de desligamentos estimados em
um ano, para obter o custo total por desligamento.
 Absenteísmo: A recontagem de Operadores deveria ser aumentada para levar em conta os

Operadores ausentes, de maneira que o PSIC possa dimensionar corretamente a respeito dos
padrões de entrada. Por cada % de absenteísmo (seja qual for a razão) que se inclui no plano
de capacidade, o número de Operadores utilizado será aumentado com essa %. Isto não inclui
só Doença, senão que também Licença, Capacitação, Férias, Folgas, Licença por Maternidade
paga, Doença e outros tipos de ausências. O cálculo do impacto do absenteísmo incluirá:
 Custos salariais diretos: Operadores adicionais recrutados para cobrir a ausência.
 Horas extras: Pagas aos Operadores existentes.
Os impactos do turnover ou absenteísmo para o Serviço, as Receitas, a Resolução no Primeiro

Contato ou outros custos resultantes associados com uma fraca performance não se incluem
nos Custos de Turnover ou Absenteísmo com a finalidade de calcular as economias, já que as
economias efetuadas serão calculadas nas mencionadas áreas específicas de performance e
incluí-los no Turnover ou Absenteísmo conduziria a duplicar o cálculo das economias.
Calculando o valor monetário das Economias
Recomenda-se que os cálculos das economias:

1. Sejam conservadores e não exagerados
COPC INC.
Inc.
2. Sejam convertidos em montantes monetários
3. Sejam expressos como economias anuais
4. Sejam diferenciados entre economias de uma vez e economias contínuas
5. Tenham um suporte de dados
6. Não tenham cálculos duplicados
As economias tipicamente serão quantificadas diretamente, ou serão expressas como economias em

pessoal de tempo completo (FTE).
 Redução de pessoal: O mais comum em centros de contato é que as economias sejam medidas
em FTEs reduzidos ou horas pagas reduzidas. Para materializar as economias na organização é
necessário convertê-las em valores monetários. Por exemplo: o significado de 5% de ganho em
FCR em um programa de 500 posições se encontra oculto, a menos que se traduza em 5%
menos no volume de chamadas ou a 25 Operadores a menos necessários ou a €500.000 em
economias anuais potenciais (assumindo um custo por Operador de €20.000 por ano)
 Ao calcular a economia real em quantidade de pessoal, deve ser contraposto com o aumento
ou diminuição do volume (não atribuíveis ao projeto), outros trabalhos realizados ou outras
mudanças no centro.
 Economias diretas atribuíveis: Também devem ser convertidos a um valor monetário, de

maneira que a organização possa perceber verdadeiramente o impacto da mudança. Uma
redução de 10% em erros críticos, por exemplo, poderia ser convertida em uma redução de 10%
no ressarcimento pago aos clientes, quando se cometem erros.
Lucros nas Receitas e outros benefícios para a organização

A implementação da Familia de Normas COPC também terá um impacto sobre outras áreas do centro
onde se alcançam resultados, sem levar em conta as economias. Nas áreas do centro que supõem
geração de receitas, captação de clientes, cobranças ou retenções, haverá um lucro financeiro
diretamente atribuível, através das melhorias em performance. Existem outras áreas onde as melhorias
na performance resultarão em benefícios, que são difíceis de converter em lucros financeiros diretos.
Esses benefícios intangíveis incluirão melhorias na satisfação do Cliente contratante e do clientes e a
identificação de áreas da organização, externas ao centro de contatos, que demonstrem um fraco
desempenho.
Lucros Diretos de Performance

Vendas: As melhorias na performance do Serviço (mediante a redução da taxa de abandono), a
Qualidade (reduzindo cancelamentos) e a Eficiência (melhorando a disponibilidade) levarão a melhorar
a performance de vendas.
COPC INC.
Inc.
A melhor medição é a melhoria em receitas líquidas por venda, o que direta ou indiretamente seria
resultado da performance melhorada. O melhor é traduzir o número de unidades de venda em
Receitas, através do uso de um valor de vendas médio ou, no caso de uma assinatura, em receitas
anuais geradas.
 Se o centro realizar vendas ou cobranças, isso pode ser medido no valor $ da performance
melhorada.
 Se o centro realizar captação de Clientes, isso deverá ser convertido em um montante de

receitas mediante a utilização de um fator de conversão e um valor de vendas médio.
 Para processos de Retenção, as economias são calculadas como o gasto anual esperado do
cliente retido (freqüentemente, a economia somente é considerada assim, se o Cliente
continuar mantendo o serviço após 90 dias).
 A melhoria em cobranças calcula-se como a melhoria real em cobranças, calculada como um

valor anual.
Benefícios Intangíveis
Fidelidade/Aumento da Satisfação e Churn/Diminuição da Insatisfação: Costuma ser difícil expressar
em um valor numérico o benefício financeiro alcançado mediante a melhoria da Satisfação e
Insatisfação do Cliente a respeito do serviço prestado pelo centro de contatos.
Satisfação do Cliente Contratante: Em um E-PSIC isto é claramente um grande benefício para a
organização e pode ter um impacto nas receitas; no entanto em centros internos os benefícios serão
menos tangíveis.
Identificação de outras áreas problemáticas na Organização: Ao analisar as razões pelas quais os
clientes contatam o centro, é possível identificar onde se produzem as falhas na provisão e prestação
de serviços e produtos em outras partes da organização. Enquanto que isto pode servir para reduzir o
volume de transações e conseqüentemente os custos do centro, estas melhorias também podem
implicar grandes benefícios para a organização como um todo.
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OLHANDO PARA O FUTURO: DIREÇÃO ESTRATÉGICA
O Comitê de Normatização COPC decidiu que todas as normas na Família de Normas COPC serão
atualizadas anualmente de maneira sincronizada e compartilharão o mesmo número de versão de
modo que assegure aos E-PSICs e às VMOs que estejam trabalhando com os mesmos requisitos. Por
motivos logísticos, a Norma COPC PSIC será atualizada primeiro e as outras Normas na família se
atualizarão em concordância com estas atualizações, para estarem alinhadas com a Norma PSIC:
 A Norma COPC PSIC mudará periodicamente para refletir a evolução da indústria. A indústria de
centros de contato com o Cliente está evoluindo rapidamente e a Norma COPC PSIC refletirá esse
desenvolvimento e seguirá constituindo a definição global de “state of the art” em melhores
práticas e performance. As mudanças realizadas na Norma COPC PSIC serão anunciadas pelo
Comitê de Normatização COPC ao serem aprovadas e incorporadas. Após realizar as mudanças
acordadas na Norma PSIC, as Normas VMO e E-PSIC serão atualizadas
 Tipos de mudanças:
 Mudanças de manutenção: Incluem interpretações e esclarecimentos.
 Mudanças para refletir as condições variáveis e as necessidades da indústria: Estas mudanças

continuarão incrementando tanto o alcance (por ex., taxa de adoção) como o rigor (por ex.,
sendo um verdadeiro diferenciador operacional e financeiro) da Norma COPC PSIC e manterão
a Norma COPC PSIC como “state of the art” de práticas e métricas de performance.
 Os requisitos se tornarão mais específicos com o tempo. A par da evolução da indústria, os

usuários podem prever mudanças na Norma COPC PSIC. Por exemplo, originalmente a Norma
COPC PSIC não requeria métricas de eficiência por processos porque estas não estavam disponíveis
ou não eram utilizadas na indústria. Quando foi introduzida a Performance dos Custos e Eficiência,
era requerida uma só métrica de eficiência para alguns PCRCs. Durante os últimos anos, foram
refinados os requisitos do item até:
 Requerer três métricas de eficiência para Ligações Receptivas.
 Requerer que Utilização, TMO e Custo por Transação fossem as três métricas exigidas
 Claramente definir o cálculo de Utilização
 Remover a exigência de acompanhar o Custo por Transação e introduzir critérios específicos

para métricas, que possam ser usados como a terceira métrica de eficiência requerida
 Requerer quatro métricas de custo e eficiência: Utilização, Ocupação, TMO e Custo por
Unidade
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Inc.
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1.0 LIDERANÇA E PLANEJAMENTO (400 PONTOS)
O sucesso a longo prazo de uma organização depende da capacidade de seus líderes de definir e
garantir que as práticas operacionais apoiem uma performance eficaz. A Categoria 1.0 foca em como
o PSIC oferece liderança adequada e como isso ajuda o PSIC no alcance de suas metas. Além disso,
também foca na gestão dos resultados da Categoria 4.0 Resultados.
1.1 Declaração da Direção (100 Pontos)

O PSIC deverá ter uma declaração da direção global documentada (por exemplo, visão, missão ou
propósito), que esclareça o seu compromisso com clientes contratantes e clientes.
1. A declaração de direção do PSIC deverá conter um ou mais dos itens a seguir:
a. Experiência do cliente
b. Serviço
c. Qualidade
d. Vendas (Receita)
e. Custo
2. O PSIC deverá garantir que o comportamento da gestão e dos funcionários esteja alinhado com
a declaração da direção.
3. O PSIC deverá garantir que departamentos individuais trabalhem em conjunto de forma eficaz
e que as suas metas e ações estejam alinhadas com a declaração da direção e entre si.
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1.2.. Desenvolvimento de Planos de Negócio (100 Pontos)
O PSIC deverá ter e utilizar uma abordagem documentada para o desenvolvimento de planos de
negócios anuais.
1. O processo do PSIC para o desenvolvimento de seus Planos Anuais de Negócios de Entidade e
Departamento deve incorporar uma análise de:
a. Feedback e dados do cliente.
b. Todas as métricas exigidas nos Anexos 1, 2 e 3, a fim de identificar falhas prolongadas e
oportunidades de melhoria de performance.
c. Novos canais para a entrega de melhor experiência ao cliente.
d. Projeto geral de serviços e equilíbrio entre canais assistidos e não assistidos e os seus
respectivos impactos sobre os custos e experiência do cliente.
e. O volume esperado de interações assistidas e não assistidas e a capacidade da
infraestrutura de suportar a carga de trabalho.
2. O processo do PSIC para o desenvolvimento de seus Planos Anuais de Negócios de Entidade e
Departamento deve garantir que:
a. Os planos da entidade e do departamento sejam consistentes e se apoiem – incluindo os
planos de cada canal, caso sejam gerenciados por departamentos diferentes.
b. Os gestores e supervisores entendam as suas responsabilidades específicas ao realizar as
ações dos planos.
3. Os Planos Anuais de Negócio da Entidade e do Departamento devem ser documentados e cada
plano deverá conter:
a. Metas Financeiras Quantificadas: Metas para melhorar a produtividade e eficiência,
aumentar receita, reduzir custos ou alcançar orçamento podem ser considerados como
metas financeiras.
b. Metas Não-Financeiras Quantificadas: As metas devem ser estabelecidos para as métricas
da Categoria 4.0 Resultado que se relacionem com a declaração da direção e plano anual
de negócios da entidade.
c. Para cada meta financeira e não-financeira quantificada, o PSIC deverá definir:
i. As ações a serem tomadas para que o objetivo seja alcançado
ii. Marcos para implementação de tais ações
iii. O(s) gestor(es) responsável(eis) pela implementação.
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1.3 Definição de Metas (100 Pontos)
O PSIC deverá ter uma abordagem para a definição de metas para todas as métricas listadas nos
Anexos 1, 2 e 3, que garanta alta performance e melhoria contínua, de modo que a melhoria contínua
proporcionará o aprimoramento da experiência do cliente ou dos resultados financeiros.
1. Para todas as métricas requeridas, as metas devem ser claramente identificadas e os dados
disponibilizados devem ser suficientes para determinar tendências.
2. O PSIC deverá definir metas em níveis de alta performance, salvo quando houver conflito com
a declaração da direção da entidade.
3. Dados comparativos devem ser atualizados a cada dois anos.
4. As metas devem ser revisadas periodicamente, e quando a performance for rotineiramente
melhor que a meta e a melhoria contínua proporcionar o aprimoramento da experiência do
cliente ou dos resultados financeiros, a meta deverá ser revisada/melhorada.
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1.4 Revisão dos Resultados de Negócios (100 Pontos)
O PSIC deve ter e utilizar uma abordagem documentada para revisar a performance de planos de
negócios e metas.
1. As metas e a performance devem ser de conhecimento do pessoal apropriado.
a. Isso inclui a exigência de que o pessoal apropriado do PSIC entenda a validade estatística
das métricas baseadas em amostras. Esse entendimento deve incluir conhecimento da
precisão (intervalo de confiança) dos resultados de performance amostrais.
2. A abordagem para revisar a performance deve incluir:
a. Análise mensal formal da performance para planos de negócios e metas para todas as
métricas requeridas.
b. Os dados levam à tomada de Ações se os resultados obtidos estiverem abaixo das metas.
c. O PSIC deve ser capaz de demonstrar melhoria sustentada como resultado de suas ações.
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2.0 PROCESSOS (1000 PONTOS)
Uma performance superior é derivada da capacidade do PSIC em oferecer eficientemente aos clientes
e consumidores produtos e serviços que atendam às suas expectativas. A Categoria 2.0 Processos se
foca nos Processos Chave Relacionados com o Cliente (PCRCs) e Processos Chaves de Apoio (PCAs)
utilizados pelos PSICs para desenvolver e entregar os seus produtos e serviços. Foca-se também nos
mecanismos utilizados pelo PSIC para avaliar quantitativamente, manter e aprimorar esses processos, a
fim de garantir que sejam eficazes e eficientes.
2.1 Coleta e Análise de Feedback do Cliente (80 Pontos)

O PSIC deve garantir a utilização de uma abordagem estruturada para capturar, avaliar e tomar ações
apropriadas em relação ao feedback obtido dos clientes.
1. A abordagem estruturada deve:
a. Obter feedback de clientes sobre produtos, serviços, políticas de suporte e atendimento,
processos e procedimentos ou quaisquer aspectos de atendimento ao cliente em qualquer
canal que o cliente contratante utilize.
i. O PSIC deve coletar feedback das interações com cliente que sejam realizadas
durante o curso da prestação normal de serviços. Não é necessária a solicitação
proativa de feedback por parte do PSIC.
ii. Fontes de feedback podem incluir, mas não se limitam a: reclamações, informações
obtidas durante a monitoria de transações, pesquisas de satisfação, análise de
detratores ou clientes insatisfeitos, e feedback recebido dos funcionários da linha de
frente.
b. Identificar motivos pelos quais os clientes entram em contato com o PSIC.
c. Analisar dados gerados de interações não assistidas, a fim de determinar as tendências e
sinais dos clientes que indicam oportunidades de melhoria da experiência do cliente.
2. Com base na análise dos dados coletados no ponto 1 acima, o PSIC deve identificar, quantificar
e entender a importância relativa dos fatores que impactem de maneira significativa a empresa
ou a capacidade do negócio de gerar altos níveis de experiência do cliente, performance de
receita ou eficiência de custos.
3. O PSIC deverá agir sobre fatores que estejam sob o seu controle e garantir que o cliente
contratante receba as informações necessárias para permitir que tome ações eficazes.
4. Devem ser identificados os impulsionadores de experiência do cliente e usá-los no
desenvolvimento dos atributos incluídos nas pesquisas de experiência do cliente (vide item 4.1
Medição da Experiência do Cliente) e Erros Críticos para o cliente (vide item 2.4 Gestão de
Qualidade).
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2.2. Desenho de Processos Chave Relacionados com o Cliente (100 Pontos)
O PSIC deverá garantir que seus Processos Chaves Relacionados com o Cliente (PCRCs) sejam definidos
e operem efetivamente, para que as metas sejam atingidas de forma consistente.
1. Cada PCRC deve incluir procedimentos claros que tenham altas probabilidades de alcançar:
a. Os requisitos do cliente contratante e do PSIC, e
b. Atingir as metas ou limites de especificação.
2. Se a tarefa do cliente puder ser realizada por mais de um canal, a experiência do cliente deverá
ser consistente em todos os canais, salvo se houver motivos relacionados a negócios para tal
diferenciação.
a. Informações e dados relevantes do cliente devem ser consistentes e estar disponíveis em
todos os canais.
b. Os resultados do mesmo processo realizado em cada canal devem ser consistentes e
previsíveis.
3. Para canais assistidos, o PSIC deverá ter uma abordagem que garanta que os procedimentos
para cada PCRC sejam realizados:
a. Conforme planejado.
b. De forma consistente entre todos os turnos e equipes de trabalho (por exemplo, o PSIC
deverá minimizar a variação).
4. Qualquer tecnologia ou sistemas destinados ao cliente devem ser projetados para melhorar as
interações com o cliente.
a. Informações coletadas pelo sistema devem ser utilizadas pelo sistema ou funcionários da
linha de frente para abordar as necessidades do cliente.
b. As instruções e comandos devem ser consistentes com linguagem intuitiva e não devem
usar termos específicos da empresa (por exemplo, os clientes devem entender a
terminologia utilizada pelo sistema).
c. O sistema deverá permitir que os clientes corrijam erros de entrada (por exemplo, os
clientes que utilizam o sistema devem poder ter a opção de retornar a um comando ou
menu anterior).
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2.3 Gestão de Conhecimento e Conteúdo (100 Pontos)
O PSIC deve usar uma abordagem estruturada para gerenciar conteúdo, incluindo mudanças no
conteúdo incorporado a programas, procedimentos ou sistemas. A intenção é que todos os canais
ofereçam conteúdo atualizado aos clientes.
1. O PSIC deve ter e utilizar uma abordagem estruturada para gerenciar conteúdo, a fim de
garantir que o conteúdo utilizado pelos clientes ou pela equipe de atendimento ao cliente
esteja atualizado, seja relevante e preciso.
A abordagem deve incluir mecanismos para:
a. Gerenciar a consistência do conteúdo entre canais.
b. Identificar e priorizar mudanças de conteúdo (sejam elas exigidas pelos clientes
contratantes ou geradas internamente).
c. Determinar o método para execução de mudanças – atualização de base de
conhecimento ou gestão de conteúdo de dados de canais não assistidos e como os
RACs serão informados ou treinados sobre o novo conteúdo:
i. Disponibilização de conteúdo atualizado a todos os RACs adequados.
ii. Comunicação dessas mudanças à equipe relevante em tempo hábil.
iii. Verificação do entendimento e utilização do novo conteúdo pelos RACs.
d. Garantir que apenas a equipe autorizada possa revisar o conteúdo.
e. Remoção de conteúdo obsoleto.
2. Os responsáveis pela gestão de conteúdo são cargos CRC.
3. O PSIC deverá medir e gerenciar a pontualidade, precisão e garantir que os conteúdos estejam
completos utilizando todas as métricas requeridas presentes no Anexo 2.
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2.4 Gestão de Qualidade (100 Pontos)
O PSIC deve ter uma abordagem de gestão de qualidade desenvolvida para atender às necessidades e
objetivos do PSIC, cliente contratante e do cliente. Em canais assistidos, a gestão de qualidade deverá
ser realizada por meio da monitoria de transações. Em canais não assistidos, o PSIC deverá realizar
verificações de garantia de qualidade.
Essa abordagem deve ter dois objetivos:
(1) Permitir ao PSIC medir a precisão ou taxa de erro de um programa.
(2) Permitir ao PSIC identificar causas de erros e resolve-los.
1. A abordagem de gestão de qualidade deve permitir ao PSIC medir a precisão ou taxa de erro de um
programa. Essa abordagem deve garantir que:
a. O PSIC estabeleça uma quantidade de interações mensais a serem monitoradas ou
verificadas para cada programa com base no entendimento das implicações estatísticas do
tamanho da amostra.
b. A metodologia usada para selecionar a amostra de interações a serem monitoradas ou
verificadas seja imparcial.
i. Se o PSIC utilizar verificação de garantia de qualidade com base em sistemas (por
exemplo, para mensurar a qualidade de interações não assistidas), o PSIC deverá
garantir que a abordagem de seleção e amostragem não é enganosa.
c. O método para medir a qualidade não afete os resultados (por ex.: a monitoria lado a lado
pode fazer com que o Operador se comporte de uma forma diferente e assim, afetar o
resultado).
d. Para Canais Assistidos
A Precisão de Erros Críticos para o Usuário Final (cliente), a Precisão de Erros Críticos para o
Negócio e a Precisão de Erros Críticos de Cumprimento devem ser monitoradas ou verificadas
como componentes distintos.
i. O PSIC deve definir os Erros Críticos para o usuário final (cliente) pela análise dos
principais impulsionadores da Experiência do Cliente (vide Item 2.1 Coleta e Análise de
Feedback do Cliente).
ii. O PSIC deverá ser capaz de demonstrar a relação à nível de atributo, entre a sua
performance de Precisão de Erro Crítico para o Cliente e os resultados da Experiência
do Cliente (vide Item 4.1 Medição da Experiência do Cliente).
iii. Os Erros Críticos para o Negócio devem ser relacionados com outras medidas de
performance de negócio (por exemplo, custo).
e. Para Canais Não Assistidos
O PSIC deve medir a taxa de erro para cada canal não assistido. Os erros devem ser
definidos como aqueles possam ter um impacto importante para o cliente ou para o
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negócio. Por exemplo, usar a fonte ou a cor incorreta em uma página web, não é
considerado como um erro crítico.
2. O PSIC deve ter uma abordagem para analisar resultados de qualidade, a fim de entender e
identificar causas de erros frequentes. Isso deve incluir:
a. A consolidação dos resultados de monitoria para identificar as causas de erros frequentes.
b. O PSIC deve investigar as causas desses erros frequentes utilizando a abordagem de ação
corretiva (vide Item 2.8 Ações Corretivas e Melhoria Sustentada) para identificar como e
onde resolver esses erros na organização.
c. Ações devem ser tomadas para resolver os problemas identificados.
3. A abordagem de gestão de qualidade do PSIC deve garantir que os indivíduos que realizem a
monitoria ou os sistemas usados para verificar a garantia de qualidade sejam efetivos e estejam
calibrados, a fim de garantir consistência.
a. Os sistemas usados para a verificação de garantia de qualidade devem ser calibrados
regularmente, a fim de garantir a sua consistência e a sua precisão na medição da
qualidade.
b. Os indivíduos responsáveis pela monitoria devem ser treinados e verificados em todas as
habilidades mínimas para a realização do trabalho. (A monitoria de transações é um cargo
CRC).
c. Toda a equipe responsável pela monitoria deve ser calibrada no mínimo a cada trimestre
com a utilização de abordagem que mensure a calibração por atributo em comparação a
um especialista ou a um indicador padrão.
d. Uma amostra de transações ou interações avaliadas por monitores deve ser remonitorada
continuamente, para que haja garantia de consistência com o especialista ou indicador
padrão.
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2.5 Prognóstico e Planejamento (80 Pontos)
O PSIC deve desenvolver um plano de capacidade com base em prognósticos de volumes de transação,
tempos de processamento e redutores, a fim de garantir que existam recursos suficientes para atender
a demanda futura.
1. Prognóstico – O PSIC deve entender o seu volume histórico, tempo de processamento da
transação e redutores e deve desenvolver prognósticos para cada um dos tipos de transações de
canais assistidos (por exemplo, chamadas, e-mails, chat, mídias sociais).
a. O PSIC deve medir e gerenciar todas as métricas de precisão de prognóstico requeridas no
Anexo 2.
2. Planejamento – O PSIC deve desenvolver um plano de capacidade usando um modelo quantitativo
para determinar o número de funcionários necessários para tratar um determinada quantidade de
transações prognosticadas.
a. O plano deve ser criado com antecedência suficiente, para que haja o tempo necessário
para o recrutamento e treinamento do novo pessoal.
b. O modelo deve incorporar a meta de nível de serviço ou duração de ciclo, e prognósticos
de 2.5.1 para:
i. Volume de transações
ii. Tempo de processamento de transações
iii. Redutores
c. Os planos de capacidade devem ser elaborados sob a base de dados semanais ou diários.
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2.6 Programação e Gestão em Tempo Real (80 Pontos)
O PSIC deve programar a equipe para que atenda os volumes de transação esperado de canais
assistidos e utilize uma abordagem de gestão em tempo real para oferecer pessoal disponível
suficiente para atingir as metas de velocidade de resposta e, ao mesmo tempo, reduzir custos.
1. Programação – A abordagem de programação do PSIC deve:
a. Calcular a quantidade de pessoal requerido por intervalo do dia e criar uma programação
que minimize a variação entre a quantidade de pessoal requerido e a quantidade de
pessoal disponível em cada intervalo.
b. Considerar as metas de Nível de Serviço e Eficiência/Custo.
c. Incorporar a meta de nível de serviço ou duração de ciclo, e prognósticos para:
i. Volume
ii. Tempo de Processamento
iii. Redutores
d. Se basear nos seguintes intervalos:
i. Tempo Real: intervalos de não mais que 30 minutos
ii. Transações Diferidas: Intervalos apropriados para a meta de Duração de Ciclo
e. As programações devem ser implementadas conforme o desenho.
f. O PSIC deve periodicamente (no mínimo a cada seis meses):
i. Avaliar as suas regras de programação e suas práticas de trabalho, a fim de identificar
aquelas que limitam a capacidade de planificar as pessoas, de acordo com os
requisitos de demandas prognosticados.
ii. Mudar suas regras de programação e suas práticas de trabalho, a fim de minimizar a
variação entre os requisitos de demandas previstos e disponibilidade da equipe.
2. Gestão em Tempo Real - O PSIC deve utilizar uma abordagem estruturada para:
a. Tomar ações durante o dia, quando a performance real é consideravelmente diferente das
premissas usadas para criar o prognóstico e/ou programação (por exemplo, volumes de
transação ou TMO consideravelmente acima ou abaixo dos níveis previstos).
b. Replanejamento de pessoal e reprogramação para o curto prazo (por exemplo, dia ou
semana atual), quando o plano for inconsistente com os dados usados na criação da
programação original (por exemplo, se houver a expectativa de faltas, TMO, treinamento
ou volume etc., serem maiores do que o prognosticado originalmente).
c. Gestão de aderência (oferta) por intervalo.
d. Medição e gestão de todas as métricas para gestão em tempo real requeridas no Anexo 2.
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3. Alocação de Transações – O PSIC deve:
a. Utilizar uma abordagem estruturada e documentada para a alocação de transações. (Isso
pode incluir a alocação de transações entre centros ou dentro do centro de contato).
b. Direcionar transações para Centros, filas e RACs específicos de acordo com a abordagem
estruturada. Isso poderá envolver a utilização de estratégia de direcionamento com base
em competências ou habilidades do RAC ou em uma alternativa, tal como combinações de
perfis de atendimento.
c. Quando o PSIC gerenciar um ambiente de fila compartilhada, monitorar a performance
geral da rede e do local em tempo real, incluindo quando apropriado:
i. Pontualidade: Nível de Serviço/TME, Taxa de Abandono e Pendências
ii. Ocupação e/ou Utilização
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2.7 Gestão de Canais Não Assistidos (100 Pontos)
O PSIC deve ter abordagens para a implementação e gestão dos Processos Chave Relacionados ao
Cliente em canais não assistidos, a fim de oferecer altos níveis de serviço aos clientes.
Os PCRCs para canais não assistidos são disponibilizados pelos sistemas de contato com o cliente, que
são sistemas pelos quais os clientes interagem diretamente (por exemplo, website, aplicativo móvel,
auto ajuda, sistemas de auto suporte, auto atendimento na URA e roteamento de chamadas na URA).
1. O PSIC deve ter uma abordagem estruturada para prognosticar uma atividade futura e calcular
a capacidade exigida dos sistemas, a fim de manter a disponibilidade e o rendimento do
sistema de acordo com os níveis pretendidos.
2. Em todos os sistemas de contato com o cliente utilizados pelo PSIC, o PSIC deve garantir:
a. Que haja medição da experiência do cliente com o sistema.
i. A medição da experiência do cliente deve ser consistente com os requisitos do Item 4.1
Medição da Experiência do Cliente.
b. Ações sejam tomadas a respeito de quaisquer fatores identificados no Item 2.1 Coleta e
Análise de Feedback do Cliente que causem impacto significativo sobre a capacidade do
PSIC de aprimorar a experiência do cliente.
c. Teste de aceitação do usuário é realizado durante o desenvolvimento e após alguma
mudança significativa, a fim de garantir que o sistema de contato com o cliente preste
suporte preciso e eficiente aos clientes, como desenhado.
d. Há ciclos de revisão regulares para cada sistema, a fim de garantir que o sistema esteja
atualizado de acordo com as mudanças no negócio e que o sistema funciona conforme
desenho.
Esta revisão podem ser parte da auditoria detalhada de ponta a ponta de PCRCs Não
assistidos, requerido no item 2.9 Controle de Processos de Gestão.
3. O PSIC deve ter uma abordagem estruturada para monitorar a utilização dos sistemas de
contato com o cliente e tomar medidas para manter a disponibilidade e o rendimento do
sistema de acordo com os níveis esperados.
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2.8 Ação Corretiva e Melhoria Sustentada (80 Pontos)
O PSIC deve utilizar uma abordagem estruturada para identificar e resolver a causa raiz da baixa
performance das métricas requeridas que não atenderem de forma consistente os requisitos e metas.
1. O PSIC deve usar uma abordagem de solução de problemas estruturada para processar
melhorias que:
a. Definam o problema
b. Analisem os dados e determinem as causas
c. Desenvolvam e implementem soluções
d. Monitorem e avaliem os resultados
2. O PSIC deve:
a. Aplicar esta metodologia a métricas que afetem o cliente e as métricas de Eficiência ou
Custo, Vendas e Experiência e Insatisfação do cliente que não estejam alcançando a meta
em ¾ do período de tempo.
b. Utilizar um processo de priorização estruturado para tomar ações sobre iniciativas de
melhorias que tenham o maior impacto potencial sobre o PSIC, cliente contratante ou
clientes.
c. Ser capaz de demonstrar que a performance melhorou como resultado de esforços de
melhoria nos processos.
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2.9 Controle de Processos de Gestão (40 Pontos)
O PSIC deve utilizar um processo estruturado para minimizar a variação em seus PCRCs.
1. Para PCRCs assistidos em que o PSIC tenha baixa performance, o PSIC deverá demonstrar que é
capaz de melhorar a performance do processo, em parte, ao usar o processo de melhoria
sustentada descrito no Item 2.8 Ação Corretiva e Melhoria Sustentada. Como parte do
processo de melhoria, o PSIC deve:
a. Gerenciar a variação entre os RACs que realizem o mesmo processo.
b. Determinar se mudanças são necessárias para melhoria do processo.
2. O PSIC deve auditar formalmente os seus PCRCs.
a. Cada PCRC de canais assistidos deve passar por uma avaliação detalhada e completa, no
mínimo anualmente.
b. Cada PCRC de canais não assistidos deve passar por uma avaliação detalhada e completa,
no mínimo trimestralmente.
c. Os resultados da auditoria devem ser documentados e informados às pessoas adequadas.
Ações corretiva devem ser tomadas sobre quaisquer deficiências encontradas.
d. Os PCRCs realizados por fornecedores também estarão sujeitos a esse requisito de
auditoria. Se o PSIC não puder realizar a auditoria, o PSIC deverá revisar as provas (por
exemplo, resultados do relatório de auditoria) de que o fornecedor tenha realizado
auditorias rigorosas na frequência exigida acima.
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2.10 Privacidade de Dados e Cumprimento (40 Pontos)
O PSIC deve garantir o cumprimento com requisitos regulamentares e proteger dados e informações
sensíveis e de propriedade do cliente.
1. O PSIC deve ter uma política de cumprimento e privacidade documentada que leve em
consideração quaisquer requisitos legais e defina:
a. Como o cumprimento com requisitos regulatórios internacionais, nacionais, estaduais e
federais será garantido.
b. Como a privacidade do cliente será protegida.
2. O PSIC deve documentar os seus procedimentos para garantir o cumprimento e proteger a
privacidade do cliente.
3. O PSIC deve verificar que tais procedimentos estejam implementados conforme planejado e
que garantam o cumprimento eficazmente e protejam a privacidade do cliente.
4. Durante as interações com clientes:
a. Qualquer violação dos requisitos de cumprimento ou da política de privacidade por canais
assistidos deverá ser considerada como erro crítico.
b. O tratamento de clientes por canais não assistidos deve garantir que os requisitos de
cumprimento e políticas de privacidade de dados sejam corretamente implementados.
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2.11 Gestão de Desempenho de Provedores e Fornecedores Chave (40 Pontos)
O PSIC deve gerenciar a performance de seus provedores (aqueles que realizam PCRCs) e fornecedores
chave (aqueles que realizam PCAs). Isso se aplica aos fornecedores e provedores que prestam serviços
em canais assistidos e não assistidos.
1. O PSIC deve ter uma declaração documentada (tal como um contrato, Acordo de Nível de
Serviço ou carta) de seus requisitos para cada provedor ou fornecedor chave.
2. Para provedor, a declaração de requisitos deve incluir:
a. O tipo de suporte exigido pelo PSIC.
b. Tipos e volumes de transações antecipados.
c. As medições do PSIC relacionadas ao sucesso do provedor, incluindo as principais métricas
e metas de performance.
d. Os requisitos de continuidade do negócio em caso de interrupções de atendimento.
e. Cumprimento dos requisitos legais e regulatórios.
3. O PSIC deve analisar a performance de cada um de seus provedores e fornecedores chave
trimestralmente. Ao menos semestralmente, o PSIC deve apresentar feedback da performance
por escrito para cada provedor ou fornecedor chave.
4. Planos de ação corretiva devem ser desenvolvidos se houver a constatação de que a
performance de um provedor ou fornecedor chave seja deficiente.
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2.12 Continuidade de Negócio (40 Pontos)
O PSIC deve estabelecer um plano documentado que esclareça sua abordagem referente à prestação
de serviço durante interrupções menores do serviço (de até 6 horas) e a recuperação de interrupções
prolongadas.
1. O PSIC deve realizar uma avaliação de riscos potenciais que podem impactar negativamente a
prestação de serviço ao cliente por meio de cada canal e desenvolver planos de contingência
para os problemas com maior probabilidade de acontecer.
2. Interrupções Menores do Serviço – O PSIC deve estabelecer um plano documentado que
esclareça a sua abordagem de continuidade de serviço e integridade de dados durante
interrupções de até seis horas, tal como aquelas causadas por falhas em sistemas ou
comunicações, quedas de energia ou interrupção de um ou mais centros assistidos.
a. Se os planos de continuidade de serviço incluírem aumento do tráfego em um centro
assistido, os planos terão de ser alinhados e consistentes com as abordagens de gestão em
tempo real e alocação de transações sob condições anormais (vide Item 2.6 Programação e
Gestão em Tempo Real).
b. Deve-se demonstrar que estes planos foram efetivos, seja por simulação ou ocorrência
real, nos últimos doze meses.
3. Interrupções Prolongadas – O PSIC deve estabelecer um plano documentado que esclareça a
sua abordagem ao reinício das operações após incêndios, desastres naturais ou outro evento
relevante que interrompa a entrega de serviços por mais de seis horas. Esses planos devem
incluir procedimentos para:
a. Manter ou restaurar o serviço
b. Garantir a integridade dos dados durante a transação
c. Minimizar o tempo de inatividade
4. A abordagem de recuperação para interrupções de curto prazo e interrupções de longo prazo
devem ser bem entendidas pelo pessoal adequado.
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2.13 Implementação e Gestão de Mudanças (40 Pontos)
O PSIC deve ter uma abordagem de Implementação e Gestão estruturada para controlar as mudanças
na prestação de serviços ao cliente.
1. O PSIC deve ter uma abordagem estruturada para identificar mudanças futuras.
2. Para grandes mudanças de (e para novos) produtos, serviços, programas, requisitos de clientes
contratantes, clientes ou sistemas, a abordagem deve:
a. Definir metas e requisitos novos ou modificados
b. Identificar os PCRCs, PCAs e suas métricas associadas relevantes requeridas pelo cliente
contratante e pela Norma COPC CX, assim como os cargos CRC e as habilidades mínimas
associadas.
c. Garantir que as mudanças sejam comunicadas aos clientes afetados e à equipe de cargos
CRC em tempo hábil e com precisão. Isso exigirá treinamento formal da equipe de cargos
CRC, caso os requisitos de habilidades mínimas sejam afetados.
d. Garantir que os processos sejam projetados para atender requisitos e metas.
e. Garantir que os sistemas de contato com o cliente passem por testes de aceitação do
usuário, a fim de garantir que prestem suporte preciso e eficiente aos clientes, como
desenhado.
f. Incluir um cronograma para os requisitos de implementação (por exemplo, instalação de
infraestrutura, programação de serviços, desenvolvimento de software e links de dados,
contratação e treinamento de funcionários e comunicação aos clientes).
g. Garantir que uma auditoria seja realizada logo no início da implementação, a fim de
garantir que os processos sejam devidamente controlados e que o produto, serviço,
programa ou sistema cumpre com os requisitos do cliente contratante, do PSIC, e de todos
os requisitos pertinentes à Norma COPC CX.
h. Acompanhar a pontualidade de implementação e demonstrar que os marcos de
implementação foram atingidos.
Durante a implementação, o PSIC deve:

i. Acompanhar a Pontualidade da implementação dos componentes do programa.
ii. Acompanhar a performance real e comparar os resultados às metas de
performance.
iii. Identificar causas controláveis e não controláveis quando as metas de
performance não forem atingidas. Ações devem ser tomadas para abordar as
causas controláveis.
iv. Estabelecer uma meta para a pontualidade consistente com a declaração da
direção do PSIC e plano anual de negócios da entidade.
COPC INC.
Inc.
2.14 Relatórios e Integridade de Dados (40 Pontos)
O PSIC deve medir todas as métricas requeridas.
1. Para todas as métricas requeridas, o PSIC deverá garantir que os dados:
a. Sejam coletados
b. Sejam íntegros. Todos os dados devem ser:
i. Significativos: Refletir o que o requisito pretende medir
ii. Objetivos: A metodologia usada para a coleta de dados seja imparcial
iii. Precisos: Numericamente corretos e não enganosos
iv. Representativos: Refletir a população subjacente
2. Os relatórios devem ser disponibilizados ao pessoal apropriado.
COPC INC.
Inc.
2.15 Revisão da Norma COPC CX (40 Pontos)
O PSIC deve realizar uma revisão abrangente de sua implementação e utilização da Norma COPC CX
para PSICs (sistema de gestão de desempenho) no mínimo uma vez por ano e tomar medidas para
resolver as falhas e desvios identificados na revisão.
1. No mínimo, a revisão da Norma COPC CX deve:
a. Ser realizada anualmente.
b. Avaliar a conformidade com todos os requisitos da Norma COPC CX para PSICs.
c. Apresentar resultados que incluam evidências documentadas de “conformidade” e “não
conformidade” com a Norma COPC CX para PSICs e oportunidades de melhoria de
processos e de performance.
2. O PSIC deve implementar ações corretivas em áreas de não conformidade.
COPC INC.
Inc.
COPC INC.
Inc.
3.0 RECURSOS HUMANOS (600 PONTOS)
Para atingir as metas de performance e melhorar os resultados é necessário ter funcionários
devidamente capacitados, bem informados e motivados. A Categoria 3.0 requer que os PSICs
disponham de abordagens de gestão de pessoas que permita que toda a equipe entregue efetivamente
e eficientemente produtos e serviços de qualidade.
3.1 Definição de Cargos (60 Pontos)

O PSIC deve ter definições claras por escrito das habilidades mínimas e conhecimentos requeridos para
todos os cargos chave relacionados com o cliente (cargos CRC).
1. Para cada cargo CRC, o PSIC deve demonstrar que as habilidades mínimas e os conhecimentos
requeridos são apropriados para o cargo e incluem todas as habilidades e conhecimentos
requeridos para a realização do trabalho, e não apenas aqueles requeridos para contratação
para o cargo.
2. As habilidades e conhecimentos mínimos necessários para a realização do trabalho devem ser
verificáveis (vide Item 3.4 Verificação de Habilidades e Conhecimento).
COPC INC.
Inc.
3.2 Recrutamento e Contratação (80 Pontos)
O PSIC deve contratar uma equipe que tenha alta probabilidade de desempenhar com sucesso os
cargos chave relacionados com o cliente (cargo CRC).
1. O PSIC deve estabelecer uma lista de requisitos mínimos de contratação dos indivíduos a serem
contratados para cada cargo CRC.
2. As abordagens de recrutamento e contratação do PSIC devem identificar e recrutar com
sucesso indivíduos que possuam esses requisitos mínimos.
3. Aqueles que forem recrutados com esses requisitos mínimos de contratação devem ter uma
alta probabilidade de realizar com sucesso seus cargos CRC.
4. O PSIC deve medir e gerenciar a métrica de Pontualidade no Recrutamento e Qualidade do
Recrutamento para mostrar que o recrutamento está sob controle (vide Anexo 2 para mais
detalhes).
COPC INC.
Inc.
3.3 Capacitação e Desenvolvimento (80 Pontos)
O PSIC deve fornecer o treinamento e desenvolvimento necessários para todo o pessoal que exerça
cargos CRC, para que adquiram e mantenham as habilidades e o conhecimento necessários para seus
cargos. O PSIC deve monitorar transações e oferecer coaching, a fim de melhorar a performance dos
RACs.
1. Para todo o pessoal em todos os cargos CRC, deve-se fornecer treinamento para todas as
habilidades e conhecimento mínimos requeridos para os cargos CRC (vide itens 3.1 Definição
de Cargos e 3.2 Recrutamento e Contratação), salvo quando o pessoal já for contratado com
essas habilidades e conhecimento mínimos.
2. A abordagem de capacitação e desenvolvimento do PSIC deve ser formalmente definida para
todos os cargos CRC e deve:
a. Identificar a configuração ou metodologia (por exemplo, sala de aula, na linha, on-the-job
(OJT), ou digital - com base no computador).
b. Listar as habilidades e conhecimento específicos necessários para cada habilidade mínima.
Por exemplo, se a habilidade mínima for “como usar o sistema de computador”, as
habilidades e o conhecimento específicos incluirão uma lista de todos os programas,
informações e dados que os RACs necessitariam para acessar o sistema do computador.
c. Identificar o pessoal autorizado para aplicar a capacitação.
d. Definir um resultado necessário desejado que possa ser verificado (vide item 3.4
Verificação de Habilidades e Conhecimento).
3. Deverão ser realizados novas capacitações formais de todo o pessoal existente se os requisitos
de habilidades e conhecimento forem alterados.
4. O PSIC deve medir e gerenciar uma métrica de Qualidade de Treinamento para mostrar que o
treinamento dos cargos CRC é efetivo (vide Anexo 2 para mais detalhes).
5. Ao menos anualmente, o PSIC deve revisar a eficácia do treinamento de RACs e tomar as ações
necessárias. Essa revisão deve levar em consideração, mas não se limitar às taxas de
aprovação, performance dos formandos na operação e o tempo necessário para que novos
contratados atinjam resultados aceitáveis de qualidade e eficiência.
COPC INC.
Inc.
3.4 Verificação de Habilidades e Conhecimento (80 Pontos)
O PSIC deve verificar se toda o pessoal (incluindo pessoal indefinido e temporário) em cargos CRC
possui todas as habilidades e o conhecimentos requeridos para os cargos.
1. Para todo o pessoal em cargos de CRC (incluindo o pessoal existente), todas as habilidades e
conhecimento mínimos definidos no item 3.1 Definição de Cargos devem ser verificados antes
de permitir que o pessoal realize o trabalho.
2. O processo de verificação de todo o pessoal que desempenha cargos CRC deve garantir:
a. Sejam estabelecidos níveis mínimos e objetivos de performance relacionados aos
requisitos mínimos para os cargos (incluindo todas as habilidades e conhecimento
mínimos).
b. Que o pessoal que seja aprovado nos níveis mínimos de performance seja capaz de atuar
de forma satisfatória no cargo (por exemplo, aprovação na monitoria de transações).
c. Que haja documentação (por exemplo, testes, notas, datas) que possa ser auditada.
d. Que planos de ação sejam estabelecidos para pessoal que não demonstrem as habilidades
e o conhecimento requeridos.
e. Que pessoal indefinido ou temporário que realizem funções similares sejam verificados da
mesma forma.
f. Que se realize uma reverificação anual de habilidades e conhecimento.
g. Que se realize uma reverificação de habilidades e conhecimento após a ocorrência de
mudanças em programas, procedimentos, sistemas etc.
COPC INC.
Inc.
3.5 Monitoria e Coaching de RACs (80 Pontos)
O PSIC deve monitorar sistematicamente transações processadas por todos os RACs, a fim de
disponibilizar uma indicação da performance dos RACs. O PSIC deve oferecer coaching para os
RACs com performance abaixo dos padrões requeridos.
1. Monitoria – O PSIC deve monitorar as transações de todos os RACs continuamente. A
abordagem de monitoria dos RACs deve garantir que:
a. Cada RAC seja monitorado continuamente para todos os tipos de transações (PCRCs) que
realizam. Cada RAC deve ser monitorado ao menos uma vez por mês e deve ser
monitorado para cada tipo de transação ao menos uma vez por trimestre.
b. Monitorias lado-a-lado e monitorias remotas sejam realizadas continuamente. Ao menos
uma das sessões de monitoria realizada a cada trimestre para cada RAC deve ser lado-a-
lado e ao menos uma remota.
c. Novos RACs sejam monitorados ao menos uma vez por semana, pelo menos durante o
primeiro mês no cargo.
d. Quando a monitoria for usada para investigar problemas específicos de performance de
um RAC, como valores altos de TMO ou baixa pontuação de experiência do cliente, esta
monitoria deve ser realizada além da monitoria sistemática e contínua do RAC.
e. Deve existir limites claros de performance (por exemplo, aprovado/reprovado), que
devem, no mínimo, ter como base as pontuações de Precisão de Erros Críticos para o
Usuário Final (cliente), Precisão de Erros Críticos do Negócio e Precisão de Erros Críticos de
Cumprimento (os erros críticos são definidos no Item 2.4 Gestão de Qualidade). Um RAC
não pode ser aprovado na monitoria caso cometa erros críticos.
f. Os requisitos de calibração descritos no Item 2.4 Gestão de Qualidade se apliquem à
equipe que monitora os RACs.
2. Coaching – O PSIC deve tomar ações por RAC individual com base nos resultados da monitoria.
A abordagem de coaching dos RACs deve garantir:
a. Que exista um plano para comunicar aos RACs os resultados de todas as transações,
incluindo feedback negativo e positivo. Que o plano especifique o prazo e o formato de
entrega de feedback.
b. Os RACs recebam coaching individual em uma amostra de transações nas quais foram
aprovados.
c. Os RACs reprovados na monitoria transações:
i. Recebam coaching (individual) sobre todas as transações cujas metas não foram
atingidas.
ii. Sejam monitorados com maior frequência.
COPC INC.
Inc.
d. Para os RACs que, repetidamente são reprovados na monitoria de transações, ações
corretivas devem ser implementadas. A abordagem de ação corretiva do PSIC deve contar
com a opção de remoção de RACs que, repetidamente, cometem erros críticos no
tratamento de transações de clientes, até que medidas efetivas sejam tomadas.
COPC INC.
Inc.
3.6 Gestão de Desempenho do Pessoal (80 Pontos)
A abordagem de avaliação de desempenho individual deve apoiar a declaração da direção do PSIC e as
metas de performance de negócio.
1. Para pessoal indefinido e temporário em cargos de RAC, o PSIC deve:
a. Ao menos trimestralmente, revisar a performance de cada RAC em relação aos objetivos
de cada RAC (por exemplo, adesão à programação, pontuações de monitoria de
transações, TMO, absenteísmo, etc.) e identificar áreas de melhoria.
b. Desenvolver e garantir implementação efetiva de planos de melhoria para áreas em que o
RAC não atinja os resultados.
2. Para todo o pessoal em cargos CRC com datas de término superior a um ano:
a. Ao menos anualmente, o PSIC deve realizar uma revisão formal/abrangente da
performance de cada indivíduo em relação aos objetivos e identificar áreas de melhoria.
b. Para os RACs, as avaliações devem levar em consideração e ser consistentes com as
conclusões da verificação de habilidades e conhecimento (Item 3.4 Verificação de
Habilidades e Conhecimento) e monitoria de transações (Item 3.5 Monitoria e Coaching dos
RACs).
c. As avaliações devem apoiar a declaração da direção do PSIC e as metas de resultados do
negócio.
COPC INC.
Inc.
3.7 Gestão de Feedback do Pessoal (60 Pontos)
O PSIC deve usar uma abordagem estruturada para solicitar feedback do pessoal de maneira proativa,
para em seguida avalia-lo e tomar as ações apropriadas relacionadas ao feedback obtido dos RACs e
supervisores.
1. A abordagem estruturada deve incluir solicitação proativa de feedback de RACs e supervisores
ao menos trimestralmente, abrangendo diversos tópicos, incluindo atributos (impulsionadores)
de comprometimento do pessoal, turnover, absenteísmo e satisfação, além da performance
atual do PSIC em relação a tais impulsionadores.
2. Uma pesquisa de satisfação do pessoal deve ser realizada ao menos anualmente.
3. O PSIC deve envolver proativamente os RACs e supervisores na identificação de oportunidades
de melhoria de processos e no desenvolvimento de recomendações.
4. O PSIC deve avaliar, analisar e tomar medidas corretivas efetivas em relação ao feedback
identificado nos itens 1, 2 e 3 acima, que tenha impacto significativo sobre o
comprometimento de funcionários e performance do negócio.
5. O PSIC deve ter uma abordagem estruturada de planejamento de carreira para RACs e
supervisores.
COPC INC.
Inc.
3.8 Turnover e Absenteísmo do Pessoal (80 Pontos)
O PSIC deve medir e gerenciar o turnover do pessoal para RACs e supervisores e absenteísmo para
aqueles que exercem o cargo de RAC.
1. Quando a performance de turnover não atingir a meta, o PSIC deve avaliar o impacto da
performance de recrutamento sobre os resultados de turnover.
2. A medição do turnover do pessoal para o PSIC deve:
a. Ser medido por categoria da equipe (por tipo de cargo, por exemplo, supervisores, RACs
etc.) para RACs e supervisores a nível de entidade e do programa, e analisada ao menos
trimestralmente. A movimentação de RACs de um programa a outro dentro da entidade é
considerado turnover a nível do programa (mas não a nível da entidade) se as suas
posições forem “substituídas”.
b. Ser reportado como uma porcentagem anualizada.
c. Incluir saídas voluntárias e involuntárias.
d. Para posições temporárias, definir como saída voluntária ou involuntária de pessoal antes
da data de término do cargo.
e. Ser acompanhada, independentemente se a posição for ocupada por um funcionário do
PSIC ou funcionário de uma empresa de contratação de pessoal.
3. A medição do PSIC de absenteísmo do pessoal (ausências não programadas no turno) deve:
a. Ser medida a níveis da entidade e do programa e analisada ao menos trimestralmente.
b. Acompanhar absenteísmo dos RACs, mas não de cargos de chefia, supervisores ou outros
cargos CRC.
c. Ser acompanhada, independentemente se a posição for ocupada por um funcionário do
PSIC ou funcionário de uma empresa de contratação de pessoal. O PSIC é responsável por
compreender as estatísticas acompanhadas por suas empresas de contratação de pessoal.
4. O PSIC deve medir e gerenciar métricas de turnover de RACs, turnover de supervisores e
absenteísmo de RACs para mostrar que estão sob controle (vide Anexo 2 para mais detalhes).
COPC INC.
Inc.
COPC INC.
Inc.
4.0 RESULTADOS (2000 PONTOS)
O objetivo da Norma COPC CX é ajudar os PSICs a melhorar a experiência do cliente e obter altos e
crescentes níveis de performance e eficiência de custos de produtos e serviços. As abordagens
descritas no Item 2.8 Ação Corretiva e Melhoria Sustentada e Item 2.9 Controle de Processos de Gestão
são usadas para conduzir melhorias nas métricas de resultados. Todas as métricas dos Anexos 1, 2 e 3
devem estar em conformidade com os requisitos de nível e tendências (vide as Diretrizes de
Certificação da Norma COPC CX para PSICs e E-PSICs).
4.1 Medição da Experiência do Cliente (500 Pontos)

O PSIC deve medir e gerenciar a experiência do cliente.
1. Quando um PSIC for responsável pelo atendimento ao cliente final por meio de diversos canais
(por exemplo, telefone, e-mail, chat, mídias sociais ou atendimento on-line), o PSIC deve
avaliar a experiência dos clientes que utilizam mais de um canal.
2. O PSIC deve quantificar para cada canal a nível do programa:
a. Uma medição da experiência global do cliente associada com a transação.
b. Satisfação com cada um dos atributos que impulsionam a medição da experiência global do
cliente.
c. Todas as métricas de experiência do cliente requeridas no Anexo 3.
3. As métricas de experiência do cliente devem ser mensuradas, pelo menos, mensalmente e
analisadas, ao menos, trimestralmente. As métricas de experiência do cliente associadas a
transações multicanais devem ser mensuradas e analisadas pelo menos trimestralmente.
4. As metas de medição da experiência global do cliente associada com a transação e da
experiência do cliente associada a transações multicanais devem ser definidas
consistentemente com a declaração da direção, utilizando dados comparativos representativos
de organizações de alta performance. Dados comparativos devem ser atualizados a cada dois
anos.
5. Se uma abordagem de amostragem for usada para essas medições, as amostras devem ser
representativas.
COPC INC.
Inc.
4.2 Gestão Global de Custos (200 Pontos)
O PSIC deve medir e gerenciar o custo global para prestar serviços ao cliente em todos os canais.
1. O PSIC deve medir o custo global da entrega do serviço, incluindo canais assistidos e não
assistidos.
2. O PSIC deve usar todas as métricas de gestão global de custos do Anexo 3.
3. As métricas requeridas usadas pelo PSIC devem estar em conformidade com as diretrizes do
Anexo 3.
4. O PSIC deve usar todas as métricas globais de custos requeridas pelo cliente contratante que
não estejam incluídas no Anexo 3.
5. O PSIC deve estabelecer metas para o custo global da prestação de serviços que sejam
consistentes com a declaração da direção do PSIC e os planos anuais do negócio e orçamento
da entidade.
6. Devem ser mantidos os dados para todas as métricas continuamente.
7. Devem ser coletados 100% dos dados; não é permitida amostragem. Esses dados devem ser
analisados ao menos trimestralmente.
COPC INC.
Inc.
4.3 Performance de Canais Assistidos (400 Pontos)
O PSIC deve medir e gerenciar a performance de cada PCRC associado aos canais assistidos realizados
pelo PSIC ou por um provedor. O objetivo disso é atingir altos níveis de performance e aprimorar a
performance onde os níveis atingidos estejam abaixo das metas.
1. Para cada PCRC do Anexo 1 que o PSIC ou provedor realizar, o PSIC deve usar todas as métricas
requeridas listadas no Anexo 1.
2. As métricas requeridas do Anexo 1 usadas pelo PSIC ou por um provedor devem estar em
conformidade com as diretrizes definidas no Anexo 1.
3. O PSIC deve usar todas as métricas de PCRC exigidas pelo cliente contratante que não estejam
incluídas no Anexo 1.
4. O PSIC deve estabelecer metas para cada métrica PCRC exigida que sejam consistentes com a
declaração da direção do PSIC e plano anual de negócios da entidade. Requisitos específicos
para definição de metas para cada métrica estão definidos no Anexo 1.
5. Se forem usados dados comparativos representativos de organizações de alta performance
para a definição de metas, os dados comparativos devem ser atualizados ao menos a cada dois
anos.
6. Os dados para todas as métricas PCRCs devem ser coletados de forma contínua para canais
assistidos.
Para Performance do Serviço
7. Dados devem ser coletados de 100% dos dados; não é permitida amostragem. Esses dados
devem ser analisados ao menos mensalmente.
8. As metas para PCRCs em tempo real (Velocidade de Resposta e Taxa de Abandono) devem ser
matematicamente consistentes.
Para Performance de Qualidade
9. O PSIC pode usar uma abordagem de amostragem para medir a performance de qualidade.
Esses dados devem ser analisados ao menos mensalmente.
Para Performance de Vendas
analisados ao menos mensalmente.
Para Performance de Eficiência
analisados ao menos mensalmente.
12. O PSIC deve demonstrar que entende as economias potenciais de custos por obter ganhos de
eficiência.
COPC INC.
Inc.
4.4 Performance de Canais Não Assistidos (350 Pontos)
O PSIC deve medir e gerenciar a performance de cada PCRC associado aos canais não assistidos
realizados pelo PSIC ou por um provedor. O objetivo disso é atingir altos níveis de performance e
aprimorar a performance onde os níveis atingidos estejam abaixo das metas.
1. Para cada PCRC de canais não assistidos realizado pelo PSIC ou por um provedor, o PSIC deve
usar todas as métricas requeridas listadas no Anexo 1.
2. As métricas requeridas do Anexo 1 usadas pelo PSIC ou por um provedor devem estar em
3. O PSIC deve usar todas as métricas de PCRC exigidas pelo cliente contratante que não estejam
incluídas no Anexo 1.
4. O PSIC deve estabelecer metas para cada métrica PCRC requerida que sejam consistentes com
a declaração da direção do PSIC e plano anual de negócios da entidade.
5. As metas devem ser definidas com o uso de dados comparativos representativos de
organizações de alta performance. Os dados comparativos devem ser atualizados a cada dois
anos.
6. Os dados para todas as métricas PCRCs devem ser coletados de forma contínua para canais não
assistidos.
7. Para medir a performance da Qualidade, o PSIC pode utilizar uma abordagem de amostra. Os
outros dados de performance, devem ser baseados em 100% dos dados; não é permitida a
amostragem. Esses dados devem ser analisados ao menos mensalmente.
COPC INC.
Inc.
4.5 Performance de PCAs (200 Pontos)
O PSIC deve medir e gerenciar a performance de cada Processo chave de apoio (PCA) realizado pelo
PSIC ou por um fornecedor chave. O objetivo disso é atingir altos níveis de performance e aprimorar a
performance onde os níveis atingidos estejam abaixo das metas.
1. Para cada PCA do Anexo 2 que o PSIC ou um fornecedor chave realizar, o PSIC deve usar todas
as métricas requeridas listadas no Anexo 2.
2. As métricas de PCA do Anexo 2 usadas pelo PSIC ou por um fornecedor chave devem estar em
3. O PSIC deve usar todas as métricas de PCAs requeridas pelo cliente contratante que não
estejam incluídas no Anexo 2.
4. Devem ser coletados 100% dos dados; amostragem não é permitida, salvo quando
especificamente declarada no Anexo 2. Esses dados devem ser analisados ao menos
mensalmente. Os dados devem ser coletados para todas as métricas de PCAs continuamente.
5. O PSIC deve estabelecer metas para cada métrica PCA requerida que sejam consistentes com a
declaração da direção do PSIC e plano anual de negócios da entidade.
6. O PSIC deve estabelecer metas para turnover e absenteísmo com base no entendimento dos
custos de turnover e absenteísmo e no impacto de cada um deles sobre o serviço, qualidade e
experiência do cliente; outros requisitos de negócios; e condições de trabalho. Se dados
comparativos forem usados na definição de metas, esses dados devem ser atualizados ao
menos a cada dois anos.
7. O PSIC deve estabelecer metas para outras métricas PCA com base em organizações de alta
performance comparativas. O PSIC deve coletar dados comparativos representativos dos
resultados obtidos por organizações de alta performance para as métricas de serviço ao menos
a cada dois anos.
COPC INC.
Inc.
4.6 Alcançando Resultados (350 Pontos)
O PSIC deve atingir as metas e apresentar melhoria sustentada na maioria de suas métricas de serviço,
qualidade, receita, custos e experiência do cliente
1. O PSIC deve:
a. Atingir ou ultrapassar as metas de níveis de performance no mínimo em 50% dessas
métricas de performance e
b. Atingir ou ultrapassar as metas de níveis de performance ou apresentar melhoria
sustentada em um total de 75% dessas métricas de performance.
2. Entidades que envolvam diversas localidades ou serviços (dentro do mesmo local ou em várias
localidades) devem ultrapassar as metas de níveis de performance ou apresentar tendências
de melhoria sustentada para as métricas exigidas de serviço, qualidade, vendas, eficiência e
custos, performance da experiência do cliente para cada:
a. Local da entidade.
b. Serviço (por exemplo, atendimento ao cliente, suporte técnico, contatos ativos,
cumprimento, e-commerce, cobranças, saúde, terceirização de processos de negócios).
COPC INC.
Inc.
ANEXOS
Há três anexos que, juntos, listam as métricas requeridas para a Norma COPC CX para PSICs.
O Anexo 1 é dividido em métricas de canais assistidos e não assistidos.
O Anexo 1 referente a Canais Assistidos define as métricas usadas para medir e gerenciar os processos chave relacionados com os clientes
(PCRCs) em canais assistidos. A maioria dos PCRCs de canais assistidos se enquadram em um de dois grupos: PCRCs de tempo real, em que o
cliente é envolvido durante a tratativa da transação, e PCRCs Diferidos, onde a transação é tratada na ausência do cliente. As métricas usadas
para gerenciar o PCRC de canais assistidos dependem do grupo ao qual ele pertence.
Para cada PCRC de canais assistidos não listado no Anexo 1 realizado pelo PSIC ou provedor, o PSIC deve determinar se este PCRC é de
transações em tempo real ou diferidas e utilizar as métricas apropriadas.
O Anexo 2 referente a Não Assistidos define as métricas usadas para medir e gerenciar PCRCs em canais não assistidos. Como esses PCRCs
têm como base o sistema, os tempos de resposta e métricas de serviço podem ser substituídas por medições de performance do sistema.
Anexo 2
O Anexo 2 define as métricas usadas para medir e gerenciar os principais processos de apoio (PCAs). Cada PCA é listado com as suas métricas
requeridas.
Para cada PCA não listado no Anexo 2 que seja realizado pelo PSIC ou fornecedor chave, o PSIC deve usar, conforme apropriado, métricas de
Pontualidade, de Pendências e Precisão.
Anexo 3
O Anexo 3 define as métricas chave do negócio, que são requeridas para medir o impacto existente na tratativa de clientes por um ou mais
canais de serviços, experiência dos clientes e custo global para a empresa atender a seus clientes através de uma combinação de canais
assistidos e não assistidos.
Cada anexo define o processo e as métricas requeridas, como cada métrica deve ser medida e quaisquer considerações especiais.
COPC INC.
Inc.
Anexo 1 – Processos Chave Relacionados com o Cliente (PCRCs)
PCRCs – Transações Assistidas em Item Métricas Requeridas para Como a métrica é medida? Considerações Especiais Benchmark ou Frequência
Tempo Real Transações Assistidas em Melhor Prática
Tempo Real
Assistidas em Tempo 2.5/ Velocidade de Resposta – Percentual de transações atendidas O Nível de Atendimento deve ser Definir meta com
4.3 Deve acompanhar o Nível de antes da meta de limite (por baseado nas transações oferecidas base na
Real: Serviço (por exemplo, % de exemplo, 40 segundos), ou para a fila do RAC, não em expectativa do
transações atendidas dentro de transações atendidas pelos RACs. cliente e no tipo
Transações em Tempo Real são determinado período), ou Tempo médio de resposta à todas Ao utilizar TME, deverá ser de serviço.
caracterizadas por: as transações dentro do período aplicado CUICA à distribuição de
 Envolvimento ao vivo Velocidade Média de Resposta (TME/ ASA) tempo de resposta em torno da
com o cliente presente (TME/ ASA) média.
durante o tempo de fila Onde não é possível ou apropriado Mensal
 O cliente determina medir o Nível de Serviço ou a Taxa
quando entrar em de Abandono para o site em um
contato com o centro e o determinado programa, como em
centro reage a essa uma operação de fila
demanda compartilhada, o PSIC deve medir
Serviço
 O centro possui tempo o Cumprimento da Programação

limitado para atender a para cada localidade que participa
transação antes que o da fila compartilhada.
cliente abandone 2.5/ Taxa de Abandono – (por Número de transações que desligam Se houver URA ou sistema de Meta definida com
 Não há pendências, pois, após a URA, mas antes de falar com mensagens, não deve ser usado um base na expectativa
4.3 exemplo, percentual de
o cliente abandona se a transações abandonadas antes um RAC ao vivo, apresentado como limite baixo de abandono. do cliente e no tipo
chamada não for Mensal
de serem respondidas ao vivo um percentual das transações As metas de Taxa de Abandono e de de serviço.
respondida dentro de um por um RAC) oferecidas. Velocidade de Resposta devem ser
prazo razoável matematicamente consistentes.
4.3 Taxa de Escalonamento Medido como o número de Medido quando o escalonamento Meta definida com
– (por exemplo, a transações que foram escaladas for uma opção para o RAC durante o base nas
como porcentagem de um número tratamento da transação. expectativas do
porcentagem de transações
de transações tratadas. cliente ou Mensal
que são escaladas a outra
proprietário do
equipe, que será responsável
processo interno
por resolver a transação)
COPC INC.
Inc.
Tempo Real
Tipos de PCRCs que são Transações 4.3 Precisão de Pode ser medido diretamente pela Pode ser medido como Meta definida com
em Tempo Real são: Escalonamento – (por equipe de escalonamento ou porcentagem de Erro ou base nas
− Chamadas receptivas de indiretamente de acordo com a porcentagem Correta expectativas do
exemplo, a porcentagem de
clientes análise do caso – como em cliente ou
transações que são escaladas
− Web Chat Nenhuma Falha Encontrada ou Deve também ser medido quando proprietário do
a outra equipe, que será
− Escalonamentos Nenhuma Peça Usada em um escalonamentos ou transferências processo interno,
responsável por resolver a Mensal
(Transferência ao vivo de ambiente de suporte técnico. foram feitas entre departamentos, no entanto, espera-
transação que tenha sido
chamadas telefônicas) níveis, Front Office/BackOffice etc. se que sejam >90%.
escalada corretamente)
− Atendimento Pessoal ao
cliente Ou
2.4/ Precisão de Erro Crítico Porcentagem de transações Ao medir

Erros que são críticos na perspectiva monitoradas que não possuem Erro
4.3 para o Usuário Final do cliente (por exemplo, informações
satisfatores e
Crítico para o usuário final (cliente). insatisfatores
(cliente) – (por exemplo, erradas, maltratar o cliente [por
Qualidade
taxa de precisão de erros Medido por Unidade – onde uma 95% (por Unidade)
exemplo, grosserias], não resolução Mensal
críticos que afetam o cliente dos problemas do cliente etc.) unidade = uma transação
nas transações monitoradas) Ao medir apenas
satisfatores
98% (por Unidade)
2.4/ Precisão de Erro Crítico Erros críticos na perspectiva do PSIC Porcentagem de transações
4.3 para o Negócio – (por ou Cliente contratante, mas que não monitoradas que não possuem Erro
causam impactos negativos aos Crítico para o Negócio.
exemplo, taxa de precisão de
clientes 90% Mensal
erros críticos que afetam o
Medido por Unidade – onde uma
negócio nas transações
unidade = uma transação
monitoradas)
2.4/ Precisão de Erro Crítico Erros associados ao cumprimento de Porcentagem de transações 99,5%
4.3 de Cumprimento – (por normas Nacionais, Estaduais ou monitoradas que não possuem Erro No entanto, isso
Federais ou o cumprimento de Crítico de cumprimento.
exemplo, taxa de precisão de varia de acordo
normas de qualquer indústria ou Mensal
erros críticos de cumprimento com os requisitos
órgão regulador Medido por Unidade – onde uma
nas transações monitoradas) dos órgãos
unidade = uma transação reguladores.
COPC INC.
Inc.
Tempo Real
4.3 Resolução no Contato – Número de transações que foram Não há forma padrão consistente no Não há referência
Deve ser feito o resolvidas como uma porcentagem setor para medir a Resolução no ou meta de melhor
acompanhamento de do número total de transações Contato. prática para
Resolução de problemas, atendidas Resolução de
Qualidade Resolução no Primeiro As abordagens incluem medir em Contato.
Contato ou Resolução na Ou pesquisa com clientes, análise de As metas e
Primeira Chamada transações repetidas nos dados do resultados devem Mensal
Número de transações que foram CRM ou durante monitoria de ser consistentes
resolvidas durante o primeiro transações. com as Metas e
contato como uma porcentagem do Resultados de
número total de transações Satisfação do
atendidas cliente.
4.3 Vendas – Deve acompanhar Número de transações onde a meta Serviços que tenham uma meta As metas de
taxa de conversão (por de vendas/receita é atingido (por relacionada à receita (por exemplo, venda/receita
exemplo, porcentagem de exemplo, uma venda ou uma reunião marcar reuniões, preencher dependem do
Vendas
chamadas com venda) ou é realizada), como porcentagem do pesquisas, reter clientes, gerar Programa.
volume de conversão (por total de transações atendidas iniciativas) devem utilizar esta Mensal
exemplo, dólares vendidos) Ou métrica.
Valor total ou volume de
vendas/receita atingido em
determinado período
Volume – (por exemplo, Métricas de volume
número de chamadas recebidas não exige metas.
Mensal
por período)
4.3 Utilização de RACs – Deve ser calculado como:

Porcentagem de tempo pago Trabalho produtivo inclui tempo de
Eficiência
em que os RACs realizam tratativa de chamadas e tempo

trabalho produtivo ou passado trabalhando em outros
estejam disponíveis para tipos de transações de clientes (por 86% Mensal
tratar transações do usuário exemplo, correspondência, casos). O
final (cliente). tempo disponível é o que tempo em
que os RACs aguardam transações.
COPC INC.
Inc.
Tempo Real
4.3 TMO - Tempo médio Deve ser calculado como: As metas de
Tempo médio gasto por transação eficiência são
necessário para o atendida, incluindo o tempo falando
processamento de transação melhor definidas
com o cliente (TMA), em espera com com uma meta de Mensal
em Tempo Real, incluindo um cliente (hold) ou Pós-
qualquer trabalho realizado melhoria contínua
Atendimento (ACW). e podem se basear,
após o cliente ter desconectado
A ocupação varia consideravelmente inicialmente, em
2.5/ Ocupação – Deve Deve ser calculado como: premissas
4.3 acompanhar o tempo em que de programa a programa,
orçamentárias ou
Eficiência
um RAC permanece envolvido dependendo de diversos fatores,

tais como regras de planejamento indicadores
em trabalho produtivo, como
de pessoal, horários de financeiros Mensal
porcentagem do tempo em que
funcionamento, volume de similares.
estão disponíveis para realizar
trabalho produtivo. transações etc.
COPC INC.
Inc.
PCRCs – Transações Assistidas Item Métricas Requeridas para Como a métrica é Medida? Considerações Especiais Benchmark ou Frequênci
Diferidas Transações Assistidas Diferidas Melhor Prática a
2.5/ Pontualidade – Deve A duração de ciclo deve ser A meta de duração de ciclo é o
Transações Assistidas definida e a meta estabelecida tempo para o processamento de
4.3 acompanhar a porcentagem de
Diferidas: transações processadas dentro antes que a pontualidade possa ser uma transação, de ponta a ponta,
da meta de duração de ciclo medida. do ponto de vista do cliente.
Pontualidade é a porcentagem de Quando não for apropriada ou
As transações assistidas diferidas são transações processadas dentro da possível medir a Pontualidade ou 95% para qualquer
caracterizadas por: meta de duração de ciclo. as Pendência no nível do local para requisito de duração Mensal
 O cliente não se envolve um programa, tal como em uma de Ciclo
ativamente durante o operação de espera compartilhada,
tempo em fila o PSIC deve medir a o
 O centro determina cumprimento da programação para
quando a transação será cada localidade que participa da
Serviço
processada fila compartilhada.

 As durações de ciclo para Tempo Médio de Atraso de Média ponderada de “fotos” Tempo médio de
transações diferidas são
2.5/ Pendência – (por exemplo,
4.3 média de atraso de transações Transações a serem processadas diárias atraso de
geralmente medidas em além da meta de duração de ciclo 24 horas ou 1 ciclo Mensal
não processadas em tempo)
horas ou dias de atraso, o que for
 Transações à espera de menor
processamento são
4.3 Taxa de Escalonamento – Medido como o número de Medido quando o escalonamento Meta definida com
denominadas pendências
(por exemplo, a porcentagem transações que foram escaladas for uma opção para o RAC durante base nas
de transações que são como porcentagem de um número o tratamento da transação. expectativas do
Tipos de PCRCs que são transações
escaladas a outra equipe, que de transações tratadas. cliente ou Mensal
diferidas:
será responsável por resolver a proprietário do
− E-mails
transação) processo interno
− Web Mails
− Cartas e Fax
− Retorno de Chamadas Pode ser medido diretamente Pode ser medido como Meta definida com
− Processamento de
4.3 Precisão de
Escalonamento – (por pela equipe de escalonamento ou porcentagem Defeituosa ou base nas
Mensagens de Voz indiretamente de acordo com a porcentagem Correta expectativas do
− Escalamentos Internas exemplo, a porcentagem de
análise do caso – como em cliente ou
Qualidade
(exceto transferências ao transações que são escaladas a

Nenhuma Falha Encontrada ou Deve também ser medido quando proprietário do
vivo) outra equipe, que será
Nenhuma Peça Usada em um escalonamentos ou transferências processo interno, no Mensal
− Exceções responsável por resolver a
ambiente de suporte técnico. foram feitas entre departamentos, entanto, espera-se
− Processamento de transação que tenha sido
níveis, Front Office/BackOffice etc. que sejam >90%
Pagamentos escalada corretamente)
− A maioria das Funções de Ou
BackOffice
COPC INC.
Inc.
− Processamento de 2.4/ Precisão de Erro Crítico Erros que são críticos na Porcentagem de transações
Ao medir
Pedidos 4.3 para o Usuário Final perspectiva do cliente (por monitoradas que não possuem Erro
satisfatores e
− Montagem de Produtos exemplo, informações erradas, Crítico para o cliente.
− Coleta, Empacotamento e (cliente) – (por exemplo, taxa maltratar o cliente [por exemplo,
insatisfatores
de precisão de erros críticos Medido por Unidade – onde uma 95% (por Unidade)
Envio grosserias], não resolução dos
que afetam o cliente nas unidade = uma transação Mensal
− Processamento de problemas do cliente, etc.)
Devoluções transações monitoradas)
Ao medir apenas
− Recebimento e Descarte satisfatores
de Materiais 98% (por Unidade)
− Despacho de Serviço
− Gestão de Casos
2.4/ Precisão de Erro Crítico Erros críticos na perspectiva do Porcentagem de transações
Qualidade
− Ativação de Contas
4.3 para o Negócio – (por PSIC ou Cliente contratante, mas monitoradas que não possuem Erro
que não causam impactos Crítico para o Negócio.
Solicitações exemplo, taxa de precisão de
negativos aos clientes
− Processamento de Lista erros críticos que afetam o 90% Mensal
Medido por Unidade – onde uma
de Contatos a Não Serem negócio nas transações
unidade = uma transação
Feitos monitoradas)
Arquivos de Clientes
− Processamento de Cartas 2.4/ Precisão de Erro Crítico de Erros associados ao cumprimento Porcentagem de transações 99,5%
− Recebimento e de normas Nacionais, Estaduais ou
4.3 Cumprimento – (por exemplo, monitoradas que não possuem Erro No entanto, isso
Preparação de Transações Federais ou o cumprimento de Crítico de cumprimento. varia de acordo com
taxa de precisão de erros críticos
− Atualizações do Banco de normas de qualquer indústria ou os requisitos dos
de cumprimento nas transações Mensal
Dados órgão regulador Medido por Unidade – onde uma órgãos reguladores.
monitoradas)
− Processamento de unidade = uma transação
Transações
COPC INC.
Inc.
− Processamento de 4.3 Resolução no Contato – Número de transações que foram Não há forma padrão consistente Não há referência ou
Transações Defeituosas Deve ser feito o resolvidas como uma porcentagem no setor para medir a Resolução no meta de melhor
ou Transações Que Não acompanhamento de Resolução do número total de transações Contato. prática para
Podem Ser Tratadas de problemas, Resolução no atendidas Resolução de
− Armazenamento de Primeiro Contato ou Resolução As abordagens incluem medir em Contato.
Transações na Primeira Chamada Ou pesquisa com clientes, análise de As metas e
− Recuperação de transações repetidas nos dados do resultados devem Mensal
Transações Número de transações que foram CRM ou durante monitoria de ser consistentes com
− Providenciar Produtos resolvidas durante o primeiro transações. as Metas e
− Reabastecer Materiais de contato como uma porcentagem Resultados de
Marketing do número total de transações Satisfação do
atendidas cliente.
4.3 Vendas – Deve acompanhar Número de transações onde o Serviços que tenham um objetivo Os objetivos de
taxa de conversão (por objetivo de vendas/receita é relacionado à receita (por exemplo, venda/receita
exemplo, porcentagem de atingido (por exemplo, uma venda marcar reuniões, preencher dependem do
ou uma reunião é realizada), como pesquisas, reter clientes, gerar Programa.
Vendas
chamadas com venda) ou

volume de conversão (por porcentagem do total de iniciativas) devem utilizar esta
Mensal
exemplo, dólares vendidos) transações atendidas métrica.
Ou
Volume – (por exemplo, Métricas de volume
número de transações recebidas não exigem metas. Mensal
por período)
4.3 Eficiência – (por exemplo, Não é necessária métrica Uma métrica comum usada para As metas de
tempo médio de específica, contanto que: gerenciar a eficiência de transações eficiência são
processamento por transação, diferidas é o número de transações melhor definidas
- Compare unidades de entrada a processadas por dado período de com uma meta de
Eficiência
transações processadas por

hora RAC, custo por transação) unidades de saída e tempo (geralmente uma hora ou melhoria contínua e
dia de RAC) ao invés de medir o pode se basear, Mensal
- Seja relevante ao PCRC que está tempo de processamento, já que inicialmente, em
medindo pode ser difícil realizar tal premissas
acompanhamento sem uma orçamentárias ou
ferramenta de acompanhamento indicadores
de transações especializada. financeiros similares.
COPC INC.
Inc.
PCRCs – Transações Não Item Métricas Requeridas para Como a métrica é medida? Considerações Especiais Benchmark ou Frequência
Assistidas de Atendimento Transações Não Assistidas de Melhor Prática
Atendimentos
4.4 Taxa de Atendimento – (por Total de interações concluídas com o As transações elegíveis para Não há referência
Transações de uso da funcionalidade de atendimento atendimento são aquelas em que o ou melhor prática
exemplo, taxa de conclusão de
Serviços Não clientes que utilizam o divididas pelo número total de cliente tenha tido interação para Taxa de
Mensal
transações elegíveis para o significativa com o sistema, a fim Atendimento.
Assistidos atendimento)
atendimento de tentar obter informações
Serviço
específicas ou resolução.
A tratativa de contatos com o 4.4 Funcionalidade dos Sistemas A base para essas medidas deve ser a As métricas devem ser medidas em
cliente por um atendimento com - (por exemplo, porcentagem de funcionalidade completa do sistema tempo total. Espera-se que os >99,6% de
base em sistema que não da perspectiva do cliente e não sistemas de canais não assistidos Funcionalidade
tempo em que o sistema está Mensal
envolve um agente ao vivo. simplesmente da disponibilidade de estejam disponíveis 24/7. dos Sistemas
completamente funcionando;
hardware
Latência do Sistema)
Típicos PCRCs Não Assistidos:
− Atendimento prestado Volume Número total de transações elegíveis
pela web para atendimento Mensal
− Atendimento prestado
2.4/ Taxa de Erro – (por ex.: a Exemplos, sem limitar-se a: Porcentagem de transações
por app móvel
 A quantidade de usuários que monitoradas que não possuem Erro
− Auto atendimento na 4.4 quantidade de erros identificado
abandonaram o auto Crítico para o Cliente.
URA durante o teste do canal). atendimento
Qualidade
 A quantidade de erros Medido por Unidade – onde uma

identificados durante os testes unidade = uma transação
dos sistemas 98% Mensal
 A quantidade de erros
identificados durante a
verificação de transações
concluídas.
A porcentagem de clientes que cometeram
erros ao utilizar o sistema
4.4 Vendas – Se apropriado (por Número de transações onde a meta Serviços que tenham um objetivo Os objetivos de
exemplo, Taxa de conversão; valor de vendas/receita é atingido (por relacionado à receita (por exemplo, venda/receita
monetário por contato) exemplo, uma venda ou uma reunião marcar reuniões, preencher dependem do
Vendas
é realizada), como porcentagem do pesquisas, reter clientes, gerar Programa.

total de transações atendidas iniciativas) devem utilizar esta Mensal
Ou métrica.
COPC INC.
Inc.
PCRCs – Transações Não Item Métricas Requeridas para Como a métrica é medida? Considerações Especiais Benchmark ou Frequência
Assistidas de Atendimento Transações Não Assistidas de Melhor Prática
Atendimentos
Custo ou Eficiência - (por O custo por transação é medido como Não há referência
o custo de realização do ou melhor prática
exemplo, Custo por Transação; Taxa
atendimento/número total de para o custo por
Custo de Deflexão - % de transações transações elegíveis para transação.
reduzidas dos canais assistidos) atendimento.
4.4 Mensal
A taxa de deflexão é o número de
Contatos que foram reduzidos e não
chegaram a um canal assistido.
COPC INC.
Inc.
Anexo 2 – Processos Chave de Apoio
Benchmark ou
PCA Item Métricas requeridas Como a métrica é medida? Considerações Especiais Frequência
Melhor Prática
4.5 Taxa de Abandono - (por Número total de clientes que
Gestão da URA desistem da chamada na URA (sem
Fornecimento e manutenção do exemplo, porcentagem de
clientes que contatam a URA, realizar autoatendimento), como Trimestral
hardware e software de URA
não realizam tarefas relevantes porcentagem do número total de
utilizado para encaminhar um
Atendimento
e abandonam) chamadas atendidas pela URA.

cliente para informações
automatizadas ou para as filas de 4.5 Taxa de Saída – (por A Taxa de Saída é a soma da Taxa "Saída para o operador" são
de “Saída para o operador” e a taxa clientes que selecionam uma opção
atendimento de RACs exemplo, porcentagem de
de “Mensagem de Erro”. na URA para ir diretamente a um
apropriados clientes que contatam a URA, RAC sem fazer a seleção dentre as
podem ou não realizar alguma opções oferecidas na URA.
atividade relevante, mas optam “Mensagem de Erro” são os
por sair para um RAC ou saem Trimestral
clientes na URA que não
por Mensagem de Erro (error selecionam uma opção ou
out). selecionam uma opção que não é
oferecida (por exemplo, o cliente
pressiona “4” quando há apenas as
Não há referência
opções 1, 2 e 3).
ou melhor prática
4.5 Precisão de Roteamento Normalmente, há duas medidas:
para as Métricas
– (por exemplo, porcentagem Técnica e Comportamental. A
de URA.
de transações roteadas precisão técnica mede a
corretamente, conforme o porcentagem de chamadas
projeto da URA tecnicamente enviadas aos grupos
de skills dos agentes conforme o
Qualidade
projeto da URA (por exemplo, a

opção 1 da URA deve ser enviado
para agentes com “skill” 1). A
Trimestral
precisão comportamental mede a
porcentagem de chamadas que
foram precisamente identificadas
pelo cliente ao usar a URA (por
exemplo, para uma companhia
aérea, a porcentagem de chamadas
de reservas internacionais que foi
realmente de clientes que
buscavam reservas internacionais)
COPC INC.
Inc.
Benchmark ou
Melhor Prática
4.5 Disponibilidade/ Acesso O número de minutos de tempo de Isto deve ser calculado como
Telecomunicações operação do comutador como porcentagem dos horários de
Fornecimento e Manutenção de – (por exemplo, porcentagem
de tempo que um sistema se porcentagem do total de minutos funcionamento
hardware, software e serviços de
encontra totalmente em em que o serviço está aberto 99.6% Mensal
telecomunicação (por exemplo,
serviço de longa distância, funcionamento, porcentagem
serviço de linha local, comutador de tempo em que as linhas
de telecomunicação, telefones de estão totalmente disponíveis)
RACs, e software de gestão de 4.5 Transações Bloqueadas – Número de chamadas que recebem Se o relatório de bloqueio não
chamadas) (por exemplo, número de tom ocupado como porcentagem estiver disponível, o máximo
chamadas não recebidas do total de chamadas oferecidas mensal de utilização de
devido a limitações e/ou capacidade dos troncos pode
configurações da rede, troncos ser comunicado.
ou PABX) Se os dados de satisfação e 0% Trimestral
insatisfação do cliente
indicarem problema com o
acesso dos clientes, esta
métrica deve ser comunicada
Serviço
com maior frequência

4.5 Disponibilidade Acesso – O número de minutos de operação Deve ser calculado como
Gerenciamento de dos sistemas de informações como porcentagem das horas de
(por exemplo, porcentagem de
Sistemas de tempo em que o sistema está porcentagem do total de minutos funcionamento.
em que o serviço está aberto. É aceitável comunicar em cada
Produção completamente em
sistema separadamente. No
funcionamento)
entanto, essas comunicações
Fornecimento e manutenção de devem ser combinadas para a 99.6% Mensal
hardware e software de apoio criação de uma métrica única
aos sistemas utilizados pelo para o cálculo dos níveis.
pessoal do PSIC/E-PSIC para
realizar um PCRC
4.5 Pontualidade – (por Número de atualizações

Gerenciamento de processadas no tempo definido
Não há
exemplo, pontualidade do referências ou
Conteúdo processamento de atualizações como porcentagem do total de metas de Mensal
de informações dentro da meta atualizações melhores práticas
de duração de ciclo) para as métricas
COPC INC.
Inc.
Benchmark ou
Melhor Prática
Manter a base de conhecimento 4.5 Precisão do Conteúdo - Quantidade de verificações de Esses dados podem ser de Base de
atualizada e precisa (por exemplo, Porcentagem conteúdo que foram completadas e amostrais. Esta métrica deve Conhecimento.
das buscas em que as precisas, como porcentagem da considerar tanto as
informações estavam corretas) quantidade de verificações informações incompletas Mensal
concluídas (integridade) e informações
Q imprecisas (exatidão) como
erros.
4.5 Pontualidade – (por A porcentagem de tickets que são É aceitável definir uma meta de
Provisão de resolvidos dentro da meta de tempo de resolução para cada
exemplo, pontualidade por Geralmente, 90%
Helpdesk Interno Mensal
S
nível de criticidade) tempo. ticket com base em sua ou mais

Resposta às solicitações da criticidade.
equipe para reparar (ou Porcentagem de tickets que não Regras de negócios devem ser
adicionar/mover/mudar)
4.5 Qualidade – (por exemplo,
precisão de solução/reparo) foram reabertos. Se a qualidade definidas quando um incidente
equipamentos de for medida a partir de transações for reaberto
telecomunicações ou de sistemas Mensal
monitoradas, tais dados devem ser
de informações amostrais
2.5/ Precisão de Prognóstico A variação de porcentagem Deve levar em consideração o Diversas metas
Prognóstico de semanal absoluta média entre o tempo de defasagem dependendo da
4.5 de Planejamento – (por
Volume e TMO exemplo, volume de transações
volume reais e prognosticados. operacional para contratação e volatilidade da
Projeção de volume de treinamento. Deve ser taxa de entrada
reais vs. previstos do
transações, a fim de garantir que calculado no nível semanal. das transações.
prognóstico desenvolvido para
Qualidade
haja capacidade suficiente para Mensal

identificar os níveis requeridos
atender os requisitos de serviço de pessoal para
de forma ótima e eficiente recrutar/contratar e treinar a
equipe)
2.5/ Precisão de Prognóstico Porcentagem de intervalos em que Deve levar em consideração o Diversas metas
4.5 de Volume para o volume de transação real esteja tempo de defasagem dependendo da
entre +x% e –y% do volume operacional para a volatilidade da
programação – (por prognosticado. programação. Deve ser taxa de entrada
exemplo, volume de transações calculado por intervalo. da transação.
real vs. previsto a nível de Mensal
intervalo para o prognóstico
desenvolvido para criar as
programações para o pessoal
existente)
COPC INC.
Inc.
Benchmark ou
Melhor Prática
2.5/ Precisão de Prognóstico Porcentagem de dias em que TMO Deve levar em consideração o Diversas metas
4.5 de TMO para de transações real esteja entre +x% tempo de defasagem dependendo da
e –y% do TMO prognosticado. operacional para a volatilidade do
programação – (por programação. Comunicado tempo de
exemplo, TMO real vs. mensalmente com base em processamento
prognosticado a nível diário dados diários. das transações.
para prognóstico de TMO Mensal
usado na criação de
programações para a equipe
existente)
3.2/ Pontualidade – (por Porcentagem de solicitações de O recrutamento acima da

Recrutamento/Contr contratação de pessoal quantidade solicitada não
exemplo, porcentagem de
Serviço
4.5
atação solicitações de contratação de completadas até a data meta resulta em pontualidade acima Tipicamente, 90%
Mensal
Obter os recursos humanos pessoal completadas até a data de 100%. O máximo é 100%. ou mais
necessários para atender as meta)
necessidades de escala da
operação 3.2/ Qualidade de Os números devem ser
O número de novos RACs ainda na
4.5 Recrutamento – (por comunicados no mês de
operação após 3 meses como
recrutamento. Haverá atraso
exemplo, taxa de retenção porcentagem do total recrutado no 80% Mensal
no reporte devido à defasagem
entre a nova equipe) mês.
de 3 meses.
Qualidade
Capacitação 3.3/ Qualidade da

Treinamento de equipe de 4.5 Capacitação – (por
acordo com os requisitos exemplo, porcentagem da Recomenda-se verificar a
A porcentagem de novos RACs que
mínimos de habilidades e equipe aprovada na monitoria performance na última sessão
são aprovados na monitoria ao fim 90% Mensal
conhecimento de transações 30 dias após a de monitoria do período de 30
de seus 30 dias no cargo.
conclusão do treinamento) dias.
COPC INC.
Inc.
Benchmark ou
Melhor Prática
2.13/ Pontualidade – (por Porcentagem de marcos concluídos
Implementação de no prazo ou antes da data
Não é a melhor prática, mas
4.5 exemplo, porcentagem dos cumpre com o requisito o
Novos Programas componentes do programa planejada
acompanhamento de Geralmente, 90%
A pontualidade no cumprimento entregues no prazo) Mensal
pontualidade apenas para a ou mais
dos marcos de implementação
data acordada de “entrar ao
vivo.
Serviço
Gestão em Tempo 2.6/ Aderência – (por exemplo,

4.5 Aderência à Programação, Não é requerida uma métrica específica. Exemplos seriam: medição do cumprimento da
Real Conformidade, Cumprimento programação (O número correto de RACs estava presente em cada intervalo em
Garantir a correta da programação) comparação ao programado?); Aderência à programação (Os RACs aderiram à programação Mensal
implementação da programação
conforme planejado?); Conformidade com a programação (O total de horas disponíveis
ou escala
programadas foi atingido?)
3.8/ Turnover de RACs – Número de agentes que foram Deve ser medido por pessoa, e
Turnover embora e foram substituídos como não FTE.
Avaliar a taxa de desvinculações 4.5 Turnover anualizado de RACs
calculado tanto através do % do total de agentes. A anualização pode ter como
da equipe de RAC e Líderes de
programa quanto através da base 1 mês ou mais de dados.
Equipe (Supervisores)
entidade Recomenda-se que 1 mês de
dados seja utilizado para As metas devem
programas de grande escala e ser definidas com
até 12 meses de histórico seja base no
Pessoal
Pessoal
utilizado para programas entendimento do

Ao menos
menores. custo de turnover
Trimestral
No nível da entidade, o cálculo e no impacto
se baseia no número de sobre Serviço,
pessoas que deixaram a Qualidade e
entidade. No nível do Custo.
programa, baseia-se no número
de pessoas que deixaram o
cargo no programa (incluindo
promoções para outro cargo no
mesmo programa)
COPC INC.
Inc.
Benchmark ou
Melhor Prática
3.8/ Turnover de Supervisor – Para programas pequenos com As metas devem
4.5 Turnover anualizado de Líderes poucos líderes, não é ser definidas com
de Equipe calculado tanto necessário medir o turnover de base no
através do programa quanto Líderes de equipe. entendimento do
Ao menos
através da entidade custo de turnover
Trimestral
e no impacto
sobre Serviço,
Qualidade e
Custo.
3.8/ Absenteísmo de RACs – Calculado como número de horas Inclui ausências de curto prazo
Absenteísmo perdidas por ausências de curto por qualquer motivo. A
Calcular a quantidade de tempo 4.5 (por exemplo, porcentagem de
horas perdidas por prazo como porcentagem das horas ausência de curto prazo é
perdido devido a absenteísmo
absenteísmo). Devem ser programadas definido como ausência por
não programado
medidas nos níveis do qualquer motivo da equipe que Não há meta de
programa e da entidade está programada para melhor prática
Ao menos
trabalhar. para
Trimestral
Nota. Não inclui ausências de absenteísmo.
longo prazo. OS RACs se tornam
ausentes de longo prazo
quando não estão mais
incluídos na criação da
programação habitual.
COPC INC.
Inc.
Anexo 3 – Experiência do Cliente e Métricas de Custos Gerais
Métricas Chave de Experiência do Benchmark ou
Item Métricas Requeridas Como a métrica é medida? Considerações Especiais Frequência
Cliente Melhor Prática
4.1 Experiência do Cliente Não é necessária métrica Deve incluir a experiência As metas de
Experiência do Cliente específica, por todos os canais que Experiência do Cliente
que entra em contato
que entra em contato contanto que: possam ter sido utilizados Multicanal são mais
através de multicanais – Seja monitorada a experiência do pelo cliente. bem definidas com o
através de multicanais (por exemplo, Índice de Esforço cliente com a organização no que uso de referências de
Avaliar a experiência de clientes que do cliente) diz respeito à forma como foi empresas de alta
utilizam mais de um canal para Ao menos
tratada a resolução de um performance. Se os Trimestral
resolver um problema ou solicitação problema ou solicitação. dados não estiverem
Nota: Esta métrica se aplica apenas a
Experiência do Cliente
disponíveis, uma
PSICs responsáveis pelo atendimento meta deve ser
ao cliente por meio de diversos definida para
canais (por exemplo, telefone, e- estimular melhorias.
mail, chat, mídias sociais ou
atendimento on-line)
4.1 Satisfação Global do Número de respostas a pesquisas A COPC Inc. utiliza uma
Satisfação e que pontuam a satisfação global no escala de 5 pontos com
Cliente – Deve acompanhar a 85% Top Two Box em
Insatisfação do Cliente satisfação global do cliente
Top Two Box como porcentagem um ponto médio neutro. uma escala de 5
A Experiência do cliente com um do total de pesquisas concluídas Pode-se utilizar outra Mensal
para cada canal a nível de pontos com ponto
canal é avaliada pela medição do recebidas escala. Se outra escala médio neutro
transação e do programa.
quão satisfeitos/insatisfeitos estão os for utilizada, o PSIC deve
Clientes com o (s) serviço (s) definir a métrica
4.1 Número de respostas a pesquisas apropriada com base nas Tipicamente, 5% ou
prestado (s) pelo PSIC.
Insatisfação Global do que pontuam a insatisfação global pontuações da escala. menor de Bottom Box
Cliente – Deve acompanhar a no bottom box como porcentagem Também é de em uma escala de 5
insatisfação global do cliente do total de pesquisas concluídas responsabilidade do PSIC pontos com ponto Mensal
para cada canal a nível de recebidas demonstrar que a sua médio neutro
transação e do programa. meta é de alta
performance.
COPC INC.
Inc.
Métricas Chave de Experiência do Benchmark ou
Item Métricas Requeridas Como a métrica é medida? Considerações Especiais Frequência
Cliente Melhor Prática
4.2 Não é requerida métrica específica. O PSIC deve garantir que
Gestão Global de (Os custos se baseiam nos custos os custos de canais
Custos Custo por X - totais da prestação do serviço) assistidos e não assistidos
(Por exemplo, Custo por Cliente sejam mesclados, de
O PSIC deve medir o custo global do
Atendido,
Custo
atendimento aos clientes por todos modo a permitir o
Custo por Resolução acompanhamento de Mensal
os canais empregados
Custo por Contato mudanças no custo global
Custo por Unidade Vendida resultante da
Custo por cliente na base de movimentação de
clientes) transações de um canal
para outro.
COPC INC.
Inc.
GLOSSÁRIO
Abordagem Processos, práticas e procedimentos que os PSICs devem
desenvolver e implementar, a fim de atender os requisitos da
Norma COPC CX.
Absenteísmo Medida da porcentagem do pessoal que não se encontra presente
durante os seus turnos programados (vide Item 3.8 Turnover e
Absenteísmo do Pessoal).
Acordos de Nível de Contratos ou acordos por escrito com os fornecedores de produtos
Serviço ou serviços. Geralmente estabelecem metas e níveis de
(SLA) performance acordados.
Adesão à Há diversas definições de adesão à programação. O numerador e
Programação o denominador variam, dependendo da definição. Por exemplo, a
comparação entre trabalho real e programado por hora do dia e
tipo de trabalho (processamento de transações, participação em
reuniões, coaching, pausa etc.).
Para ilustrar esse cálculo, suponha que a pausa de 15 minutos de
um RAC está programada para iniciar às 10h00, mas na realidade,
foi feita das 10h05 às 10h20. O cálculo de adesão à programação
é:
[15 (pausa real) – 5 (início atrasado) – 5 (retorno atrasado) / [15
(pausa programada) ] = 33%.
Antiguidade Categorização do tempo de existência dos itens pendentes que
não foram processados. Deve ser calculado como “Tempo Médio
de Atraso” (aging).
Applied Designação da COPC Inc. que identifica entidades que se
comprometeram formalmente a seguir a Norma COPC CX.
Atributo Específico Elemento ou componente individuais usados para dividir a
satisfação global em componentes que criam ou contribuem com a
satisfação (por exemplo, precisão, pontualidade).
COPC INC.
Inc.
Auditor Registrado Indivíduo que concluiu com sucesso o Curso de Capacitação de
COPC Líderes COPC em Gestão de Experiência de Clientes, o Curso de
Capacitação de Auditores COPC e demonstrou formalmente
capacidade para aplicar a Norma COPC CX em campo. Requer
avaliações anuais e demonstrações de habilidades para manter o
status de Auditor Registrado COPC.
Auditoria de Revisão abrangente de todos os itens da Norma COPC CX que
Certificação COPC determina a extensão para a qual uma entidade implementou a
Norma COPC CX. Isso normalmente exige dois ou três Auditores
Registrados COPC no local por 3-5 dias. O resultado desta
auditoria é a decisão de certificação e um relatório por escrito.
Vide o Guia de Certificação da Norma COPC CX ou Processo de
Certificação de VMO para mais detalhes (documentos separados).
Auditoria de As entidades certificadas na Norma COPC CX devem ser
Recertificação recertificadas anualmente. A auditoria de recertificação COPC® é
COPC® uma versão abreviada da Auditoria de Certificação COPC. Vide as
Diretrizes de Certificação da Norma COPC CX para PSICs e E-
PSICs, e o Processo de Certificação da Norma COPC CX para
VMOs (documentos separados).
Auditorias de Auditorias de PCRCs que seguem o processo desde o primeiro
Processos, Ponta a passo do processo até a finalização do mesmo. Essas auditorias,
Ponta muitas vezes cruzam diversos departamentos do PSIC, incluindo
aqueles fora da entidade, assim como os provedores chave.
Avaliação Auditoria realizada por um ou mais Auditores Registrados da
Diagnóstica COPC e desenvolvida para oferecer uma análise de desvio de
Operacional onde a entidade se posiciona em todos os itens da Família de
Normas COPC CX. É usada para identificar itens sem
conformidade, de modo que a entidade possa tomar as medidas
apropriadas antes da Auditoria de Certificação COPC®.
Avaliação Ponta a Análises de processos do início ao fim, sendo o início definido
Ponta como o momento em que a transação é entregue a Entidade (por
exemplo, dia e hora em que se recebe um e-mail ou fax) e o fim
definido como o momento em que a transação é concluída, desde
a perspectiva do Cliente (por exemplo, quando um produto é
enviado, quando uma resposta de e-mail é enviada ao Cliente).
COPC INC.
Inc.
Canal Assistido Método de suporte no qual o serviço é prestado por indivíduos que
prestam assistência aos clientes. Os canais assistidos geralmente
incluem serviços prestados por telefone, e-mail, chat, mídias
sociais ou equipe em lojas.
Canal de Contato Método pelo qual um cliente entra em contato com uma empresa,
com o intuito de resolver um problema ou fazer uma solicitação
e/ou pelo qual uma empresa entra em contato com um cliente em
resposta a uma consulta anterior feita pelo cliente. Os canais de
contato incluem, mas não se limitam a:
1. Websites com e sem capacidade de autoatendimento
2. Telefone interno, incluindo a URA
3. Mídias sociais
4. Fóruns de discussão
5. E-mail
6. Chat
7. Aplicativos Móveis
8. Lojas, filiais, quiosques e outros locais físicos
9. Call-backs
10. Texto ou SMS (short messaging service)
Os canais de contato não incluem comunicações de marketing.

Canal Não Assistido Método de suporte em que o atendimento é realizado por um
sistema eletrônico e não há o envolvimento de RACs. Exemplos
incluem atendimento prestado por websites, aplicativos móveis,
URAs e caixas automáticos.
COPC INC.
Inc.
Cargos Chave São posições que executam ou gerenciam diretamente a equipe
Relacionados com o que realiza PCRCs (vide definição abaixo).
Cliente
 Para centros de contato com o cliente, os cargos CRC
(Cargos CRC) incluem: agentes que atendem por telefone, e-mail ou
Internet, cobradores, telemarketing e processadores de
correio/fax, assim como a equipe que direciona, gerencia e
avalia a sua performance (na indústria, geralmente são
chamados de líderes ou supervisores).
 Para operações de fulfillment (distribuição), os cargos CRC
incluem: montadores, expedidores e os responsáveis pelo
envio dos materiais, além da equipe que direciona,
gerencia e avalia a sua performance.
 Para operações de serviço em campo, os cargos CRC
incluem a equipe que é enviada ao local do cliente, assim
como a equipe que direciona, gerencia e avalia a sua
performance.
 Para lojas, filiais etc., os cargos CRC incluem a equipe que
faz a interface direta com os clientes (por ex., caixas,
associados, etc.), e a equipe que direciona, gerencia e
avalia a sua performance.
 Para a Norma COPC CX, versões para PSICs e E-PSICs,

os cargos CRC incluem aqueles que ministram treinamento
de RACs, gerenciam conteúdo, realizam a monitoria de
transações e o planejamento e programação da mão de
obra e a gestão em tempo real.
Chamadas Chamadas respondidas pelo sistema DAC e colocadas em fila de

Abandonadas espera por um agente ao vivo ou por resposta de voz, mas
desconectadas pelo chamador ou removidas incorretamente pelo
sistema de gestão de filas antes de serem respondidas.
Chat via Web Em uma rede, troca em tempo real de comunicação por escrito
entre os clientes e os RACs. Geralmente usado para suporte
técnico, perguntas sobre produtos, geração de ideias e discussões
de satisfação do cliente. Normalmente, os RACs utilizam o chat
simultaneamente com dois ou mais clientes ao mesmo tempo.
COPC INC.
Inc.
Classificação de Duas classificações de pessoal diferentes descrevem cargos
Pessoal (conceito oposto ao pessoal que ocupa essas posições) da
perspectiva do cliente.
 Pessoal indefinido ocupa cargos sem data de encerramento
conhecida. É empregada pelo PSIC/ E-PSIC/VMO ou
empresa de recursos humanos ou recrutamento (neste
caso, chamados de “temporários”). Um cargo que é
ocupado durante o período de um ano por quatro
empregados ”temporários” com um contrato de três meses
é, de fato, uma posição indefinida para os propósitos da
Norma COPC CX.
 Pessoal temporário ocupa cargos para os quais há data de
encerramento conhecida, tal como para uma temporada de
alta demanda de fim de ano.
Cliente Contratante Cliente contratante, são as empresas que contratam os E-PSICs
(Client) para oferecer produtos e serviços para os seus usuários finais. Os
clientes também podem ser definidos como grupos dentro das
empresas que obtém serviços do PSIC de grupos, divisões,
departamentos ou equipes dentro da mesma empresa.
Os clientes de uma organização são os usuários dos produtos ou serviços.
Cliente (usuário Os clientes podem ser consumidores, empresas, organizações de campo
final) ou varejistas, distribuidores e especialistas que formam um canal de
distribuição
Conhecimento Conhecimento é a informação e habilidades adquiridas por meio
de alguma capacitação ou experiência.
Conteúdo Conteúdo são informações contidas nos sistemas de contato com
o cliente (canais não assistidos) ou para RACs, como referência,
ao prestar suporte aos clientes (canais assistidos).
CUICA Abreviação da COPC Inc. usada para descrever a coleta, análise e
utilização de dados de performance para permitir que o PSIC
alcance as suas metas de serviço, qualidade, custo e experiência
do cliente (conforme apropriado). Todos os dados de Performance
na Categoria 4.0 Resultados devem passar por “CUICA”. Os
elementos do CUICA estão contidos nos Itens 1.3, 1.4 e 2.10 da
Norma COPC CX para PSICs.
Cumpre Atendimento dos requisitos de itens individuais e detalhados da
Norma COPC CX.
COPC INC.
Inc.
Cumprimento da O cumprimento da programação é a porcentagem de FTEs no
Programação plano de dimensionamento de pessoal requerido pelo cliente
contratante que está de fato disponível durante um período de
tempo. Isso pode ser medido de duas formas:
1. Porcentagem de intervalos em que o PSIC dimensionou o
pessoal dentro da faixa de dimensionamento acordada com
o cliente contratante. Essas faixas podem permitir um grau
de excesso ou falta de equipe, e o PSIC/E-PSIC não
precisa por uma ênfase igual ao que está acima e abaixo
da meta para refletir uma ênfase diferente nos custos ou na
experiência do cliente (por exemplo, 85% dos intervalos
devem ser entre 95% e 115% do requisito).
Ou
2. O valor absoluto da diferença do número de FTEs no plano
de dimensionamento de pessoal requerido pelo cliente
contratante e o número real de FTEs disponíveis.
Diária, semanal e mensalmente, essa medida deve incluir a média
ponderada (com base no número de FTEs requeridos pelo cliente
contratante) da realização da programação para os intervalos de
30 minutos relevantes.
Para ilustrar este cálculo, suponha que o plano de pessoal
requerido pelo cliente requer 15 FTEs para estarem disponíveis
das 10h00 às 10h30.
Se 14,5 FTEs estiverem disponíveis durante este intervalo, o
cumprimento da programação é calculado da seguinte forma:
(ABS (FTE Real – FTE Requerido) / FTE Requerido)
FTE Real = 14,5, FTE Requerido = 15
1 – (ABS (14,5 – 15) / 15) = 1 - (ABS (- 0,5) / 15) = 1 - (0,5/15) = 1
– 0,033 = 96,7%)
Custo Geralmente se foca na eficiência e no custo por unidade cobrado
pelo PSIC para a prestação do produto ou serviço. Custo é
diferente de preço. O preço representa o que um PSIC cobraria
por seus serviços ou a carga de custos transferidas à corporação
matriz.
COPC INC.
Inc.
Custos de Geralmente, incluem a maioria ou todos os itens a seguir:
Absenteísmo - Custo de hora extra – horas adicionais necessárias para
compensação de funcionários ausentes
- Custo de aumento de pessoal – equipe adicional
necessária para compensar ausências
- Custo de perda de produtividade – horas de afastamento
do trabalho (por exemplo, para consultas médicas)
- Custos associados ao absenteísmo – baixo nível de

serviço, redução de receita, aumento de pagamentos
atrasados e/ou outros indicadores de performance
Custos de Turnover Geralmente, incluem a maioria ou todos os itens a seguir:

 Remuneração de novas contratações por período não-
produtivo (tempo de capacitação)
 Taxas de agências
 Custo de oportunidade "perdida" (pagamento por chamada x
número de chamadas/dia)
 Período em que um novo contratado não está trabalhando
 Custo de recrutamento – interno e externo (anúncios em
jornais, feiras de emprego e tempo do pessoal do PSIC)
 Custo de capacitação – custos associados por participante do
programa de capacitação
 Custos de implementação progressiva (ramp up) – eficiência de
novos contratados vs. RACs experientes normalmente
referidos como custos de “curva de aprendizagem”.
Normalmente, tais custos incluem produção reduzida, precisão
(reparo de erros cometidos pela nova) e os impactos adversos
resultantes na satisfação dos clientes
 Hora extra incorrida devido à redução da equipe
Dados de Experiência em primeira mão da COPC Inc. com auditorias e

Benchmark análises realizadas em todo o mundo e na indústria e/ou setores
de negócios. Esses são os melhores exemplos de performance e
práticas observados pela COPC Inc. para abordar a Categoria 4.0
Resultados da Norma COPC CX.
COPC INC.
Inc.
Declaração da Declaração documentada da direção global da entidade (por
Direção (DDD) exemplo, visão, missão ou propósito), que esclareça o seu
comprometimento com clientes contratantes e clientes. Deve
abordar um ou mais dos seguintes itens: experiência do cliente,
serviço, qualidade ou custo. O gerenciamento e comportamento
do funcionário devem estar alinhados com a declaração da
direção.
Declaração de Vide Escopo de Trabalho acima.
Trabalho
(SOW)
Demanda Cálculo que identifica as necessidades de recursos de RACs
(Requisito de esperados, com base no volume previsto de transação e TMO
Demanda) (“Demanda Descarregada”) ou com base no volume previsto de
transação, TMO e redutores ("Demanda Carregada").
Departamento Dentro de uma entidade, um grupo ou segmento da operação,
geralmente definido pela estrutura organizacional da entidade. O
departamento pode ser formado por um componente de prestação
de serviço de contato com cliente ou um serviço de suporte (por
exemplo, recursos humanos, TI).
Disponibilidade Porcentagem de tempo que os sistemas estão disponíveis para
serem utilizados em relação ao tempo planejado (sistemas de
informática, linhas telefônicas, DAC e computadores).
Duração de Ciclo Tempo transcorrido de ponta a ponta de uma transação do ponto
desde o ponto de vista do cliente. É usado para determinar a
velocidade de resposta para transações deferidas.
E-mails Memorandos e cartas eletrônicas enviadas por uma rede interna
ou externa. Podem ser mensagens livres ou informações
disponibilizadas mediante um formulário eletrônico.
Empresa A empresa do cliente contratante que vende produtos ou serviços
aos clientes; a companhia ou entidade representada pelo VMO.
COPC INC.
Inc.
Entidade Uma Entidade é uma empresa, organização ou operação de
serviço que busca a certificação segundo a Norma COPC CX.
Qualquer uma das seguintes pode ser considerada uma entidade
para os fins de certificação da Norma COPC CX:
 Valu-Write Service Corporation.
 O Centro de Atendimento ao Cliente de São José de “Valu-
Write Service Corporation”.
 A Operação de Suporte Técnico do Centro de Atendimento
ao Cliente de São José de “Valu-Write Service
Corporation”.
 A Unidade MegaSoft PowerNotes da Operação de Suporte

Técnico do Centro de Atendimento ao Cliente de São José
de “Valu-Write Service Corporation”.
E-PSIC (Provedor Terceiros contratados pelo cliente para prestar serviços aos
Externo de Serviços clientes em seu nome. Como os PSICs, os E-PSICs incluem
Integrais ao Cliente) praticamente todos os tipos de ambientes de serviço.
Equipe de Apoio Pessoal responsável por apoiar a equipe em cargos CRC.
Geralmente inclui sistemas de informações, TI, telecomunicações,
recursos humanos, responsáveis pela programação/prognósticos e
gerência.
Equipe Indefinida Pessoal que ocupa cargos sem data de término conhecida.
(Pessoal Indefinido)
Equipe Temporária Pessoal que ocupa cargos para os quais há data de encerramento
(Pessoal conhecida.
Temporário)
Equipe, Contrato Pessoal de tempo integral ou meio período na folha de
(Pessoal) pagamentos de uma agência de recursos humanos/recrutamento.
Equivalente de Em geral, definido pela entidade. Requer a padronização de
Período Integral funcionários full time e part time para um equivalente de tempo de
(FTE) integral (FTE). Por ex., dois funcionários part time que trabalham
cada um meio dia, geralmente, são considerados como um FTE.
Erro ou resultado indesejado que difere do resultado esperado
Erro
COPC INC.
Inc.
Erro Crítico Imprecisão que faz que uma transação inteira seja considerada
como defeituosa. Normalmente, são os erros que farão que o
cliente entre em contato com o PSIC/E-PSIC/VMO novamente ou
resultarão em custos desnecessários para o cliente (Erros Críticos
para o usuário final - cliente) ou para o PSIC, VMO ou Cliente
Contratante (Erros Críticos relacionados ao Negócio) (vide também
Precisão de Cumprimento).
Erro Crítico de Imprecisão que faz que uma transação inteira seja considerada
Cumprimento como defeituosa, por ser contrária aos regulamentos ou à
legislação prevalente e pode causar responsabilidade de pessoal
ou para a empresa.
Erros Críticos para o Qualquer fator que, da perspectiva do negócio, faça que a
Negócio transação seja defeituosa, tal como:
• Custos desnecessários do negócio
• Perda desnecessária de receita do negócio
“Negócio” pode significar "cliente contratante" para um E-PSIC ou
"empresa" para um PSIC ou VMO.
Erros Críticos para o Qualquer fator que, da perspectiva do Cliente, faça que a
Usuário Final transação seja defeituosa, tal como:
(cliente) • Não resolução da consulta (necessite ou não de transação
repetida)
• Tratamento indevido ao Cliente
• Falha em se comunicar de forma clara
Erros Não Críticos Imprecisões que não fazem uma transação inteira ser considerada
como defeituosa. Podem incluir erros de profissionalismo,
habilidades brandas e alguns erros de inserção de determinados
dados.
Escopo de Trabalho Definição de requisitos criada pelo VMO e um E-PSIC que
(SOW) claramente descreve o produto do trabalho a ser entregue pelo E-
PSIC.
COPC INC.
Inc.
Exceção (Waiver) Faz-se necessária quando um E-PSIC não pode demonstrar sua
capacidade em um ou mais itens.
Isso pode ocorrer devido a:
 Política do cliente contratante (por ex., proibir o contato
com os clientes para realizar pesquisas de satisfação)
 Deficiência nos sistemas ou processos de clientes
 Conflito com termos contratuais ou comerciais do cliente
(por ex., baixos requisitos da meta)
 Quando não há resposta do cliente
Aplicam-se apenas a Norma COPC CX para E-PSICs
Exceções Transações que “não cumprem” (por ex., solicitações incompletas,
cheques devolvidos/sem fundo, pedidos incompletos).
Exceção (ou waiver) São solicitadas quando o E-PSIC não consegue demonstrar sua
competência em um ou mais itens.
Isso pode ocorrer devido a:
 Política do cliente contratante (por exemplo, proibição de
contato com clientes para a realização de pesquisas de
satisfação)
 Deficiência em sistemas ou processos do cliente
contratante
 Conflito com termos contratuais ou comerciais do cliente
contratantes (por exemplo, baixos requisitos de metas)
 Falta de resposta do cliente contratante
Aplicam-se apenas ao Padrão COPC CX para E-PSICs
Experiência do Impacto cumulativo de diversos pontos de contato durante o curso
Cliente da interação do cliente com uma organização.
Fornecedores Chave Fornecedores Chave são organizações, externas à entidade, que
desenvolvem um PCA. Esses fornecedores não precisam ser
externos à empresa; outras partes da empresa que não fazem
parte da entidade também podem ser consideradas como
fornecedores chave. Departamentos corporativos que fornecem
sistemas de informações e telecomunicações são considerados
fornecedores chave. Fornecedores chave podem incluir também
clientes e empresas designadas pelo cliente.
COPC INC.
Inc.
Funcionalidade dos Operação do sistema da perspectiva do cliente e não
Sistemas simplesmente de disponibilidade de hardware.
Habilidades Mínimas Aquilo que um funcionário que ocupa um cargo CRC deve saber e
e Conhecimentos ser capaz de fazer antes de realizar seu trabalho. Essas
habilidades e conhecimentos devem ser verificadas e serão
definidas de acordo com o trabalho.
NOTA: Em uso comum, é geralmente abreviado como “Habilidades
Mínimas”.
Horas Não Número de horas que o RAC (ou grupo de RACs) devem trabalhar,
Programadas mas não o fazem devido a ausências não planejadas – como em
casos de doença, atraso e faltas por motivos pessoais de última
hora – dentro de determinado prazo. Exemplo: Um RAC está
ausente em um dia de trabalho, falta por motivo pessoal e se
atrasa uma hora duas vezes durante um mês de 21 dias,
totalizando 18 horas. Essa informação é utilizada no cálculo de
absenteísmo.
Implementação Extensão com que as abordagens são usadas em toda a
organização.
Intervalo Termo usado em prognóstico, planejamento e programação da
equipe para definir o intervalo do tempo apropriado para a
preparação dos prognósticos e a programação. Aplica-se nas
transações em tempo real e deferidas. Os intervalos para
transações telefônicas receptivas são geralmente de 15 ou 30
minutos. Para transações deferidas, como o e-mail, o intervalo
usado normalmente se relaciona com a meta de duração de ciclo e
se mede em horas.
Intervalo de Baseado em um determinado conjunto de dados de amostragem,
Confiança um intervalo de confiança oferece uma faixa estimada de valores,
(Precisão) que provavelmente incluirá um parâmetro populacional
desconhecido (por exemplo, margem). Os intervalos de confiança
são expressados como uma porcentagem +/-. Por exemplo, os
resultados de uma pesquisa de satisfação do cliente podem indicar
pontuação média de 87% com intervalo de confiança de +/- 3%.
Isso indica que a média de satisfação real da população está entre
84% (87%-3%) e 90% (87%+3%).
COPC INC.
Inc.
Licenciado Empresas licenciadas pela COPC Inc. para determinar a
conformidade com a Norma COPC CX e nomear as entidades para
a certificação da Norma COPC CX. Estas empresas realizam
auditorias e revisões usando a Norma COPC CX. Os licenciados
devem seguir diretrizes específicas para garantir a integridade da
Norma COPC CX e o Processo de Certificação COPC Inc.
Líder COPC em Alguém que concluiu com sucesso a capacitação COPC Melhores
Gestão da Práticas para a Otimização da Experiência dos Clientes.
Experiência de Indivíduo da entidade responsável por coordenar todas as
Clientes atividades para obter conformidade com a Norma COPC para a
Otimização da Experiência dos Clientes. Esse indivíduo é
normalmente a interface primária entre a entidade e a COPC Inc.
Limite de Usado onde a meta de um processo será gerenciada ao redor de
Especificação uma faixa de controle, ao invés de um valor de meta único. O limite
superior de especificação (USL) irá determinar o maior resultado
permitido e o limite inferior de especificação (LSL) determinará o
menor resultado permitido de um processo.
Melhor Prática Experiência em primeira mão da COPC Inc. com auditorias e
análises realizadas em todo o mundo e na indústria e/ou setores
de negócios. Trata-se da melhor prática, processo ou método
testemunhado pela COPC Inc. para abordar um requisito
específico de uma das Normas da Família de Normas COPC CX
ou um processo que é realizado em um centro de contato com o
Cliente.
Melhoria Sustentada Três pontos de dados consecutivos que são estatisticamente
significativos, acima do nível prévio de performance. Os três
pontos não têm de demonstrar melhorias sucessivas (por exemplo,
cada ponto não tem de demonstrar maior performance do que o
ponto de dados anterior, porém os três pontos de dados têm de
estar estatisticamente acima do nível de performance anterior).
Pontos de dados que sejam melhores do que a meta serão
tratados como estando acima do nível de performance anterior.
Meta Nível quantificado de performance para um requisito (por exemplo,
resposta de 95% dos e-mails no prazo de 24 horas a partir do
recebimento).
COPC INC.
Inc.
Métricas de Medidas utilizadas pela entidade para fazer o acompanhamento da
Performance performance, principalmente de PCRCs, (PSIC/E-PSIC) e PCAs
(VMO). Os exemplos e requisitos são apresentados na Categoria
4.0 Resultados e nos anexos.
Métricas de Unidades de entrada (normalmente, horas de trabalho ou custos)
Eficiência dividido por unidades de saída (normalmente, número de
transações, tempo ou receita). Também denominadas métricas de
produtividade.
Mídias sociais Ferramentas e aplicativos criados com o intuito de permitir que um
indivíduo crie perfis; crie, desenvolva e compartilhe conteúdo; e se
comuniquem e se conectem uns aos outros.
Monitoria Vide Monitoria de Transações.
Monitoria de Revisão do estilo, formato, profissionalismo, conhecimento e
Transações precisão das informações prestadas pelos RACs aos clientes (vide
2.4 Gestão de Qualidade). Para chamadas, isso é normalmente
realizado por observação remota ou lado-a-lado das chamadas
reais. Para e-mails ou correspondência, isso é geralmente
realizado pela revisão das respostas por escrito dos RACs às
consultas de clientes. Para operações de atendimento em campo,
isso é normalmente realizado pela revisão do trabalho realizado
pelo RAC ou acompanhamento e observação. Para lojas, filiais
etc., isso é geralmente realizado por meio de observação direta.
Mudanças Maiores Mudanças Maiores normalmente envolvem a coordenação de
diversas funções ou departamentos, e sua implementação requer
um tempo significativo e/ou investimento substancial. A nomeação
de um membro da equipe como gerente de projetos é um indicador
claro de que uma mudança é vista pela organização como uma
grande mudança.
Níveis A performance exigida para que cada métrica cumpra com os
requisitos da Categoria 4.0 e conforme definido nos Anexos 1, 2 e
3. Cinquenta por cento (50%) das métricas para cada item da
categoria do item 4.0 deve alcançar ou ultrapassar de forma
consistente a meta de 3/4 dos períodos de tempo.
Nível de A média dos três pontos de dados prévios (ou a média dos dados
Performance Prévia prévios se contar com menos de três pontos de dados).
COPC INC.
Inc.
Nível de Serviço Medida que expressa a porcentagem de transações que são
respondidas dentro de um prazo especificado. Por exemplo, 80/30
para um centro de atendimento significa que 80% das chamadas
oferecidas são ou serão respondidas dentro de 30 segundos. O
nível de serviço pode ser uma meta ou uma medição da
performance real.
Ocupação Métrica de eficiência calculada como:
(tempo de processamento de transação) / (tempo de tratamento de
transação + tempo disponível)
A métrica de Ocupação costuma ser usada para mostrar a
eficiência com que os RACs estão programados para trabalhar, a
fim de cumprir com a entrada de transações.
OJT Capacitação e/ou treinamento no local de trabalho (“On the job
training”).
Organizações de Empresas e entidades que são reconhecidas por alcançar seus
Alta Performance altos níveis de serviço, qualidade, receita, custos e satisfação do
cliente.
Padrões de Entrada Volume de transações que é recebido em intervalos específicos de
de Transações tempo.
Pendências Transações que foram recebidas, mas não processadas dentro da
duração definida do ciclo. A medição apropriada para pendências
é o Tempo Médio de Atraso („aging‟).
Planejamento de Cálculo do número estimado de recursos de RAC por período
Pessoal (independentemente de quem será efetivamente nomeado) que é
necessário para tratar a carga de transações prognosticadas
(demanda ajustada).
Vide Demanda/Requisito de Demanda.
Plano de É, normalmente, o modelo usado para determinar o número de
Capacidade RACs necessários a serem empregados pelo PSIC no futuro. O
plano de capacidade (também chamado de “Plano de
Dimensionamento de Pessoal”) é normalmente criado com
antecedência ao período planejado para permitir que haja tempo
necessário para recrutar e treinar equipes adicionais ou criar
espaço de trabalho adicional. Isso difere da programação, que
determina quando as equipes existentes irão trabalhar.
COPC INC.
Inc.
Plano de Negócios Plano anual, preparado para a entidade, que deve conter metas
da Entidade financeiras quantificadas (por exemplo, melhorar a produtividade e
eficiência, aumentar as receitas, reduzir os custos ou cumprir com
o orçamento) e metas não financeiras quantificadas para aquelas
métricas da Categoria 4.0 Resultados relacionadas com a
declaração da direção
Pontuação A diferença entre a porcentagem de clientes que são promotores e

Promotora Líquida a porcentagem de clientes que são detratores.
(Net promoter)
Pontualidade Porcentagem de transações processadas dentro de uma meta de
duração de ciclo.
Precisão A qualidade da transação. Geralmente, essa medida é separada
em Precisão de Erro Crítico para o Usuário Final (cliente), Crítico
para o Negócio e de Cumprimento. A precisão pode ser medida
como “porcentagem correta”, “porcentagem defeituosa” ou “partes
defeituosas por milhão (pdpm)”.
Precisão Vide Intervalo de Confiança
Precisão de Diferença quantificada entre uma quantidade prognosticada (por
Prognósticos ex., volume, TMO, equipe necessária) e os resultados reais como
porcentagem do prognóstico.
Processos Chave de Processos chave de Apoio são aqueles processos necessários
Apoio para permitir um PSIC/E-PSIC desenvolver PCRCs, ou uma VMO
(PCAs) para realizar PCAs, para alcançar metas de nível de performance.
Estes quase sempre incluem sistemas de informação,
prognósticos, contratação e recrutamento, treinamento e
telecomunicações (para centros de contato com o cliente). Os
PCAs são identificados no Anexo 2 da Norma COPC CX. Versões
PSIC ou E-PSIC.
Processos Chave do PCNs são processos críticos para a capacidade da VMO de
Negócio fornecer altos níveis de performance nos produtos e serviços aos
(PCNs) clientes e clientes contratantes. Estes processos são identificados
no Anexo 1 da Norma COPC CX para VMOs.
COPC INC.
Inc.
Processos Chave Aqueles Processos que são críticos para a capacidade do PSIC/E-
Relacionados com o PSIC de entregar altos níveis de performance nos produtos e
Cliente serviços oferecidos aos clientes contratantes e clientes. Esses
(PCRCs) processos são identificados no Anexo 1 da Norma COPC CX,
versões PSIC e E-PSIC.
Produtividade Métrica de eficiência calculada como: (tempo produtivo) / (tempo
pago).
Prognósticos Análise do volume histórico de transações e TMO, padrões de
entrada e redutores históricos, para determinar padrões futuros e
requisitos de demanda.
Programa Um programa é um suporte fornecido para um serviço ou produto
específico para um cliente específico. Os clientes individuais
geralmente contam com diversos programas. Podem ser serviços
fornecidos a diferentes divisões ou departamentos da organização
do cliente contratante, um serviço similar prestado para diferentes
produtos, diferentes serviços fornecidos para o mesmo produto ou
campanhas individuais. Os programas devem ser definidos com
base primordialmente (mas não exclusivamente) nas estruturas da
organização do cliente e do PSIC/E-PSIC/VMO. Quanto mais
distinta for a estrutura da organização, maior é a probabilidade da
entidade ter programas diferentes. Assim, um E-PSIC que utiliza
duas equipes diferentes para um mesmo cliente contratante
provavelmente terá dois programas para este cliente.
Programação Atribuição de recursos RAC (nominalmente) por período, a fim de
atender à demanda estimada (Escala).
Vide Demanda/Requisito de Demanda.
Provedor de Os PSICs fornecem serviços a clientes em nome de clientes
Serviços Integrais contratantes internos, que fazem parte da mesma organização. Os
ao Cliente (PSIC) PSICs incluem a maioria dos tipos de ambientes de serviço, se não
todos.
Qualidade É fazer as coisas com precisão na primeira tentativa desde a
perspectiva do cliente (por exemplo, dar a resposta correta a uma
consulta, inserir um pedido corretamente e enviar o produto correto
ao endereço correto).
COPC INC.
Inc.
RAC (Representante Operador que processa transações do cliente em uma operação
de Atendimento ao de contato com o cliente (por exemplo, chamadas, e-mails,
Cliente/Suporte) consultas pela web, fax, cartas etc.), lojas, escritórios etc., e a
equipe envia para operações de atendimento de campo.
Terminologia alternativa geralmente usada no setor inclui agentes,
RACs, representantes de atendimento técnico, técnicos e
associados.
Reclamação do Qualquer comentário negativo recebido pessoalmente ou por
Cliente telefone, e-mail, fax etc., sobre qualquer aspecto dos produtos,
serviços, equipe ou RACs do PSIC/E-PSIC/VMO.
Redes de Mídias Sites específicos criados para facilitar atividades de mídia social,
Sociais incluindo sites como o Facebook, Twitter, YouTube e Pinterest.
Redutores (Tempo Há diversas definições de redutores. A definição considerada mais
Perdido) útil para a COPC Inc. é a quantidade estimada de tempo
programado que não será realizado devido a absenteísmo,
doença/atraso (e Licenças médicas), treinamento, coaching,
reuniões da equipe etc., não incluídos na programação de
trabalho.
Requisito Há duas definições deste termo em sua utilização na Norma COPC
CX:
1. Todas as exigências/necessidades que um PSIC/E-PSIC/VMO
devem desempenhar e completar (por exemplo, responder os
e-mails). Faz referência aos requisitos de clientes contratantes
e clientes na Norma COPC CX.
2. Um componente da Norma COPC CX que é um subgrupo de

um Item. Por exemplo, 1.1.1 é um requisito em 1.1
Declaração de Direção.
Requisitos Mínimos Lista de critérios que o candidato a um cargo CRC deve cumprir
de Contratação para ser elegível para a função.
A lista é tipicamente um conjunto de atributos pessoais, uma
combinação de experiência prévia, personalidade, grau de
instrução, habilidade com os números, familiaridade com o
computador e habilidade para trabalhar nos turnos flexíveis
requeridos.
A lista inclui habilidades requeridas para a realização do trabalho,
cujos treinamentos não serão oferecidos pela empresa (por ex.,
habilidade de linguagem ou habilidade de digitação).
COPC INC.
Inc.
Resolução de Porcentagem de transações processadas nas quais as consultas
Problemas dos clientes são resolvidas com sucesso.
Resolução na A porcentagem de chamadas processadas com sucesso durante a
Primeira Chamada primeira chamada feita pelo cliente, que não resultam em uma
chamada repetida sobre o mesmo problema. Também
denominada “FCR”.
Resolução no A porcentagem de transações processadas com sucesso durante o
Primeiro Contato primeiro contato feito pelo cliente e que não resultam em
transferência ou um novo contato com relação ao mesmo
problema. Também denominada “FCR”.
Roteamento Função do DAC controlada por software que encaminha quem fez
baseado em a chamada para RACs específicos de acordo com parâmetros pré-
Habilidades determinados e condições de chamada (por exemplo, idioma,
prioridade de chamada etc.).
Serviço Há duas definições deste termo utilizadas na Norma COPC CX:
1. Velocidade na qual as tarefas são realizadas na perspectiva
do cliente. Isso pode incluir o tempo necessário para falar com
um agente ao vivo ou o tempo necessário para receber uma
resposta de e-mail.
2. Função específica que o PSIC ou VMO precisa executar (por

exemplo, Atendimento ao cliente, Outbound, Suporte Técnico,
Cobranças etc.).
Sessões de Reuniões durante as quais indivíduos responsáveis pela monitoria

Calibração de transações comparam os resultados de pontuações de
transações selecionadas, e discutem a pontuação dessas
transações para garantir que haja consistência de pontuação.
Essas sessões incluem a avaliação quantitativa da consistência
das pontuações por meio de comparação a um calibrador ou uma
referência por atributo e as suas correlações com a satisfação do
cliente e as pontuações disponibilizadas por clientes.
Sistema de Gestão Estrutura Organizacional, procedimentos, processos e recursos
de Performance necessários para garantir a performance global do serviço,
qualidade, receita e custos; particularmente, no que diz respeito
em alcançar de maneira consistente os requisitos de clientes
contratantes e clientes.
COPC INC.
Inc.
Sistema de Sistemas usados pelas equipes PSIC/E-PSIC para desenvolver um
Produção PCRC. Normalmente, incluem o sistema telefônico, sistemas CRM,
bases de conhecimento, sistemas de tratamento de e-mails ou
quaisquer sistemas de fluxo de trabalho. Os sistemas de produção
são fundamentais para a entrega de serviços aos clientes, mas são
utilizados pelas equipes de PSIC/E-PSIC e não pelos clientes.
Sistema de Suporte Sistemas requeridos para auxiliar no gerenciamento do centro.
Normalmente automatizam um PCA. Exemplos incluem: sistemas
de prognóstico, aplicações de programação, bancos de dados de
monitoria de transações, software de relatórios, sistemas de
recursos humanos etc.
Sistemas de Contato Sistemas com os quais os clientes interagem diretamente. Esses
com o Cliente sistemas incluem sistemas URA e websites, no entanto, também
inclui fornecimento de autoatendimento disponibilizadas pelo
PSIC/E-PSIC/VMO ao cliente. (Exemplos: direcionamento de
chamada por URA, autoatendimento URA, autoatendimento por
Solicitação website, aplicativos móveis).
Dados e documentos entregues pelo PSIC à COPC Inc. que
disponibilizará à equipe de certificação ou de avaliação diagnóstica
operativa, um resumo das abordagens e práticas usadas por uma
entidade para cumprir com cada um dos Itens da Norma COPC CX
e os seus resultados de performance. As solicitações são
apresentadas antes das Avaliações Diagnósticas Operacionais,
Auditorias de Certificação e Recertificação.
Solicitação de Documento normalmente elaborado por um VMO e enviado para
Proposta E-PSICs solicitando que apresentem uma proposta detalhando os
(RFP) métodos e o preço para a realização de serviços a serem
terceirizados, conforme descrito no RFP.
Solicitação de... Termo criado por COPC Inc. para os pedidos de Informação (RFI),
(RFX) Proposta (RFP) e Cotação (RFQ) feitos por VMOs e E-PSICs
potenciais.
Supervisor Posição de gestão de um PSIC/E-PSIC para o qual os RACs se
reportam (também conhecido como gestão de primeira linha ou
líder de equipe).
COPC INC.
Inc.
Tabela de Resumo Tabela que resume a performance das métricas chave do negócio
de Performance utilizadas para calcular a quantidade de métricas que alcançam as
(PST) metas consistentemente e/ou mostram uma melhoria sustentada
(também conhecida como regra 50/75) requerida pelo Item 4.6
Alcançando de Resultados.
Taxa de Serviço Total de interações concluídas com o uso da funcionalidade do
serviço divididas pelo número total de transações elegíveis para o
atendimento. Número de transações elegíveis para atendimento
são aquelas em que o cliente tenha tido interação significativa com
o sistema, a fim de tentar obter informações específicas ou
resolução.
Tempo de O tempo entre a preparação de um prognóstico até a conclusão da
Defasagem ação resultante (geralmente chamado de tempo de defasagem
operacional). Por ex., se necessário seis semanas para recrutar,
capacitar e designar com sucesso novos RACs para que tratem do
volume de transações esperado, o prognóstico deve ser preparado
ao menos com seis semanas de antecedência (neste caso, o
tempo de defasagem é de seis semanas).
Tempo de Tratativa Tempo total gasto com a tratativa de transações, incluindo tempo
de Transações de conversação (chamadas receptivas e ativas), tempo gasto com
outras tarefas diferentes do telefone (e-mail, correspondência) e
qualquer trabalho pós-atendimento.
Tempo Disponível O tempo entre transações em que os RACs estão prontos para
aceitar a próxima transação.
Tempo Médio de Cálculo da média ponderada, usado para monitorar pendências
Atraso (“aging”) atrasadas.
Tempo Médio de A quantidade média de tempo que todos os clientes esperam antes
Espera (TME) de suas chamadas ou solicitações de chat serem respondidas
pelos RACs. Como as chamadas abandonas podem distorcer o
valor dessa métrica, é importante esclarecer “se” e “como” as
chamadas abandonas são usadas nesse cálculo.
COPC INC.
Inc.
Tempo Médio Falado Duração média de tempo que os RACs passam no telefone com
(TMA) um indivíduo que tenha realizado a chamada. (Idealmente, o
tempo que o indivíduo que realizou a chamada passa em espera
não é incluído nesta métrica. Se o tempo de espera não puder ser
separado, deve ser considerado na fórmula de utilização).
Geralmente, o TMA é calculado como a quantidade total de tempo
ao telefone dividida pelo número total de chamadas atendidas. É
também chamado de tempo de DAC em alguns sistemas
telefônicos.
Tempo Médio Quantidade média de tempo que os RACs passam processando
Operacional (TMO) uma transação. Isso inclui o tempo gasto na comunicação com
clientes, colocando clientes em espera (Hold Time) e encerrando a
transação após a conclusão da participação do cliente na
transação (ACW).
Tempo no Telefone A duração de tempo em que um RAC está conversando ao
telefone com um cliente, incluindo o tempo de espera (hold) –
normalmente chamado de tempo médio de conversação) Ver
Utilização e Ocupação.
Tempo Pago Tempo de trabalho remunerado. Geralmente, refere-se às horas
pelas quais os RACs são pagos durante seu dia de trabalho. (Isto
exclui as licenças com pagamentos e horários de almoço pagos.)
Tempo Pós Componente do Tempo Médio Operacional (TMO). Um estado de
Atendimento trabalho DAC que controla o tempo que cada Operador se
(ACW) encontra indisponível para atender outra chamada devido as
atividades necessárias para concluir a chamada anterior. Isso
inclui inserções on-line que não puderam ser realizadas durante a
chamada, tais como códigos de encerramento de chamada,
comentários de texto livre e pesquisa. Em alguns sistemas DAC,
isso também é chamado de Wrap.
Tempo Produtivo Tempo ocupado por RACs para processar transações. Para
agentes “misturados”, que tratam de transações em tempo real e
deferidas, incluem: tempo de conversação, tempo de espera e
tempo posterior às chamadas, assim como o tempo utilizado para
o processamento de transações deferidas, como o processamento
de e-mails ou retorno de chamadas.
Tendências Avaliação de como a performance mudou com o passar do tempo.
COPC INC.
Inc.
Transações O número de chamadas não recebidas devido limitações e/ou
Bloqueadas configurações da rede, troncos ou PABX. As transações
bloqueadas podem ser medidas como a quantidade de tempo em
que rede (s), tronco (s) ou PABX estão na capacidade máxima e
devem ser monitoradas ao menos trimestralmente. Se os dados
de satisfação e insatisfação do cliente indicar um problema com o
acesso dos clientes, esta frequência deve ser aumentada.
COPC INC.
Inc.
Transações As transações deferidas são caracterizadas por:
Deferidas:
 O cliente não se envolve ativamente durante a espera
 O centro determina quando a transação será processada
 O tempo de ciclo é geralmente medido em horas ou dias
 Transações à espera de processamento são chamadas
pendências
Tipos de PCRCs que são transações deferidas, incluem:

 E-mails
 Web Mails
 Cartas e Fax
 Devolução de Chamadas (Call-backs)
 Processamento de Mensagens de Correio de Voz
 Escalações Internas (exceto transferências ao vivo)
 Exceções
 Processamento de Pagamentos
 A maioria das Funções de BackOffice
 Processamento de Pagamentos
 Montagem de Produtos
 Coleta, Empacotamento, Envio
 Processamento de Devoluções
 Recebimento e Descarte de Materiais
 Despacho de Serviço
 Processamento de Casos
 Ativação de Contas
 Processamento de Solicitações de Literatura de Campanha
 Processamento de Lista “Do not call”
 Processamento de Arquivos do Cliente
 Ativação de Contas
 Processamento de Cartas
 Recebimento e Preparação de Transações
 Atualizações da Base de Dados
 Processamento de Transações
 Processamento de Transações Defeituosas ou Transações
não processadas
 Armazenamento de Transações
 Busca de Transações
 Provisão de Produtos
 Reabastecimento de Materiais de Marketing
COPC INC.
Inc.
Transações em Transações em Tempo Real são conhecidas por:
Tempo Real
 Um contato direto com o cliente e o mesmo está presente
durante o tempo em espera
 O Cliente determina quando iniciar o contato e a operação
do serviço responde a essa demanda
 O centro possui tempo limitado para atender a transação
antes que o cliente abandone
 Não se registram pendências quando o cliente abandona se
a chamada não for respondida dentro de um prazo razoável
As transações em tempo real incluem:
 Chamadas receptivas do Cliente
 Chat via web
 Transações de aplicativos móveis
 Transações pela internet
 Escalações (Transferência em tempo real de chamadas
telefônicas)
 Atendimento personalizado ao Cliente
Turnover Desvinculações voluntárias e involuntárias de equipes (vide Item

3.8 Turnover e Absenteísmo do Pessoal)
Unidade de Há diversas interpretações para a sigla URA (IVR em inglês:
Resposta Audível Intelligent Voice Response, Interactive Voice Response e Voice
(URA) Response Units (IVRU). Trata-se de uma árvore de decisão
eletrônica (por ex. por tons, mensagem de voz ou reconhecimento
de voz) usada para encaminhar um cliente a informação
automatizada ou espera apropriada.
COPC INC.
Inc.
Utilização Métrica de eficiência que representa o tempo que os RACs estão
ocupados em interações com os Clientes ou esperam pela entrada
de uma interação como porcentagem do tempo que os RACs são
pagos (isso exclui folgas remuneradas e quaisquer intervalos não
remunerados). É calculada como:
(tempo de tratativa da transação + tempo disponível) / (tempo pago

na operação)
A utilização é normalmente usada para mostrar a eficácia do

gerenciamento dos RACs e o quanto de seu tempo de fato está
disponível para o atendimento de transações com o cliente.
Vendas/Receita Receitas para o cliente contratante (ou PSIC) gerados durante uma
transação com o cliente (por exemplo, fazer uma venda de um
produto ou cobrar valores atrasadas).
Vendor ou Provedor Vendors ou Provedores são organizações, externas à entidade,
que realizam um PCRC. Esses provedores não necessariamente
devem ser externos à empresa; outras partes da empresa que não
façam parte da entidade também podem ser considerados como
provedores se realizarem PCRCs para a entidade.
VMO (Organização Os VMOs são unidades organizacionais ou grupos de indivíduos
de Gestão de dentro de uma empresa, geralmente no cliente contratante,
Provedores) responsáveis pela gestão de, ao menos, parte dos programas de
experiência do cliente da empresa. Normalmente, os VMOs
gerenciam os E-PSICs, mas podem também gerenciar PSICs.
COPC INC.
Inc.

Norma Copc CX Psic 6.0a Versão 1.0 1x Rev

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NOVEMBRO DE 2016

Norma COPC para a

INTRODUÇÃO À NORMA COPC PARA A OTIMIZAÇÃO DA EXPERIÊNCIA DOS

A Norma COPC CX para PSICs foi desenhada para:

 Melhorar a experiência do cliente por meio de um melhor entendimento dos requisitos e

Termos e Relações Chave

Uma das vantagens de um sistema de gestão de performance aceitos globalmente e de um conjunto de

Figura 1. Este diagrama descreve como o serviço é prestado a um cliente as organizações

Provedor de Serviços Integrais ao Cliente (PSIC)

Melhoria de Serviço, Qualidade, Receita, Experiência do Cliente e Rentabilidade

Cada um destes pode ser definido como:

Quais os Tipos de PSICs utilizam a Norma COPC CX?

Canais Não Assistidos:

A Norma COPC CX e os processos de certificação relacionados são governados pelo Comitê de

ESQUEMA DA NORMA COPC CX PARA PSICS VERSÃO 6.0A

 Ocupação: As melhorias em ocupação são alcançadas ao programar melhor o pessoal e ao

 Redução nos Pagamentos de Multas ao Cliente: Os E-PSICs podem minimizar as multas e

Redução no volume de transações

 Automatização dos contatos (opções de auto atendimento na URA)

Melhorias no compromisso do pessoal

 Custos de salário durante a capacitação: Os custos de salário pagos a Operadores

 Custos diretos de recrutamento: Os custos de uma agência ou custos internos

 Custos diretos de capacitação: Materiais, equipamento adicional, contratações, custos

 Custos fixos: É discutível se os custos de gastos indiretos como os departamentos de

 Absenteísmo: A recontagem de Operadores deveria ser aumentada para levar em conta os

 Custos salariais diretos: Operadores adicionais recrutados para cobrir a ausência.

 Horas extras: Pagas aos Operadores existentes.

Os impactos do turnover ou absenteísmo para o Serviço, as Receitas, a Resolução no Primeiro

Calculando o valor monetário das Economias

Recomenda-se que os cálculos das economias:

3. Sejam expressos como economias anuais

4. Sejam diferenciados entre economias de uma vez e economias contínuas

5. Tenham um suporte de dados

6. Não tenham cálculos duplicados

As economias tipicamente serão quantificadas diretamente, ou serão expressas como economias em

 Economias diretas atribuíveis: Também devem ser convertidos a um valor monetário, de

Lucros nas Receitas e outros benefícios para a organização

Lucros Diretos de Performance

 Se o centro realizar captação de Clientes, isso deverá ser convertido em um montante de

 A melhoria em cobranças calcula-se como a melhoria real em cobranças, calculada como um

 Mudanças de manutenção: Incluem interpretações e esclarecimentos.

 Mudanças para refletir as condições variáveis e as necessidades da indústria: Estas mudanças

 Os requisitos se tornarão mais específicos com o tempo. A par da evolução da indústria, os

 Requerer três métricas de eficiência para Ligações Receptivas.

 Claramente definir o cálculo de Utilização

 Remover a exigência de acompanhar o Custo por Transação e introduzir critérios específicos

1.1 Declaração da Direção (100 Pontos)

2.1 Coleta e Análise de Feedback do Cliente (80 Pontos)

Durante a implementação, o PSIC deve:

3.1 Definição de Cargos (60 Pontos)

4.1 Medição da Experiência do Cliente (500 Pontos)

 O centro possui tempo o Cumprimento da Programação

2.4/ Precisão de Erro Crítico Porcentagem de transações Ao medir

4.3 Utilização de RACs – Deve ser calculado como:

em que os RACs realizam tratativa de chamadas e tempo

um RAC permanece envolvido dependendo de diversos fatores,

processada fila compartilhada.

(exceto transferências ao transações que são escaladas a

chamadas com venda) ou

transações processadas por

 A quantidade de erros Medido por Unidade – onde uma

é realizada), como porcentagem do pesquisas, reter clientes, gerar Programa.

e abandonam) chamadas atendidas pela URA.