Aula 04

Aula 04
Administração Geral e Pública p/ AFT - 2016 (Com videoaulas)
Professor: Rodrigo Rennó

Administração Geral e Pública p/ AFT - 2016
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 04
Sumário
Gerência de Projetos. .............................................................................. 3
Conceitos Iniciais ............................................................................... 4
Projetos X Operações ........................................................................... 5
Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. 6
Grupos de Processos dos Projetos.............................................................. 8
Iniciação .................................................................................... 10
Planejamento ............................................................................... 10
Execução ................................................................................... 11
Monitoramento e Controle ................................................................. 12
Encerramento ............................................................................... 13
Áreas do Conhecimento ...................................................................... 14
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 18
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios ............................................ 20
Escritório de Projetos ...................................................................... 21
Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 23
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 24
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 25
Restrições aos projetos ....................................................................... 27
Técnicas para mudar as restrições ......................................................... 29
Gestão de Riscos .............................................................................. 35
Planejar o Gerenciamento dos Riscos ..................................................... 37
Identificação dos Riscos ................................................................... 38
Análises Quantitativas e Qualitativas ..................................................... 39
Respostas aos Riscos ....................................................................... 41
Gerenciamento pelas Diretrizes ................................................................. 43
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 46
Gabarito .......................................................................................... 51
Bibliografia ...................................................................................... 51
Prof. Rodrigo Rennó

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O gerenciamento de projetos, de acordo com a definição encontrada

no PMBOK4, é:
“a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos”.
Vamos ver agora alguns conceitos importantes?
Conceitos Iniciais
Mas professor, o que é esse PMBOK?

Este PMBOK nada mais é do que um guia, um livro, que descreve um
conjunto de “boas práticas” relacionadas com a gestão de projetos. A
tradução de PMBOK para nossa língua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessários para que
um administrador faça uma boa gestão de projetos. Em concursos, é muito
comum a cobrança da sua quarta versão ou edição.
Entretanto, ainda vemos a cobrança de temas apresentados na
terceira edição. Atualmente, estamos na quinta edição (publicada em
2013), mais ainda não encontrei questões sobre esta versão em provas.
Este PMBOK é uma publicação do Project Management Institute
– PMI. Esta organização foi criada para a promoção do uso de técnicas e
das melhores práticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabeça) é o de PMP.
O PMP é o profissional de gestão de projetos, devidamente
certificado pelo PMI (ou em português, algo como Instituto de
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos:
4
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

1 – (CESPE – MEC – ESPECIALISTA – 2014) No âmbito do governo

federal, conceitua-se projeto como o conjunto de tarefas limitadas
no tempo cujo resultado será um produto ofertado à sociedade.
Perfeito. Um projeto é um esforço temporário (que tem prazo para

acabar) que busca gerar um produto único ou exclusivo para algum
cliente/usuário. O gabarito é questão certa.
Partes Interessadas - Stakeholders
Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que

são impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existência.
Vamos imaginar a construção de uma rodovia, por exemplo? Os
trabalhadores que farão a rodovia são stakeholders, pois ganham seu
salário através deste projeto.
O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades
que estão próximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estarão
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros não
gostarão do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto
também são stakeholders importantes. Para eles, é fundamental que o
projeto siga até o seu final, pois venderão seus produtos e serviços para a
obra.
Um bom gerente de projetos deve mapear quais são seus
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A
identificação de cada um e quais são seus interesses é um ponto importante
do projeto.
Essas partes interessadas não tem o mesmo poder de influência no
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, já
outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado.
Quando sabemos quais são suas demandas e objetivos em relação
ao projeto, temos condição de moldar o projeto para que este contemple,
da melhor forma possível, seus interesses. Assim, estes stakeholders não
buscarão alterar o projeto no “meio” de sua execução, o que traria custos
maiores e atrasos no projeto.

Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo

com o PMBOK6:
Gerentes de
Clientes/usuários portfólios/comitê de Gerentes de programas Patrocinador
análise de portfólios
Escritório de projetos Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais;
Gerenciamento de Fornecedores/parceiros
operações; comerciais
Figura 2 Principais stakeholders
Como dissemos, a influência dos stakeholders varia muito. Alguns

são impactados positivamente e desejam que o projeto saia como
planejado.
Outros são impactados negativamente e desejam alterações radicais,
as vezes até mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve
balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos
eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.
Vamos ver uma questão agora?
2 – (CESPE – MEC – ANALISTA – 2014) Para uma instituição pública,
é válida a premissa de que o cliente, interno ou externo à
instituição, é o destinatário do produto ou serviço de um projeto.
Uma instituição pública não deixa de ter clientes, destinatários de

seus serviços públicos. Nós podemos considerar que esse “cliente” é um
cidadão, um usuário ou até mesmo outro órgão público. Assim, o projeto
deve considerar as necessidades desses “clientes” na definição dos
requisitos. O gabarito é questão certa.
6

Uma “pegadinha” comum nas provas é tentar confundir a sua cabeça

misturando os grupos de processos ou perguntar se eles são fases do
projeto. Não caia nessa!
Estes processos não são, necessariamente, sequenciais. Alguns
podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de
monitoramento e controle e os processos de execução8. Afinal, não
deixamos de monitorar a execução, não é mesmo?
Vejam abaixo no gráfico como eles se sobrepõem durante o ciclo de
vida de um projeto:
Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI
Outro aspecto dos processos é sua iteratividade. Os processos no

gerenciamento de projetos são iterativos, pois são executados diversas
vezes e em várias etapas ou fases do projeto.
Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer
melhor quais são esses grupos de processos?
8
(Valeriano, 2005)

Integração Escopo Tempo Custos
Recursos
Qualidade Comunicações Riscos
Humanos
Partes
Aquisições Interessadas
(nova)
Figura 5 - Áreas do Conhecimento
Dando uma olhada em cada área, a de integração está, por exemplo,

ligada nos aspectos de unificação, consolidação, articulação e ações
integradoras que são necessárias para que um projeto tenha sucesso16.
A área foca nas escolhas e concessões que ocorrem no gerenciamento
de projetos. Muitos são os objetivos que são conflitantes em um projeto
(exemplo: uma área deseja realizar o serviço mais rápido e a outra deseja
reduzir os gastos).
Desta maneira, a gestão destas interdependências entre as áreas
envolvidas no projeto é um dos aspectos importantes para que o projeto
tenha sucesso. A ideia é assegurar que todas as áreas sejam integradas e
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas17.
Já o escopo se refere ao que deve ser ou não feito pelas atividades
do projeto. O gerenciamento do escopo deverá assegurar que o projeto irá
concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos.
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo
do produto. O primeiro engloba a gestão do projeto em si, sua execução.
Já o escopo do produto engloba as características detalhadas do produto
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prédio, uma estrada, um
software, etc.).
16
17
(Vargas, 2003)

Outra área do conhecimento é a do gerenciamento do tempo.

Como vocês devem imaginar, esta área refere-se às atividades que buscam
garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessário.
Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criação de um
cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento
deste cronograma, etc.
Naturalmente, a gestão do tempo aflige todos os gerentes de projeto.
Isto é também uma fonte de discussões e brigas dentro da equipe do
projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos estão sendo cumpridos
para que o projeto atinja seus resultados esperados.
Outra área importante envolve a gestão da qualidade. Esta é
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de
acordo com as especificações acordadas com o cliente, nem mais nem
menos.
Você deve estar pensando: mas não podemos entregar um produto
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema é que isto normalmente
impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemos
entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse mais, teria
pedido isso!
Já a gestão dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que
são necessários para que o projeto seja executado. Todo projeto deve ter
um orçamento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar que o
projeto não gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre,
infelizmente!).
Esta também é uma área crítica, pois a gestão dos recursos
financeiros da empresa é vital para que os projetos sejam viáveis
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode não
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuízo para a companhia
patrocinadora.
Outra área fundamental é a de recursos humanos. Sem profissionais
qualificados, não iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.
A gestão de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas
certas nos lugares necessários, de modo que todos os processos estejam
ocorrendo dentro do esperado.
A contratação de funcionários, por exemplo, pode ser um fator crítico
de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou
em área de difícil acesso e infraestrutura.
Sem profissionais, os prazos não serão atingidos. Um caso exemplar
foi a construção das usinas hidroelétricas em Rondônia. A dificuldade de
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores

mais complexos da gestão daqueles projetos. Inúmeras greves e conflitos

marcaram esta situação.
Para que uma gestão de recursos humanos seja eficaz, temos os
processos de planejamento da força de trabalho, do treinamento e
desenvolvimento, dentre outras.
Outra área necessária é a de comunicação. As informações devem
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de decisão é muito difícil.
Além disso, os funcionários devem ter informações constantes para que
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho.
A gestão da comunicação é fundamental para que as pessoas saibam
como o projeto está se saindo, quais são as áreas que devem ser
enfatizadas, quem deve saber o quê, dentre outros fatores.
Outra área de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos
seriam coisas que podem ou não ocorrer em um projeto, que o impactariam
de modo negativo.
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua
probabilidade e impacto nos resultados do projeto.
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econômica futura. O
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser
remota.
Quanto melhor entendemos quais são os riscos existentes em um
projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos.
Dentre as ferramentas utilizadas para a gestão de riscos, teríamos as
análises quantitativa e qualitativa dos riscos.
Finalmente, temos a gestão das aquisições. Geralmente, um
projeto necessita de diversos insumos e serviços externos para ser
executado. O gerenciamento das aquisições buscará assegurar que estes
insumos e serviços estejam disponíveis quando necessários.
Esta área engloba o planejamento de todos os itens demandados
pelos executores do projeto, a seleção de quais são os melhores
fornecedores, a negociação com estes fornecedores e o fechamento das
negociações e eventuais contratos, além do gerenciamento destes
contratos.
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos
Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Além disso, muitas

vezes a empresa não tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo
momento.

Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,

devemos classifica-los e “dividirmos“ de acordo com seu tamanho e
conteúdo. A classificação mais comum é a seguinte: portfólio, programa,
projeto e subprojeto.
Um portfólio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos
agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratégicos da
empresa19.
De acordo com o guia PMBOK20,
“Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos
ou programas e outros trabalhos, agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim
de atingir os objetivos de negócios estratégicos.”
Este portfólio pode englobar projetos que são, ou não, relacionados
entre si. Assim, não é necessário que o portfólio tenha projetos da mesma
área, ou que sejam dependentes um dos outros.
Já um programa é também um conjunto de projetos, mas que, ao
contrário de um portfólio, são relacionados entre si! Assim, um programa
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que são geridos de
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.
A ideia é aproveitar que os projetos são semelhantes e obter ganhos
de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos
semelhantes, por exemplo.
Isto é mais difícil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira
isolada. Finalmente, um subprojeto é, como o nome indica, uma subdivisão
de um projeto maior. Muitos projetos são tão complexos que seria muito
difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão.
Deste modo, “quebramos” o projeto em dois ou mais subprojetos,
para tornar o processo de gestão dos projetos mais fácil. Abaixo podemos
ter uma ideia destas divisões:
19
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
20

desenvolvimento da solução para estas necessidades e avança na

implementação desta solução, até a finalização do projeto27.
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto
Um tema que vocês devem ficar atentos é a diferença entre o ciclo

de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como já vimos, o
ciclo de vida de um projeto indica as fases que são executadas do início de
um projeto até o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para
ser finalizado.
No caso do ciclo de vida de um produto, isto não acontece. Um
produto pode ficar à venda por um tempo indeterminado. Existem produtos
que estão à venda há décadas, como o Leite Moça, a Kombi, dentre outros.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o período do
lançamento no mercado até sua retirada. De acordo com o PMBOK28,
“O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto, geralmente sequenciais e não
sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produção e controle da organização. A última fase
do ciclo de vida de um produto é geralmente a
retirada de circulação do produto. Geralmente o
ciclo de vida de um projeto está contido em um ou
mais ciclos de vida do produto. É necessário ter
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do
ciclo de vida do produto.”
Fique então alerta: o ciclo de produto normalmente é muito maior do
que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto
podemos ter dezenas, até centenas de projetos envolvidos.
Cada mudança de embalagem, de mudança tecnológica, pode
envolver projetos distintos que possibilitarão o produto continuar sendo
vendido.
O Leite de Moça, por exemplo, já passou por diversas mudanças (seja
de embalagem ou de rótulo) e está ai “vivinho da silva”. Cada mudança de
rótulo envolveu um projeto específico.
Vamos ver uma questão?
27
(Gido & Clements, 2006)
28

4 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) Atividades de natureza

operacional executadas na organização são mais frequentes no
ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.
Perfeito. O ciclo de vida de um produto envolve diversos processos

contínuos e previsíveis. É mais comum a ocorrência de atividades de
natureza operacional nestes casos do que no ciclo de vida de um projeto.
O gabarito é mesmo questão correta.
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos
Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O

conceito é bem simples: quanto mais avançamos em um projeto, maiores
são os custos acumulados.
Isto é bem intuitivo, não é mesmo? Quanto mais próximo o projeto
está do seu fim, maiores são os valores já gastos com o projeto.
O contrário ocorre com os riscos. Quanto mais próximos estamos do
final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais
avançamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.
Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto Riscos. Fonte: (Rennó, 2013)
Outro fator que devemos entender é o da utilização de pessoas no

projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas
pessoas (às vezes somente uma – o gerente de projeto).

Mas as contratações de pessoal vão crescendo com o tempo e

atingem um número máximo na fase de execução do projeto. Já no seu
encerramento, o nível vai novamente se reduzindo até o projeto ser
encerrado.
Um caso semelhante acontece com os gastos (por período). No início
do projeto, poucas despesas são efetuadas. Com a entrada da fase de
execução, os materiais e insumos são comprados, pessoas são contratadas
e a empresa passará a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito
maior.
Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto Pessoas. Fonte: (Rennó, 2013)
Já no final os gastos vão se reduzindo, pois a atividade vai sendo

encerrada, os empregados são dispensados e o “grosso” dos investimentos
já foi feito, não é verdade?
Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer
é o custo de alteração em um projeto. Normalmente, temos muita
facilidade para alterar um projeto quando ainda não o iniciamos, não é
verdade?
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudança pode ser
caríssima, ou até pode ser impossível de ser feita. Imagine refazer o
caminho de uma estrada quando ela já está quase toda pavimentada.
Teremos de praticamente refazê-la, não é mesmo?
Vamos ver algumas questões?
5 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O ciclo de vida de um
produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele
relacionados são encerrados.
Os ciclos dos projetos e de um produto não irão necessariamente

coincidir. Para que um produto seja lançado ao mercado talvez sejam
necessários alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial, por

exemplo), mas dentro do ciclo de um produto poderão existir diversos

outros projetos.
Assim, um projeto pode estar relacionado até com o último ciclo de
um produto – a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito é questão
errada.
6 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em relação a ciclo

de vida de um projeto é correto afirmar:
(A) O custo das mudanças e a capacidade de influência das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o início formal da fase
seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de
duração do projeto.
(C) Em geral, a revisão do trabalho realizado ocorre após a
conclusão da fase final e serve para definir a aceitação dos produtos
de todas as fases que compõem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o
início de um projeto ao seu final e é composto por uma fase inicial
e outra final, além de uma ou mais fases intermediárias.
(E) Os níveis de custos e de pessoal são elevados no início e caem
gradativamente conforme o projeto avança para a fase final.
Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das fases

do projeto. Entretanto, a influência de outras partes – bem como os riscos
– vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A está errada.
O procedimento que contribui para a aceleração de um projeto é o
paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o início de uma fase antes
que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa está incorreta.
A letra C está correta e é o gabarito da banca. Entretanto, não
acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou-a
incorreta. Já a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal são
baixos no início e vão aumentando com o tempo. O gabarito é a letra C.
Restrições aos projetos
Existem diversas restrições no gerenciamento de projetos. Não temos

como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tópico é bem recorrente
em provas, então veremos com cuidado, ok?

Vamos ver algumas questões sobre estes temas?

7 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) Na gestão de projetos, o principal
produto da etapa de planejamento é o termo de abertura do projeto
− documento que contempla a estrutura analítica do projeto.
Esta assertiva está equivocada. O termo de abertura de um projeto

está inserido nos processos de iniciação do projeto, e não nos de
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de iniciação,
estão incluídos30:
 Desenvolver o termo de abertura do projeto – documento
que autoriza o início de um projeto;
 Identificar as partes interessadas (stakeholders) – estes
se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem
interesse (ou é impactado, seja de forma positiva ou negativa)
pelo projeto31. Assim, incluem, por exemplo, fornecedores,
clientes, força de trabalho, comunidades vizinhas, ONGs,
autoridades e políticos, etc.;
Além disso, a estrutura analítica está na EAP (Estrutura Analítica do
Projeto), e não no termo de abertura. O gabarito é mesmo questão errada.
8 - (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta

qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo
alguma alteração em um desses fatores, os demais podem alterar.
Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou

o “triângulo de restrições”. De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer
alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças nos outros.
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto exigir
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poderá subir,
ok? O gabarito é, assim, questão correta.
9 - (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok,

o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
conhecimento de natureza política, legal, social, física e (ou)
ecológica.
30
31
(Heerkens, 2002)

Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que

cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este
ambiente.
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta.
10 - (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser

definido como o esforço temporário empreendido para se criar um
produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado
quando se atingem os objetivos.
O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir

seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito é questão errada.
11 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) A gerência de

projetos leva em consideração apenas os fatores ambientais da
empresa que restringem as opções de gerenciamento e têm
influência negativa no resultado do projeto. Esses fatores são
considerados como entrada para os processos de planejamento.
Esta questão foi retirada de um trecho do PMBOK32, que diz:

“Os fatores ambientais da empresa referem-se
tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de
um projeto. Os fatores ambientais da empresa
podem aumentar ou restringir as opções de
gerenciamento de projetos e podem ter uma
influencia positiva ou negativa no resultado.
Eles são considerados como entradas na maioria
dos processos de planejamento.”
Desta maneira, não são só os fatores negativos que devem ser
levados em consideração pelos gerentes de projeto. Assim, o gabarito é
questão errada.
32

12 - (CESPE – TRE-BA / TÉCNICO – 2010) O gerenciamento de

projetos tenta adquirir controle sobre algumas variáveis
consideradas fundamentais para todo projeto. Essas variáveis —
tempo, custo e recursos — são também conhecidas como triângulo
da gerência de projeto. Se um lado desse triângulo é (variável)
alterado, os outros sofrem impacto.
A questão está quase toda correta. O conceito do triângulo de

restrições é este mesmo: qualquer alteração em um dos fatores (tempo,
custo e escopo) deverá alterar os demais. Se tivermos que entregar o
projeto antes do prazo, ele provavelmente sairá mais caro, por exemplo.
A “pegadinha” da banca foi a alteração do escopo pelos “recursos”.
Assim, o gabarito é questão errada.
13 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Ao descobrir um

erro no plano de implementação do projeto, que vai provocar um
impacto na data da próxima entrega do projeto, a primeira atitude
do gerente deverá ser solicitar uma mudança na data e encaminhar
para aprovação do patrocinador.
A questão está errada, pois a primeira medida de um gerente de

projeto nunca será o adiamento da entrega, mas sim o uso de uma das
técnicas ou estratégias como o paralelismo ou crashing. O gabarito é
questão errada.
14 - (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta

qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo
alguma alteração em um desses fatores, os demais podem alterar.
Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou

o “triângulo de restrições”. De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer
alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças nos outros.
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto exigir
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poderá subir,
ok? O gabarito é, assim, questão correta.
15 - (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok,

o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer

conhecimento de natureza política, legal, social, física e (ou)

ecológica.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que

cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este
ambiente.
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta.
16 - (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser

definido como o esforço temporário empreendido para se criar um
produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado
quando se atingem os objetivos.
O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir

seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito é questão errada.
17 - (CESPE – TCE-RN – ANALISTA - 2009) No PMBOK, os

stakeholders são definidos como indivíduos ou organizações
envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou
negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivíduos
e organizações devem ser identificados mas não são elementos
chave em um projeto.
A questão está incorreta, pois os stakeholders são elementos chave

em um projeto. Vejam que a banca iniciou a frase toda “corretinha”, mas
acabou pondo essa “pegadinha” no final. O gabarito é, assim, questão
errada.
18 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Os

projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há
casos em que não é possível definir o tempo de execução, como no
caso da elaboração de produtos intelectuais.
Projeto sem duração não é projeto, é sonho! Com certeza alguns

projetos têm uma dificuldade maior na estimação de seu prazo ideal, mas
isso não muda o fato de que deve ter uma meta de prazo e que isso seja

controlado para que a empresa possa atingir seus objetivos. O gabarito é

mesmo questão errada.
19 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) O órgão que adota o modelo de

gestão de projetos deve descrever o produto demandado com todos
os requisitos exigidos por todas as partes interessadas.
Esta questão é um pouco polêmica, pois nem sempre o produto a ser

“entregue” pelo projeto incluirá todos os requisitos demandados pelos
stakeholders.
Naturalmente, estes requisitos exigidos devem ser levados em
consideração pelo gerente de projetos, mas muitas vezes os requisitos
exigidos são incompatíveis uns com os outros, pois temos stakeholders que
são afetados positivamente e negativamente com o projeto.
Entretanto, o PMBOK afirma33,
“A análise das partes interessadas identifica a
influência e os interesses das diversas partes
interessadas e documenta suas necessidades,
desejos e expectativas. A análise então seleciona,
prioriza e quantifica as necessidades, desejos e
expectativas para criar os requisitos.“
Assim sendo, o gerente de projetos deve levar em consideração os
requisitos dos stakeholders para definir o escopo do projeto. O gabarito
ficou como questão correta.
20 - (CESPE – SEAPA-DF / ADMINISTRADOR – 2009) O

gerenciamento de projetos é segmentado em cinco estágios ou
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento.
Beleza. Esta questão descreve corretamente os cinco processos do

gerenciamento de projetos. O gabarito é questão correta.
21 - (CESPE – SEAPA-DF / ADMINISTRADOR – 2009) O triângulo da

gerência de projetos representa as três principais variáveis a serem
consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e
recursos humanos.
33

Naturalmente, não sabemos como será o futuro, não é mesmo?

Muitas coisas podem não sair do jeito que imaginamos. Assim, um bom
gerente de projetos deve mapear os principais riscos inerentes ao projeto
e gerenciá-los.
Um risco pode ser, por exemplo, a possibilidade de chover em algum
evento que iremos realizar ao ar livre, bem como a demora de algum órgão
governamental em autorizar o início de uma obra em uma hidrelétrica.
Se pensarmos bem, a causa do risco de chover é a realização de um
evento ao ar livre, não é mesmo? Como sabemos que existe a possibilidade
de chuva, este é um risco que deve ser monitorado. Se você estiver
realizando o evento no deserto, o risco é baixo. Mas se estiver realizando
em uma cidade chuvosa, o risco é considerável.
Portanto, teríamos de avaliar a probabilidade de que este evento
aconteça e qual seria nossa resposta para o caso do risco ocorrer. A reserva
de um local coberto ou de coberturas (tendas) para a chuva seriam
respostas possíveis para este caso.
De acordo com o PMBOK, os principais processos do gerenciamento
dos riscos de um projeto são34:
 Planejar o gerenciamento dos riscos — O processo de definição

de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto.
 Identificar os riscos — O processo de determinação dos riscos que
podem afetar o projeto e de documentação de suas características.
 Realizar a análise qualitativa dos riscos — O processo de
priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da
avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e
impacto.
 Realizar a análise quantitativa dos riscos — O processo de
analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos
objetivos gerais do projeto.
 Planejar as respostas aos riscos — O processo de
desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
 Monitorar e controlar os riscos — O processo de implementação
de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de
novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos
riscos durante todo o projeto.
34

Assim sendo, devemos planejar como iremos gerenciar os riscos,

identificar os riscos potenciais, fazer analises quantitativas e qualitativas
destes riscos, planejar quais serão as respostas para cada tipo de risco e
monitorar todo o processo.
Planejar o Gerenciamento dos Riscos
O gerenciamento de um projeto envolve o desenvolvimento de um

plano de gerenciamento dos riscos desse projeto. Isto envolve uma série
de técnicas e metodologias e a participação da equipe do projeto em
reuniões para identificar e qualificar os riscos de acordo com seu impacto
esperado no projeto.
Um plano de gerenciamento abrange, de acordo com o PMBOK, as
seguintes informações35:
 Metodologia – a definição de quais fora as técnicas utilizadas

e os dados coletados para elaborar o gerenciamento de riscos;
 Papéis e responsabilidades – inclui a definição de quem será
o líder e quais serão os membros das equipes de trabalho, além
da responsabilidade de cada um nesse processo;
 Orçamento – abrange os recursos necessários e previstos para
o gerenciamento dos riscos do projeto;
 Prazos – a definição de quando e em qual periodicidade este
gerenciamento será executado;
 Categorias de Riscos – Inclui uma estrutura para a
hierarquização dos riscos do projeto. Normalmente, envolve a
criação de uma estrutura analítica dos riscos (EAR);
 Definições de Probabilidade e Impactos dos Riscos –
devemos incluir uma série de níveis de probabilidades e de
impactos esperados dos riscos, para facilitar a análise
qualitativa dos riscos;
 Matriz de Probabilidade e Impacto – Os riscos devem ser
priorizados de acordo com seu impacto esperado nos objetivos
do projeto. Com isto, classificamos os riscos de acordo com sua
importância (baixa, média, alta);
 Tolerâncias das partes – aqui incluímos quais são as
tolerâncias aceitáveis de cada parte interessada;
35

contribuir com suas ideias, sem preocupação com a qualidade destas

sugestões. Após o momento em que anotamos as diversas ideias, fazemos
uma análise mais profunda sobre o mérito de cada sugestão.
Já a técnica Delphi envolve a participação de especialistas no tema
a ser estudado, com uma busca por se gerar um “consenso” das opiniões
destes técnicos “experts”. Muitas vezes, esse processo envolve o envio de
questionários aos especialistas e busca reduzir a parcialidade nas opiniões.
As entrevistas envolvem a participação da própria equipe do
projeto, bem como os stakeholders envolvidos , para que possamos
identificar os riscos potenciais no projeto.
Já a utilização da técnica dos diagramas pode facilitar ao gerente
de projetos a visualização de processos críticos, causas possíveis para um
problema, dentre outros fatores. Para isso, existem os diagramas de
Ishikawa (ou causa-efeito), os fluxogramas (que servem para a análise de
processos), dentre outros.
Finalmente, a análise SWOT (ou FOFA) é uma técnica que permite
a análise das forças e fraquezas internas e das ameaças e oportunidades
externas. Basicamente, trata-se de uma ferramenta de diagnóstico
estratégico do projeto.
Análises Quantitativas e Qualitativas
A análise qualitativa envolve a priorização dos riscos de acordo com

sua probabilidade e impacto nos objetivos do projeto, o tempo necessário
para lidar com o risco, bem como a tolerância dos stakeholders ao risco
envolvido.
Um risco pode ser muito provável, por exemplo, mas ter um baixo
impacto nos resultados. Já outro risco pode ser pouco provável, mas se
ocorrer impactar muito no projeto. Para priorizar os riscos, utilizamos
diversas ferramentas, como a matriz de probabilidade e impacto.
De acordo com o PMBOK36,
“essa matriz especifica as combinações de
probabilidade e impacto que resultam em uma
classificação de riscos como de prioridade baixa,
moderada e alta.”
Desta maneira, a matriz de probabilidade e impacto propicia a
priorização dos riscos de acordo com os fatores: probabilidade, impacto,
tempo e tolerância dos stakeholders.
36

Após a análise qualitativa, alguns gestores de projeto fazem também

a análise quantitativa. Esta análise trata de dar números aos riscos
priorizados na análise qualitativa. Muitas vezes, a organização precisa
quantificar o impacto dos riscos envolvidos, por diversos motivos.
De acordo com o PMBOK,
“o processo de realizar a análise quantitativa dos
riscos analisa o efeito desses eventos de riscos e
pode ser usado para atribuir uma classificação
numérica a esses riscos individualmente ou para
avaliar o efeito agregado de todos os riscos que
afetam o projeto.”
Desse modo, a análise quantitativa não é, muitas vezes, necessária,
pois pode demandar muito tempo e custo para ser realizada. Dentre as
técnicas utilizadas para essa análise, temos: as entrevistas, as distribuições
de probabilidade, as análises de sensibilidade, a análise do valor monetário
esperado e a modelagem e a simulação (técnica de Monte Carlo).
Vamos ver como este tema já foi cobrado?
24 - (CESPE – TCE-ES / AUDITOR – 2012) No que diz respeito ao
gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de probabilidade
e impacto possibilita a avaliacao de cada risco de acordo com sua
probabilidade de ocorrencia e impacto em algum objetivo do
projeto, mas não permite a distincao dos riscos em funcao dos
limites de tolerancia da organizacao.
A questão está incorreta, pois a matriz de probabilidade e impacto

não deixa de considerar a tolerância aos riscos na priorização dos riscos.
Assim, o gabarito é questão errada.
25 – (CESPE – SUFRAMA – ANALISTA – 2014) O processo de análise

qualitativa de risco em um projeto visa, basicamente, priorizar os
diversos riscos identificados.
Perfeito. A análise qualitativa dos riscos em um projeto envolve a

priorização dos riscos já identificados, de acordo com a sua probabilidade
e dano esperado. O gabarito é questão certa.

Respostas aos Riscos
As respostas aos riscos, ou estratégias, são diversas e dependem da

natureza positiva ou negativa destes riscos. Os riscos negativos envolvem
as seguintes estratégias:
 Eliminação – neste caso, buscamos alterar o planejamento do

projeto para afastar totalmente a possibilidade deste risco. A
alteração do local de um evento, por exemplo, poderia eliminar
um risco de chuva;
 Transferência – Esta estratégia não elimina o risco, mas passa
sua responsabilidade para um terceiro, que deverá gerenciar o
risco. Isto é muito comum quando estamos nos referindo aos
riscos financeiros de um projeto;
 Mitigação – envolve a busca pela redução dos riscos
envolvidos em um projeto. A compra de um serviço em um
fornecedor mais confiável seria um exemplo deste tipo de
estratégia;
 Aceitação – nestes casos, a organização não consegue alterar
o planejamento do projeto ou não existe estratégia alternativa
para lidar com este risco. Muitas vezes, envolve o
estabelecimento de reservas de contingência para lidar com
estes riscos.
Já as estratégias para lidar com os riscos “positivos” são as seguintes:
 Exploração – neste caso, o gerente de projeto não só identifica

o risco, mas garantir que este seja aproveitado;
 Compartilhamento – muitas vezes, a organização não tem os
recursos ou o know-how para aproveitar as oportunidades.
Neste caso, passamos à um terceiro o gerenciamento deste
risco;
 Melhoria – nesta estratégia buscamos aumentar as chances
de que uma oportunidade apareça, como o aumento de
recursos em uma etapa do projeto, por exemplo;
 Aceitação – nesta estratégia, a organização não deixa de
desejar o aparecimento deste risco positivo, mas também não
fará nenhuma ação para que isto ocorra.
Assim sendo, como vimos, nem sempre o gerenciamento do projeto
envolve estratégias “ativas” para atuação sobre os riscos. Muitas vezes, a
organização tem uma postura “passiva” em relação aos riscos. Isto pode

ocorrer por conta da inevitabilidade de certos riscos ou de sua pouca

importância em relação aos objetivos.
Vamos ver agora algumas questões?
26 – (CESPE – TJ-SE – TÉCNICO – 2014) O risco do projeto é um
evento que possui uma causa específica e, durante a execução do
projeto, produzirá efeito negativo.
Essa questão tem uma “pegadinha”! O risco não é necessariamente

algo negativo. O risco está relacionado a alguma situação que pode ou não
ocorrer. Seu impacto, entretanto, poderá ser positivo ou negativo. O
gabarito é questão errada.
27 - (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA / TÉCNICO – 2010) Projetos

de alta qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do
orçamento. Um risco do projeto é um evento ou condição que,
apesar de certo e conhecido, é associado a um ou mais dos
objetivos do projeto e produzirá um efeito positivo ou negativo.
A questão tem somente um errinho “besta”, pois um risco não é uma

situação conhecida e certa, naturalmente. Um risco é um evento ou
condição incerto. O próprio nome já indica que pode ou não ocorrer. Assim,
o gabarito é questão errada.
28 - (CESPE – TRE-RJ / TÉCNICO – 2012) Para o gerenciamento de

projetos, consideram-se riscos as ameaças e oportunidades, que
podem ter impacto positivo ou negativo ao projeto.
Perfeito. Ao contrário do “senso comum”, o risco pode ser positivo ou

negativo. O risco é algo que pode ou não ocorrer. Dentro do gerenciamento
de um projeto, devemos analisar a probabilidade e o impacto destes riscos
para podermos escolher as melhores estratégias para lidar com eles. O
gabarito é questão correta.
29 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) São opções para

tratamento do risco: reduzi-lo, aceitá-lo, evitá-lo ou transferi-lo.
Estas são realmente estratégias possíveis para o tratamento dos

riscos negativos. Além destas, existem as estratégias para o tratamento
dos riscos positivos, que são: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar.

Nesta questão a banca aceitou o “incompleto” como correto. Portanto, o

gabarito é mesmo questão certa.
30 - (CESPE – TRE-RJ / TÉCNICO – 2012) A análise SWOT deve ser

utilizada para avaliar o projeto a partir da identificação de pontos
fortes e pontos fracos, ou seja, identificar os riscos.
A análise Swot realmente é uma técnica para identificação dos riscos,

bem como a técnica Delphi, as entrevistas e o brainstorming. O gabarito é,
assim, questão correta.
Gerenciamento pelas Diretrizes
O gerenciamento pelas diretrizes – GPD - foi desenvolvido

inicialmente por japoneses. Neste país, é chamado de “Hoshin Kanri”. É
uma ferramenta que busca alcançar a visão estratégica da empresa através
da gestão total da qualidade e do desdobramento destas estratégias (as
diretrizes) por todos os níveis da organização.
Basicamente, é um instrumento que tem como ponto de partida o
planejamento de longo prazo da instituição. Com a visão de futuro e os
objetivos estratégicos e diretrizes definidos, a empresa irá desdobrar estes
objetivos em metas a serem executadas.
Este gerenciamento será implementado com o auxílio do ciclo PDCA,
sendo assim um processo contínuo de execução e controle. Por meio do
PDCA são definidas as metas, as ações para alcançá-las e o
estabelecimento das ações corretivas, que serão utilizadas quando as
metas não forem atingidas.
O foco das ações é o cliente e a obtenção da qualidade é uma
preocupação central. De acordo com Campos37,
“Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema
administrativo que visa garantir a sobrevivência da
empresa à competição através da visão estratégica
estabelecida com base na análise do sistema
empresa-ambiente e nas crenças e valores da
empresa e através do direcionamento da prática do
controle da qualidade por todas as pessoas da
empresa segundo aquela visão estratégica”.
37
(Campos, 1992) (Gimenes & Rocha, 2002)

O gerenciamento pelas diretrizes começa, então, na cúpula da

empresa, mas é disseminado por toda a organização com o desdobramento
das metas. Assim, todos os membros são envolvidos no processo de
gerenciamento.
Esse desdobramento nada mais é do que “quebrar” um objetivo
estratégico em pequenas “partes”, ou objetivos “menores”, de acordo com
o nível de cada funcionário envolvido ou a área que ele está trabalhando.
O gerenciamento pelas diretrizes é constituído de dois sistemas38:
“Gerenciamento Funcional: cuida da
manutenção e melhoria contínua da rotina diária. É
a prática do controle da qualidade;
Gerenciamento Interfuncional: cuida da solução
dos problemas prioritários da alta administração.”
Assim sendo, a GPD pode ser dividida em dois tipos de
gerenciamento: um mais voltado para a operação interna e os processos
de trabalho e o outro focado no gerenciamento das diretrizes estratégicas,
tidas como fundamentais para que a empresa alcance sua visão
estratégica.
Desta maneira, o gerenciamento pelas diretrizes busca direcionar a
prática das atividades de controle da qualidade de todas as pessoas da
organização segundo uma visão estratégica estabelecida pela cúpula da
empresa39.
Vamos ver como este tema tem sido cobrado?
31 – (CESPE – TCU – ACE – 2008) Um órgão público que fixe seus
objetivos com base no seu plano mensal pauta-se pelo
gerenciamento pelas diretrizes.
Negativo! A questão está incorreta porque o gerenciamento pelas

diretrizes é feito com base na visão estratégica e nos objetivos estratégicos
da empresa.
Isto significa que as diretrizes são feitas com base no longo prazo e
não em planos mensais. O gabarito é mesmo questão incorreta.
32 – (CESPE – TCU – ACE – 2008) O gerenciamento pelas diretrizes

é constituído de dois sistemas: gerenciamento funcional, que cuida
da manutenção e melhoria contínua da rotina diária e
38
(Gimenes & Rocha, 2002)
39
(Campos, 1992) apud (Turrioni & Neto, 1995)

gerenciamento interfuncional, que cuida da solução dos problemas

prioritários da alta administração.
Perfeito. O gerenciamento pelas diretrizes é constituído de dois

sistemas40:
“Gerenciamento Funcional: cuida da
manutenção e melhoria contínua da rotina diária. É
a prática do controle da qualidade;
Gerenciamento Interfuncional: cuida da solução
dos problemas prioritários da alta administração.”
Assim, o gabarito é questão correta.
40
(Gimenes & Rocha, 2002)

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 – (CESPE – MEC – ESPECIALISTA – 2014) No âmbito do governo federal,

conceitua-se projeto como o conjunto de tarefas limitadas no tempo cujo
resultado será um produto ofertado à sociedade.
2 – (CESPE – MEC – ANALISTA – 2014) Para uma instituição pública, é

válida a premissa de que o cliente, interno ou externo à instituição, é o
destinatário do produto ou serviço de um projeto.
3 - (CESPE – TCE-ES / AUDITOR – 2012) Um programa pode ser

caracterizado como um grupo de projetos relacionados.
4 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) Atividades de natureza

operacional executadas na organização são mais frequentes no ciclo de vida
de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.
5 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O ciclo de vida de um produto

inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados são
encerrados.
6 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em relação a ciclo de

vida de um projeto é correto afirmar:
(A) O custo das mudanças e a capacidade de influência das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o início formal da fase seguinte,
procedimento que contribui para reduzir o tempo de duração do projeto.
(C) Em geral, a revisão do trabalho realizado ocorre após a conclusão da
fase final e serve para definir a aceitação dos produtos de todas as fases
que compõem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o início de
um projeto ao seu final e é composto por uma fase inicial e outra final,
além de uma ou mais fases intermediárias.
(E) Os níveis de custos e de pessoal são elevados no início e caem
gradativamente conforme o projeto avança para a fase final.
7 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) Na gestão de projetos, o principal produto

da etapa de planejamento é o termo de abertura do projeto − documento
que contempla a estrutura analítica do projeto.

8 - (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade

entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo alguma alteração em um
desses fatores, os demais podem alterar.
9 - (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o

entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza política, legal, social, física e (ou) ecológica.
10 - (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido

como o esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço
ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se atingem os
objetivos.
11 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) A gerência de projetos leva

em consideração apenas os fatores ambientais da empresa que restringem
as opções de gerenciamento e têm influência negativa no resultado do
projeto. Esses fatores são considerados como entrada para os processos de
planejamento.
12 - (CESPE – TRE-BA / TÉCNICO – 2010) O gerenciamento de projetos

tenta adquirir controle sobre algumas variáveis consideradas fundamentais
para todo projeto. Essas variáveis — tempo, custo e recursos — são
também conhecidas como triângulo da gerência de projeto. Se um lado
desse triângulo é (variável) alterado, os outros sofrem impacto.
13 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Ao descobrir um erro no

plano de implementação do projeto, que vai provocar um impacto na data
da próxima entrega do projeto, a primeira atitude do gerente deverá ser
solicitar uma mudança na data e encaminhar para aprovação do
patrocinador.
14 - (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade

entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo alguma alteração em um
desses fatores, os demais podem alterar.
15 - (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o

entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza política, legal, social, física e (ou) ecológica.

16 - (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido

como o esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço
ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se atingem os
objetivos.
17 - (CESPE – TCE-RN – ANALISTA - 2009) No PMBOK, os stakeholders são

definidos como indivíduos ou organizações envolvidos no projeto, ou que
serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um
projeto. Esses indivíduos e organizações devem ser identificados mas não
são elementos chave em um projeto.
18 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Os projetos

não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não
é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de
produtos intelectuais.
19 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) O órgão que adota o modelo de gestão

de projetos deve descrever o produto demandado com todos os requisitos
exigidos por todas as partes interessadas.
20 - (CESPE – SEAPA-DF / ADMINISTRADOR – 2009) O gerenciamento de

projetos é segmentado em cinco estágios ou grupos de processos:
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
21 - (CESPE – SEAPA-DF / ADMINISTRADOR – 2009) O triângulo da

gerência de projetos representa as três principais variáveis a serem
consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e recursos
humanos.
22 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A boa técnica

de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto,
em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma
organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos.
23 - (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) Segundo o guia PMBOK, o termo

escopo refere-se ao período necessário para se entregar um produto,
serviço ou resultado com características e funções especificadas.

24 - (CESPE – TCE-ES / AUDITOR – 2012) No que diz respeito ao

gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de probabilidade e
impacto possibilita a avaliacao de cada risco de acordo com sua
probabilidade de ocorrencia e impacto em algum objetivo do projeto, mas
não permite a distincao dos riscos em funcao dos limites de tolerancia da
organizacao.
25 – (CESPE – SUFRAMA – ANALISTA – 2014) O processo de análise

qualitativa de risco em um projeto visa, basicamente, priorizar os diversos
riscos identificados.
26 – (CESPE – TJ-SE – TÉCNICO – 2014) O risco do projeto é um evento

que possui uma causa específica e, durante a execução do projeto,
produzirá efeito negativo.
27 - (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA / TÉCNICO – 2010) Projetos de alta

qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Um risco do projeto é
um evento ou condição que, apesar de certo e conhecido, é associado a um
ou mais dos objetivos do projeto e produzirá um efeito positivo ou negativo.
28 - (CESPE – TRE-RJ / TÉCNICO – 2012) Para o gerenciamento de

projetos, consideram-se riscos as ameaças e oportunidades, que podem ter
impacto positivo ou negativo ao projeto.
29 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) São opções para tratamento do

risco: reduzi-lo, aceitá-lo, evitá-lo ou transferi-lo.
30 - (CESPE – TRE-RJ / TÉCNICO – 2012) A análise SWOT deve ser utilizada

para avaliar o projeto a partir da identificação de pontos fortes e pontos
fracos, ou seja, identificar os riscos.
31 – (CESPE – TCU – ACE – 2008) Um órgão público que fixe seus objetivos
com base no seu plano mensal pauta-se pelo gerenciamento pelas
diretrizes.
32 – (CESPE – TCU – ACE – 2008) O gerenciamento pelas diretrizes é

constituído de dois sistemas: gerenciamento funcional, que cuida da
manutenção e melhoria contínua da rotina diária e gerenciamento

interfuncional, que cuida da solução dos problemas prioritários da alta

administração.

Gabarito
1. C 12. E 23. E
2. C 13. E 24. E
3. C 14. C 25. C
4. C 15. C 26. E
5. E 16. E 27. E
6. C 17. E 28. C
7. E 18. E 29. C
8. C 19. C 30. C
9. C 20. C 31. E
10. E 21. E 32. C
11. E 22. C
Bibliografia
Gido, J., & Clements, J. P. (2006). Successful project management (3° Ed.
ed.). Mason: Thomson South-Western.
Gimenes, R. M., & Rocha, V. L. (Jan/Jul de 2002). O Gerenciamento pelas
Diretrizes e o Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão
estratégica. Revista de Ciências Empresariais da Unipar, V. 3(1), 19-
44.
Heerkens, G. R. (2002). Project Management. New York: McGraw-Hill.
Mendes, J. R., Valle, A. B., & Fabra, M. (2009). Gerenciamento de projetos
(1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Meredith, J. R., & Mantel Jr., S. J. (2003). Project management: a
managerial approach (5° Ed. ed.). Hoboken: John Wiley & Sons.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Turrioni, J. B., & Neto, P. L. (dez de 1995). Gerenciamento pelas Diretrizes
e o Gerenciamento por Objetivos: uma análise comparativa. GESTÃO
& PRODUÇÃO, V. 2(n° 3), 331-338.

Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)

(4° Ed. ed.). (s.d.). Newton Square: Project Management Institute.
Valeriano, D. (2005). Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo:
Prentice Hall.
Valle, A., Soares, C., Finocchio Jr., J., & Da Silva, L. (2010). Fundamentos
do gerenciamento de projetos (2° ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Vargas, R. (2003). Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos (5° ed.). Rio de Janeiro: Brasport.
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Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Rennó
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Administração Geral e Pública p/ AFT - 2016 (Com videoaulas)

Professor: Rodrigo Rennó

Prof. Rodrigo Rennó

O gerenciamento de projetos, de acordo com a definição encontrada

Mas professor, o que é esse PMBOK?

Prof. Rodrigo Rennó

1 – (CESPE – MEC – ESPECIALISTA – 2014) No âmbito do governo

Perfeito. Um projeto é um esforço temporário (que tem prazo para

Partes Interessadas - Stakeholders

Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que

Prof. Rodrigo Rennó

Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo

Escritório de projetos Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais;

Figura 2 Principais stakeholders

Como dissemos, a influência dos stakeholders varia muito. Alguns

Uma instituição pública não deixa de ter clientes, destinatários de

Prof. Rodrigo Rennó

Uma “pegadinha” comum nas provas é tentar confundir a sua cabeça

Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI

Outro aspecto dos processos é sua iteratividade. Os processos no

Prof. Rodrigo Rennó

Integração Escopo Tempo Custos

Figura 5 - Áreas do Conhecimento

Dando uma olhada em cada área, a de integração está, por exemplo,

Prof. Rodrigo Rennó

Outra área do conhecimento é a do gerenciamento do tempo.

Prof. Rodrigo Rennó

mais complexos da gestão daqueles projetos. Inúmeras greves e conflitos

Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos

Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Além disso, muitas

Prof. Rodrigo Rennó

Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,

Prof. Rodrigo Rennó

desenvolvimento da solução para estas necessidades e avança na

Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto

Um tema que vocês devem ficar atentos é a diferença entre o ciclo

Prof. Rodrigo Rennó

4 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) Atividades de natureza

Perfeito. O ciclo de vida de um produto envolve diversos processos

Custos e Riscos no Ciclo de Projetos

Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O

Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto Riscos. Fonte: (Rennó, 2013)

Outro fator que devemos entender é o da utilização de pessoas no

Prof. Rodrigo Rennó

Mas as contratações de pessoal vão crescendo com o tempo e

Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto Pessoas. Fonte: (Rennó, 2013)

Já no final os gastos vão se reduzindo, pois a atividade vai sendo

Os ciclos dos projetos e de um produto não irão necessariamente

Prof. Rodrigo Rennó

exemplo), mas dentro do ciclo de um produto poderão existir diversos

6 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em relação a ciclo

Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das fases

Restrições aos projetos

Existem diversas restrições no gerenciamento de projetos. Não temos

Prof. Rodrigo Rennó

Vamos ver algumas questões sobre estes temas?

Esta assertiva está equivocada. O termo de abertura de um projeto

8 - (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta

Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou

9 - (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok,

Prof. Rodrigo Rennó

Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que