A Mudança Lean através do Líder

Luiz Ricardo Manfroi (PPGEPS/PUCPR) luiz.manfroi@gmail.com

Resumo: Abordar de maneira clara e objetiva alguns dos problemas encontrados na

mudança de modo de produção convencional (massa e/ou artesanal) para um modo de
produção enxuta (Lean Manufacturing). Problemas esses relacionados ao papel do líder, que
pode ser um grande aliado na obtenção de grandes resultados se seu conhecimento for bem
fomentado e este conhecimento ser incentivado a melhorar seu ambiente organizacional.
Palavras-chave: Lean Manufacturing; Mudança Organizacional; Líder.

1 Introdução
Acredita-se que a cultura organizacional é capaz de uma transformação enorme dentro de uma
empresa, fato, a empresa japonesa Toyota Motors Company consegue resultados
consideráveis através da sua cultura organizacional que é focada na melhoria contínua e na
autonomação (habilidade de detectar anomalias e interromper o processo, melhorando assim a
qualidade).
Porém nem tudo são glórias, muitas empresas que tentam implantar a cultura enxuta e não
conseguiram, mesmo com algum foco na cultura dentro da organização. Existem várias
causas para não ter dado certo, muitas delas nunca foram descobertas; para dar certo é
necessário engajamento de “todos” dentro da organização, desde o auxiliar de serviços gerais
ao gerente geral da empresa. Para otimizar esse processo de aprendizagem, o melhor caminho,
além de profissionais qualificados, é focar nos líderes da organização, responsáveis estes por
divulgar/difundir a essência Lean.
É neste contexto que se enquadra este trabalho, o qual será demonstrado um inicio de
mudança para muitas empresas que esbarram na implementação do Lean Manufacturing no
que diz respeito à cultura organizacional.
2 O líder
Para Sant’Anna (2008) o líder é um condutor, o guia, aquele que comanda. Ser líder é ter uma
visão global, uma relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. É saber ensinar e
também aprender, sendo este ultimo de vital importância. A principal atividade de um gestor
ou líder é de conduzir pessoas, como o próprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas
e conseguir os melhores resultados.
Fica claro que a diferença entre o sucesso e o fracasso começa com a liderança. Isso inicia no
topo, mas basicamente o processo é realizado no nível intermediário que dá apoio aos
funcionários que agregam valor. Em muitas organizações, esses “gerentes de nível médio” são
vistos apenas como uma necessidade para manter as coisas em ordem. As pessoas que
assumem esse posicionamento quase sempre os veem como “um passo acima na escada”, uma
necessidade temporária ou rito de passagem no caminho para oportunidades mais importantes
e lucrativas. Certamente, parece que as pessoas mais talentosas ou ambiciosas não tem
vontade de ficar “nas trincheiras”. Dado período inerentemente longo dos líderes
profundamente qualificados no Sistema Toyota de Produção, isso cria desafios (LIKER,
MEIER, 2007).
 Figura 1 – Organograma Empresarial (LIKER, MEIER, 2007)

2.1 O que significa ser um líder e o seu papel na organização

O líder não deve ser visto como um cargo diferente e transitório para uma promoção como foi
relatado por Liker e Meier (2007), o líder deve ser um facilitador do processo.
Um líder tem que conhecer bem os potenciais e fraquezas do seu coaching (time/equipe);
sabendo disso ele pode aplicar o que a Toyota chama de kata de coaching (será abordado em
um item separado), este kata (rotina comportamental, hábitos e padrões de pensamento e auto
condução particulares que são praticados repetidamente (ROTHER, 2010)) se bem
fundamentado e enraizado nos colaboradores leva ao kata de melhoria (será abordado em um
item separado). Porém para se chegar a este nível de conhecimento não é simples, demanda
muito tempo e estudo, além da aprendizagem contínua do dia a dia.
Ser considerado um líder dentro da organização é de uma grande importância e
responsabilidade, já que nele está depositado um grau elevado de confiança, porque ele será o
responsável por atingir metas e de “tocar” a(s) linha(s) a ele designado.
Segundo Liker e Meier (2007 - adaptado) o líder tem que possuir seis habilidades para se
tornar a organização uma referencia em aprendizagem continua:
a) Disposição e desejo de liderar: essa primeira característica pode parecer obvia, no entanto,
existe uma diferença entre o desejo de ter um emprego ou cargo e o desejo de
verdadeiramente liderar. As características restantes são necessárias para um grande líder,
mas uma pessoa não precisa possuir todas essas características quando obtém o emprego.
As pessoas só precisam ter o desejo e a disposição de aprender e desenvolver as outras
habilidades. O papel do líder hoje é muito diferente do papel do “supervisor” do passado.
O líder deve motivar e inspirar as pessoas a alcançarem grandes objetivos;
b) Conhecimento do trabalho: refere-se ao tipo especializado de informações e habilidades
necessárias para realizar o trabalho na área. Os líderes devem conhecer os materiais, as
máquinas, as ferramentas e as etapas da produção. Também devem possuir o
conhecimento técnico de cada operação na sua área e saber a forma correta de realizar
cada operação. Sem essa habilidade o líder não pode garantir que o trabalho esta sendo
realizado corretamente em relação aos padrões. Essa exigência muitas vezes falta em
 muitos líderes, com a suposição implícita de que habilidades administrativas gerais podem
superar a falta de conhecimento aprofundado do trabalho;
c) Responsabilidades pelo trabalho: um líder deve conhecer seu papel. Ou seja, deve manter-
se a par das politicas da empresa, seus procedimentos, regulamentações de saúde e
segurança, planos e relações interdepartamentais. Os líderes devem compreender as
politicas e procedimentos, transmiti-los aos membros da equipe e garantir que sejam
seguidos;
d) Habilidade para a melhoria contínua: um líder deve constantemente analisar o trabalho da
área, procurando maneiras de combinar, reorganizar e simplificar tarefas para um melhor
uso do material, das máquinas e da mão de obra. A parte principal da função de um líder é
encorajar seu pessoal a desenvolver a melhoria continua no pensamento e na ação. A
maioria das pessoas na organização está subordinada ao líder de grupo; portanto, a maior
parte das melhorias e dos benefícios provem da atividade promovida na equipe pelo líder
do grupo. É importante ter muitas melhorias pequenas diariamente do que poucas
melhorias de grande porte;
e) Habilidade de liderança: um líder deve ser capaz de trabalhar com os membros da equipe
de modo que eles atinjam as metas da empresa. O líder deve ser capaz de “traduzir” os
objetivos gerais da empresa em atividades especificas que sua equipe possa realizar a fim
de ser bem-sucedida. Como um treinador, ele desenvolve o “plano de jogo” e auxilia o
time a pô-lo em prática. Ele deve oferecer apoio e treinamento aos membros da equipe. O
líder deve ter a habilidade de planejar e programar as necessidades de treinamento, bem
como de oferecer acompanhamento e garantir que o treinamento seja realizado com
sucesso;
f) Habilidade de ensinar: um dos principais deveres do líder é ensinar os demais. Não
importa quanta habilidade ou conhecimento uma pessoa possua, sem habilidade de
ensinar, o líder é incapaz de transmiti-los aos outros. Se a habilidade e o conhecimento
não forem transmitidos, a organização não crescerá e prosperará.
Segundo Liker e Meier (2007), alguns já nascem com aptidões para liderar e outros podem
aprender, um exemplo citado é o jogador de basquete norte americano Michael Jordan, ele
não formou o time dele no ensino médio, mas com motivação e treinamento contínuo montou
um dos melhores times de basquete que já se viu; o mesmo serve para uma pessoa que seja
extremamente tímida, o que na maioria das vezes atrapalha um líder, mas se ele possuir
vontade de transmitir e for altamente capaz com suas habilidades ele será um bom líder.
Essa declaração em Liker e Meier (2007) difere do que alguns entrevistados, cuja as
entrevistas estão no anexo 1, disseram que para ser líder precisa-se de perfil, eu acredito mais
na vontade de transmitir do que no perfil, porque você pode possuir perfil, boa
comunicabilidade e ser capaz, isto ajuda muito, mas se não possuir a vontade de ajudar o time
a buscar a melhoria contínua e estar em constante aperfeiçoamento e aprendizagem não
adianta o papel do líder, já que ele não alavancará o desenvolvimento interno da organização
e nem criará a cultura de melhoria continua.
2.2 O kata de melhoria
O kata de melhoria proporciona às pessoas meios de trabalharem juntas. Considere, por
exemplo, alguns conceitos de gestão do final do século XX que propõem que os gestores e
líderes deviam procurar e respeitar as ideias de seus subordinados. Testemunhei dúzias de
organizações que tentaram sinceramente empregar esse conselho lógico, embora vago, e não
chegaram a lugar algum com ele, ou coisa pior. Num ambiente sem gestão – ou “autodirigido”
– o escopo das ideias a respeito do que fazer sempre é tão vasto, e até mesmo conflitante, que
frustra o progresso. Em contraste, quando grupos de pessoas se esforçam por uma condição-
alvo – não apenas um indicador de resultado – e também tem uma rotina de trabalho comum
para alcançá-la, são trazidos para um canal que concentra seus pensamentos e impulsiona a
sua capacidade. Isso não só torna mais prático procurar e respeitar as ideias das outras
pessoas, como também torna natural fazê-lo (ROTHER, 2010).
Se quisermos que a nossa organização seja adaptável e que esteja em melhoria contínua,
devemos elaborar maneiras de manter mais foco nos detalhes da situação real e em tempo
real. O kata de melhoria da Toyota faz isso bem. Ele proporciona um meio para as pessoas
trabalharem empírica e criativamente em direção aos objetivos que podem não ser fácil e
prontamente alcançáveis, os quais muitas vezes não passariam inicialmente em um de nossos
cálculos de tomada de decisão (ROTHER, 2010).
O kata de melhoria da Toyota envolve ensinar as pessoas um “meio” padronizado e
consciente de sentir a essência das situações e de responder cientificamente. Essa é uma
maneira diferente dos seres humanos terem uma sensação de segurança, conforto e confiança.
Em vez de obterem isso a partir de uma sensação irreal de certeza a respeito das condições,
eles obtêm a partir dos meios pelos quais lidam com a incerteza. Isso canaliza e impulsiona a
nossa abordagem, explica uma boa parta do sucesso da Toyota e nos dá um modelo para
gerenciar quase qualquer empreendimento humano (ROTHER, 2010).

Figura 2 – Kata de melhoria (ROTHER, 2010)

Aqui temos uma observação interessante a considerar. Na Toyota, o modo de agir ao passar ao
passar pelo processo de melhoria é definido pelo kata de melhoria, enquanto o assunto fica
em aberto e varia de acordo com o que se está a trabalhar. Até certo ponto, isso é o contrário
da forma como temos tentado imitar a Toyota até agora: definimos o assunto, as técnicas de
produção como o kanban ou o heijunka que seriam implementadas, mas deixamos o “como
agir” para que todos decidam por si mesmos (ROTHER, 2010).
Uma vez que você começa a trabalhar com o kata de melhoria num processo, isso não tem
fim. Se a condição-alvo for alcançada com alguma consistência um dia após o outro, pode ser
o momento de elaborar a próxima condição-alvo para esse processo. Sem uma condição-alvo
(desafio) a qual buscar, um processo tenderá a retroceder (ROTHER, 2010).
Este é o momento de fazer uma reflexão global, de resumir o que aprendido nesse ciclo
completo de kata de melhoria em preparação para o próximo. Enquanto você esta trabalhando
para alcançar a condição-alvo atual, geralmente você começa a enxergar os elementos que
consistiriam na próxima condição-alvo. Se não enxergar, então você provavelmente não está
se esforçando o bastante nos detalhes do processo (ROTHER, 2010).
Você pode não chegar a 100% de uma condição-alvo. Por exemplo, é improvável que um
processo de produção possa ser 100% estável. Nos processo de produção você pode atingir
um estado onde esteja apenas reagindo aos desvios e anomalias, em vez de ainda estar se
esforçando para alcançar uma condição-alvo desafiadora. Uma pergunta que me faço de vez
em quando: “Ainda estamos trabalhando sob um desafio aqui?” Se não estivermos, então
pode ser o momento de definir a próxima condição-alvo (ROTHER, 2010).
2.3 O kata de coaching

Figura 3 – Trabalhando na direção de uma condição alvo (ROTHER, 2010)

Segundo Rother (2010) uma questão que vem sendo discutida por muitos anos é: “quem deve
exercer as melhorias de processo?” Seguem três respostas comuns, embora problemáticas
para a pergunta.
a) Os operadores do processo? Uma das opiniões mais difundidas sobre a melhoria contínua
na Toyota é que ela é autodirigida, com as equipes de operadores de produção realizando
melhorias em seus próprios processos de forma autônoma. Alguns comentários típicos,
são:
“Os operadores estão mais próximos do processo e tem autonomia”.
“Como podemos fazer com que os nossos operadores de linha de produção solucionem
problemas?”.
“Como podemos fazer com que a melhoria contínua acontece por si mesma?”.
A autonomia do operador é um equivoco difundido e infeliz sobre a abordagem da Toyota.
Não é assim que os operadores e o aprimoramento são manipulados na Toyota. É injusto e
ineficaz pedir aos próprios operadores que produzam peças, lutem com problemas e
melhorem o processo, sendo esse o porquê da Toyota chamar os conceitos de
operador/equipe autônoma de “desrespeitoso para pessoas”. É fisicamente impossível os
operadores de produção trabalharem em carga máxima, no tempo de ciclo planejado, num
fluxo de produção 1x1 e realizar simultaneamente as melhorias do processo. Além disso,
muitos operadores estão apenas começando a desenvolver a sua compreensão do kata de
melhoria e as suas habilidades de resolução de problemas. Atualmente, não existem
equipes autônomas e autodirigidas na Toyota;
b) Deixar ao acaso? A quantidade de sistemas com lâmpadas de alerta, tipo as do andon, que
foram instalados nas fábricas nos últimos 20 anos, por exemplo, é impressionante. Ainda
assim, em muitas fábricas as lâmpadas vermelhas são acesas e ninguém responde. A
questão básica aqui é que se presumirmos que qualquer um (ou todos) é responsável,
então ninguém é responsável;
c) Uma equipe especial? Isso não vai funcionar se quisermos que a melhoria ocorra
diariamente em cada processo. Na Toyota, entre os funcionários da fábrica não existem
agentes específicos para melhoria contínua. O kata de melhoria faz parte de todos os
processos de trabalho e todas as pessoas são ensinadas a trabalhar aplicando o kata de
melhoria.
Então quem é responsável por realizar as melhorias?
O professor Shimizu (2004 - adaptado) em seu artigo publicou que a melhoria contínua nos
processos da Toyota acontece de duas maneiras:
Melhoria executada pelos próprios operadores de produção, por meio de círculos de
qualidade, sistemas de sugestões e iniciativas similares. Shimizu chama isso de “atividade
voluntária de melhoria”.
Melhoria executada pelos líderes de equipe, supervisores de produção e engenheiros, como
parte das suas funções profissionais.
A maior parte da melhoria no chão de fábrica numa instalação da Toyota é gerada pelos
líderes. Esses líderes de equipe, líderes de grupo, superintendentes e os vários níveis de
engenheiros de produção são as pessoas que aplicam e orientam a aplicação do kata de
melhoria nos processos de produção. Essa atividade de melhoria de processo representa bem
mais de 50% do seu tempo de trabalho, o que não é de surpreender, já que na Toyota o kata de
melhoria é realmente uma maneira de gerenciar (Os engenheiros de produção na Toyota são
responsáveis pela melhoria nas operações do chão de fábrica. Isso é diferente do significado
que as palavras “engenheiro industrial” têm para nós. A Toyota também possui o que ela
chama de “engenheiros de produção”, que, da mesma forma que os engenheiros industriais
em nossas fábricas, são responsáveis pelo desenvolvimento de ferramentas, processos
máquinas e equipamento) (ROTHER, 2010).

Quem Impacto Finalidade

Treinamento da mentalidade
Os próprios operadores de
Apenas 10% da e da capacitação kaizen
produção através de círculos
melhoria realizada Identificar os trabalhadores a
de qualidade e sistema de
é proveniente disso serem promovidos para
sugestões
líderes de equipe

Líderes de equipe, Redução de custo via

90% da melhoria
supervisores de produção e melhoria da
realizada é
engenheiros como parte de produtividade e da
proveniente disso
suas funções profissionais qualidade
Fonte: Toyota Kata (2010)
Tabela 1 – Quem executa as melhorias de processo na Toyota

Os operadores de produção da Toyota, chamados “membros de equipe”, também estão

naturalmente envolvidos nas melhorias dos processos, mas geralmente são melhorias no
trabalho imediato dos operadores e que são executas em colaboração com o líder de equipe (e
com a sua orientação). É responsabilidade dos líderes de equipe encorajar e colher sugestões
de melhoria dos membros da equipe e, inversamente a promoção do operador a líder de
equipe é determinada em parte por quanto esse operador demonstra de iniciativa de melhoria
e qualificação. Em outras palavras, tanto o operador quanto o líder de equipe tem incentivo
para trabalharem juntos na melhoria do processo (ROTHER, 2010).
3 Descobrindo o líder
Quando se encontra um profissional com o perfil para liderança e que é focado na melhoria
contínua torna as tarefas mais fáceis, porém este é um profissional raro, e também mesmo que
se contrate um profissional para exercer um cargo de liderança ele terá um certo período de
adaptação e com certeza vai demorar um tempo a realmente fazer melhorias no processo e a
conquistar a confiança do coaching.
O que normalmente vemos é a investida de jovens universitários recém formados em cargos
de liderança de linha, com pouco treinamento e quase nada de instrução ou orientação.
Somam-se a esse problema a rotatividade um tanto rápida – dois anos parecem ser uma longa
permanência – e o fato de que não há um sistema organizado onde ingressar. Todo novo líder
deve “aprender o básico” e desenvolver métodos para lidar com as questões do dia-a-dia. Haja
vista o transtorno criado quando um novo líder assume o cargo e imprime sua visão sobre as
coisas, estabelecendo novas expectativas e procedimentos (LIKER E MEIER, 2007 -
adaptado).
Garimpar um profissional apto a tarefa de liderança dentro da organização é a opção mais
adequada e recomendada, isto porque ele já conhece o processo e as pessoas envolvidas nas
operações. Porém este profissional tem que ser treinado para ser um líder, de acordo com
Liker e Meier (2007) um profissional na Toyota leva em média de dez a quinze anos para
atingir um cargo de liderança de equipe, e mais dez a quinze anos para se chegar ao líder de
grupo, mas muitas empresas não possuem/dispõem deste tempo, algumas nem existiam nesse
período, assim sendo, é preciso buscar alguém que tenha vivencia no dia-a-dia da empresa,
que tenha acompanhado o crescimento dela ao longo dos anos.
A Toyota não sai às compras para adquirir presidentes executivos “bem sucedidos” porque
seus líderes devem viver e compreender plenamente a cultura da empresa diariamente. Como
um elemento central da cultura é o genchi genbutsu, que significa observar atentamente a
situação real, os líderes devem demonstrar essa habilidade e entender como o trabalho é feito
dentro de uma fábrica da Toyota. De acordo com o Modelo Toyota, uma impressão superficial
da atual situação em qualquer divisão da empresa levará a decisões e liderança ineficientes. A
Toyota também espera que seus líderes ensinem a seus subordinados o Modelo Toyota, o que
significa que devem compreender e vivenciar a filosofia (LIKER, 2005).
Um outro importante guia de liderança do Modelo Toyota é o esforço que os líderes fazem
para sustentar a cultura ano após ano para criar o ambiente de uma organização de
aprendizagem. Nas empresas ocidentais, com seus líderes de porta giratória, nenhum deles
fica no cargo tempo suficiente para construir uma cultura madura que se assemelhe com sua
visão pessoal. Deste modo, mudar a cultura cada vez que um novo líder assume significa
necessariamente sacudir a empresa de modo superficial, sem desenvolver nada em
profundidade e sem obter a lealdade dos funcionários. O problema de ter alguém de fora
liderando mudanças radicais na cultura é que a organização jamais aprenderá – ela perde a
habilidade de se expandir a partir de suas realizações, erros ou princípios. Isso afeta a
habilidade de os líderes fazerem mudanças eficazes. Por outro lado, nos termos de Deming, a
Toyota usa a “constância de proposito” em toda a organização, o que forma a base para a
liderança coerente e positiva bem como para um ambiente de aprendizagem (LIKER, 2005).
De acordo com Liker e Meier (2007) é difícil encontrar candidatos dispostos a tal função,
devido aos desafios do cargo. As pessoas que trabalham na empresa podem ver que os
supervisores não recebem as ferramentas ou recursos necessários, e os incômodos do trabalho
não valem o diferencial da remuneração (em alguns casos, a “promoção” leva a uma
remuneração total menor, já que se perde o pagamento de horas extras).
Neste caso é necessário buscar fora da organização alguém que tenha conhecimento e
vontade, Liker e Meier (2007) nos mostram um estudo de caso de como a Toyota buscou seus
líderes fora da companhia para a fabrica de Georgetown (Kentuky – Estados Unidos da
América), fato raro dentro da empresa; que neste caso serve de base para um melhor
direcionamento na contratação de algum cargo que exija liderança, e assim dificilmente o
profissional não será capaz de criar um bom time de trabalho:
“Há algumas vantagens em estabelecer uma nova planta. Você começa com tudo novo. Você
seleciona as pessoas mais capazes possíveis para as funções. Você nato tem nenhuma história
para apagar ou modificar. Há desvantagens também. A base é de experiência é limitada. As
necessidades de treinamento são imensas, e você pode acabar não tendo as pessoas certas para
as funções. Assim todos começam com tudo novo, mas sem as habilidades necessárias.
A seleção dos líderes de equipe e de grupo era tão crítica para o estabelecimento da planta que
um extenso e específico processo de seleção foi desenvolvido. A Toyota havia se
comprometido a empregar funcionários de fabricação do estado de Kentuky. As inscrições
rapidamente surgiram de todo o estado, totalizando mais de 100.000 (esse número continuou a
aumentar, mas a quantidade inicial estava em torno de 100.000). Para reduzir esse grande
número de candidatos aos que tinham o conjunto básico de habilidades, uma série de
processos de filtragem foi utilizada.
Os candidatos participaram de um teste geral de aptidão, com duração de cerca de duas horas,
que foi usado como primeira ferramenta de triagem. Um grupo selecionado (não estávamos
informado sobre os números reais) passou para o nível seguinte. A Toyota estava procurando
pessoal qualificado para fabricação e manutenção, de modo que aqueles com experiência em
manutenção foram escalados para o teste do NOCTI (National Occupational Competency
Testing Institute), um teste escrito de habilidades técnicas com duração de seis horas, com um
roteiro paralelo para os candidatos à fabricação.
O segundo processo de triagem foi chamado de “dia de trabalho” – um processo de avaliação
de oito horas facilitado e monitorado por avaliadores treinados. O foco para os candidatos
originais era identificar líderes potenciais, e a ênfase estava nas habilidades básicas de
liderança. (Mais tarde, quando o foco da contratação passou para os membros da equipe
(trabalhadores da linha), grande parte do “dia do trabalho” contou com a simulação de um
local de trabalho, com quatro horas de “trabalho” – trabalho físico real.) O “dia de trabalho”
inclui atividades individuais, bem como atividades em equipe, com o proposito de avaliar
cada candidato em um conjunto específico de habilidades. Estas incluíam:
Conhecimento técnico (práticas básicas de fabricação);
Habilidades técnicas e aptidão (uso de ferramentas básicas);
Solução de problemas (incluindo identificação e solução de problemas individualmente e
em equipe);
Participação em equipe (habilidade de trabalhar em equipe);
Liderança de equipe (habilidade de lidar uma equipe);
Pensamento crítico;
Habilidades de comunicação (verbal e escrita).
A camada superior de candidatos foi peneirada para passar ao passo seguinte do processo,
uma outra avaliação de liderança. Essa avaliação durou oito horas (talvez parte do teste tenha
sido determinar o quanto a pessoa desejava a função e se estava disposta a conceder todo esse
tempo ao processo). As atividades eram semelhantes aquelas do primeiro dia, mas
concentradas especificamente na liderança. Os que não se habilitaram nessa categoria, foram
considerados posteriormente para a função de membros de equipe ou mesmo para líderes de
equipe. O grupo selecionado estava na “via rápida” devido à necessidade de preencher as
vagas de líder de grupo e de equipe primeiro.
As habilidades verificadas durante o teste foram:
Solução de problemas avançados (exemplo de caso real com teste escrito);
Habilidade de treinamento (treinamento real de um avaliador);
Habilidades de treinamento e gerenciamento do tempo (habilidade de planejar, priorizar e
delegar);
Habilidades de facilitação (liderança de uma atividade de equipe);
Participação em equipe (isso foi sempre observado no decorrer do processo);
Liderança individual (exercício com um exemplo de caso);
Liderança de equipe (habilidade de liderar uma equipe);
Pensamento crítico;
Habilidades de comunicação (verbal e escrita).
Finalmente, os que passaram foram escalados para uma entrevista. Não se tratava de uma
entrevista individual comum, mas de uma entrevista em grupo. Representantes de cada setor
de fabricação revisaram a pontuação dos candidatos e as inscrições; aqueles que estavam
interessados em um candidato participaram da entrevista.
As questões eram de natureza específica, solicitando exemplos reais da experiência passada.
Esse processo foi chamado de “seleção direcionada”, pois o objetivo era identificar e focalizar
habilidades e comportamentos específicos de experiências anteriores. A ideia é que exemplos
específicos do comportamento e das habilidades passadas seriam um bom indicador de
desempenho e habilidades futuras. Não eram perguntas simples como “como você acha que
saiu naquele projeto”. Eram orientadas para a ação passada. Eram questões como: “relate uma
situação em que você reconheceu um problema no seu trabalho”; “qual era o problema?”;
“como você reconheceu o problema?”; “o que você fez?” (especificamente como “para quem
você falou?” e “você ofereceu uma solução?”). Essas perguntas destinavam-se a determinar a
propensão da pessoa a identificar problemas e a ser proativa e orientada para as soluções. As
questões também abrangiam o “protocolo”. Por exemplo: “você informou as pessoas certas ou
agiu sem orientação?”, “você trabalhava com pessoas ou sozinho?” (nenhuma dessas
respostas era necessariamente a melhor, mas, em geral, tinha-se preferencia pelas pessoas que
trabalhavam bem com as outras).
Os candidatos qualificados que passaram no exame do NOCTI (para testar conhecimento
técnico) também participaram das avaliações do dia de trabalho e foram chamados para outros
testes práticos específicos, tais como habilidades em soldagem, eletrônica, sistemas elétricos e
pneumáticos. Estes eram os testes realmente práticos para verificar as habilidades técnicas.
O tempo total desse processo (sem incluir o tempo de transporte) foi de aproximadamente 40
horas. Então, se a Toyota estivesse interessada em fazer uma oferta de emprego, um completo
exame físico e de uso de drogas era realizado (mas quatro horas) antes da verdadeira
contratação.”
Este longo relato de caso de contratação da Toyota nos EUA, reflete o quanto é difícil
contratar um bom profissional para exercer um cargo de liderança dentro da organização, no
caso acima é mais complicado por se tratar de uma planta nova, por fim, contratar uma pessoa
para liderar não é opção descartada na Toyota, mas pelo simples fato de este novo profissional
não conhecer a essência da empresa e viver os valores da organização implica em um longo
tempo de treinamento e adaptação do profissional.
4 Os tipos de liderança
Segundo Sant’Anna (2008) existem cinco tipos de liderança, e cada uma delas possui algum
tipo de consequência, são elas:
a) Líder autoritário: aquele que determina as ideias e o que será executado pelo grupo, e isso
implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos
elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Conduta condenável esta
postura, e não é válido este tipo de comportamento. É uma pessoa ditadora e soberana, o
que comanda o grupo só pensando em si, não aceita as ideias de outro membro do grupo, é
uma pessoa déspota, também subestimando e diminui o grupo.
Consequência: a reação do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo;
b) Líder indeciso: não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, vive no
jargão “deixa como esta, para ver como é que fica”.
Consequência: a reação do grupo é ficar desorganizado, gera insegurança e atritos, é como
um barco sem leme, não sabe para onde vai;
c) Líder democrático: é o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com
participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera
antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo
esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas
críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do
líder democrático é de suma importância para o progresso e sucesso de uma organização.
Consequência: a reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo;
d) Líder liberal: aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total
liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.
Consequência: a reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso;
e) Líder situacional: é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da
situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações
que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação.
Consequência: a reação do grupo é de segurança e motivação por certo tempo;
f) Líder emergente: diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais
qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a
uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações
devem ser traçadas de imediato.
Consequência: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver
emergência, o líder saberá o que fazer.
O que melhor se assemelha ao líder Lean é o democrático, que se preocupa com o time, o que
é melhor para o time e para a organização. Ter um líder assim na organização facilita muito o
desenvolvimento da cultura enxuta, já que como todos confiam no seu superior/líder, ele
demonstrando exemplos de como o modelo enxuto é benéfico todos os envolvidos começarão
a pensar na metodologia e aos poucos, na visão de longo prazo, vão moldando seus
pensamentos a melhoria contínua e na autonomação.
5 O inicio da mudança lean
Inicialmente, para se começar a mudança é necessário definir o que é o valor para a
organização, valor este que deve ser difundido por todos os níveis da organização, seguindo a
metodologia Top to Botton (da alta gestão para o chão de fábrica); quando o exemplo vem da
alta administração e ela demonstra empenho e consciência, que para desenvolver a
organização é necessário, mas afinal o que é valor? Valor é o que seu cliente espera do seu
produto, o que ele enxerga no seu produto, e para ser uma empresa enxuta é necessário
otimizar tudo o que envolve agregar valor ao produto e minimizar tudo o que não é necessário
e que tem gastos desnecessários na produção do seu produto.
Encontramos empresas atirando-se de cabeça em atividades massivas de eliminação de
desperdício – ataques kaizen e blitzes de melhoria contínua. Esses exercícios bem
intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor em cada produto e o valor
chega logo em seguida a um pântano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de
valor. O resultado final é nenhuma redução de custo, nenhuma melhoria para o cliente na
qualidade e no serviço, nenhum benefício para o fornecedor e uma sustentação limitada na
medida em que as normas gerais do desperdício do fluxo completo de valor cercam a ilha de
valor puro. E a frustração se acumula (ROTHER, SHOOK, 2003).
Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando
aplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. O mapa
do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios
confusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir uma completa cadeia de valor
de acordo com os princípios enxutos. É uma ferramenta que você deveria usar repetidas vezes
para realizar as mudanças em um fluxo de valor (ROTHER, SHOOK, 2003).
“Fluxo de valor” deve ser um novo termo em seu vocabulário. Um fluxo de valor é toda ação
(agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a
cada produto (figura 4): (1) o fluxo desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2)
o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento (ROTHER, SHOOK, 2003).

Figura 4 – Fluxo de valor (ROTHER, SHOOK, 2003)

O mapeamento do fluxo de valor – VSM (Value Stream Map) é uma ferramenta que utiliza
papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida
em que o produto segue o fluxo de valor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de
valor é simples: siga a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor
(de trás para frente), e cuidadosamente desenhe uma representação visual de cada processo no
fluxo de material e informação. Então formule um conjunto de questões chave e desenha um
mapa do “estado futuro” (figura 5) de como o valor deveria fluir (ROTHER, SHOOK, 2003).
 Figura 5 – Etapas do mapeamento do fluxo de valor (ROTHER, SHOOK, 2003)

Rother e Shook nos dão algumas dicas para realizar o mapeamento:

Sempre colete as informações do estado atual enquanto você mesmo caminha diretamente
junto aos fluxos reais de material e informação;
Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor “porta-a-porta” para obter
uma compreensão do fluxo e da sequencia dos processos. Depois desta rápida caminhada,
volte e reúna as informações de cada um dos processos;
Comece pela expedição final e em seguida nos processos anteriores, ao invés de começar
pela área de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, você
começará pelos processos que estão mais diretamente ligados ao consumidor, o que
deveria definir o ritmo para processos anteriores;
Traga o seu próprio cronometro e não se baseie em tempo padrão ou informações que você
não obtiver pessoalmente. Números de um arquivo raramente refletem a realidade atual. Os
dados de arquivo podem refletir uma época em que tudo estava correndo bem, por
exemplo, a primeira vez que houve uma troca de ferramenta em três minutos ou a primeira
semana desde que a planta abriu quando nenhuma emergência ocorria. Sua habilidade para
vislumbrar um estado futuro depende particularmente de ir ate onde as coisas acontecem e
entender e cronometrar o que está acontecendo. (exceções possíveis para esta regra são
dados sobre a disponibilidade de máquinas ou taxas de refugo ou retrabalho e tempos de
troca);
Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam
envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do mapeamento do fluxo de valor. Se
diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ninguém entenderá o todo;
Sempre desenhe a mão e a lápis. Comece com um rascunho simples no chão de fábrica na
medida em que você conduz sua analise do estado atual e o refaça mais tarde – novamente
a mão e a lápis. Resista à tentação de usar um computador.
Porque desenhar a mão e a lápis? Desenhar a mão pode ser feito sem demora, enquanto você
esta no chão de fábrica. Conforme você desenha, surgirá a necessidade de informações
adicionais. Desenhar a mão significa que você mesmo irá fazê-lo, o que é fundamental para
entender os fluxos de material e informação. Desenhar a mão significa que você se
concentrará no entendimento do fluxo, ao invés de se preocupar em como utilizar o
computador. O objetivo de mapear o fluxo de valor não é o mapa em si, mas entender o fluxo
de informação e material. Tendo que consertar manualmente os erros no seu desenho refinará
suas habilidades de mapeamento, mantenha uma borracha disponível (ROTHER, SHOOK,
2003)!
 Figura 6 – Estado atual da Estamparia ABC (ROTHER, SHOOK, 2003)

Na figura 6 temos um exemplo e estado atual de uma fábrica de peças para automóveis
denominada Estamparia ABC, nota-se que temos os dados de todos os processos como
estoques, tempos de ciclos, takt time, lead time, número de operadores, frequência de pedidos,
etc. e que serão úteis na criação de um estado futuro.
Segundo Valle (2009) na figura acima, estado atual da podemos ver problemas fundamentais
como a produção em massa – cada processo é uma ilha isolada, os defeitos ficam encobertos
até que o processo seguinte use, o tempo que agrega valor é pequeno mas apresenta um longo
lead time.
Para chegarmos ao estado futuro deste mapa, devemos seguir alguns procedimentos citados
por Valle (2009):
Procedimento um: produza de acordo com o tempo takt (figura 7) (o tempo takt ou takt
time é a frequência com que você deve produzir uma peça para atender a demanda do
cliente (o ritmo das vendas)).

Figura 7 – exemplo de calculo de takt time (ROTHER, SHOOK, 2003)

Produzir de acordo com o takt time pode parecer fácil mas requer: fornecer resposta rápida,
dentro do takt, para problemas; eliminar as causas não planejadas de paradas de máquinas;
eliminar tempos de troca de processos tipo fluxo abaixo como processo de montagem.
Qual é um bom tempo takt? A princípio ele está regulado pela demanda, mas também
podem ser exigidas mudanças nas configurações dos pedidos ou dos produtos para atender
os seguintes valores: menor que 10 segundos (trabalho altamente repetitivo) e maior que
120 segundos (trabalho com dificuldades para ser padronizados);
Procedimento dois: desenvolver fluxo contínuo aonde for possível – fluxo contínuo
significa uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um
estágio para outro, sem paradas – uma boa abordagem pode estar em iniciar com a
combinação de um fluxo contínuo e um pouco de FIFO e sistema puxado. Depois ampliar
o fluxo contínuo.

Figura 8 – Alguns princípios e práticas da manufatura enxuta (ROTHER, SHOOK, 2003)

Procedimento três: use um supermercado para controlar a produção onde o fluxo contínuo
não se estende aos processos de fluxo acima. Há pontos no fluxo onde fabricar em fluxo
contínuo não é possível e fabricar em lotes é necessário: (1) ciclos muito rápidos ou lentos,
(2) processos distantes com transporte longo (ou indo para fornecedores), (3) processos
com lead time elevados ou pouco confiáveis.
Em alguns casos o processo puxado por supermercado é substituído pelo FIFO para manter
o fluxo entre dois processos. Além de ser mais rígido na sequencia ele atende uma
quantidade limitada pela capacidade do processo posterior. Se o FIFO encher o processo
fornecedor deve parar de produzir;
Procedimento quatro: tente enviar a programação de um cliente para um único processo de
manufatura. Processo puxador: maneira como se controla a produção neste processo define
o ritmo para todos os processos anteriores. No mapa de estado futuro o puxador é o
processo de produção que é controlado pelos pedidos dos clientes externos. Com o produto
sob encomenda, o ponto de programação geralmente precisam estar mais próximos dos
processos iniciais. Portanto na linha FIFO o processo puxador é o processo fornecedor;

Figura 9 – Exemplo de processo puxador (ROTHER, SHOOK, 2003)

 Procedimento cinco: distribua a produção de diferentes produtos uniformemente no
decorrer do tempo no processo puxador.
Nivele o mix de produção: normalmente se acha mais fácil programar longas corridas de
um tipo de produto e evitar trocas, contudo isso cria sérios problemas para o resto do fluxo
de valor como – mais estoques e longos lead times. Nivelar o mix significa distribuir a
produção de diferentes itens uniformemente durante o período de tempo;

Figura 10 – Exemplo de distrubuição do mix (ROTHER, SHOOK, 2003)

Procedimento seis: crie um ritmo com a liberação e retirada de somente um pequeno e

uniforme incremento de trabalho no processo puxador. Muitas empresas liberam grandes
lotes de trabalho para seus processos no chão de fábrica o que causa vários problemas:
volume de trabalho irregular ao longo do tempo; dificuldade de monitorar o andamento da
produção; grande quantidade pode alterar a sequencia dos pedidos e aumentar o lead time;
responder as mudanças dos pedidos de clientes é complicado; não há uma noção de takt
time ao qual o fluxo de valor possa responder.
Estabelecer um ritmo de produção consistente ou nivelado cria um fluxo de produção
previsível. Retirada compassada: uma boa pratica é liberar uma pequena quantidade de
trabalho (5 a 60 minutos) no processo puxador e simultaneamente retirar a mesma
quantidade de produto acabado. Chamamos incremento consistente de trabalho de pitch
geralmente baseado na quantidade da embalagem ou contêiner: se seu tempo takt é 30
segundos e o tamanho da embalagem é de 20 peças, logo seu pitch é 600 segundos ou 10
minutos;
Procedimento sete: desenvolva a habilidade “TPT” de fazer Todas Peças Todo ... dia ...
turno ... e quem sabe, hora.
Redução no tempo de troca. Respostas mais rápidas a mudanças. Menor estoque nos
supermercados. O referencial do TPT é a demanda pitch.
Mas você não deveria começar do zero. O mundo da manufatura tem agora tantas
experiências com a produção enxuta que você pode começar com os princípios e praticas
estabelecidas e trabalhar para adaptá-las ao estado futuro dos seus próprios fluxos de valor
(ROTHER, SHOOK, 2003).
Seguindo todos os procedimentos apontados por Valle (2009), além de um bom conhecimento
das técnicas abordadas você chegará ao estado futuro na sua empresa (figura 11).
 Figura 11 – Exemplo do estado futuro do mapeamento do fluxo de valor (ROTHER, SHOOK, 2003)

Mas afinal aonde entra o líder nesse processo?

O líder tendo os projetos de melhoria em mãos, pode com sua experiência otimizar o processo
de mudança – toda e qualquer mudança de comportamento é benéfica porque nela todos
aprendem com as dificuldades – o líder com sua influencia pode incitar seus subordinados a
buscarem o aperfeiçoamento (kata de melhoria). Um líder com sólido conhecimento saberá
lidar com inúmeros entraves na mudança, porque isto irá acontecer.
Uma das queixas mais comuns que ouvimos quando conversamos com os funcionários em
todas as empresas é que há uma falta de treinamento efetivo. Descobrimos que uma coisa tão
importante como a aprendizagem da maneira correta da realizar o trabalho muitas vezes é
deixada ao acaso. Nenhum método sistemático é utilizado, os treinadores não são
identificados – e, se são, não receberam treinamento formal – e as exigências específicas para
realização do trabalho não são claramente identificadas. O treinamento de funcionários tem
baixa prioridade na lista de deveres dos líderes (líderes que quase sempre são muito poucos e
não tem tempos para as necessidades individuais de cada funcionário) (LIKER, MEIER, 2007
– adaptado).
Perguntamo-nos como algo tão crucial para o sucesso de uma organização como a
transferência de conhecimento e habilidades pode ser tratado tão levianamente. Por que se
desenvolveu uma atitude de que é aceitável que as pessoas adquiram as habilidades
necessárias “com o tempo”? Quando questionamos os líderes sobre os problemas na área de
trabalho, muitas vezes nos dizem “que leva tempo para aprender, e normalmente as pessoas
aprendem dentro de alguns meses”. Enquanto isso, os problemas continuam todos os dias, e
elas esperam pacientemente pelo dia em que a pessoa finalmente compreende. Obviamente, se
o individuo nunca vier a “compreender”, será rotulado de mau funcionário ou de criador de
problemas, e o líder ficara com um problema que não desaparecerá. O líder dirá: “tentei dizer
para ele, mas ele não me ouve. Ele tem seu próprio jeito de fazer as coisas”. Claro que tem!
Sem treinamento e instruções eficazes, as pessoas desenvolvem seu próprio método, que
muito provavelmente não será o método “preferido” (como do “meu jeito”) (LIKER, MEIER,
2007).
O líder deve assumir pessoalmente a responsabilidade pelo treinamento e desenvolvimento.
Com toda essa conversa atualmente sobre “as pessoas serem o bem mais importante”, parecia
que o treinamento estaria assumindo maior importância para gerentes e líderes. Muitos
gerentes passam a responsabilidade para outra pessoa e esperam pelo melhor. É importante
assumir pessoalmente a responsabilidade pelo estabelecimento de um método de treinamento
e pela garantia de sucesso dos resultados. Faça um plano, treine os treinadores (incluindo
você), acompanhe pessoalmente o processo para certificar-se se o processo é correto e
verifique os resultados. Sua atenção pessoal a esse processo mostrará as pessoas que o sucesso
delas é importante para você (LIKER, MEIER, 2007).
6 Próximos passos
Inicialmente é importante salientar que este trabalho se propôs a demonstrar o inicio da
transformação da produção em massa, por lotes, para a produção lean, por processos puxados;
o mapeamento de fluxo de valor (VSM) é uma excelente ferramenta, mas sozinho não
resolverá os problemas dentro da organização e também se for um processo isolado muito
provavelmente ele causará danos à organização, porque se não for bem pensada e estruturada
a mudança, junto com a mudança de pensamento e comportamento dos líderes da
organização, ele gerará gastos desnecessários e a empresa voltará ao estado anterior de
produção em massa.
Mas para uma evolução, é importante que se busque melhorar os níveis de produção,
fortalecimento das relações com os fornecedores, além de um consistente e focado processo
de melhoria nos líderes de grupo e equipes, além de todos os funcionários.
É importante dizer que, nunca existe o estado futuro ideal, sempre haverá o que melhorar
dentro da organização, ou seja, sempre esteja aplicando o ciclo do PDCA (Plan – Do – Check
– Act).
Por fim, mãos a obra, já que a jornada lean está apenas no inicio. E não esqueça, na Toyota o
lema é “Nós não construímos apenas carros, nós construímos pessoas”, dada a importância do
líder na organização.
Referências
LIKER, J. & MEIER, D. O Modelo Toyota: manual de aplicação. Bookman, 2007.
ROTHER, M. Toyota Kata: gerenciando pessoas para melhoria, adaptalidade e resultados excepcionais.
Bookman, 2010.
LIKER, J. O modelo Toyota: 14 principios de gestão do maior fabricante do mundo. Bookman, 2010.
SANT'ANNA, V. Liderança, e seus tipos. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-e-
seus-tipos/20854/ - acessado em 18/10/2010
ROTHER, M. SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. Mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar
o desperdício. Lean Institute Brasil, 2003.
SHIMIZU, K. Reorienting Kaizen Activities at Toyota: Kaizen, production Efficiency, and Humanization of
Work. Okoyama Economic Review, vol. 36, 2004.
VALLE, P. Aprendendo a Enxergar. Mapeamento do fluxo de valor para agregar valor e eliminar o
desperdício. Material de aula do módulo Fundamentos do Sistema Toyota de Produção. Pontifícia Universidade
Católica do Paraná, 2009.
ANEXO 1: Entrevista sobre o sistema lean e sobre os líderes na organização
1) Entrevistado (sobrenome)?
R: Isoton
2) Ramo da empresa em que trabalha?
R: Softwares de Informática
3) Você conhece o Sistema de Produção Enxuto (Lean Manufacturing)? Dê uma breve
explicação sobre seus conhecimentos sobre ele.
R: Não
4) Você considera sua empresa Enxuta/Lean?
R: Desconheço o termo
5) Você se considera um líder na organização em que atua?
R: Sim
6) Como você avalia seu chefe/superior? Ele é um líder para você?
R: Sim
7) Como a sua empresa trata seus líderes?
R: Bem, de forma liberal.
8) Como a sua empresa desenvolve a política de liderança?
R: Treinamentos
9) Os líderes incentivam a mudança do tipo de cultura na organização (incentivar a
melhoria continua pessoal e a autonomação – decisão própria)?
R: Sim
10) Você acha que é possível formar/criar um líder? Explique.
R: Sim, um líder não nasce líder, precisa sofrer treinamentos para aperfeiçoar este quesito.
Obviamente precisa ter perfil para ser líder, porem só ter o perfil não é suficiente, obrigatório
mas não suficiente.
1) Entrevistado (sobrenome)?
R: Liz
2) Ramo da empresa em que trabalha?
R: Multinacional produtora de sacos e embalagens de papel.
3) Você conhece o Sistema de Produção Enxuto (Lean Manufacturing)? Dê uma breve
explicação sobre seus conhecimentos sobre ele.
R: Sim. Sistema que visa redução do lead time entre as operações internas e no atendimento
ao cliente. O objetivo é eliminar as perdas de tempo e produtos, reduzindo fluxos, estoques e
tempos.
4) Você considera sua empresa Enxuta/Lean?
R: Não
5) Você se considera um líder na organização em que atua?
R: Sim
6) Como você avalia seu chefe/superior? Ele é um líder para você?
R: Sim, é um líder.
7) Como a sua empresa trata seus líderes?
R: Bem, informando, avaliando e capacitando quando necessário.
8) Como a sua empresa desenvolve a política de liderança?
R: Através de capacitações
9) Os líderes incentivam a mudança do tipo de cultura na organização (incentivar a
melhoria continua pessoal e a autonomação – decisão própria)?
R: Sim
10) Você acha que é possível formar/criar um líder? Explique.
R: Sim, mas leva-se tempo. Existem pessoas que já possui aptidão para ser líder e isso facilita
a capacitação. Quando o futuro líder não tem perfil, fica difícil capacitar.
1)Entrevistado (sobrenome)?
R: Studnicka.
2) Ramo da empresa?
R: Multinacional de fabricação de bebidas.
3) Você conhece o Sistema de Produção Enxuto (Lean Manufacturing)? Dê uma breve
explicação sobre seus conhecimentos sobre ele.
R: Sim.
4) Você considera sua empresa Enxuta/Lean?
R: Sim.
5) Você se considera um líder na organização em que atua?
R: Sim.
6) Como você avalia seu chefe/superior? Ele é um líder para você?
R: Sim.
7) Como a sua empresa trata seus líderes?
R: Muito bem como todos os outros funcionários.
8) Como a sua empresa desenvolve a política de liderança?
R: Através de treinamentos.
9) Os líderes incentivam a mudança do tipo de cultura na organização (incentivar a
melhoria continua pessoal e a autonomação – decisão própria)?
R: Sim.
10) Você acha que é possível formar/criar um líder? Explique.
R: Sim desde que este esteja com capacidade para ser um líder.