Organizações burocráticas

SAMEORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS
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Por Diego Pio

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Ao analisar o termo “Burocracia” pode-se trazer várias concepções como: excesso de normas e regulamentos, limitação da
iniciativa, desperdício de recursos e ineficiência generalizada dos organismos estatais e privados. Na teoria da Burocracia,
definida por Max Weber, teve como origem à necessidade de uma abordagem generalista e integrada das organizações. 
Weber define a Burocracia como um tipo de poder suficiente para a funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais. A
Característica principal reside racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organização. Na Burocracia,
a liderança se dá através de regras impessoais e escritas numa estrutura hierárquica. 
Dentre as várias características da Teoria da Burocracia, destacam-se: 
- Para desenvolver o modelo burocrático, é necessário que haja economia monetária para o pagamento em favor do trabalho; 
- no desempenho de cada cargo ou função tem que existir normas impessoais e escritas; 
- divisão do trabalho e especialização das tarefas e competências; 
- ausência de controle externo à organização; 
- previsão de comportamento dos funcionários e da organização. 
Em síntese, a Burocracia busca amenizar as conseqüências das influências externas à organização e harmonizar a
especialização dos seus colaboradores e o controle das suas atividades de modo a se atingir os objetivos através da
competência e eficiência. 
Existem fatores que desviam a Burocracia, tornando mais um obstáculo que um instrumento administrativo. Dentre esses
fatores destacam-se: 
- individualismo; 
- impedimento de desenvolvimento criativo dos funcionários; 
- incapacidade dos indivíduos compreenderem seu papel dentro do todo organizacional, pois está focado em normas que
objetivos etc. 
Quando abordam o tema motivação, muitos líderes pensam em recompensas financeiras para impulsionar uma produtividade e
melhorar a qualidade do trabalho. Infelizmente, essas decisões são tomadas sem a preparação e o conhecimento
administrativo e a mudança cultural em termos de valorização do ser humano. 
Um líder deve-se aculturar e se enriquecer de conhecimentos científicos que o permitam transformar a liderança da
arbitrariedade na liderança da consciência e da ciência. Os processos motivacional e de liderança requerem comprometimento
com o próximo, com sua vida, dentro ou fora da organização. 
Baseando nas informações já citadas, pode-se dividir as organizações burocráticas em duas categorias: 
- organização burocrática rotineira – possui atividades repetitivas e são praticamente imutáveis, tende a seguir as regras
estabelecidas, a qual corrompe o nível de motivação dos colaboradores; 
- organização burocrática complexa – o problema se agrava na liderança e motivação, pois falta liberdade à inovação e à
criatividade. 
Atualmente, diante das transformações sociais e tecnológicas levam a busca por modelos administrativos eficazes, tendo
regras adequadas ou não, aí cabe o administrador conhecer os seus colaboradores, fazendo um mix de suas atitudes,
tendendo para a parcialidade ou para a imparcialidade em função da situação abordada e de cada pessoa individualmente
considerada.
Ao administrador resta a opção única de armar de conhecimentos científicos capazes de guiá-lo e capacitá-lo na busca das
melhores soluções através de todos os esquemas administrativos desenvolvidos no decorrer dos tempos, permitindo-o
desenvolver o seu próprio. 

Pode-se concluir que as organizações modernas que querem manter competitivas nesse mercado acirrado terão que adotar
novos modelos de gestão, em que haja flexibilidade nas normas e que considerem as pessoas como parceiras e não como
meros recursos. 
Hoje em dia, as pessoas são o elemento chave, pois são elas que orientam e direcionam o rumo da empresa. Por isso é
essencial ter uma comunicação transparente e uma gestão participativa. 
O administrador deve agir de acordo com as particulariedades das pessoas, motivando-as através de treinamento e liderando
de maneira descentralizada, dando autonomia e aplicando responsabilidades, com objetivo de alcançar resultados para ambos
lados. 

2 REFERÊNCIA 

GUIMARÃES, Dayani Adionel. Como funcionam a Motivação e a Liderança 

Em Organizações Burocratizadas? Minas Gerais, 2000. (12 páginas) 

Siga os posts do Administradores no Twitter: @admnews.

Ética, Cultura &

Organização
Fernando Guedes de Mello

A humanidade está vivenciando hoje em dia aquilo que John Naisbitt

chamou de “paradoxo global”. Do ponto de vista tecnológico,
caminhamos para o que MacLuhan denominou “aldeia global”.
Através do progresso tecnológico, as distâncias entre os povos foram
drasticamente encurtadas, as comunicações com qualquer parte do
mundo tornaram-se  instantâneas (“on-line”), ao mesmo tempo que
o crescimento populacional explodiu a nível mundial. Contrariando os
prognósticos mais otimistas, a tão decantada libertação do homem
que a ciência do século passado anunciou, em decorrência do
progresso técnico-ciêntífico, não aconteceu. Pelo contrário, devido a
uma proximidade indesejável, acirraram-se os conflitos entre os
povos; o alto poder destrutivo das armas transformou as guerras em
genocídios; cresceu assustadoramente a poluição da terra, dos mares
e da atmosfera do planeta, enquanto os recursos energéticos vão se
exaurindo. Os homens parecem agora muito mais próximos do
suicídio coletivo do que de uma libertação. O que saiu errado?,
perguntamo-nos.

Uma das respostas possíveis pode vir da própria ciência. Pesquisas

interdisciplinares, envolvendo  neurofisiologia e ciências
comportamentais, levaram à formulação da teoria dos hemisférios
cerebrais. Segundo ela, o nosso cérebro é constituído por dois
hemisférios, esquerdo e direito, responsáveis por funções, ao mesmo
tempo, opostas e complementares. O hemisfério esquerdo responde
pelas nossas funções verbais e de cálculo, o nosso
lado lógico e objetivo. O hemisfério direito atende a nossas
percepções globais e trabalha com sentimentos e intuições, o nosso
ladopsicológico e subjetivo. O uso equilibrado dos dois hemisférios
leva a um desenvolvimento harmonioso e saudável do ser humano; o
uso desequilibrado conduz a patologias, tanto a nível individual
quanto social.

Há cerca de quatrocentos anos, começou a desenvolver-se no

Ocidente um novo modo de ver o mundo, o paradigma cartesiano,
que privilegiou as funções do nosso hemisfério esquerdo em
detrimento das funções do nosso hemisfério direito. Se por um lado
propiciou o progresso científico, por outro deixou-nos carentes de
uma verdadeira evolução psicológica e, por tabela, espiritual. É
verdade que as ciências da alma, a partir de Freud, redescobrem o
inconsciente e começam a produzir o antídoto necessário ao
restabelecimento do equilíbrio da mente humana. Ainda parecem
contaminadas por métodos analíticos cartesianos que racionalizam os
nossos sentimentos mais autênticos. De qualquer forma, começa a
existir  uma preocupação holística de levar em consideração o ser
humano em sua inteireza.

Nessa tarefa, as ciências do comportamento não estão sozinhas. A

física quântica, quebrando as pretensões da física clássica de um
enfoque puramente objetivo do fenômeno, recolocou em novas bases
a importância da interação sujeito/objeto para a sua completa
compreensão. Todas essas iniciativas apontam para o
restabelecimento do uso equilibrado de nossas funções cerebrais.
Uma conseqüência importante dessa nova abordagem é que ela
quebra a tradicional estanqueidade entre ciência, filosofia, arte e
espiritualidade, permitindo o desenvolvimento de um conhecimento
unificado, um saber além de qualquer fronteira traçada pela mente
cartesiana.

A humanidade dispõe hoje de toda a tecnologia necessária para a

erradicação da fome e da miséria e para a despoluição completa do
planeta, num horizonte de poucos anos. Os vultuosos recursos para
tal poderiam ser facilmente obtidos com a redução drástica de gastos
com armamento em todo o mundo, que excedem em muitas vezes o
orçamento para aquelas tarefas de salvação da humanidade.
Basta vontade política para fazê-lo. Mas para criar tais condições
políticas, temos de trabalhar as consciências, procurando promover
um novo paradigma a nível mundial. Ou uma nova ética, já que a
nossa maneira de ver condiciona a nossa maneira de ser.

A ênfase exagerada no objeto às expensas do sujeito, incentivada

pelo paradigma cartesiano, é que colocou as expectativas de solução
dos problemas do homem no mundo exterior, nas soluções “de fora
para dentro”. O materialismo é só uma decorrência lógica deste
paradigma: de um lado, o capitalismo, a sociedade de consumo e os
símbolos de status; de outro, as reações do tipo marxista que se
opõem ao capitalismo, no próprio nível materialista. O marxismo é
filho legítimo do capitalismo. Vê na posse dos meios de produção pela
classe operária a solução dos problemas do homem. Mas ainda é uma
abordagem “de fora para dentro”. Eric Fromm chamou esse
paradigma de “civilização do ter”, em oposição à “civilização do ser”,
que preconiza soluções “de dentro para fora”. Isto é, temos de
começar pelos indivíduos, por cada um de nós. Mas não se trata de
“individualismo”, já que o indivíduo aqui não é a meta, mas o ponto
de partida.

Stephen Covey, no seu livro “Os Sete Hábitos das Pessoas Muito
Eficazes”, batizou essas duas abordagens de “ética da personalidade”
e “ética do caráter”, respectivamente. A primeira, se é que pode ser
chamada de ética, valoriza o status social, o “vencer na vida”, o “ficar
rico” etc. Enfatiza o uso de técnicas manipulativas do tipo “Como
fazer amigos e influenciar pessoas”. No Brasil ficou mais conhecida
como “Lei de Gerson”. Segundo Covey, ganhou grande impulso no
mundo depois da primeira guerra mundial. A segunda, enfatiza
valores mais autênticos e permanentes, tais como: integridade,
humildade, fidelidade, persistência, coragem, justiça, paciência,
diligência, modestia e, a regra de ouro, “não fazer aos outros o que
não quiser que os outros lhe façam”. Essas duas éticas sempre se
confrontaram ao longo da história. Só que, nesse século, parece ter
havido uma predominância esmagadora da primeira sobre a segunda.

O entrechoque dessas duas éticas pervaga toda a nossa vida familiar,

profissional, política e religiosa. E, como não poderia deixar de ser,
afeta também empreendimentos e organizações. No dizer de Peter
Drucker, “o caráter e a integridade, por si só, nada realizam. Mas sua
ausência aniquila tudo o mais”. Felizmente, parece existir hoje forte
reação em todo o mundo em favor da ética do caráter, um basta à
corrupção nos governos e nos negócios, uma preocupação
generalizada com a ética. Muitas empresas mantêm hoje em seus
quadros diretores ou assessores de ética, um enfoque ainda muito
cartesiano, já que a ética não pode ser mais uma especialidade. A
ética deve, ao contrário, permear a organização de alto a baixo,
assim como as pessoas que a compõem, da cabeça aos pés. De
qualquer forma, é um bom começo ou, pelo menos, já denota uma
preocupação maior no trato da questão. Diz um artigo da revista
“Industry Week”, de abril de 92, citado por Naisbitt:

Muitas organizações acreditam que não existe correlação entre

integridade e desempenho financeiro. Elas estão enganadas. A
integridade e desempenho não são extremos de um contínuo.
Quando as pessoas trabalham para uma organização que acreditam
ser justa, onde todos estão dispostos a dar de si para a realização
das tarefas, onde as tradições de fidelidade e cuidado são marcantes,
as pessoas trabalham em um nível mais elevado. Os valores a seu
redor passam a fazer parte delas e elas vêem o cliente como alguém
a quem devem o melhor produto ou serviço possível.

A ética do caráter está intimamente ligada à fé na natureza humana,

no potencial criativo do ser humano. Anos atrás, quando fazia um
curso no Japão, escutei de um dos instrutores, encarregado de
familiarizar-nos com a cultura do país, que o japonês tinha “fé na
natureza humana”. Na ocasião tomei a afirmação como mera
retórica. Mal sabia eu que, tempos depois, teria a oportunidade de
constatar a sua veracidade. Depois de mais de vinte anos envolvido
com a gerência de obras, transferi-me para o treinamento gerencial
da empresa em que trabalhava. Lá pude entrar em contato com a
literatura sobre o chamado “milagre japonês”. Coincidentemente,
entrava em contato com o Movimento Zen, em Belo Horizonte,
quando pude participar de meditações, sob a direção do monge
Ryotan Tokuda, e conhecer a arte e a literatura do Zen.

Na época, havia várias tentativas de explicar o “milagre japonês”.

Uma delas, a da “cultura do arroz”, dizia que os japoneses estavam
acostumados a trabalhar em equipe porque, na cultura do arroz, é
preciso o concurso de várias famílias por causa da pouca terra, do
sistema de irrigação etc. Outra, a dos “equipamentos novos”,
explicava que a indústria japonesa, arrasada pelos bombardeios
americanos durante a guerra, teve de recomeçar do zero, adquirindo
equipamentos de nova geração depois da guerra. Este “gap”
tecnológico, dizia-se, permitiu aos japoneses produzir mais barato do
que os países ocidentais com seus parques industriais obsoletos.
Outra ainda, que o sucesso japonês era resultado de o Japão não ter
de sustentar um exército, desfeito em decorrência da rendição. E
assim por diante.

Nenhuma dessas explicações satisfizeram-me. Tratava-se mais de

efeitos do que de causa efetiva. Esta permanecia oculta aos menos
avisados. A explicação que encontrei passa pela “Teoria Z” de William
Ouchi e pelo Zen. Ouchi dizia que, devido a uma tradição que
remonta aos samurais, o japonês tem grande necessidade de
afiliação, de se sentir parte de algo maior, o grupo social, a empresa
etc e baixa necessidade de realização pessoal. O americano, ao
contrário, tem grande necessidade de realização pessoal e baixa
necessidade de afiliação. Assim, a complexidade do mundo industrial
encontrou o Japão mais bem preparado para o trabalho de equipe do
que o ocidental, este mais individualista, culturalmente falando.

Mas por que o japonês ficou assim e o ocidental assado? No Zen-

budismo, todo homem é visto como um Buda (que quer dizer
“iluminado”). Ele é um iluminado só que, via de regra, ele não o
sabe. A “iluminação” consiste exatamente em descobrir o que sempre
fomos: iluminados. Na tradição judaico-cristã o homem é visto como
um pecador. Entregue à própria sorte, ele tende para o mal. Para
redimi-lo dessa maldição, Deus é obrigado a intervir em Sua própria
obra e até mesmo morrer na cruz para salvá-lo, já que por conta
própria o homem jamais poderia fazê-lo.

As conseqüências práticas desses dois paradigmas é óbvia: o japonês

tende a apostar no outro, a ter “fé na natureza humana”, ao passo
que o ocidental tende a desconfiar do próximo e ser mais
individualista (Você confiaria num “pecador”?). Nesse processo, o
oriental é mais psicológico e subjetivo, usa mais o hemisfério direito;
o ocidental, mais racional e objetivo, faz maior uso do hemisfério
esquerdo. As grandes invenções do mundo moderno tiveram origem
no Ocidente e, enquanto dependeu só de talentos individuais, foi
assim. Mas agora que a interdependência no mundo é cada vez
maior, o trabalho em equipe é cada vez mais importante. No
Ocidente, o individualismo e o uso do hemisfério esquerdo deram
origem à organização burocrática com todos os seus controles,
enquanto que as organizações japonesas são mais enxutas e
favorecem a informalidade, a confiança, a sutileza e a intimidade.

Assim, quando se fala em transferir experiências japonesas para

organizações brasileiras, é vital ter em mente essas diferenças
culturais. Se a tradicional cultura de nossas organizações não se
prestar a isto, será preciso recriá-la, desenvolvendo na empresa um
clima de maior confiança e solidariedade. E para fazê-lo, insistimos,
temos de começar pelos indivíduos, levando-os a tomar consciência
de seu próprio estilo de atuação, aprimorando-o.  A partir daí, é
possível desenvolver um verdadeiro trabalho de equipe e consolidar
uma nova cultura organizacional. Um trabalho “de dentro para fora”!
Uma flor nunca desabrocha de fora para dentro.

Procurar atalhos, sem trabalhar as pessoas, é pura perda de tempo e

dinheiro. Enfoques do tipo “Se formos nos preocupar com o
comportamento das pessoas, não implantaremos a qualidade total
em nossos serviços/produtos” são pérolas cartesianas e não fazem
parte da ética do caráter. Nesse campo, as coisas não acontecem por
“combustão espontânea”. Para desenvolver uma cultura
organizacional sadia, temos de começar pelos indivíduos, trazendo à
luz aquele nosso potencial inaproveitado. Dificilmente programas
“goela abaixo”, impostos “de fora para dentro”, serão bem sucedidos.
Terão algum efeito enquanto durarem. Uma vez retirada a pressão,
são como as molas: voltam à posição original.  Sem envolvimento
das pessoas, não haverá uma mudança organizacional efetiva.

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A sociedade burocrática  

A organização burocrática ,é o sistema social mais formalizado que

existe. Dentro da sociedade burocrática, são exigidos comportamentos e
condutas padronizadas, seguindo um significado lógico nas organizações. A
empresa é a instituição principal nesse processo, pois ela trata de reproduzir
comportamentos. Já as escolas preparam as pessoas para assumir funções
específicas na organização, separando as diferentes camadas sociais na
aprendizagem de sua função específica.. A organização molda o indivíduo de
acordo com seus interesses, e o indivíduo também tenta exercer influência na
busca de satisfação pessoal. Mas embora esses indivíduos já cheguem na
organização preparados para assumir um papel, nunca o indivíduo se serve
totalmente da organização, nem a organização deste, pois sempre haverá
surpresas nas expectativas de ambos os lados sobre relações sociais não pré
definidas. Aí começa o processo de socialização.
 
A socialização consiste num processo no qual o indivíduo, com um
potencial muito amplo de desenvolvimento de comportamentos, é levado pela
organização a desenvolver comportamentos específicos padronizados de
acordo com cada organização. Na verdade esse processo começa antes do
indivíduo entrar na organização, pois desde seu nascimento ele já recebe dos
outros sistemas, valores e comportamentos que serão aceitáveis dentro da
organização burocrática. Esse processo  porém , não se dá num passe
mágica, pois essa transmissão da ideologia pela organização ao indivíduo,
apresenta algumas fases até que o indivíduo esteja adaptado de forma a se
identificar com essa organização: a fase inicial, quando o indivíduo chega na
organização já trazendo consigo determinados valores, a fase de confronto,
quando o indivíduo vai passar por um processo de confirmação e negação dos
seus valores para ser moldado de acordo com a organização, e por último, a
aquisição, quando o indivíduo começa a desenvolver esses comportamentos
modificados. Quanto à aquisição de comportamentos, existem três tipos de
comportamento a serem distinguidos. Os comportamentos pivotais, que são
considerados essenciais, os relevantes, que são considerados desejáveis, e os
periféricos, que são permitidos e podem vir a se tornar relevantes para a
organização.
 
Existem vários métodos de promover a socialização. A seleção de
candidatos é um método muito usado, onde quem não tem comportamentos
que podem ser moldados pela organização são deixados de lado. Outro
método é o treinamento, que desenvolve habilidades técnicas ligadas à área
específica, e age também no desenvolvimento de habilidades adaptativas, que
termina na mudança da auto-imagem.. O aprendizado, que é diferente do
treinamento, é um método no qual um membro da organização é designado
para passar instruções de forma de comportamento a um grupo que esteja
chegando na organização. Outro método pelo qual passam os iniciantes na
organização, é a experiência carismática, onde seus valores e sua auto-
imagem são substituídos por um estado mais humilde, que favorece a
assimilição das influências da organização. E ainda uma outra maneira de
socialização, é a antecipação, onde o indivíduo adquire comportamentos de
um grupo que ele ainda não pertencia.
 
Um  aspecto importante na socialização, é o processo de controle
social exercido pela administração. Esse processo acontece pela preocupação
que a administração têm com o que está acontecendo nos níveis mais baixos.
Para isso é criado um sistema de controle mensurável, que possa medir o
desempenho individual da função, e se ela atende ao interesse da
organização. É evidente que esse controle mensurável muitas vezes não
atinge o seu ideal, pois passa a medir o processo de trabalho, e não a sua
contribuição para o sistema. Porém para se entender  todo o processo de
controle social, é preciso analisar o clima organizacional, que é específico de
cada organização e consiste no conjunto de valores, comportamentos, conduta
e sentimentos que estão presentes na organização.
 
Concluindo, a burocratização atinge todos os setores da
sociedade, e leva a pessoa à perda de sua relação com os semelhantes e com
ele próprio, como indivíduo. Ele passa a agir de acordo com formas racionais e
destanizadas de acordo com comportamentos que lhe foram passados pela
organização, respondendo sempre como membro da organização. É o homem
organizacional, que foi indispensável para o crescimento e superação do
capitalismo.
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