Manual Liderança&Coaching SEF

Liderança e Coaching
LIDERANÇA E COACHING
FORM
ÍNDICE
O QUE É A LIDERANÇA? ............................................................................................................................................................................ 2
LIDERANÇA VS. GESTÃO .......................................................................................................................................................................... 6
TEORIAS E MODELOS.................................................................................................................................................................................. 7
SOCIEDADE EM REDE ............................................................................................................................................................................... 13
CONSTRUÇÃO DE REDES........................................................................................................................................................................ 15
CONCEITO DE COACHING....................................................................................................................................................................... 17
O LIDER COMO UM COACH.................................................................................................................................................................... 18
COMPETÊNCIAS DO COACH .................................................................................................................................................................. 20
TIP OS DE COACHING................................................................................................................................................................................. 26
FAZER COACHING ...................................................................................................................................................................................... 27
COACHING POSITIVO................................................................................................................................................................................ 28
FORM 1
LIDERANÇA
“O tempo faz as montanhas, os problemas fazem os líderes.”
O que é a liderança
Existem tantas definições de liderança quantas pessoas a escrever sobre o tema.

Apresentam-se, de seguida, algumas das mais comuns:
Posição ou função de um líder. Período de tempo em que uma posição de

topo é ocupada por uma pessoa. Capacidade de liderar. O líder como um
grupo sindical (enfoque na posição – singular ou colectiva -, na experiência
e na aptidão). The Collins English Dictionary
Um líder é alguém que tem seguidores (enfoque na existência dos líderes).

Peter Drucker
Liderança é a função de se conhecer a si próprio, possuir uma visão que seja

comunicada, construção de confiança entre os colegas, e tomar medidas
eficazes para realizar o seu potencial de liderança (enfoque nas capacidades
individuais do líder). Warren Bennis
Processo de influência do comportamento de outras pessoas, no sentido dos

objectivos do grupo, e para que seja totalmente respeitada a sua liberdade
(enfoque na capacidade de influência e de não obrigar ninguém a segui-
lo). Diocese Católica-Romana de Rochester
A liderança é um processo através do qual um membro de um grupo ou de

uma organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes
membros, a escolha dos objectivos e estratégias, a organização das
actividades de trabalho, a motivação das pessoas para alcançar os
objectivos, a manutenção de relações de cooperação, o desenvolvimento das
competências e confiança dos membros, e a obtenção de apoio e cooperação
de pessoas exteriores ao grupo ou organização. A liderança é, pois, um
fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação
através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de
determinados objectivos (enfoque na capacidade para influenciar
interpretações). Yukl
Porque é importante abordar o tema da liderança?
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A liderança é central para o sucesso das organizações: a questão da

liderança está na ordem do dia.
Imensa atenção dada à liderança na literatura relacionada

com o mundo da gestão e da política.
C lara evidência empírica de que a liderança eficaz produz

resultados nas organizações.
Influência da liderança é marcante nas organizações que

enfrentam situações de crise, crescimento ou mudança.
As organizações com líderes eficazes reportam não apenas

lucros mais elevados do que as suas competidoras, mas
também manifestam, em tempos de pressão competitiva
forte, uma capacidade para sobreviver e mesmo crescer
quando todos os outros sucumbem.
Cada vez maior é a pressão para desenvolver líderes, tanto a

nível corporativo como a nível local.
As opiniões sobre o que é a liderança eficaz

variam de cultura para cultura.
O carisma nos EUA é muito

importante. Já na Alemanha
ele é visto como algo
negativo, privilegia-se antes a
liderança participativa.
Em culturas com elevadas

distâncias de poder, como as
latinas, há uma maior
tendência para haver líderes autocráticos. A liderança
paternalista é, por outro lado, profundamente valorizada em
culturas asiáticas, o que explica a devoção absoluta e o
seguimento cego aos líderes das empresas e organizações.
Não é o único modo de influência de interpretações. Outros

modos de influência são o poder social, a politica
organizacional e as normas e regulamentos.
O que se pode esperar de um líder?
Estudos indicam que os liderados esperam que os líderes exibam as seguintes

características (ordenadas por importância):
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Integridade
Verdadeiro, confiante, consistente nas palavras e acções, convicto,
com carácter.
Competência
Capaz, produtivo, eficiente.
Visão
Orientado para o futuro, com sentido de direcção.
Inspiração
Entusiasta, energético, positivo sobre o futuro.
A conjugação destas quatro características confere credibilidade aos

líderes. Quando os líderes são tidos como credíveis, é maior a
probabilidade de que os colaboradores:
Sintam orgulho em fazer parte da organização e transmitam isso aos

outros;
Falem de forma positiva sobre a sua organização com amigos, familiares,

etc.;
Vejam os seus próprios valores como coincidentes com os da organização;
Sintam que a organização também é deles.
Aqueles que não sentem credibilidade na gestão e na liderança, tendem a

trabalhar sobretudo para o dinheiro, para benefícios imediatos. Produzem apenas
quando observados, falam mal da organização em privado e estão mais
propensos a abandonar a organização. Por outras palavras, a construção e
manutenção da credibilidade e de uma cultura forte traz muitos e valiosos
benefícios, quer nos planos individuais, quer nos organizacionais.
Então, pode-se dizer que a liderança:

Implica ter seguidores;
É um processo de influência;
Implica legitimidade;
É orientada para os objectivos da organização/grupo;
Implica o mútuo respeito entre líder e liderados;
Envolve visão para o futuro, trazendo mudança através da inovação.
Liderança vs Gestão
Ser gestor e ser líder são aspectos distintos:
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Gestores Líderes
Planeiam e controlam: Estabelecem uma direcção:
Estabele cem os graus de talhados e Desenvolvem uma visão do futuro e

prazos para alcançar os resultados estraté gias que produzirão as alte rações
dese jados; seguidamente , de te rm inam ne ce ssárias para alcançar essa visão.
os re cursos ne cessários para que isso se
realize .
Foco nos processos e nos sistemas. Foco na imaginação e no

empreendedorismo.
Focalizam-se na organização, no Dedicam-se a alinhar os inte resses das

pessoal, nos re cursos. pessoas, de mane ira a que
compree ndam a sua visão e as suas
estraté gias.
Pre fe rem o controlo e a resolução de Motivam e inspiram os outros.

problemas.
Produzem ordem, Produzem mudança e caos, com o

previsibilidade e resultados. pote ncial de produzir alte rações úteis.
Fazem as coisas de forma correcta. Fazem as coisas correctas.
Assim como há pessoas que são apenas gestores, ou apenas líderes, uma pessoa
pode apresentar características de ambos. É importante então responder à
seguinte questão: qual é o mais fácil de desenvolver?
Parece consensual dizer que as competências de gestão são

relativamente mais fáceis de desenvolver do que as competências de
liderança. De facto, enquanto a gestão é largamente assente em conhecimentos
de carácter técnico, a liderança assenta mais em aspectos pouco tangíveis, como
as emoções das pessoas ou a força inerente ao trabalho em equipa.
Como se caracteriza o líder eficaz?
O líder eficaz é alguém com tantas características que

poderia ser equiparado ao “Super-Homem”, ou seja,
capaz de actuar com eficácia em todas as situações e
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contextos possíveis, com todos os tipos de liderados. A liderança eficaz é uma

equação onde intervêm três variáveis centrais: o líder, os liderados e o
contexto em que actuam.
Teorias e Modelos de Liderança
Existem mais de 10.000 estudos contemporâneos sobre liderança. Se há algo

aceite ao fim de todos estes anos, é que não existe nenhuma teoria
universalmente aceite.
Apesar da variedade de modelos de liderança, eles podem resumir-se a cinco

grandes grupos, consoante o enfoque dado:
1. Traços do líder
2. Estilos e comportamentos de liderança
3. Modelos contingenciais baseados nos traços
4. Modelos contingenciais baseados nos comportamentos
5. Abordagem dos valores
1. Traços do Líder
Os primeiros estudos sobre liderança procuraram explicar

porque razão algumas pessoas se tornam líderes,
enquanto outras não. Até há poucos anos, o senso comum
ditava que os líderes nascem, não se formam. Deste
modo, os investigadores começaram a procurar os traços
dos líderes, pelo que a atenção se dirigia para traços como
a amabilidade, a força física e a inteligência.
Após anos de muitos estudos, os resultados não foram

muito animadores, o que fez com que a busca dos traços dos líderes arrefecesse
bastante. Ainda assim, estudos recentes fazem notar que existem alguns traços
que facilitam a liderança, como a motivação para liderar, honestidade,
integridade, auto-confiança, capacidade cognitiva, conhecimento do negócio,
criatividade e flexibilidade.
Traços como a inteligência e o grau de energia são hereditários, o que apoia que,
pelo menos em parte, a liderança é transmitida à nascença. Todavia, a
investigação demonstra claramente que o meio tem muita influência na criação
de um líder.
Mostra igualmente que muitos dos traços podem ser desenvolvidos em

ambientes de trabalho, seja através de diferentes experiências de trabalho,
mudança de funções, mentoria ou formação. Sabe-se, por fim, que a
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oportunidade, a sorte e as redes de contactos são também factores de influência

no surgimento de líderes.
2. Estilos e comportamentos de liderança
Após se terem abandonado as buscas pelos traços

dos líderes, os investigadores deram início à
tentativa de identificação dos comportamentos
que faziam de certas pessoas melhores líderes do
que outras. O enfoque agora é nos
comportamentos ou estilos dos líderes, e já não
nas suas características inatas.
Acredita-se que a liderança é algo que se

possa ensinar. A liderança é um conjunto de comportamentos que podem ser
identificados, estudados, organizados e ensinados. Surgem, deste modo, autores
que apresentam tipos ou estilos de liderança, sendo cada um caracterizado por
um conjunto de comportamentos.
Ao conhecerem-se os diversos estilos de liderança e os aspectos que os

caracterizam, é possível promover a mudança de um estilo para outro mais
adequado. Os estilos de liderança diferenciam-se essencialmente em:
• Autoritário, democrático ou liberal (White & Lippitt, 1939);
• Orientação para as tarefas ou para as pessoas (Blake & Mouton,

1982).
Nesta última abordagem, defende-se que o líder deve conhecer-se muito bem
para tomar consciência do tipo de comunicação que predomina no seu
comportamento. Uma comunicação aberta e franca é condição fundamental para
a eficácia da liderança e, consequentemente, para o êxito da organização.
Entre a orientação para as tarefas e a orientação para as pessoas é formada a

Grelha de Gestão, que inclui 81 diferentes posições para um determinado estilo
de liderança (de 1.1 a 9.9), sendo definidos 5 desses mesmos estilos como
representativos.
Estilo 1.1. Gestão Empobrecida
Sem entusiasmo nem empenhamento.
Desinteressado, passivo, com a necessidade de manter o lugar.
Não envolvimento emocional.
Reacções dos liderados: frustração, desorientação, desmotivação.
Estilo 1.9. Gestão Country-Club

Orientado para os outros, amável.
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Ênfase nos grandes sentimentos, nos aspectos positivos, nos pontos em

comum.
Reacções dos liderados: exasperação pela impossibilidade de analisar
realmente os problemas concretos.
Estilo 9.1. Autoridade – Obediência

De raciocínio categórico (e.g., certo ou errado).
Impermeável às críticas que lhe são dirigidas.
Age de acordo com as suas próprias ideias e opiniões.
Relacionamento com base na racionalidade e não na emoção.
Reacções dos liderados: sentimentos de impotência, de diminuição;
dependência, tendência para produzir pouco.
Estilo 5.5. Gestão da Organização e das Pessoas

Realista, procura apenas atingir os objectivos que foram fixados à partida;
Prepara cuidadosamente o plano de trabalho, tornando-o rígido na
estratégia, mas flexível nas tácticas.
Reacções dos liderados: satisfação por ver o líder sensível às
preocupações dos subordinados
Estilo 9.9. Gestão da Equipa

• Conduz com a razão para o atingir dos objectivos da tarefa e motiva com a
emoção o prosseguimento desses objectivos para além da tarefa.
• Adapta-se e adapta os comportamentos à medida dos subordinados e à
medida do evoluir do trabalho.
• Reacções dos liderados: dinamização e participação voluntária.
Descontentamento por não se conseguirem esconder ou dissimular.
Por um lado, tem-se a perspectiva de que cada orientação tem efeitos

independentes na eficácia da liderança: a orientação para as pessoas resulta
em maior satisfação e empenhamento dos colaboradores e gera maior espírito de
equipa; a orientação para as tarefas origina maior compreensão das exigências
do papel, melhor coordenação dos colaboradores e utilização mais eficiente dos
recursos.
Outra perspectiva aduz que as duas orientações interagem, cada uma

facilitando os efeitos da outra: a orientação numa das dimensões gera efeitos
mais positivos quando a outra orientação é forte e efeitos menos benéficos
quando é fraca.
Inicialmente os estudos advogavam que o melhor líder é aquele que conjuga

resultados elevados nas duas dimensões, mas veio a comprovar-se mais tarde
que faltava incluir um elemento importante na definição de eficácia de liderança:
o meio. Isto deu origem à emergência de um novo paradigma, em que a
liderança surge como uma combinação mais ou menos complexa de três
elementos: o líder, os liderados e a situação onde actuam.
3. Modelos contingenciais baseados nos traços
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O modo como o estilo, a capacidade e o background do líder contribuem para o

desempenho, é fortemente influenciado pela situação.
O modelo mais conhecido, de Fiedler, assenta em três blocos de factores:
Estilo de Liderança – least preferred coworker – reflexão sobre o colega

de trabalho com quem se gosta menos de trabalhar. O LPC é um
questionário que afere os resultados desta dimensão, sendo que uma
elevada cotação reflecte a ideia de que o líder é prioritariamente orientado
para os relacionamentos, e apenas depois para as tarefas. Tem também
uma maior complexidade cognitiva e um menor distanciamento
psicológico.
Desempenho do Grupo – medida de eficácia do líder.
Favorabilidade da Situação – a relação entre os estilos e a eficácia do

líder depende do grau de favorabilidade da situação. A situação é tanto
mais favorável quanto: melhores forem as relações líder-liderados;
maior for a posição de poder do líder; mais estruturada for a tarefa.
4. Modelos contingenciais baseados nos comportamentos
Um dos mais populares neste grupo é o modelo de Hersey e Blanchard, o qual

cruza duas variáveis: o comportamento do líder e a maturidade dos
colaboradores. O comportamento do líder resulta do cruzamento dos
comportamentos da orientação para a tarefa e da orientação para as pessoas.
Como consequência, surgem quatro diferentes estilos de liderança:
Directivo – o líder dá ordens específicas, supervisiona e controla o

cumprimento da tarefa.
Persuasivo – tal como na situação anterior, o líder supervisiona e

controla o cumprimento da tarefa, mas explica e clarifica as suas decisões,
pede sugestões e fomenta o desenvolvimento do colaborador.
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Participativo – o líder facilita e apoia os esforços dos colaboradores,

encorajando-os, tendo em vista o cumprimento das tarefas. Partilha com
eles a responsabilidade pela tomada de decisões, comprometendo-os.
Delegativo – o líder outorga aos colaboradores a responsabilidade pela

tomada de decisão. As suas acções incluem delegar, observar e monitorar.
Um líder é eficiente quando adopta um dos quatro estilos de liderança de acordo

com a maturidade dos colaboradores. Quanto maior a maturidade, mais o
líder se deverá orientar para os relacionamentos. À medida que o líder se
aperceber da elevada autonomia dos seus colaboradores, deve apenas distribuir
tarefas e esperar pelos resultados.
5. Abordagem dos valores
À medida que os modelos contingenciais começavam a

demonstrar uma visão utilitarista sobre a liderança – a de
que o líder deve adoptar o estilo mais indicado à situação
para conseguir alcançar os seus objectivos e os da
organização – começaram a surgir as primeiras indicações
de que os colaboradores poderiam inviabilizar, a prazo, este
tipo de liderança.
Com efeito, a adaptação do estilo de liderança à situação,

pode transmitir uma imagem de inconsistência, de
manipulação, de mero exercício de poder, não
abonando uma relação de confiança mútua.
Face a estas críticas, os investigadores começaram a analisar aqueles líderes que

mantêm uma consistência de comportamentos, independentemente da situação,
e, ainda assim, conseguem guiar os seus colaboradores para patamares de
desenvolvimento pessoal e profissional.
Surge, aos poucos, uma concepção de liderança, assente em relações de

confiança entre líderes e liderados, em autenticidade e significados partilhados.
Entre os modelos mais recentes neste domínio contam-se os conceitos de
liderança transformacional (Bruns, 1978; Bass, 1985), e o novo conceito de
liderança carismática (House, 1977).
Líderes transformacionais são agentes da mudança que elucidam os seguidores

sobre a importância e o valor dos resultados das tarefas. Eles fornecem uma
visão aos seus seguidores, motivando-os a ir para além dos interesses e
objectivos próprios, no sentido dos objectivos da organização.
Tratam-se de líderes capazes de transformar organizações a partir de dentro. Os

líderes transaccionais, por contraponto, focalizam-se nas questões materiais, nas
recompensas e no desempenho do indivíduo. No pensamento contingencial, não
se deve assumir que o líder transformacional é melhor que o transaccional. Na
verdade, são ambos importantes: os líderes transformacionais são mais
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indicados para períodos de mudança, enquanto os transaccionais serão mais

eficazes em períodos de evolução lenta.
No que diz respeito às dimensões das duas lideranças, são apontadas:

Transformacional Transaccional
• Influência idealizada • Recompensa C ontingente: o líder

(carisma): o líder adopta clarifica com o seguidor o que este
comportamentos que activam fortes deve fazer para ser recompensado
emoções nos seguidores, suscitam a pelo esforço.
sua confiança e a identificação destes
com o líder, influenciando os seus • Gestão por excepção activa: o
ideais. líder monitoriza o desempenho dos
seguidores e adopta acções
• Liderança inspiracional: o líder correctivas se eles não alcançarem
comunica uma visão apelativa, usa os padrões estabelecidos.
símbolos para fomentar o esforço dos
seguidores, actua como modelo de • Gestão por excepção passiva: o
comportamentos, estimula o líder aguarda que os problemas
optimismo. ocorram para que, então, sejam
tomadas acções correctivas.
• Estimulação intelectual: o líder
estimula os seguidores à tomada de • Liderança laissez-faire: o líder
consciência dos problemas, dos seus abstém-se de tentar influenciar os
próprios pensamentos e imaginação. seguidores.
Ajuda-os a reconhecer as suas
próprias crenças e valores. Fomenta
o seu pensamento inovador e
criativo.
• Consideração individualizada: o
líder atende às necessidades de
desenvolvimento dos seguidores,
apoia-os, encoraja-os, treina-os,
tenta desenvolver o seu potencial,
dá-lhes feedback e delega-lhes
responsabilidades.
Os líderes transformacionais e carismáticos são capazes de gerir quatro áreas:
Atenção: estão empenhados numa visão ou resultado importante.
Significado: tornam as ideias reais e tangíveis para todos.
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Confiança: tornam-se credíveis e congruentes de modo a que as pessoas

saibam em que acreditam e o que fazem.
O Eu: conhecem as suas capacidades e usam-nas eficazmente,

aprendendo a partir dos erros e focando nos sucessos, em detrimento dos
falhanços.
Existem dois tipos de líderes carismáticos:
a) Carismáticos Não-éticos: usam o poder em prol pessoal, perseguem a

sua própria visão e objectivos, recusam ou rejeitam a crítica e as
perspectivas opostas, encorajam obediência cega, dependência e
submissão, e não um código moral.
b) Carismáticos Éticos: usam o poder para servir os outros, alinham a sua

visão com as necessidades e aspirações dos seus seguidores, aceitam e
aprendem a partir da crítica. Encorajam os seguidores para pensar de
forma independente, trabalham para desenvolver e transformar os
seguidores em líderes, baseando-se em elevados padrões de conduta
morais.
A Sociedade em Rede
As implicações da sociedade em rede não dizem apenas respeito às pessoas

individualmente. Estendem–se também às organizações e afectam a forma como
a gestão tem de actuar, dentro e fora de portas.
O capital social de gestores e de organizações é, em regra, um recurso

fundamental para resolver problemas, enfrentar desafios e tomar decisões.
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A ideia das “organizações em rede” não é nova. C ontudo, fruto da crescente

hipercompetitividade nos mercados, a tendência para funcionar em rede tem
vindo a acentuar–se.
Um exemplo crítico da importância da gestão das redes organizacionais é o caso

da inovação. As empresas com maior centralidade nas redes empresariais – i.e.,
que estabelecem trocas de recursos mais frequentes com outras empresas,
servindo muitas vezes como plataformas de intercâmbio e hubs – são mais
inovadoras quando considerados os outputs de inovação e conseguem acelerar
mais rapidamente a tradução de conhecimentos em novas tecnologias no
mercado.
Algumas destas organizações assumem–se como verdadeiros líderes de

mercado com base nesta estratégia de actuação, como é o caso de
empresas como a Microsoft e a IBM. Empresários e gestores não devem,
por isso, ignorar a gestão estratégica das redes organizacionais onde
operam.
Como tornar eficiente a gestão das redes pessoais de networking:
1. Seja hábil a identificar os actores-chaves (i.e., com maior centralidade)

nas redes onde opera ou pretende operar.
2. Sempre que possível, actue como mediador entre outras partes (broker);
junte diferentes pessoas, capacidades e objectivos e torne-se relevante na
concretização dos projectos dos outros.
3. Arranje forma de estar sempre acessível e reduza as barreiras que os
outros encontram para comunicar consigo.
4. Utilize a norma da reciprocidade. Ajude os outros mesmo sem eles o
solicitarem e estará a fazê-los "contrair" uma dívida social para consigo,
que poderá cobrar ou será paga mais tarde.
5. Identifique grupos sociais aos quais gostaria de pertencer e torne-se
membro (e.g., associação, partido político, ONG, grupos de interesse).
6. Não receie a interdependência; nenhum grande feito é obra de um homem
só!
O mapeamento das redes de informação e de comunicação informais que
existem dentro de uma organização é um processo precioso na identificação dos
potenciais problemas de comunicação.
Talvez o maior impacto de uma gestão eficaz das redes sociais para o negócio de
uma organização seja a atracção e selecção de líderes. Muitas vezes centrados
nas competências técnicas (capital intelectual) ou até emocionais (capital
psicológico), quem recruta novos colaboradores pode não levar em conta que
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está também a recrutar uma pessoa embebida em determinadas redes sociais

(capital social). Por isso, quem quer recrutar líderes deve analisar
cuidadosamente as características das redes sociais dos potenciais
colaboradores, focando–se, entre outros aspectos–chaves, na análise da
centralidade, da densidade das redes, dos círculos sociais a que os candidatos
pertencem.
Necessidades que determinam a crucialidade de gerir em rede:
1. Entrada em novos mercados

2. Aquisição de novos conhecimentos e competências
3. Internacionalização do negócio
4. Inovação a custos mais reduzidos
5. Incremento na legitimidade
Aplicações da análise de redes como ferramenta de gestão:

1. Gestão da inovação e da partilha de conhecimento
2. Liderança institucional e de mercado
3. Maior eficiência na comunicação
4. Identificação dos bottleneck e incremento na fluidez de informação e de bens
materiais
5. Mapeamento das redes sociais informais e identificação dos pontos de risco
em termos de controlo e poder
6. Atracção e selecção de líderes
Construção de Redes
A construção de redes refere-se ao tipo de relações magnéticas onde o

empreendedor indirectamente, embora de forma deliberada, cria uma tal posição
nas suas redes sociais, que leva a que outras pessoas tendam a procurá-lo e a
fornecer-lhe os recursos de que ele precisa para estabelecer um novo
empreendimento.
As redes têm constituído uma área proeminente em estudos sobre o

empreendedorismo (Johannisson, 2000). Esses estudos têm sublinhado a
estrutura da rede social como uma mais-valia importante para actividades
empreendedoras, chegando mesmo a considerar os contactos de rede como o
factor primordial do quanto um novo empreendimento alcançará o sucesso
(MacMillan, 1983).
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Yang (2004) aludiu ao “positional embeddedness” para se referir à posição de

um elemento na estrutura global de uma rede e aos efeitos que essa posição
provoca no acesso desse elemento à informação.
Cross e Parker (2004) apontaram importantes linhas orientadoras para aumentar

as capacidades da rede social, tanto a nível individual como organizacional. Ao
nível institucional da criação de novos sectores de actividade, Aldrich e Fiol
(1994) indicaram que a capacidade para atrair recursos é um subproduto da
legitimação organizacional.
CONSTRUÇÃO DE REDES
Posicionamento na Rede
Alargar o âmbito das pessoas com quem os recursos são trocados, tanto
na quantidade como na qualidade (i.e. heterogeneidade).
Desenvolver ligações fortes (i.e. frequentes e duradouras) com
comunidades onde os fornecedores de recursos importantes se encontram.
Desenvolver ligações fracas (weak ties) com o maior número possível de
pessoas.
Legitimidade
Estabelecer relações de confiança e autênticas, indicativas da uma pessoa
confiável.
Estabelecer alianças e parcerias com firmas maiores e de status mais
elevado.
Difundir o nome e negócio principal do empreendimento de todas as
maneiras possíveis através das suas redes, para que as pessoas o possam
despoletar sempre que precisem.
Ter cuidado com a aceitação ou futura aceitação das actividades do
empreendimento em termos de valores sociais e normas.
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COACHING
“Não se pode ensinar nada às pessoas; apenas se pode ajudá-las

a descobrir por elas próprias”
(Galileu Galilei)
O conceito e a sua importância
“Mediante o coaching, ajudam-se os demais a darem o melhor de si mesmos, a

aproveitarem todo o seu potencial, tanto pessoal como profissionalmente, e a
chegarem mais longe do que houveram imaginado num primeiro momento. O
coaching extrai de cada pessoa o seu melhor (…)”
Hernandez, 2003, in Rego et al, 2004
Coaching é ajudar alguém a desempenhar uma

tarefa, ou a resolver um problema. O coach –
orientador - fornece ao coachee – o orientando – o
apoio e as ferramentas necessárias para que este
possa descobrir todo o seu potencial, definindo e
concretizando objectivos de desenvolvimento de
forma mais eficaz do que se o fizesse sozinho.
O coach é um facilitador do processo de crescimento pessoal e profissional do

seu coachee. Mais do que facultar respostas, ele coloca perguntas, ajudando o
outro a descobrir em si próprio essas respostas.
A importância do Coaching nas Organizações
A velocidade da mudança exige que os gestores mostrem resultados mais

rapidamente do que antes, e a verdade é que as formas tradicionais de o
conseguir, como manter controlo sobre todos e dar instruções, já não funcionam
na actualidade. As pessoas querem mais do seu trabalho, e a sua motivação e
empenho depende do quanto os gestores asseguram que o trabalho se revela
recompensador e enriquecedor.
A realidade é que os gestores de hoje têm de gerir o paradoxo do tempo: de

modo a criar mais tempo terão de investir outro tanto nas suas pessoas;
não há outra forma.
FORM 16
Vários estudos já demonstram a potencialidade do coaching na optimização do

desempenho organizacional. Aliás, 57% das empresas mais admiradas da
Fortune 500, beneficiaram com as vantagens trazidas pelo coaching.
De facto, o coaching permitirá ajudar o coachee a reconhecer e suprir as suas

dificuldades e/ou a preparar-se para adquirir competências numa determinada
área para a qual não está preparado. Espera-se que o processo melhore a
percepção de auto-eficácia do coachee, ou seja, a forma como ele próprio avalia
a sua capacidade para superar os desafios que se lhe colocam.
O coaching é, por isso, um processo de desenvolvimento individual, conducente

a níveis superiores de auto-confiança. Desta forma, teremos um colaborador
mais seguro das suas capacidades e, portanto, mais preparado e motivado,
para superar as exigências do seu dia-a-dia. Por consequência, promovemos um
ganho inequívoco para a organização onde está integrado.
O líder como um Coach
É fundamental que cada chefia actue como coach dos seus colaboradores, na
actividade quotidiana. O melhor lugar para exercitar as competências
profissionais é o trabalho em si mesmo. O coaching deverá ser entendido como
um processo a ser exercido por todos os líderes eficazes.
Num texto sobre a importância das competências profissionais, Soriano (2003)

enfatizou:
“ O coach natural de um colaborador é o seu superior hierárquico, pois é a

pessoa que, em princípio, conhece melhor as suas atitudes e áreas de melhoria,
e que pode orientá-lo e proporcionar-lhe experiências profissionais adequadas às
suas necessidades de desenvolvimento.”
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“10 regras qu e facilitam o trabalho do líd er como Coach”
Regras Breve Explanação
Cada novo colaborador deve ser inf ormado acerca das regras da organização, nomeadamente as expectativas
de desempenho. Eventuais dúv idas devem ser respondidas. Falhas no desempenho devem ser notadas
Melhore o processo de
rapidamente, pref erencialmente em privado, de f orma a criar uma relação de conf iança e respeit o. O
orientação
colaborador deve ser orientado e desafiado de f orma respeitosa. O líder deve, desde c edo, criar um fogo
dentro do c olaborador e não debaixo dos seus pés.
Uma das razões mais comum para a perda de respeito pelos líderes dec orre do facto de estes não actuarem
de acordo com o que afirmam. A regra “Faz o que eu digo, não faças o que eu f aço” não tem aplicaç ão neste
Alinhe a liderança e
contex to. Pelo contrário, e ilustrando: apregoar a necessidade de austeridade e, simultaneament e, renovar a
cultura
frota automóv el da gestão de topo, constitui uma contradiç ão que não augura nada de bom para o
empenhamento e desempenho dos membros organizacionais.
Ser respeit ado constitui a essência da boa liderança. Mas tal implica foc alização nas t aref as e no
relacionamento. Enunciando distintamente: um c hef e exclusivamente f ocado no relacionamento humano (a
expensas do t rabalho) poderá ser perc epcionado como “boa pessoa” – mas são grandes os riscos de que seja
Lidere com respeito
tomado como um mau líder. Eis a lição: lidere com valores humanos e de f orma respeitosa, mas não esqueça
que não é possível ser apreciado por todas as pessoas durante o tempo todo – e lembre-se do trabalho, da
competênc ia e da exigência.
Compreenda as
A f ormação (dizer às pessoas o que devem f azer) deve ser combinada c om a educ ação (por que razão o
diferenças entr e
devem fazer), o acompanhamento, o reconhecimento, o feedback e a consistência.
formação e educação
A existênc ia de registos doc umentais prec isos sobre o desempenho é um element o crucial para o processo de
Avali e o desempenho
feedback organizacional.
Não estabeleç a regras excessiv amente detalhadas e rígidas. Crie regras mínimas invioláv eis que permitam a
cada um definir a sua própria actuação. Investigação em sectores de actividade div ersos (como a banc a, a
Ofereça possibilidades
consult oria e o desenvolvimento de sof tware) evidencia a importância de fornec er estrutura sem coarctar a
de escolha
autonomia. Nestes casos, as organizações fornecem regras sobre objectivos, responsabilidades e c alendários,
deix ando as equipas esc olher modos de actuação no âmbito das regras estabelecidas.
As regras da empresa (em t ermos de relacionament o com o cliente, c onserv ação de registos, procedimentos
Documente as regras da
de segurança, código ét ico, etc) devem ser f acilmente acessíveis e documentadas por escrito. Umas das
empresa
formas de as explicitar c onsiste em induzir as chefias a praticá-las.
Uma organização com membros pensantes deve facult ar-lhes a possibilidade de f azerem as suas próprias
esc olhas e de assumirem as respectivas consequências. Um c lima de responsabilizaç ão não deverá, todav ia,
Institua a
suscitar um ambiente de perseguição. Não esqueça que o exc esso de burocracia t ende a ser fonte de
responsabilidade
desresponsabilização colectiva. Quando assim acontec e, é provável que as culpas sejam imputadas ao
“sistema”.
Às pessoas devem ser c oncedidas oportunidades para que compreendam que f azem parte de uma
Faculte ajuda aos organização apoiante. Q uando isso ocorre, um ambiente de aprendizagem colectiva é despoletado. “Ajuda”,
empregados quando dela aqui não significa apenas apoio para a resolução de problemas de trabalho, mas também para a resolução de
necessitem questões pessoais (e.g., problemas de saúde). Uma organização que se percepciona como uma colecç ão de
abraços ou de cérebros – e não como uma comunidade de pessoas – é uma organização inc omplet a.
Use os contactos um-para-um como oportunidades para reconhecer, dar f eedback (f avorável ou desfav orável),
Inspire a liderança
esc utar, promover a lealdade, recolher as queixas – em suma: para respeitar a dignidade e a individualidade
das suas equipas.
Fonte: Rego, A.; Cunha, M. P.; O liveira, C.M.; Marcelino, A. R. (2004). Coaching para Executivos”. Escolar Editora (pp.146/ 147)
FORM 18
Competências do Coach
Enquanto coach terá de ser capaz de:
Respeitar as diferenças inter-individuais (de outro modo, os juízos de

valor tornar-se-ão inevitáveis);
Demonstrar excelentes capacidades inter-pessoais de:
Construção de relacionamentos baseados na confiança (O

colaborador não pode ter receio de que as suas vulnerabilidades
possam ser usadas indevidamente pelo coach);
Colocação de questões/ obtenção de informação;
Dar e obter feedback;
Escuta activa;
Persuadir, influenciar e encorajar outros.
Observar e interpretar correctamente o que está a acontecer: antes,

durante e depois;
Ajudar outros a aprender, e continuar você mesmo a aprender;
Pensar estruturadamente e abordar as situações criativamente;
Motivar os outros a aspirar a elevados ideais de desempenho;
Demonstrar empatia, isto é, capacidade para se colocar na perspectiva

dos outros e compreender os sinais emocionais menos evidentes.
A escuta Activa
Saber escutar é uma competência crucial na maior parte das actividades

sociais: quando um gestor ouve um colaborador (ou quando este ouve o
gestor); quando um vendedor pretende vender um produto a um potencial
comprador (ou quando este pretende compreender a plenitude de intenções
do vendedor).
É uma competência fundamental na comunicação entre coach e

colaborador. O colaborador fica mais capacitado para compreender as
reflexões e orientações do coach, extraindo assim mais eficazmente modos
elucidativos de incrementar o seu potencial de desenvolvimento.
FORM 19
Por outro lado, o coach fica mais habilitado para reconhecer as emoções do
colaborador, podendo então proporcionar-lhe os meios mais apropriados para
ele progredir.
“O labor do coach é dar o jogo ao seu colaborador. Tanto assim é que, nas
sessões de trabalho em que se busca esse despertar de potencialidades e
desenvolvimento de competências, a intervenção do coach representará 20%
e a do colaborador 80%.”
(Elorza, 2003)”
Para uma eficaz escuta activa:
Dispa-se de ideias pré-concebidas. Predisponha o seu espírito para

apreender o significado das mensagens que o seu colaborador lhe está a
transmitir;
Estabeleça contacto visual – mas sem que o seu olhar se torne

intimidativo;
Mostre interesse genuíno por aquilo que o seu colaborador lhe está a dizer,
fazendo sinais com a cabeça, exibindo expressões faciais adequadas;
Concentre-se completamente naquilo que o colaborador está a dizer-lhe. Evite

distracções (e.g mexer em papéis, atender o telefone, olhar para o
computador);
Mostre empatia, colocando-se no lugar do seu colaborador. Expressões do

tipo “Posso compreender como se sente irritado”, “Gostaria que me dissesse
porque se sente assim”, ou “ Consigo compreender o seu sentimento acerca
deste assunto”, podem constituir um elo frutuoso de aproximação e
compreensão de sentimentos;
Não projecte as suas necessidades e intenções sobre o colaborador –

oiça o que ele tem para lhe dizer e não aquilo que você pensa que ele quer
dizer;
FORM 20
Afaste o desconforto usualmente gerado pelos silêncios. Não procure

preencher todos os silêncios – eles são o espaço onde o colaborador pode
refazer pensamentos e reflectir. Mas seja cauteloso – se o ouvir
demoradamente em silêncio total, o colaborador pode presumir que não está a
ouvi-lo, ou que não está interessado;
Coloque questões de modo cortês e assertivo, e não inquisitorial;
Recorra a paráfrases para ter a certeza de que compreendeu a mensagem

correctamente, ou seja, reformule em palavras suas o que o colaborador
pronunciou (e.g. “ O que disse foi que…”, “Quer dizer que…”);
Procure apreender o conjunto comunicacional: para além das palavras, atente

noutros sinais vocais – como o tom de voz outros sinais não verbais, como
as expressões faciais que acompanham o que está a ser dito;
Como regra não interrompa o discurso do seu colaborador. Permita-lhe

que conclua o seu pensamento.
Feedback
Transmitir feedback constitui uma das actividades mais críticas para o

desenvolvimento do colaborador. Sem informação sobre o comportamento
passado, dificilmente se melhora o comportamento futuro.
FORM 21
Existem alguns princípios básicos que deverão ser considerados no processo

de dar feedback a um colaborador, sob pena de se obterem resultados inversos
aos desejados caso os mesmos não se verifiquem:
Ajude a aprender, não queira ensinar: O exercício de aprendizagem não

pode ser controlado por quem ensina. O papel de quem ensina é o de gerar e
gerir o desejo de aprendizagem no coachee, criando neste a curiosidade para
descobrir as suas próprias respostas ao invés de se satisfazer com as
explicações dos outros.
Nesse sentido o coach que dá instruções/ ordens de como fazer, que ensina
em vez de ajudar a aprender, está de facto a actuar como chefe e não como
coach.
Seja franco, não seja rude: O

coaching é um processo assente na
confiança e na honestidade. Por
conseguinte é esperado que o coach
transmita o seu feedback de forma
franca e aberta, o que não significa
que o faça de forma agressiva.
A agressividade verbal pode, em

determinados casos, provocar danos
irreparáveis na relação.
Use linguagem positiva: uma forma de evitar a franqueza rude consiste em

utilizar linguagem positiva. Isto não significa “dizer bem de tudo”, antes é
enfatizar o que se fez, bem para posteriormente salientar o que se fez mal,
ou menos adequadamente.
Importa, então, utilizar a linguagem como uma ferramenta de mudança e não

como um factor de inibição ou resistência.
Linguagem Confrontacional Linguagem Construtiva
Que r mudar a pe rcepção do outro; Compree nde a pe rce pção do outro;

De te cta e põe em e vidência as Coloca-se no lugar do outro;
Realça os pontos forte s do outro;
FORM 22
contradições do outro; Não que r tirar razão ao outro;

Procura identificar os pontos fracos Ne goce ia;
do outro; Qualifica o que vem do outro;
Que r te r razão e disputa; Conside ra o outro como seu parce iro;
Desqualifica o que vem do outro; Procura compreende r as razões do
outro;
Conside ra o outro como seu
Fala dire ctamente ;
opositor; Denota flexibilidade ;
Usa linhas e “entre linhas”; Suge re formas de re solução de
Mostra rigidez; problemas;
Expõe problemas; A proveita as ideias do outro.
Ataca as ideias do outro.
Orientações para o feedback: quando o coach é o superior hierárquico:
Tome em consideração que não há “não-feedback”, ou seja, mesmo

quando os seus subordinados não recebem feedback explícito, inferem-no e
comportam-se de acordo com o que lhes parece aceitável.
Aproveite todas as oportunidades para proporcionar feedback. Forneça-o

após a ocorrência do comportamento. Se o elogiar dois meses após o
comportamento…o que sentirá o seu colaborador?
Prove de forma consistente à outra pessoa que as suas intenções perante ela
são positivas, construa uma relação de confiança.
Seja claro, recorra a linguagem acessível ao destinatário. Não se

esqueça que o objectivo é melhorar o desempenho do seu colaborador.
Mostre-lhe que deseja sinceramente ajudá-lo a melhorar o comportamento.
Note que o feedback construtivo contém informação positiva e

negativa. A exclusiva atenção aos aspectos positivos pode suscitar uma
relação paternalista e arredar a pessoa da consciencialização dos seus erros.
Distintamente, se subsumir a sua atenção aos comportamentos indesejáveis
dos seus colaboradores (feedback negativo), estes recolhem apenas imagens
sobre as áreas que não devem pisar, mas ficam desprovidos de orientações
sobre “o que fazer”. Em suma: aprendem a evitar os actos indesejáveis mas
não aprendem a reiterar os desejáveis, perdendo assim a sua propensão
proactiva.
Seja consistente, reagindo de modo similar a comportamentos de idêntico

valor e de modo distinto a comportamentos de valia distinta.
Demonstre que o processo de avaliação é justo. Para esse efeito:
Recolha evidências factuais para sustentar as suas posições;

Permita ao avaliado a expressão do seu ponto de vista;
Considere as respectivas opiniões;
FORM 23
Aplique critérios claros.
Discuta francamente com os seus colaboradores as origens dos fracos

desempenho e os modos de ultrapassá-los. Designadamente, é
recomendável que assuma justa e abertamente a porção de responsabilidade
que a si lhe cabe nos fracos desempenhos dos seus colaboradores., que lhes
conceda a oportunidade de se expressarem e que, conjuntamente com eles,
defina áreas de actuação em que ambos possam contribuir para melhorias.
Convide a pessoa a colaborar nos planos de correcção ou melhoria. Desse

modo, ela sentir-se-á mais motivada a melhorar e adquirirá uma visão
mais objectiva do respectivo comportamento.
Não seja vago, especifique claramente os comportamentos positivos ou

negativos a que se refere.
Não assuma que o colaborador detém um capital de vocabulário

idêntico ao seu. Admita que as suas palavras podem não ter para ele o
mesmo significado que para si.
Procure compreender os sentimentos e as emoções do colaborador.
Não culpe o colaborador por fracos

desempenhos cujas causas estão fora
do seu controlo. Essa atribuição não tem
quaisquer efeitos sobre o desempenho e
pode suscitar desmotivação, ressentimento,
atitudes e comportamentos disfuncionais na
organização.
Não basta adoptar acções pontuais e

pronunciar lições de bom desempenho – é
necessário dispor de um capital relacional
e social que incorpore confiança,
reputação e credibilidade. Relembre que
não é possível não comunicar: todos os
comportamentos comunicam mensagens aos
colaboradores.
FORM 24
Tipos de Coaching
Coaching de Feedback
Neste tipo de coaching, o processo tende a ser focalizado no ultrapassar de

falhas específicas de desempenho, e tem geralmente uma duração temporal
limitada (i.e., a necessária para ultrapassar aquele problema específico).
Coaching de Desenvolvimento
Em vez de se focalizar num problema de âmbito limitado, que resulta em

falhas específicas de desempenho, abarca um conjunto mais alargado de
domínios de acção, referindo-se a uma abordagem mais holística. Pode
destinar-se, por exemplo, ao desenvolvimento de futuros líderes na
organização.
No caso de organizações aprendentes, nas quais a aquisição de novas

competências e o desenvolvimento do potencial dos seus colaboradores é um
imperativo, o processo de coaching pode ser despoletado sem termo, numa
perspectiva de longo prazo.
Coaching de conteúdo
É uma espécie de híbrido das duas formas anteriores. Visa actuar sobre um
problema detectado (e.g., numa avaliação de desempenho). No entanto, em
vez de a actuação se limitar a essa área, pode ser aproveitada a
oportunidade para desenvolver competências adicionais.
FORM 25
Fazer Coaching
Apresenta-se de seguida uma estrutura possível para uma sessão de coaching.

Existem diversas possibilidades, consoante os objectivos de partida, sendo esta a
mais frequentemente utilizada para fazer coaching de desenvolvimento (i.e.,
para ajudar o seu colaborador a descobrir, e desenvolver, todo o seu potencial).
Modelo para uma sessão de Coaching
1.Objectiv os
Modelo
4.Env olver 2.Realidade
GROW
3.Opções
Antes de iniciar a sessão, repita para si um princípio básico:
Coaching é levar o outro a descobrir a solução… resista à abordagem

“solução rápida”, em que acaba por dizer à pessoa o que fazer.
1. Inicio da Sessão – Objectivos

A primeira coisa a fazer antes de iniciar a sessão é acordar com o
colaborador a razão pela qual estão reunidos e quais os objectivos
específicos daquela sessão.
2. Confronto com a Realidade

Inicie com perguntas abertas sobre quais os aspectos que o colaborador
acha que devem ser alvo de desenvolvimento prioritário;
Peça exemplos específicos que justifiquem essas necessidades de
desenvolvimento (sobretudo em termos de como essas necessidades se
traduzem em resultados práticos no seu dia-a-dia);
Consiga o acordo de quais os aspectos a trabalhar.
FORM 26
3. Opções
Com o colaborador, desenhe um conjunto de potenciais causas para as
oportunidades de melhoria identificadas;
Com o colaborador, desenhe um conjunto de potenciais soluções;
Ganhe compromisso verbal para as soluções acordadas.
4. Envolver
Estabeleça um conjunto de datas de follow-up que pareçam ao colaborador
razoáveis;
Finalize a sessão com palavras de encorajamento.
Coaching Positivo
Uma das últimas e mais valorizadas abordagens na área do desenvolvimento

pessoal e organizacional, é a que tem por base o conceito de Capital
Psicológico Positivo. Trata-se desenvolver as capacidades e forças psicológicas
positivas – como o optimismo, a auto-confiança, a esperança e a resiliência -
com o objectivo de incrementar o desempenho no trabalho.
“Uma atitude positiva perante a vida faz milagres pela saúde, confirma um novo
estudo científico (…) Os resultados, publicados na revista Psychology and Aging,
sugerem que as pessoas com uma atitude positiva perante a vida e que
normalmente estão bem-dispostas envelhecem mais lentamente do que as
pessoas maldispostas e pessimistas.”
Machado (2005)
Vários estudos sugerem de forma elucidativa a importância que as emoções e os

estados de espírito positivos representam para o nosso bem-estar e para a nossa
saúde. Não estranhamente, as características positivas parecem jogar, também,
um papel importante no contexto das organizações.
De facto, várias evidências têm sido encontradas de que estas características se

correlacionam positivamente com o desempenho dos colaboradores. Fred
Luthans (2002), um conceituado Psicólogo norte-americano, refere-se a estas
características positivas como capacidades psicológicas positivas e
preocupou-se, exactamente, em conferir ao seu estudo, e fenómenos associados,
uma lógica de gestão. Fundou desta forma o campo do comportamento
organizacional positivo que definiu como:
“ O estudo e aplicação das capacidades e forças psicológicas positivamente

orientadas, que podem ser medidas, desenvolvidas e eficazmente geridas, para
incrementar o desempenho no trabalho.”
FORM 27
Estas capacidades psicológicas positivas podem ser entendidas como

componentes do capital psicológico positivo. As que melhor obedecem aos
critérios de mensurabilidade e possibilidade de desenvolvimento são:
Esperança
Optimismo
Auto-confiança
Resiliência
Assim, o capital psicológico positivo refere-se ao nível de positividade e de

crescimento pessoal proporcionado pelo desenvolvimento destas capacidades
psicológicas positivas.
Outros Tipos de Capital: Capital Humano e Social
Questão
Definição
Fundamental
Refere-se ao conhecimento, capacidades e

Capital
O que sei? competências derivadas da educação, da
Humano
experiência e de skills específicos identificáveis.
Refere-se aos contactos e laços que os

membros de uma organização estabelecem
entre si e com o mundo exterior (redes
Capital Quem sociais), às expectativas mútuas que regulam
Social Conheço? as interacções entre os indivíduos (normas
sociais); e à confiança que possibilita que as
redes e as normas alcancem o seu potencial
máximo.
O coaching positivo é aquele que se centra no desenvolvimento destas

capacidades, contribuindo para o reforço nos colaboradores da sua esperança,
optimismo, auto-confiança e resiliência.
1. Esperança
FORM 28
Ter esperança é ter a capacidade para definir objectivos, encontrar forma de os

alcançar, e motivar-se nesse sentido. Os colaboradores mais esperançosos
encontram-se, em regra, mais satisfeitos com o trabalho, apresentando as suas
organizações maiores lucros.
2. Optimismo
É definido como uma expectativa generalizada de

que irão acontecer coisas boas, que depende da
forma como as pessoas explicam as causas dos
eventos negativos. Quando as pessoas explicam
um evento negativo focalizando-se em causas
externas a si, instáveis e específicas, sentem-se
optimistas. Indivíduos optimistas têm uma maior
probabilidade de entrar em meios onde eventos
positivos acontecem.
Estes são mais facilmente motiváveis para o trabalho, têm maiores níveis de
aspiração e objectivos mais ambiciosos. Apresentam maior perseverança face a
obstáculos e dificuldades, e encontram-se mais satisfeitos com o trabalho.
3. Auto-confiança
Diz respeito à convicção que uma pessoa tem sobre o quanto consegue mobilizar
a sua própria motivação, os seus recursos cognitivos e os cursos de acção
necessários à realização eficaz de uma tarefa específica num determinado
contexto. A auto-confiança influencia positivamente o desempenho no local de
trabalho.
4. Resiliência
Ser resiliente é ser capaz de manter um ajustamento positivo em situações

desafiantes, de aguentar a pressão e recuperar de eventos negativos. Neste
sentido, a resiliência refere-se às capacidades para lidar eficazmente com as
adversidades. Esta é uma capacidade fundamental, no mundo em constante
mudança em que vivem, nos dias de hoje, as organizações.
FORM 29
O quadro seguinte sintetiza os principais mecanismos de gestão para o

desenvolvimento destas capacidades psicológicas:
Capacidade
Psicológica Principais Mecanismos de Gestão
Positiva
Estabele cimento de obje ctivos/stepping (ênfase dado ao realismo dos

obje ctivos definidos, e stabe le cidos em peque nos passos);
Reavaliação de obje ctivos (a justamento às situações com que se vai
deparando);
Participação e empowerment (o envolvimento dos colaboradores
Esperança
estimula a procura de alte rnativas);
Planeamento contingencial (garantia da manute nção da espe rança,
mesmo pe rante adve rsidades);
Equipas he te rogé neas (as dife renças entre os colaboradores
promovem a inovação e resolução eficaz de problemas).
Expe riê ncias de mestria (em que os colaboradores podem aplicar e

Optimismo dese nvolve r os seus talentos e pontos forte s);
Gestão das atribuições de sucessos e insucessos.
Expe riê ncias de mestria;

Modelagem/apre ndizagem vicariante (i.e., pela obse rvação das
expe riências de outros);
Sim ulações mentais (mesmo sem um ponto de refe rência, os
Auto-Confiança colaboradores imaginam uma de te rminada situação de sucesso);
Pe rsuasão ve rbal (expressão ve rbal de confiança nas capacidade s dos
colaboradores);
Gestão das emoçõe s e dos estados fisiológicos;
Feedback positivo e re conhe cimento.
Re cursos adequados;
Expe riê ncias de mestria;
Conhe cimento acumulado (promoção da partilha de conhe cimento);
Dive rsidade de expe riê ncias;
Resiliência Partilha de expe riê ncias e de re cursos;
Planeamento estraté gico (aumentar a preparação da organização para
lidar com situações de crise );
Apre ndizagem organizacional;
Improvisação.
FORM 30

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Liderança e Coaching

O QUE É A LIDERANÇA? ............................................................................................................................................................................ 2

LIDERANÇA VS. GESTÃO .......................................................................................................................................................................... 6

SOCIEDADE EM REDE ............................................................................................................................................................................... 13

O LIDER COMO UM COACH.................................................................................................................................................................... 18

COMPETÊNCIAS DO COACH .................................................................................................................................................................. 20

FAZER COACHING ...................................................................................................................................................................................... 27

“O tempo faz as montanhas, os problemas fazem os líderes.”

Existem tantas definições de liderança quantas pessoas a escrever sobre o tema.

Posição ou função de um líder. Período de tempo em que uma posição de

Um líder é alguém que tem seguidores (enfoque na existência dos líderes).

Liderança é a função de se conhecer a si próprio, possuir uma visão que seja

Processo de influência do comportamento de outras pessoas, no sentido dos

A liderança é um processo através do qual um membro de um grupo ou de

Porque é importante abordar o tema da liderança?

A liderança é central para o sucesso das organizações: a questão da

Imensa atenção dada à liderança na literatura relacionada

C lara evidência empírica de que a liderança eficaz produz

Influência da liderança é marcante nas organizações que

As organizações com líderes eficazes reportam não apenas

Cada vez maior é a pressão para desenvolver líderes, tanto a

As opiniões sobre o que é a liderança eficaz

O carisma nos EUA é muito

Em culturas com elevadas

Não é o único modo de influência de interpretações. Outros

O que se pode esperar de um líder?

Estudos indicam que os liderados esperam que os líderes exibam as seguintes

A conjugação destas quatro características confere credibilidade aos

Sintam orgulho em fazer parte da organização e transmitam isso aos

Falem de forma positiva sobre a sua organização com amigos, familiares,

Vejam os seus próprios valores como coincidentes com os da organização;

Sintam que a organização também é deles.

Aqueles que não sentem credibilidade na gestão e na liderança, tendem a

Então, pode-se dizer que a liderança:

Ser gestor e ser líder são aspectos distintos:

Planeiam e controlam: Estabelecem uma direcção:

Estabele cem os graus de talhados e Desenvolvem uma visão do futuro e

Foco nos processos e nos sistemas. Foco na imaginação e no

Focalizam-se na organização, no Dedicam-se a alinhar os inte resses das

Pre fe rem o controlo e a resolução de Motivam e inspiram os outros.

Produzem ordem, Produzem mudança e caos, com o

Fazem as coisas de forma correcta. Fazem as coisas correctas.

Parece consensual dizer que as competências de gestão são

Como se caracteriza o líder eficaz?

O líder eficaz é alguém com tantas características que

contextos possíveis, com todos os tipos de liderados. A liderança eficaz é uma

Teorias e Modelos de Liderança

Existem mais de 10.000 estudos contemporâneos sobre liderança. Se há algo

Apesar da variedade de modelos de liderança, eles podem resumir-se a cinco

2. Estilos e comportamentos de liderança

3. Modelos contingenciais baseados nos traços

4. Modelos contingenciais baseados nos comportamentos

5. Abordagem dos valores

Os primeiros estudos sobre liderança procuraram explicar

Após anos de muitos estudos, os resultados não foram

Mostra igualmente que muitos dos traços podem ser desenvolvidos em

oportunidade, a sorte e as redes de contactos são também factores de influência

2. Estilos e comportamentos de liderança

Após se terem abandonado as buscas pelos traços

Acredita-se que a liderança é algo que se

Ao conhecerem-se os diversos estilos de liderança e os aspectos que os

• Autoritário, democrático ou liberal (White & Lippitt, 1939);

• Orientação para as tarefas ou para as pessoas (Blake & Mouton,