Remodelação no sistema de armazenagem de uma empresa de

bebidas. Estudo de caso: A criação de um modelo dinâmico.

ANDRÉ DOS SANTOS OLIVEIRA

OBERDAN MATHIAS

RESUMO

Gestão de estoque na cadeia de suprimentos pode ser definido como agregar valor ao que está sendo
oferecido ao cliente. Segundo Hong proporcionar ao cliente um serviço com maior valor que o
concorrente pode acarretar em adquirir um espaço maior dentro do segmento logístico. Hoje nas
organizações a gestão do estoque deixou de ser apenas um sistema de controle sem importância.
organização e estatus e passou a representar, competitividade de mercado e sem sombra de dúvidas
lucro levando em conta que em alguns casos o custo logístico equivale mais de 60% do seu produto.

Palavras-chave: Gestão de estoques, valor agregado, cadeia de suprimentos.

1. INTRUDUÇÃO
Neste artigo queremos conceituar de uma forma simples a importância da gestão de
estoques e armazenagem na cadeia de suprimentos. A logística como um todo é parte
fundamental para as organizações, e deve ter a mesma importância e valor nas tomadas de
decisões assim como outros campos como marketing, finanças, comercial e produção.
Não podemos falar de gestão de estoques sem citar a importância de definir as
estratégias que envolvem todo o planejamento estratégico em suas esferas por completo em
toda a sua cadeia.
Trazer a importância desta gestão, pois ela esta diretamente ligada com os ganhos da
empresa, e uma estratégia mal definida podem custar caro. Chave para aumentar os ganhos e
obter lucro é conhecimento, ou seja, transformar a informações disponíveis em informações
estratégicas e que possam gerar valor ao cliente. E desta forma ser eficaz em sua gestão.
(PITTERI, 2008).
Porém é valido salientar que o processo logístico, visa gerenciar o fluxo de
abastecimento de matéria prima, os estoques para produção, o armazenamento do produto
acabado, gerenciar as informações e indicadores pertinentes do processo, com o propósito de
atender as exigências do cliente final.
Todo esse conceito sobre o processo logístico, não visa aumentar os custos do produto
final, mas agregar valores para o cliente. Trazer este assunto em questão, dentro de uma
empresa multinacional, que gerencia o estoque de outra empresa, deixando bem claro que
estar alinhado as questões comerciais ajuda e muito na gestão de estoque deste tipo.

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 Esta relação é chamada de comakership, confiança mútua, onde o cliente confia a seu
fornecedor total liberdade de saber as saídas do seu estoque e de uma forma ordenada, repor
os materiais que faltam sem deixar o seu estoque com grande quantidade. Esta gestão via EDI
é chamado como ERP.

2. LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Segundo Bowersox (2001), a logística engloba a integração de informações,
transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. Já Ballou (1993),
define logística empresarial como todas as atividades de movimentação e armazenagem, que
facilitam o fluxo de produtos em toda a cadeia de suprimentos, desde a produção até entrega
final, assim como dos fluxos de informação que possibilitam o movimento dos produtos, de
modo que propicie níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável.
A logística é fundamental para empresa, desde que ela seja conhecida de maneira geral
e sistêmica, para que o cliente possa ser atendido de maneira satisfatória. Conforme Figura 1,
o ciclo descrito pode ser apenas um dos níveis da cadeia de abastecimento – Supply Chain.
Se por um lado, torna-se importante ter uma visão sistêmica do processo, por outro
também é necessário fazer um estudo individual de cada um dos elementos da Cadeia
Logística. Porém, para o presente trabalho será abordado apenas os aspectos relacionados ao
processo de armazenagem, sistema essencial para o sucesso da cadeia de suprimentos.

Figura 1 – Visão Sistêmica da Cadeia Logística

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3. GERENCIAMENTO DE ESTOQUE
O controle de estoque é algo rotineiro, e existem vários tipos de gerenciamento,
correspondendo a cada tipo de operação. Bowersox (2001) alerta práticas de gerenciamento
que servem para disciplinar os esforços gerenciais, orientando para sistematizar o
gerenciamento de estoques, medidas e sugestões para aperfeiçoar o desempenho de estoques.
Ballou (2001) questiona se as empresas realmente necessitam da estocagem e
manuseios dos produtos acabados. Seria valido se as empresas conhecessem suas demandas
de produção, e pudessem disponibilizar seus produtos de imediato ao mercado consumidor.
Esse tipo de cenário tão seria seguro, pratico nem tão pouco econômico, pois
dificilmente as empresas têm como prever a exatidão para produção. Por outro lado o
processo de distribuição teria que ser extremamente eficiente e eficaz.
Outro fator que não permite que as empresas trabalhem com estoque zero, seriam os
custos que impactariam nos valores finais de uma produção. As empresas que optam por
manter um estoque mínimo, pode reduzir custos com de produção, através da produção em
lotes econômicos (Ballou 2001).
3.1 Controle de estoques permanentes
Esse é um modelo de controle, requer verificações diárias, a fim de identificar a
necessidade de ressuprimento (Bowersox 2001).
As empresas que atuam nesse modelo precisam investir em tecnologia e aperfeiçoar
sua mão de obra, pois é totalmente inviável esse tipo de controle manualmente. Fazer o input
de dados no sistema através de controles manuais abre margem para erros, o que poderia ter
impactos elevando os custos da operação.
Atualmente empresas que buscam o sucesso em satisfazer seus clientes, precisam
entregar o pedido no dia certo, se possível no horário marcado de forma ágil e segura. Para
esse modelo se obter êxito, as organizações desenvolvem metodologias que possam dar
agilidade ao processo.
Sistemas de estocagem com códigos de barras, armazéns remodelados e dinâmicos,
elaborados para cada tipo de segmento, equipamentos flexíveis e específicos para
movimentações de mercadorias, enfim, diferenciais,que permitem a competitividade das
grandes empresas.
4. ESTOQUES
A visão mais comum é a que estoques devem ser mantidos para acomodar variações
na demanda, mas esta visão acarreta altos custos, pois a manutenção de estoque ela é muito
prejudicial financeiramente para uma empresa.
Um caso tratado algumas vezes em sala pelo Formigone era de uma antiga empresa
que ele trabalhava onde decorrente de uma gestão ineficiente, proporcionou milhões em
despesas por conta de materiais que foram mantidos altos estoques de repente o cliente não
quis mais e ficou ocioso sem poder reciclar reaproveitar e nem descartar se ter algum custo a
mais além do que já estava parado.

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5. ESTUDO DE CASO
O exemplo a ser citado, é o estudo de caso da remodelação da malha logística de uma
empresa de bebidas, ocorrido em 2001. A empresa tinha um total de 17 centros de
distribuições, mantinha um custo elevado com a transferência de produtos entre os centros de
distribuições. Devido às movimentações internas os produtos acabavam sofrendo avarias, o
que impactava no retorno, pois o cliente na grande maioria das vezes, não aceita os produtos
com defeito.
A empresa se diante de um cenário muito complexo, onde os clientes precisam de seus
produtos um dia após a solicitação, começou planejar a hipótese de criar um macro centro de
distribuição.
5.1 O projeto
O foco da empresa não era desenvolver e implantar modelos inovadores para
armazenagem de produtos, e sim produzir e entregar bebidas. Foi necessário o
desenvolvimento de fornecedores que pudessem por em pratica a idéia de um novo conceito
de armazenagem.
Foi necessário identificar os números da empresa, como quantidade produzida, volume
de entrega/dia, localização para a instalação do macro centro de distribuição, a quantidade de
veículos a serem utilizados no novo sistema, variáveis como (quilometragem percorrida,
gastos com pagamento de frete, combustível para empilhadeiras e mão de obra qualificada).
A empresa necessitava de inovações tecnológicas para movimentação e armazenagem
de seus produtos. Havia detectado também a exigência de novas técnicas para reposição
contínua, identificação através de códigos de barra e softwares como WMS e W.I.S.
5.2 A implantação do projeto
O antigo centro de distribuição na cidade de Jundiaí, já não suportava a demanda
crescente da empresa, era essencial uma reestruturação no sistema de abastecimentos dos
centros de distribuições e dos pontos de apoio (cross docking).
Após os estudos apresentados, foi decido a instalação do macro centro de distribuição,
nas proximidades no até então Rodoanel, essa decisão levou em conta a viabilidade do tráfego
dos caminhões para varias e distintas áreas de São Paulo.
O objetivo do projeto seria concentrar sua capacidade de armazenagem em um local
estratégico, remodelar sua malha logística e reduzir o número de centro de distribuição
(conforme figura 2).

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 Figura 2 – Visão do antigo e do novo modelo de uma malha logística

A empresa possuía duas fábricas, um centro de distribuição, dezessete unidades que

também serviam como centro de distribuição e alguns centros de apoio (transit point).
5.3 Os números consolidados
O A empresa na ocasião dos fatos, trabalhava em uma extensão geográfica
relativamente pequena com 34.900 metros quadrados, porém com uma elevada concentração
demográfica com 26,6 milhões de habitantes e cerca de 115 mil pontos de venda ativos.
A complexidade para atuar de forma inovadora em um cenário como esse, necessitava
de algo similar em tamanho. Após a conclusão da obra do macro centro de distribuição, foi
constatado os seguintes números.
 Área total de 98.707 metros quadrados;
 40.341 metros quadrados de área construída;
 Capacidade de armazenagem de 22.500 pallets;
 13 baias para recebimento (transferência da fábrica);
 21 baias para expedição (rota de entrega para clientes).
Já no primeiro trimestre, os primeiros indicadores já sinalizam as melhorias do projeto
redução de 15% no custo das caixas entregues, elevação da satisfação dos clientes de 89%
para 95%, ora, os produtos agora tinham um ciclo de movimentação muito menor, por
conseqüência as avarias no processo de transferência da fabrica, armazenagem e
carregamento para a rota final era muito melhor.
A equipe de planejamento de transportes efetuou um estudo para redimensionamento
da frota, reduzindo em 34% os caminhões de entrega. Com essa mudança houve um aumento
de 76% para 84% na ocupação dos veículos de rota. E o retorno total que estava em torno de
2,89%, caiu para 1,98%.

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 5.4 O sistema dinâmico
O sistema dinâmico (figura 3) de armazenagem, em alguns casos funciona como push-
back. Nesse sistema as vigas e longarinas, são substituídos por trechos de roletes ligeiramente
inclinados da entrada para a saída.
Dessa maneira, o sistema permite que após a retirada de um pallet, o outro pallet
movimenta-se lentamente através da força da gravidade. Com isso é eliminado a
movimentação continua dos pallets estocados.
A empresa adotou o sistema push-back, reduzindo tempo nas áreas de picking, e
ganhando agilidade e eficiência nos processos internos. Com esse conceito a empresa poderia
trabalhar com o modelo FIFO (first-in-first-out) ou primeiro que entre é o primeiro que sai.

Figura 3 – Visão de um sistema dinâmico de armazenagem

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através das obras literárias e dos novos conceitos e tendências reais, verificou-se a
importância de se inovar, partir para conceitos novos. O simples fato de tomar uma decisão e
enxergar o processo da cadeia de suprimento, como fator importante para a operação, eleva os
números e por conseqüência atrai a satisfação do cliente final.
O processo logístico é essencial para a sobrevivência e sucesso de qualquer
organização, pois a logística é o elo entre as organizações e seus clientes.

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 Os profissionais da área de logística, devem estar antenados e flexíveis as mudanças,
que ocorrem de forma rápida, e neste cenário perder minutos no presente, significa perder
horas no futuro próximo.
REFERÊNCIAS
BALLOU, Ronald H.. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e
distribuição física. Tradução de Hugo T. Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas, 1993.

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.. Logística Empresarial: o processo de

integração da cadeia de suprimento. Tradução da Equipe do Centro de Estudos em
Logística, Adalberto Ferreira das Neves, coordenação da revisão técnica de Paulo Fernando
Fleury, Cesar Lavalle. São Paulo: Atlas, 2001.

CHING, Yuh Ching.. Gestão da cadeia de estoques na cadeia de logística integrada –

Suppy Chain. São Paulo: Atlas, 1999.

HARRISON, Alan.: HOEK Remko Van.. Estratégia e gerenciamento de logística.

Tradução Bazan tecnologia e linguística. São Paulo: Editora Futura, 2003.

PITTERI, Sirlei.. Planejamento estratégico em comunicação empresarial. São Paulo:

Editora STS, 2008.