INCISA - Informação Científica S/A

é a editora do Grupo CONCISA. A área de atuação é a mesma:

Ciência Social Aplicada. O compromisso profissional é o mesmo:
inovação. Apenas a idade é diferente: a CONCISA surgiu em 1968, a
INCISA em 1975. É uma editora nova. Pretende ser mais do que
nova, ser inovadora. Novidade e inovação podem ser coisas muito
diferentes.

Série Desenvolvimento de Executivos

O título não é novo, mas o produto é inovador. Não uma revista, mas
um serviço. Artigos rigorosamente selecionados dentre os publicados
internacionalmente pelas mais categorizadas revistas mundiais de
Ciência Social Aplicada. Doze por assinatura. Sempre que preencham
os requisitos de seleção: artigos brasileiros, por que não? ; capítulos
de livros, por que não?; contanto que publiquemos conhecimento
qualificado e atualizado, isto é, válido agora! Isso quase sempre quer
dizer: recente. Nem sempre, contudo. Mas, nós selecionamos para
Você conhecimento qualificado e atualizado.

Empresários, Presidentes, Diretores

Esse é o público desta Série. Executivos de alto nível, não importa o

rótulo. Nosso compromisso é com eles. Também com quem pretender
chegar lá·titulares de gerência e chefia, técnicos em vias de promoção
a chefia - mas para isso precisa ler, ler muito sobre a vida e o papel de
um executivo. Esta Série é uma fonte cristalina.

Características da Série

Ênfase na Ciência Social Aplicada à missão do executivo (e

não em técnicas, em como fazer).

Ênfase na interdisciplinaridade (e não em "especializações").

Ênfase na pesquisa científica (e não na erudição acadêmica).

Ênfase em educação (e não em "treinamento").

Ênfase no desempenho imediato (e não na aplicação

"remota").

Ênfase no conhecimento válido (e não "histórico" ou

"clássico"), isto é, no conhecimento atual. Ineditismo em
língua portuguesa. Traduções de alto rigor técnico.
INCISA - Informação Cientifica S/A

SÉRIE DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS

NUMEROS PUBLICADOS

001 No Século da Volta à Escola: Desenvolvimento Individual,

Profissional e Organizacional

Kleber Nascimento

002 Tal Presidente, Tal Organização

Robert R. Blake Warren E. Avis Jane S. Mouton

003 Análise Transacional para Dirigentes

V.P. Luchsinger L. L Luchsinger

004 Funções da Direção Superior em Um Conglomerado Empresarial

H.I. Ansoff

005 O Executivo e a crise da Meia-Idade

Lee Smith

006 Armadilhas do Planejamento Formal e Como Evita-las

Paul J. Stonich

007 O Dilema do Fundador: Ou muda. . . ou se muda

Donald K. Clifford Jr.

PRÓXIMO ARTIGO:

Liderança, Aprendizagem e Inovação

Chris Argyris

PROXIMOS LANÇAMENTOS (Aceitam-se reservas)

O Executivo na Moderna Organização: Papéis e Funções Essenciais

Kleber Nascimento

(Em co-edição com a Fundação para o Desenvolvimento de Recursos

Humanos, do Rio Grande do Sul)

A Eficácia da Chefia através do Sistema Grid

Robert R. Blake Jane S. Mouton

INCISA
Nosso Sétimo Artigo

Alguma vez terá ocorrido a Você, caro Executivo, que a mesma

pessoa pode ser, a um tempo SÓ, o mais valioso - mas também o mais
oneroso - recurso humano da empresa? Noutros termos, a pessoa
(Você?) de quem mais a empresa depende para crescer... e para
estagnar ou regredir? Aquele que mais tem soma do... e subtraído?
Ajudado... e atrapalhado?

Essa foi uma das mais fecundas reflexões que fiz em toda a minha
vida profissional. De pronto, parece apenas uma incoerência lógica,
mas é um dos paradoxos mais profundos e luminosos sobre a
realidade das organizações. Concluí que alguém pode ser a um tempo
altamente produtivo e perdulário; ativo e ocioso; concentrado e
dispersivo; dedicado e negligente. No desempenho gerencial, um
grande ativo não elimina, per se, a possibilidade de um grande
passivo. É indispensável examinar os dois termos, em separado.

Quando avaliamos o desempenho de alguém e o passivo se destaca, o

impulso natural (meu, pelo menos) é investigar logo o ativo, o "lado
bom", para encontrar alguma compensação e "equilibrar" o laudo. Isto
é um inequívoco, para o qual estou muito avisado, hoje. O
investimento nesse ativo pobre é geralmente muito maior do que o
retorno; e este exige uma longa maturação. A missão do executivo não
é salvar almas, é desabrochar talentos e profissionalizá-los.

Quando, porém, a avaliação do desempenho revela um grande ativo, a

tendência natural é "esquecer" o passivo e elaborar um laudo positivo
apenas, já que "cada um com seus defeitos, contanto que produza
bem”. Este é outro inequívoco, mais comum ainda que o primeiro.
Nesses casos, o esforço para caracteri-
zar o passivo há que ser redobrado, pois o raciocínio natural e o "bom
senso" dos que se envolvem na questão os leva a não admitir que se
possa produzir tanto e ser, ao mesmo tempo, tão improdutivo. "Parece
até pirraça, perseguição”. Conheço, porém, muitos executivos cujo
ativo alto é quase inteiramente corro Mo pelo correspondente passivo.
Outros, ativo bem menor, deixam um saldo maior de sua contribuição,
posto que seu passivo é nulo ou quase. A conclusão dura, mas realista,
é que os primeiros fariam menos falta à empresa, se a deixassem, que
os segundos. A menos que reduzam drasticamente o seu passivo, o
que só poderão fazer se decidirem mudar seus estilos, compor-
tamentos, papéis. Numa palavra, se resolverem profissionalizar-se

Ainda pode haver tempo, caro Executivo. Ou Você muda, ou se

muda,: ou afunda o que fundou, submergindo "gloriosa", "corajosa" e
acima de tudo teimosamente, vítima da rigidez (que Você confunde
com firmeza) atitudinal, da incapacidade de "engatar uma terceira'~
As características de sua liderança, insubstituíveis ao nascimento,
infância e adolescência de sua empresa, podem, agora, ser
contraproducentes, estagnanteso Os mesmos comportamentos e
atitudes pessoais suas, que naqueles estágios da empresa eram as
maiores forças dela, podem hoje ser as suas maiores fraquezas. Aquilo
que funcionou bem no passado, pode ser contra-indicado hoje. E isso
não desmerece o passado. Você pode tornar-se defensivo, como se, ao
concordar com que seus comportamentos de ontem sejam inade-
quados hoje, Você esteja passando um atestado de autocondenação de
sua liderança passada. Não se deixe cair em tal inequívoco. Afinal, é
muito provável que, não fora Você, essa empresa não teria nascido ou
crescido vigorosamente; mas que não seja por Você que ela não
atravesse a zona fronteiriça (de que trata este artigo sétimo) rumo a
uma nova categoria profissional. Basta que Você realmente queira
mudar. Afinal, aquele que mais bem faz, bem pode ser o que mais
malefícios traz!

Kleber Nascimento
The case of the floundering founder

Por Donald K. Clifford Jr.

Copyright by AMACOM, New York, USA

Tradução de Kleber Nascimento

Revisão de Originais: Agenor Raposo

Diagramação: N. Medina

Composição e Impressão

Lidador/1976

658 Clifford, Donald K. Jr.

C637d O dilema do fundador: ou muda... ou se

muda. l.ed. Trad. Kleber Nascimento.

Rio de Janeiro, INCISA, 1976.

32p. (Série Desenvolvimento de Executivos, 007)

Do original: The case of the floundering founder.

In: Organizational dynamics, 4 (2):21-33, 1975.

Inclui bibliografia.

Todos os direitos reservados

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O DILEMA 00 FUNDADOR: OU MUDA... OU SE MUDA

Donald K. Clifford Jr.(1)

Qual o destino dos capitães de indústria - os grandes

empreendedores que fundaram organizações de êxito? Alguns
poucos morrem ricos, muitos outros são alijados de seus
cargos. Clifford explica o fenômeno e descreve de que forma o
presidente ou o dirigente máximo pode combater a
obsolescência pessoal.

Há bem pouco tempo um dos mais brilhantes empresários que

conheço perdeu sua posição na empresa. Tendo começado com um
capital inferior a US$ 50.000,00, ele havia construído em apenas 10
anos, uma companhia com um volume de vendas de US$ 80 milhões.
No dia em que foi destituído do cargo de diretor-presidente, Jim
Gordon (como o chamarei daqui por diante) ainda retinha cerca de
18% das ações da companhia.

A decisão do conselho diretor foi tomada com relutância. Os

conselheiros tinham consciência de que a posição excepcional
mantida pela empresa

_____________
(1)
Donald K. Clifford, Jr., um dos diretores da filial de Nova Iorque da
McKinsey & Company, Inc., começou a trabalhar na firma em 1959. Desde
então, ele tem atendido a clientes em muitas indústrias, tanto nos Estados
Unidos quanto no Exterior.

Antes de entrar para a Mckinsey, Clifford trabalhava na W.R. Grace &

Company, onde exerceu vários cargos em finanças e marketing. Graduou-se
em 1954 pela Universidade de Yale e com distinção pela Harvard Business
School, onde foi Baker Scholar.

_____________________________________________________________

Reproduzido de Organizational Dynamics, vol. 4, n.o 2,1975, com permissão

do editor, AMACOM - uma divisão da American Management Associations,
New York, USA.

5
(até o ano anterior) devia-se quase totalmente à capacidade, à energia
e ao conhecimento ímpar de Gordon sobre o seu setor da indústria. Ele
havia liderado o desenvolvimento de produtos especializados que se
haviam ajustado de forma singular a segmentos de mercados
ascendentes e a maioria desses produtos conquistaram uma posição de
domínio para a firma. Ele havia levantado pessoalmente um capital de
USS 22 milhões de duas companhias industriais de relevo, cada uma
das quais possuía menos de 10% das ações ordinárias. E havia, ainda,
contratado vários executivos jovens e competentíssimos para
ocuparem postos-chave de marketing, engenharia e administração
geral.

O que houve de errado, então? Por que Gordon foi demitido? Uma das
grandes falhas que cometeu foi a de deixar que sua lealdade pessoal a
um homem interferisse no discernimento sobre os negócios da
empresa. Hal Nugent, um colega seu desde o curso secundário, entrara
na empresa tão no início desta que quase mereceria o título de co-
fundador. Desde o começo ele fora o homem de finanças de Gordon -
e, por sinal, muito bom para aquela época. No entanto, há dois anos
tornara-se óbvio para todos, menos para Gordon, que Nugent
simplesmente não mais respondia às exigências do cargo que ocupava.
Na posição de diretor-financeiro de uma organização complexa,
operando num mercado em rápida transformação, ele era um retrato
ambulante do Princípio de Peter. Ainda assim Gordon deixava
inteiramente a seu cargo toda a função de controladoria e todos os
assuntos financeiros, à exceção dos realmente críticos.

Por sua vez, Gordon esforçava-se ao máximo para continuar a dirigir

sozinho a companhia - tarefa cada vez mais "impossível", conforme
salientava de vez em quando um de seus dois diretores menos
reservados. Ele solicitava de vários executivos recomendações verbais
e escritas acerca de problemas específicos (Será que desta vez
deveríamos tentar superar a posição da Consolidated no mercado?
Será que deveríamos aumentar a capacidade produtiva em Waltham
ou Concord no próximo ano?), tomava a

6
decisão sem maiores consultas e - com frequência não se preocupava
em comunicá-las a todos aqueles que teriam alguma razão para saber
delas. Gordon havia feito novos investimentos de capital de até USS 5
milhões sem consultar o conselho diretor ou mesmo informar a sua
equipe dirigente. De outra feita, ele redistribuíra as responsabilidades
de três cargos críticos de gerência sem ao menos discutir as
modificações feitas com seus ocupantes,.

Em suma, os executivos de Gordon estavam ali para executar suas

decisões e não para questioná-las; ou deveriam contribuir para elas
apenas mediante fornecimento de informações.

Enquanto os lucros da companhia (e o preço das ações) foram

ascendentes, ninguém questionou o procedimento autocrático de
Gordon. Por um lado, a combinação singular de calor humano e
integridade absoluta de sua personalidade inspirava intensa lealdade
entre seus subordinados. Por outro, ela simplesmente "dava o recado".

Nesse ínterim, sobreveio a crise na economia. Graças aos sistemas de

controle inadequados de Hal Nugent, os indícios de um sério abalo em
dois negócios vitais da organização passaram despercebidos até quase
tornar-se tarde demais. Em meses, a companhia estava praticamente
desprovida de capital de giro e sob o perigo iminente de descumprir
um importante contrato de empréstimo, e suas ações haviam caído em
mais de 80% desde a alta verificada em 1973. Gordon, porém,
empresário incorrigivelmente otimista, recusava-se sumariamente a
cortar as vultosas aplicações da firma em pesquisa de novos produtos
e desenvolvimento de mercados. Ao se acumularem as perdas, quatro
dos "meninos" de Gordon tomaram a si a responsabilidade pelo
problema e o comunicaram informalmente ao conselho diretor.
Poucos diretores mostraram-se dispostos a tomar uma medida
drástica, mas eram homens responsáveis e a situação era gravíssima.
Duas reuniões turbulentas com Gordon convenceram-lhes de que não
tinham outra alternativa. Assim, dez anos e oito meses após a
fundação da companhia, Gordon estava fora dela.

7
Esse caso é singular em seus detalhes. Mas também é muito comum.
Pesquisas e observações indicam que praticamente toda empresa em
crescimento acelerado passa por uma fronteira de perigo na transição
da fase inicial de nascimento e adolescência para a fase adulta, de
empresa de grande porte. Quase que inevitavelmente, a pressão
econômica, de uma forma ou de outra, seja interna ou externa,
desencadeia uma crise; com muita frequência, uma companhia nasce
com o seu momentum de crescimento fatalmente comprometido.
Passamos a designar as companhias que estejam passando por essa
faixa de estresse por "companhias fronteiriças".

O dirigente de mais alto nível de uma companhia fronteiriça é o mais

árduo cargo que se pode encontrar na indústria. Ele será, sem dúvida,
um homem de sorte se conseguir conservar essa posição ao longo da
passagem da empresa do estágio de "instalação" para o de gigante
industrial. A companhia, por sua vez, será ainda mais afortunada se
ele administrar essa transição com verdadeira eficácia.

O que torna tão singularmente difícil o cargo do comando de mais alto

nível de uma companhia fronteiriça? Qual o impacto do estresse
econômico sobre esse cargo? Quais as armadilhas mais traiçoeiras por
que pode esperar a direção de uma companhia fronteiriça nos dias de
hoje? Estas são as questões que desejo considerar no presente artigo.

A Mais Árdua das Missões

Seja qual for o clima econômico, a situação do principal executivo

(presidente, diretor-executivo ou correspondente, doravante designado
por PE) de uma companhia fronteiriça é fundamentalmente a mesma.
A posição de sua empresa no mercado geralmente é menos sólida do
que a de seus competidores de maior porte; seu faturamento, com
frequência, substancialmente mais baixo e as pressões sobre as
margens de lucratividade, mais

8
rigorosas. Como reflexo das mesmas forças, o balanço é
provavelmente mais "apertado", havendo, assim, menor flexibilidade
para enfrentar períodos de restrição financeira. Por todas essas razões,
a companhia fronteiriça é muito mais sensível às decisões de seus
dirigentes - boas e más - do que a empresa gigante. Em uma palavra,
ela é mais suscetível às ações gerenciais.

Tal desafio gerencial. é fortemente agravado por um fenômeno

organizacional típico da companhia fronteiriça: a velocidade
formidável do aumento da complexidade produto/mercado. Por
exemplo, quando as vendas anuais de uma companhia crescem de
US$ 25 milhões para USS 250 milhões, seus produtos, mercados e
instalações operacionais se expandem rapidamente em termos de
número e de interrelações, conforme ilustrado na Figura 1. A
mensuração de tal complexidade é reconhecidamente arbitrária,
dependendo de julgamentos subjetivos e da linha de produtos e da
indústria; segundo alguns executivos, a complexidade do cargo do PE
poderia ser grosso modo mensurada pela atribuição de pesos
numéricos 1, 2, 3 e 4 aos segmentos horizontais dessa matriz (Fig. 1) e
em seguida multiplicando-se verticalmente. Partindo de tais
premissas, a complexidade gerencial de uma pequena empresa,
comercializando regionalmente apenas um produto simples através de
um único canal de distribuição para um único grupo de consumidores
finais, com baixa pressão ambiental, seria avaliada como 19 ou 1.
 Figura 1

Dimensões da Complexidade Produto/Mercado

NÍVEL DE
COMPLEXIDADE

*N. T. Trata-se do efeito de interdependência das indústrias que, ao produzirem, mobilizam

outras indústrias. (Ex: indústria automobilística - indústrias siderúrgicas, de pneus, de auto-
peças, petroquímica, etc.) .

Em contraposição, uma companhia que conheço, tendo partido de uma

base modesta, cresceu até que sete anos mais tarde possuía cinco
linhas distintas de produtos e perto de 200 componentes de produto de
considerável complexidade. Ela havia promovido a integração de dois
ramos de seus negócios, e sua taxa de introdução de novos produtos
expandiu-se ao fator 4. Durante o mesmo período, lançou-se a
empresa no contexto internacional, incorporou novos canais de
distribuição e grupos de consumidores finais e viu-se à frente de um
punhado de novas demandas do ambiente. Aplicando-se os pesos
acima sugeridos, esta alteração do "perfil produto/mercado", conforme
a figura 1 indicaria que a complexidade do cargo do PE teria atingido
37 X 42, ou aproximadamente 35.000!

10
Obviamente, como quantificação do aumento da dificuldade do cargo
do PE, essa matriz é totalmente inservível. Ainda assim, ela conduz a
uma ideia geral do número de inter-relacionamentos que deverão ser
considerados no processo decisório gerencial de tal companhia - e
isto, por sua vez, explica a elevada taxa de mortalidade gerencial entre
os PE's das companhias fronteiriças.

A crescente complexidade altera radicalmente os requisitos gerenciais,

tanto no ápice da hierarquia quanto nas posições funcionais básicas.
Tome-se como exemplo o lançamento de produtos novos. Quando a
empresa é pequena e lança apenas um ou dois novos produtos
anualmente, as decisões se fundamentam no conhecimento direto, de
primeira mão, do PE e de alguns auxiliares de linha mais relevantes. À
medida em que se expande e amplia o número de produtos novos para
sustentar seu crescimento futuro, a companhia precisa incorporar
pessoal competente para tarefas como análise econômica do novo
produto, estudo e planejamento de mercado, pesquisa,
desenvolvimento e engenharia, coordenação do planejamento e
aquisição de recursos físicos. Num estágio mais avançado do
crescimento, ainda haverá necessidade de competência técnica mais
especializada e funções novas, como relações com o governo, poderão
ter de ser incluídas. Neste ponto, também, torna-se vital introduzir a
orçamentação formal e os processos de alocação de capital, coordenar
a estimular contribuições da linha e da assessoria para o
desenvolvimento de novos produtos. Uma proliferação paralela de
competências, por um lado, e de sistemas para administrar tais
competências, por outro, será inevitavelmente exigida em outras
funções da empresa e, é evidente, também ao nível da administração
geral.

Consequência direta dessas exigências organizacionais, a mais difícil

tarefa a ser enfrentada pelo PE de uma companhia fronteiriça é a de
reformular o seu próprio papel e comportamento.

11
O tipo de modificações que ele terá de efetuar e a urgência necessária
em promovê-las dependerão dos requisitos da indústria, das condições
econômicas e da sua própria capacidade e personalidade.

A Figura 2 ilustra um padrão típico de mudança. Nos primórdios da

empresa, o PE é um verdadeiro empresário. Profundamente a par dos
detalhes do negócio, ele virtualmente toma todas as decisões
importantes sem procurar sugestões de outros. Ele cuida sozinho de
toda a parte realmente crítica de vendas, finanças, recrutamento e
contrações de pessoal. E adora isso!

Figura 2

O papel em transformação do PE

Nível de Complexidade

12
Com o aumento da complexidade do negócio, o PE se vê obrigado a
dedicar mais tempo selecionando, treinando e motivando outras
pessoas para o desempenho das várias funções e operações da
empresa, as quais ele não mais pode controlar. Da mesma forma,
maior parcela de seu tempo terá de ser dedicada ao planejamento da
estratégia de novos produtos e ao problema do que fazer com os
negócios ou linhas de lucratividade decrescente. As relações com o
governo e a tarefa de manter informados os especialistas do seguro
agravam suas dores de cabeça. Sem contar ainda outras demandas, tais
como convites para tomar parte em conselhos diretores de outras
organizações. Algumas dessas demandas são muito importantes ou
muito atraentes para serem rejeitadas.

Com muita frequência, os PE's de companhias fronteiriças não

conseguem realizar essa transição com sucesso. Alguns, talvez os
mais afortunados, vendem suas empresas e continuam como
empresários, geralmente tornando-se milionários nessa atividade.
Outros sustam o crescimento da firma pela própria incapacidade de
criar e implantar os sistemas gerenciais necessários para controlar a
complexidade. Outros, ainda, não conseguem promover um clima
organizacional que atraia dirigentes de gabarito e competência - ou,
até mesmo, pela sua própria falta de disciplina organizacional,
dispensam executivos promissores da companhia. Não são poucos os
que, como meu amigo Jim Gordon, permanecem no cargo até serem
demitidos pelo conselho diretor.

O IMPACTO DE UMA ECONOMIA INSTÁVEL

À luz da economia moderna, a dura tarefa do PE de uma companhia

fronteiriça incorporou estresse e incerteza. Nossa pesquisa indica que
a recessão econômica (nos Estados Unidos) tem abalado muito mais
as companhias fronteiriças em franco crescimento do que suas
concorrentes de maior vulto, refletindo a maior limitação financeira
daquelas e seus controles operacionais tipicamente

13
menos rápidos. E, dentre as fronteiriças, as que vinham crescendo
mais aceleradamente foram as que, em geral, mais sofreram o que
demonstra o perigo da viagem "em alta velocidade".

Se o jogo se alterou para a grande maioria de indústrias e empresas,

tendo em vista a atmosfera econômica atual, a mudança foi
especialmente aguda para a companhia fronteiriça. Várias das
premissas básicas do PE foram invalidadas e severamente abaladas -
premissas relacionadas a assuntos como crescimento continuado,
disponibilidade de matérias primas, condições estáveis de legislação,
inflação moderada, projetabilidade dos resultados passados,
subordinação do fluxo de caixa aos dividendos por ação como um
objetivo da empresa e atratividade de empréstimos para investimentos.
Os mercados em crescimento não podem mais ser tomados como
seguros. Por exemplo, em alguns mercados consumidores o antiquado
critério "vale-quanto-pesa", ou seja, o valor meramente financeiro
tomou o lugar da multiplicidade de escolha, da conveniência e da
sofisticação da aparência como motivação dominante do consumidor.

Como resultado, os objetivos organizacionais têm sido modificados,

muitas vezes drasticamente. As indústrias sob pressão deslocaram a
ênfase do faturamento para o fluxo de caixa, da diversificação para a
manutenção do negócio principal, do crescimento acelerado para a
sobrevivência. As estratégias de curto prazo estão sendo
correspondentemente modificadas. Conquanto o crescimento esteja
longe de ser esquecido, os executivos também se concentram em
como, e não se, reduzir pessoal, vender bens, prolongar e reduzir o
emprego de capital e sustar novos programas de marketing e outras
atividades dispendiosas.

Paralelamente à modificação de objetivos e estratégias, os processos

gerenciais em si estão passando por mudanças. Muitas companhias
estão

14
considerando necessário substituir o clássico plano de lucros e o
relatório mensal de operações por ciclos de planejamento mais curtos,
mais orientados para liquidez imediata; elas introduziram também
planos para situações de emergência, com pontos de "disparo" e
mecanismos de feedback rápido. A maior incerteza econômica impôs
maiores demandas em termos de previsão, e os planejadores
estratégicos estão abandonando caminhos definidos e substituindo-os
por "mapas estratégicos" representativos de uma amplitude maior de
probabilidades econômicas e de mercado. Os planos de remuneração
de executivos estão sendo vinculados à geração de capital e liquidez e
não a crescimento, e vêm sendo feitas tentativas no sentido de
moderar as expectativas de promoção dos gerentes.

Tendo em vista os desafios singulares da época e as extraordinárias

demandas pessoais de seu cargo, de que forma poderá o PE de uma
companhia fronteiriça melhor modificar seu próprio comportamento
de modo a ajudar sua empresa a atravessar, com êxito, a faixa da crise
do crescimento? Quais as maiores armadilhas, e como poderá evitá-
las?

Ao invés de tentar uma resposta abrangente, tomarei como premissa -

bem ampla, é evidente a existência de uma estratégia organizacional
solidamente concebida, fundamentada em dados e viável. Concentrar-
me-ei, então, nas duas dimensões mais críticas do desafio, os sistemas
de gerência e o pessoal: Como poderá o PE formar uma equipe
executiva que dê conta das coisas das quais ele não mais pode cuidar
pessoalmente e como poderá ele modificar-se?

A FORMAÇÃO DA EQUIPE DIRIGENTE

As prateleiras das livrarias estão repletas de livros-texto e artigos

sobre seleção e motivação de executivos. Nenhum deles, que eu saiba,
ensina como atrair, ajustar e motivar depressa esse

15
desafio singular da companhia fronteiriça. A fórmula do sucesso dos
poucos PE's que administraram com êxito essa tarefa pode ser
reduzida a três imperativos:

(1) dar à "velha guarda" uma oportunidade para desenvolver novas

competências, mas ficar disposto a confrontar sem delongas os casos
de manifesta inadequação;

(2) incorporar talentos novos e proporcionar-lhes condições de

crescimento;

(3) criar um clima organizacional desafiador, porém de apoio e não de

ameaça.

AJUDANDO A ''VELHA GUARDA" A CRESCER

Os executivos, cujo desenvolvimento acompanhou o de uma

companhia empreendedora, acham, com frequência, difícil ou
impossível ajustarem-se a um tipo de vida ao mesmo tempo mais
exigente e mais rigidamente estruturados. Alguns mostrar-se-ão
incapazes de assumir um cargo mais elevado. Outros até rejeitarão
esse tipo de responsabilidade - e foi por isso mesmo que se associaram
a uma empresa pequena. Infelizmente e com frequência, os PE's de
companhias fronteiriças abordam inapropriadamente essas situações.
Eis alguns dos erros mais comuns que já os vi praticar:

Solicitar o impossível

Com as vendas da companhia quase na casa dos USS 100 milhões e

praticamente duplicando-se anualmente, certo PE solicitou de seu
diretor de produção, homem de grande empenho e de potencial
aparentemente ilimitado, que assumisse o posto de diretor-executivo
de operações tanto domésticas quanto internacionais - e, ainda por
cima a direção de uma recente aquisição, cuja lucratividade era uma
desafio muito difícil. Como era de se esperar, o novo chefe de
operações fracassou "feio" em

16
seis meses. O PE reagiu com amargo desapontamento: "Ofereci a
Chester a chance de sua vida e ele atirou-a pela janela". O PE de uma
companhia fronteiriça muito ganhará se tiver em mente que seus
executivos de linha são mortais. Ele deverá "puxar" por eles, mas não
até que a corda se rebente.

Negar oportunidades de desenvolvimento

Em numerosas companhias em franco crescimento, as meras

exigências diárias do cargo absorvem toda a atenção dos gerentes de
nível intermediário e superior, tirando-lhes qualquer oportunidade de
aprender técnicas de gerência que os ajudariam a dirigir eficazmente
uma operação mais complexa. Uma solução para o problema seria
trazer regularmente profissionais de fora que conduzissem seminários
programados sobre controle financeiro, análise de produto/mercado,
desenvolvimento organizacional, laboratórios de sensibilidade e
outros no gênero. Uma outra seria enviar os ocupantes de postos-
chave a cursos e seminários cuidadosamente selecionados e, em
alguns casos, a programas avançados de administração oferecidos em
universidades. De qualquer modo, a negligência ao desenvolvimento
gerencial poderá reduzir significativamente o número de executivos
da ''velha guarda" que atravessariam a transição com êxito.

Protelar o inevitável

Seja por covardia ou por compaixão, os PE's que persistem em tentar

salvar subordinados irrecuperáveis poderão criar sérios problemas
para si próprios e para suas companhias. O fato de dispensar um co-
fundador quando sua função já o superou pode ser angustiante para
todos os envolvidos na questão. Mas deixar de fazê-lo - mesmo que a
companhia passar arcar com o custo das más decisões tomadas por um
executivo incompetente

17
- é sem dúvida injusto para com os subordinados deste e poderá custar
um valor irresgatável. Isso poderá conduzir à perda de talentos de
executivos de nível intermediário, bloqueados e frustrados por um
superior que, embora manifestamente longe de estar à altura do cargo,
goza de permanente e evidente proteção do PE. Num caso diferente, o
presidente de uma companhia de USS 70 milhões que conheço teve
que substituir seu vice-presidente de vendas, um co-fundador e seu
amigo íntimo. Este PE entendeu como responsabilidade pessoal sua
garantir, não o emprego dó amigo, mas o futuro de sua organização.
Ele estabeleceu um cronograma de seis meses e contratou a melhor
firma de colocação de pessoal que encontrou para localizar o posto
adequado para seu amigo. Em três meses e meio, o indivíduo assumiu
outro excelente emprego novamente como vice-presidente de vendas -
numa firma sólida, tradicional e de crescimento moderado, parte de
uma indústria que conhecia bem e onde, em pouco tempo, estava
tendo excelente desempenho.

Um executivo de vendas mais jovem, promovido para preencher o

lugar vago da vice-presidência, impulsionou o crescimento das vendas
da companhia em 40% no primeiro ano, além de aumentar a
lucratividade da linha total de produtos. Nesse ínterim, três outros
executivos de valor que estavam considerando deixar a companhia
ficaram tão esperançosos com a atuação do PE no caso e com os
resultados imediatos que decidiram permanecer na firma.

Obviamente, nunca se deverá dispensar um executivo sênior a não ser

que os mais empenhados esforços no sentido de ajustá-lo às novas
demandas do cargo não cheguem a produzir o melhoramento
necessário. Felizmente, às vezes, eles são bem sucedidos: muitos
indivíduos podem ser eficazmente "reciclados"; alguns até começarão
a desempenhar-se num nível que ninguém esperaria que fossem
capazes de atingir. Outros, porém, estará fadado à demissão mais cedo
ou mais tarde e, nesses casos, o melhor para todos - a

18
companhia, o indivíduo, seus colegas e subordinados _ é resolver o
problema logo. Com objetividade e compaixão bem dosadas, a maior
parte de tais situações pode ser tratada sem traumas desnecessários.

Injetando sangue novo

Inevitavelmente, o crescimento acelerado da empresa exige a

admissão de pessoal externo para preencher postos gerenciais básicos
para os quais não há candidatos internos qualificados, para introduzir
novas competências funcionais (por exemplo, em finanças, nas
relações internacionais, relações trabalhistas e assim por diante), ou
simplesmente para ocupar os novos lugares de uma equipe gerencial
maior.

Ao admitirem novos gerentes para escalões hierárquicos superiores, os

PE's das companhias fronteiriças parecem especialmente inclinados a
cometer três erros:

Amores à primeira vista

O PE empreendedor mostra-se ordinariamente confiante - ou

superconfiante, com muita frequência _ com relação à sua capacidade
de formar um conceito sobre as pessoas. Consequentemente, ele tende
a contratar pessoal com base na simpatia e no julgamento pessoal
apressado, sem examinar a sério as referências ou se a disposição e as
qualidades comprovadas do candidato são compatíveis com as
exigências inerentes ao cargo e à organização. Conforme o caso, isso
poderá levar à contratação de um executivo visivelmente
superqualificado ou, possivelmente, muito dominador para conviver
com o estilo de liderança de um PE autocrata. As mais das vezes, o
resultado é a contratação de um candidato aceitável, mas que na
realidade não tem as melhores qualificações necessárias.

19

Omitir o verdadeiro problema

Em uma companhia de USS 100 milhões, um destacado executivo de
um concorrente foi contratado para ocupar o cargo de diretor
executivo de operações. Ele pensou que, segundo as expectativas da
organização, deveria desenvolver um sistema gerencial e um plano
estratégico de longo prazo para a companhia e, a partir daí, estabelecer
suas prioridades. Um ano mais tarde ele estava no "olho da rua"
demitido pelo PE por "nada fazer". A época em que contratou o
homem, o PE havia enfatizado a perspectiva estratégica, mas o que ele
na realidade desejava era um desempenho operacional a curto prazo.

Numa outra organização, situada no meio-oeste, o PE preencheu o

posto de diretor·executivo financeiro com um profissional decidido e
dedicado, proveniente de uma companhia grande do Leste, bem
administrada e bastante impessoalizada. O novo homem logo sentiu-se
como ''um peixe fora d'água" junto aos demais executivos, que eram
muito aproximados socialmente e esperavam que ele se tornasse
"parte do time" tanto no trabalho quanto fora dele. Nem o novo
executivo nem sua mulher foram capazes de se ajustar
satisfatoriamente a esse estilo de vida, e o PE, para grande
desapontamento seu, viu-se recrutando novamente para o mesmo
cargo em menos de seis meses e ainda frustrado em seus esforços
inúteis para estabelecer uma organização financeira sólida.

Pontapé na virilha

O PE de uma companhia fronteiriça é, em geral, um homem

apressado. Um agente decisório rápido, ele se impacienta e aborrece
por ter de "maneirar" enquanto os novos executivos se adaptam à
organização. Há um ano ou dois, muitos executivos talentosos vêm
perdendo seus empregos simplesmente por não fazerem as coisas
certas na rapidez capaz de satisfazer um PE muito impaciente.

20
Presumivelmente, a mais arriscada de todas as posições para o novo
executivo de uma companhia fronteiriça é o de diretor-executivo de
operações, logo abaixo do PE. Um presidente que conheço depois de
reincidir no mesmo engano demonstrou ter aprendido com seus erros.
Consciente da própria inclinação para a impetuosidade nas decisões de
contratação e dispensa de pessoal, ele instituiu controles pessoais e
operacionais para evitar a repetição do fato. Disciplinou-se para
oferecer nada além de apoio e ajuda aos executivos novatos por um
período de tempo duas vezes maior do que normalmente consideraria
como um período de adaptação. Essa sua nova abordagem poupou à
companhia pelo menos três valiosos elementos da equipe da
administração superior, os quais há muito já teriam deixado a
empresa, caso ele os tivesse tratado apressadamente segundo ditariam
seus impulsos naturais.

O PROBLEMA DO CLIMA

Criar uma atmosfera que estimule o trabalho eficaz em equipe tanto

para o pessoal novato quanto para a velha guarda é uma tarefa que
varia, em detalhe, segundo a indústria, a companhia e o estilo
gerencial mas que nunca é menos do que um desafio vital para o PE.
Eis algumas das armadilhas mais traiçoeiras que tenho observado e
algumas sugestões para evitá-las:

Burlar as prioridades

Numa indústria química, as prioridades de produtos e de mercado

eram modificadas quase que de semana para semana. Segundo um
executivo de cúpula, logo ao deixar a companhia: "A confusão era
inacreditável. O tempo que o pessoal do meu nível gastava
imaginando como proteger seu cargo era duas vezes aquele necessário
para cumprir as tarefas de cada um".

21
Na base do "achismo" e da intuição

Quando a empresa se aproxima do período crítico de transição, a

administração intuitiva precisa, cada vez mais, dar lugar ao processo
decisório baseado em análise factual. O estilo decisório, rápido e
intuitivo, da companhia audaciosa - uma das chaves do seu sucesso
inicial poderá prejudicá-la seriamente num estágio posterior se não for
contrabalançado com reflexão e fatos. Com a finalidade de proteger
seus percentuais de lucratividade, uma empresa que conheço decidiu
aumentar em 8% os preços de uma de suas principais linhas de
produtos. A administração havia previsto, ou melhor, "achado", que
tal medida resultaria num pequeno encalhe ocasional da produção. Na
realidade, a mudança alijou-a totalmente de sua mais lucrativa fatia de
mercado, reduzindo o lucro financeiro total em cerca de 14%. Ainda
uma outra companhia iniciou o processo de expansão internacional
mediante uma aquisição advogada por dois membros do conselho
executivo menos de um ano antes da queda abrupta (e não
inteiramente imprevisível) daquele mercado. Tal falta de disciplina na
tomada de decisões tem, com frequência, retardado o
desenvolvimento de uma equipe dirigente eficaz.

Remunerar pelo trabalho errado

Certa companhia fronteiriça colocou recentemente no mercado dois

novos produtos promissores que pagavam comissões mais baixas aos
vendedores e gerentes de vendas do que as comissões da linha
principal e de grande volume. Deveria ter sido óbvio para a
administração que vendedores especiais com alto potencial teriam de
ser treinados para apresentar os novos produtos aos compradores mais
relevantes e para agir como fonte de recursos para o pessoal regular de
vendas. Além disso, a estrutura de comissionamento do pessoal
regular de vendas teria de ser modificada para oferecer o

22
incentivo adequado ao lançamento dos novos produtos. Tudo isto foi
realizado, mas não antes que cinco meses fossem perdidos no
processo de imaginar por que os produtos não estavam saindo.

Comunicações unilaterais

Os PE's que decidem apressadamente insistem, com frequência, no

feedback imediato da linha à cúpula, mas depois esquecem de dizer
aos subordinados se e como suas contribuições haviam sido úteis.
Além de qualquer outra consequência, este hábito tenderá, mais cedo
ou mais tarde, a prejudicar a quantidade - e a qualidade - do feedback
para decisões futuras. Uma forma de contornar o problema é fazer
reuniões semanais da equipe a fim de manter informados os
executivos de segundo nível e de oferecer-lhes uma oportunidade de
questionar diretamente o presidente. O tempo gasto em reuniões desse
tipo, geralmente, é mais que compensado pela real e considerável
contribuição para a motivação, o moral e a qualidade do processo
decisório em uma organização complexa.

"Falatório"

Às vezes, tendo resolvido atenuar seus hábitos autocráticos, o

presidente de uma companhia fronteiriça excede-se na tentativa de
estimular a participação. Há um ano, certo PE reuniu seus seis
subordinados imediatos para uma "discussão aberta" sobre os
problemas de organização da empresa. Como deveria ela ser
reestruturada? Quem deveria se reportar a quem? Uma vez que
qualquer mudança na estrutura resultaria, inevitavelmente, na
modificação da ordem de sucessão entre os seis indivíduos, a reunião
logo instaurou um clima de intensa animosidade sem produzir
quaisquer resultados construtivos.

Já outro PE adotou uma conduta mais sábia. Ele solicitou ao seu

pessoal de linha que,

23

Individualmente, apresentasse questões relevantes sobre os produtos,

os mercados e as tecnologias utilizadas. De posse dessas informações,
ele considerou criteriosamente a melhor forma de reestruturar a
empresa de modo a poder alocar seus melhores recursos às áreas mais
críticas e elaborou duas estruturas alternativas que, segundo ele,
atingiriam aquele objetivo. Só então convocou uma reunião do grupo
executivo, descreveu sua perspectiva pessoal das questões sob análise,
apresentou as alternativas que havia desenvolvido e sugeriu uma
discussão aberta. Inevitavelmente, houve tensão durante o encontro,
mas ao fim o grupo chegou a uma decisão lógica baseada em fatos e
não em emoções, apenas.

Em geral, as mensagens ou mesmo insinuações do executivo de

cúpula são muito mais alarmantes e perturbadoras do que ele imagina.
No ambiente instável de uma companhia fronteiriça em crescimento,
especialmente durante um período de pressão econômica, perguntas
"inocentes" e afirmativas casuais podem ser extremamente
contraproducentes quando - conforme tende muito a acontecer - são
percebidas como ameaçadoras.

MUDANDO DE ATITUDE

O PE de uma companhia fronteiriça precisa modificar seu próprio

comportamento por duas razões correlatas. Primeiro, à medida que sua
empresa se toma mais complexa e que ele não mais vê condições de
tomar todas as decisões, precisa deixar que os executivos
subordinados a ele respirassem e tenham espaço para crescer.
Segundo, ele é a única pessoa capacitada para a formidável tarefa de
delinear estratégias e selecionar o pessoal que assumirá a direção e a
manutenção do impulso da próxima fase de crescimento da
organização. Mas as modificações pessoais necessárias são difíceis de
efetuar e tal dificuldade se agrava tanto pelos deslocamentos
econômicos verificados em 1974 e 1975 quanto pelas pressões
psicológicas

24
frequentemente experimentadas pelos indivíduos agressivos e
inteligentes neste estágio crítico de suas carreiras.

De fato, os estresses econômicos recentes parecem ter encorajado

alguns PE's de companhias fronteiriças a retomarem seus vellios
estilos de atuação empresarial. Recentemente, o presidente de uma
companhia de produtos alimentícios em rápido crescimento voltou a
assumir a responsabilidade pela compra de matérias-primas, a qual ele
havia abandonado, com relutância, havia dois anos. E o PE de uma
firma de engenharia, após haver designado um executivo de alto nível
para cuidar do desenvolvimento de produto e de mercado numa nova
empreitada comercial, tomou a si imediatamente a responsabilidade
efetiva por todas as decisões nessa área. Ainda um outro presidente de
uma companhia fronteiriça que conheço não apenas assumiu todas as
decisões relativas à fixação de preços como também insistiu (com
resultados dispendiosos) em executar sozinho as correspondentes
atividades auxiliares.

Além do mais, o PE que se aproxima desse estágio de transição

encontra-se, com frequência, num estágio semelhante de sua própria
vida, agravando-se, pois, a dificuldade de mudança. Seus filhos já
estão criados; provavelmente já terá perdido um ou ambos os pais;
poderá já estar vivenciando os primeiros sintomas da velhice (perda
de energia, de cabelo e do sono fácil). Em suma, alguma configuração
da amplamente discutida "crise de meia-idade" poderá estar exercendo
seus efeitos sobre ele. Consequentemente, o planejamento da mudança
pessoal poderá tomar-se simultaneamente mais difícil e mais
importante.

As mudanças a serem efetuadas no próprio papel e a forma de

consegui-las são questões que variarão em função do estilo de atuação
do PE e das características da companhia. Certo inventor empresário
autocrata que conheço - era por temperamento incapaz de concentrar-
se no planejamento

25
e operação da linha de produtos. Depois que sua companhia
ultrapassou o nível dos USS 50 milhões em vendas, ela teve sérias
dificuldades para sustentar uma taxa adequada de lançamento de
novos produtos. Um outro executivo, homem que havia literalmente
herdado sua companhia (seu nome estava no "letreiro da sede") evitou
todas as aquisições e fusões que pudessem de alguma forma ameaçar
sua posição de proprietário absoluto. Com efeito desta forma ele
impediu a companhia de realizar os objetivos de crescimento que ele
próprio estabelecera.

O primeiro passo para se chegar a um novo padrão de comportamento,

obviamente, é avaliar a natureza e a extensão da mudança necessária e
decidir se seu custo será compensador. Alguns PE's são, no fundo,
homens de ação e sabem que não se sentirão felizes em assistir outros
dirigindo a companhia. Recentemente, um homem desse tipo começou
a procurar um novo executivo de primeiro escalão para que ele
pudesse fazer de seu papel o de presidente em tempo parcial e dedicar
a maior parte de seu tempo a um novo empreendimento comercial.

Outros acham que podem operar a mudança necessária a um custo

pessoal aceitável e traçam seus planos para isso. Um empresário
amigo meu que optou por concentrar-se no produto principal de sua
companhia e por diversificá-la moderadamente terá que modificar seu
papel apenas gradualmente ao longo do tempo. Ele tenciona continuar
a trabalhar por algum tempo segundo uma estrutura funcional que um
dia cederá o lugar a uma estrutura geográfica, ampliando
gradativamente a delegação da autoridade linha abaixo e retendo o
controle de políticas e estratégias na cúpula dirigente. Nesse ínterim,
ele pretende acompanhar de perto os assuntos operacionais e tomar
parte na maioria das principais decisões. Já um outro PE de uma
fronteiriça, após haver-se diversificado em seis empreendimentos de
serviços distintos, reconheceu que precisava, de imediato, transferir
virtualmente todo o controle das operações correntes aos seus
presidentes divisionais, liberando-se, assim, para concentrar-se

26
na estratégia organizacional e nas relações externas vitais.

Realisticamente, as chances que um PE tem para conseguir a mudança

permanente em seu próprio estilo gerencial são muito menos do que
promissoras, particularmente se sua companhia tomou-se complexa
mediante uma rápida diversificação. Somente um empenho pessoal
firme por esse compromisso lhe dará uma chance razoável de sucesso.

O planejamento da mudança estrutural

Paralelamente à modificação do próprio comportamento, o PE precisa

preparar-se para a mudança na estrutura organizacional que construiu.
Nenhuma companhia fronteiriça pode sustentar seu crescimento sem
sofrer uma série de mudanças estruturais que a habilitem a aproveitar
novos recursos e controlar sua crescente complexidade.

O PE pode explorar esta necessidade de mudança estrutural para

reforçar seu empenho no sentido de modificar o próprio papel. Por
exemplo, o PE de uma grande empresa de USS 100 milhões nomeou
seu gerente da divisão superior para o cargo de diretor executivo de
operações com responsabilidade direta de linha por todos os centros
de lucro internos (do país), além da maior parte das funções de staff.

O PE reteve consigo a divisão internacional, a função ·de controle

financeiro e o planejamento estratégico. Essas modificações (não
incomuns a muitas companhias fronteiriças em crescimento na faixa
dos USS 100 milhões a US$ 200 milhões em vendas) alteraram a
carga da alocação de seu tempo na direção correta e ofereceram aos
mais jovens uma oportunidade excepcional de crescimento.

É vital que o PE estabeleça um programa específico para si,

vinculado, onde aconselhável, às mudanças planejadas na estrutura
organizacional.

27
Tal programa deveria incluir descrições dos sucessivos papéis que
viria a exercer em momentos específicos, e deveria igualmente
discriminar os recursos e mecanismos que utilizaria para realizá-lo.
Estes últimos poderão abranger:

• Programas externos de treinamento, patrocinados por universidades

ou ministrados por instituições como a AMA, a YPO (Young
President's Organization) ou The Presidentes Association.

• Indicação de novos e altamente qualificados elementos para o

conselho diretor, para atuarem como conselheiros pessoais e para
incentivar a mudança mediante a injeção de disciplina e pensamentos
novos ao nível da cúpula dirigente. A título de exemplo, uma
companhia de serviços financeiros incorporou ao conselho líderes em
negócios imobiliários e em hipotecas bancárias quando decidiu
diversificar-se nessas linhas; noutro caso (um empreendimento
pioneiro em alimentos semipreparados), o executivo principal foi
buscar um destacado gerente de linha de uma grande companhia de
produtos alimentícios para fazê-lo membro do conselho diretor a fim
de instaurar disciplina nos sistemas gerenciais.

• Utilização de consultores externos para ajudá-lo na reestruturação da

companhia e na redefinição do papel do presidente.

• Uma "lista de empecilhos" que destaque os problemas potenciais e

sirva de lembrete diário sobre os riscos da displicência. Por exemplo,
um indivíduo que conheço utiliza como lembrete uma lista que
elaborou dos tipos de problemas potenciais sugeridos neste artigo.

• Composição de comitês novos, tais como um comitê administrativo

ou operacional, com a finalidade de assegurar comunicação eficaz e
de começar a expor os executivos de linha às dificuldades próprias da
cúpula, dando-lhes

28
condições de liberar o PE de parte do peso da tomada de decisões.

• Ausências programadas. Certo PE construiu uma outra casa fora da

cidade e começou a passar, regularmente, uma semana por mês lá,
trabalhando em assuntos estratégicos enquanto seus subordinados
levavam à frente o expediente normal de trabalho sem sua ajuda ou
interferência. Tal medida mostrou-se muito eficaz tanto como forma
de obrigá-los a se desenvolver quanto de ensinar ao PE a arte de não
intervir.

Estes são alguns dos mecanismos, variando de acordo com o

temperamento pessoal do indivíduo e com o ritmo de mudança de sua
companhia, que têm auxiliado os PE's de companhias fronteiriças a
crescerem pari passu com suas organizações. A escolha eficaz de
consultores pessoais, em particular, é um passo crítico. Poucos são os
PE's de companhias fronteiriças que conseguem mudar com êxito seu
comportamento sem qualquer assistência credenciada. A extensa
experimentação da mudança de comportamento em executivos de
primeiro nível, levada a cabo por Chris Argyris, de Harvard, dentre
outros, tem repetidamente indicado o importante papel desempenhado
pelos subordinados, pelos colegas e/ou pelos consultores externos no
sentido de ajudar o PE a adquirir autoconhecimento e de apoiar seu
esforço para mudar à luz de orientação e feedback.

Para um homem de grande poder, consultoria e apoio honestos são

frequentemente difíceis de obter e o PE deverá estar atento para a
"presteza" dos elogios e da solidariedade daqueles que sentem que
suas carreiras dependem da satisfação do PE. Ele precisa ser
hipercrítico consigo mesmo na monitoria de seu próprio progresso em
modificar papéis. Ainda que tal processo seja lento, não deverá haver
falta de compensações ao longo do caminho. A construção de uma
estrutura gerencial altamente eficaz e sensível que possa conduzir uma
pequena firma a tornar-se uma das 500 companhias listadas pela
revista Fortune é uma realização tão rica em termos de satisfação
pessoal quanto de recompensas financeiras.

29
BIBLIOGRAFIA SELECIONADA

Os três artigos de Donald K. Clifford, Jr.(1) citados a seguir

possibilitam um melhor entendimento da companhia fronteiriça.
Administração da Companhia Fronteiriça: A Formação dos Líderes de
Amanhã (McKinsey & Company, Inc. 1973) é a monografia original
que define a companhia fronteiriça e suas características particulares:
o impacto do aumento da complexidade produto/mercado, a
necessidade da mudança nos processos individuais, gerenciais e
organizacionais, as exigências da estratégia global e de produtos e a
administração financeira.

Problemas de Crescimento da Companhia Fronteiriça (Harvard

Business Review, setembro / outubro 1973) descreve os traços
econômicos e administrativos característicos das companhias
fronteiriças, enfatizando as dificuldades de organização, de estratégia
e de pessoal ao nível da direção superior. E Administração da
Companhia Fronteiriça em Períodos Críticos (McKinsey Quarter1y,
inverno 1975) analisa o impacto da crise econômica sobre a
companhia fronteiriça, demonstrando como a recessão exerce um
maior impacto sobre essas companhias do que sobre suas
companheiras gigantes.

Próximo Artigo:

LIDERANÇA, APRENDIZAGEM

E INOVAÇÃO

Chris Argyris

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