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A GESTÃO DO CONHECIMENTO INSTITUCIONAL SOB O ENFOQUE DE

ARQUIVISTAS: O CASO DO SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA

Patrícia Andrade da Silva1

Wilmar Barros de Castro2

RESUMO
Atualmente se faz necessária à adoção de um conjunto de medidas, ações, atitudes e
comportamentos para a implantação da gestão do conhecimento nas instituições, bem como da
contribuição desta para a aprendizagem organizacional.
Este artigo mostra as abordagens de diversos autores sobre o tema “Gestão do
Conhecimento”, seus processos de construção, disseminação e usos, mais especificamente
identificar e analisar os elementos presentes nas práticas de GC do Superior Tribunal de Justiça -
STJ, o papel do arquivista e do Arquivo como unidade organizacional e como partícipes efetivos de
todo esse processo.
Através da apresentação de uma pesquisa de campo que foi realizada em várias unidades
vinculadas à Secretaria do Tribunal, sob o enfoque dos profissionais graduados em Arquivologia, é
traçado um panorama geral sobre como essas ações estão sendo desenvolvidas e principalmente
sendo percebidas por seus servidores.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Arquivologia. Arquivista.

1
Graduada em Arquivologia pela Universidade de Brasília – UnB, estudante do curso de
Especialização em Gestão do Conhecimento, da Informação e da Documentação do Instituto Blaise
Pascal e do mestrado em ciência da informação pela Universidade de Brasília - UnB. É analista de
informações do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC/DF.
2
Graduado em Arquivologia pela Universidade de Brasília – UnB e estudante do curso de
Especialização em Gestão do Conhecimento, da Informação e da Documentação do Instituto Blaise
Pascal. É analista judiciário do Superior Tribunal de Justiça.
 2

INTRODUÇÃO

Ao abordar a Gestão do Conhecimento (GC) e as interações

multidisciplinares, em especial ao do arquivista, este trabalho tem por objetivo
apresentar e analisar os resultados de uma pesquisa realizada com essa temática
em uma instituição pública.
Segundo CHOO (2003), “a construção e utilização do conhecimento é um
desafio para as empresas”. Desenvolver modelos de gestão onde o conhecimento
propicie a inovação, a competitividade e torne a organização cada vez mais eficiente
no uso de seus recursos, tornou-se também um desafio para os gestores
contemporâneos.
Baseado nesse conceito, a memória organizacional refletida nos arquivos
(estoques de informações) e nas informações arquivísticas (tratadas e acessíveis)
surge como insumo que participa efetivamente da criação do conhecimento
organizacional e, os profissionais da informação, especificamente o arquivista, tem
um papel fundamental como gestor do conhecimento gerado a partir do arquivo
como unidade informacional.

O ARQUIVISTA E A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Gestão do conhecimento, segundo HERNANDES, CRUZ e FALCÃO (2000) é

o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, cria,
organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos para atingir seus
objetivos estratégicos.
Segundo CHOO (apud SILVA, PARREIRAS, BASTOS e BRANDÃO, 2002) é
a informação transformada, pelo uso da razão e reflexão, em crenças, explicações e
modelos mentais que antecedem a ação; é construído através do acúmulo de
experiência. SVEIBY (idem, 2002) define conhecimento como a capacidade de agir
intelectual ou fisicamente.
De acordo com NONAKA e TAKEUCHI (apud BEPPLER, 2003) o
conhecimento refere-se a crenças e informações, podendo ser explícito, transmitido
formalmente, ou tácito, dinâmico e armazenado na “cabeça” das pessoas e de difícil
articulação.
 3

As instituições geram conhecimento a partir das interações entre essa divisão,

tácito e explícito, que podem ser melhor entendidas através das etapas do processo
de “conversão do conhecimento” (NONAKA, 2000 p. 34-35 apud SANTOS, 2006):
• internalização, ou seja, o compartilhamento do conhecimento explícito para
tácito, por intermédio do entendimento, ampliação e reformulação dos
conhecimentos das pessoas;
• combinação, ou seja, a transformação de conhecimento explícito para
explícito, através da produção documental a partir de outros documentos.
• socialização, ou seja, a conversão do conhecimento tácito para tácito,
compartilhada através de treinamentos, compartilhamento de experiências ou
instruções práticas; ou
• externalização, ou seja, a passagem de conhecimento tácito para explítico,
com o registro factual e inteligível para os demais.

A interpretação dos estágios de interação entre o conhecimento tácito e

explícito são os constantes da “espiral do conhecimento” representados na figura 1,
abaixo:

Compartilhamento de Incentivo à
experiências criatividade e diálogo

(ou Internalização) Sistematização de

Aprender fazendo conceitos

Figura 1. Espiral do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, apud BEPPLER, 2003 - adaptado)
 4

A gestão do conhecimento pode ser entendida também, conforme destaca

CANALS3 (apud SERRA, 2006) como um tripé, composto pelos elementos: pessoas,
informação e tecnologia. Considerando então cada elemento como uma vertente,
onde o Arquivista se ocupa da segunda, juntamente com os demais profissionais da
Ciência da Informação, mas possui uma pequena representatividade sobre a
primeira e terceira. Logo, é de se observar que a vantagem do arquivista, bem como
de qualquer outro profissional que se detenha prioritariamente em uma destas
vertentes é limitada.
De acordo com SANTOS (2006), a “atividade arquivística aborda apenas um
dos dois principais vieses da gestão do conhecimento, qual seja o compartilhamento
e a proteção daquilo que é conhecido, o conhecimento explícito”. O desenvolvimento
de uma nova competência, a de gestor do conhecimento em detrimento a de gestor
de informações, é algo que alguns céticos não tem vislumbrado. Mas, uma tarefa
perfeitamente viável e ao alcance daqueles que se dedicarem.
A incorporação de novas competências (conhecimentos, habilidades e
atitudes) ao “fazer arquivístico” deve ter como foco a mudança do modelo tradicional
de gestão de informações, ocupando papel de destaque de controle, para um novo
modelo de desenvolvimento profissional e organizacional, contribuindo para a
agregação de valor e a conversão do conhecimento. Tal mudança é exemplificada
por SANTOS (2006):
“Hoje não basta apresentar um repositório de dados para o gerente ou outros clientes e
esperar que eles encontrem as informações que necessitam para a tomada de decisão. Há
que existir um tratamento preliminar profundo e vinculado à gestão do conhecimento
organizacional, incluindo o atendimento às demandas gerenciais, administrativas e técnicas
de modo a reduzir a quantidade de informações recuperadas e otimizar a relevância dessas
respostas.
Qualquer trabalhador atual, com um relativo nível de tomada de decisão, tem cada vez menos
necessidade de informações factuais (números, datas, resultados etc.), precisa, na verdade,
de análises, opiniões, argumentos, conclusões, procedimentos, métodos, melhores práticas
etc. no contexto do objeto analisado sobre o qual deverá manifestar sua opinião.”

As novas competências do Arquivista devem combater expressivamente o

que DAVENPORT e PRUSAK (2003) salientam como ineficientes. Segundo estes
autores, independentemente de sua dimensão ou setor de atividade, as
3
Segundo CANALS (2002), para melhor entendimento da gestão do conhecimento ele estabelece
quatro arquétipos, a saber: tecnologia, ciencias de la información, personas e contabilidad.
 5

organizações geram dados nas suas mais diversas formas, mas incorrem no erro de
meramente os acumular, dificultando desse modo, a identificação e a atribuição de
sentido aos dados e informações que são efetivamente importantes e instrumentais
para a geração do conhecimento.

O SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA (STJ) E A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Nos últimos anos, tem-se percebido uma preocupação cada vez maior das
instituições públicas e privadas em gerenciar o conhecimento intelectual de seus
colaboradores e os dados e informações contidos nos documentos e bancos de
dados.
O conhecimento organizacional não reside apenas nas pessoas e nos
sistemas de informação, mas também estão distribuídos em documentos,
procedimentos e políticas.
As formas de conversão, conforme citado anteriormente, formam uma espiral
de interação que, a cada processo (internalização, socialização, combinação e
externalização) devem ser renovadas ou motivadas intrinsecamente.
Acompanhando toda esta renovação, as organizações devem propiciar um
“impulso institucional” com a finalidade de criar um ambiente favorável ao processo
de aprendizagem organizacional, objetivando incorporar os esforços individuais e
coletivos dos agentes da organização em busca de inovações, comprometimento e
efetividade de sua atividade-fim.
Dentro desse contexto, o Superior Tribunal de Justiça, instituição pública,
integrante do Poder Judiciário Federal, “corte responsável por uniformizar a
interpretação da lei federal em todo o Brasil, seguindo os princípios constitucionais e
a garantia e defesa do Estado de Direito” (Portal do STJ), tem, através de seus
projetos e programas organizacionais, incorporado as práticas de gestão do
conhecimento com o propósito de aprendizado organizacional.
Na tendência das organizações que aprendem, o STJ através de seu
planejamento estratégico (gestão 2006-2008), criado a partir do sistema gerencial do
Balanced Scorecard – BSC e que usa as perspectivas: sociedade, processos
internos, aprendizado e crescimento, e orçamento, demonstra a sua atitude em gerar
conhecimento através dos projetos identificados como estratégicos e os possíveis
 6

ajustamentos desse instrumento, advindos de sua execução, de forma a contemplar

as situações emergentes e das novas necessidades.

A PESQUISA

I) Metodologia

A metodologia de pesquisa teve um caráter quantitativo e delimitou-se à

aplicação de um questionário a um grupo de pessoas do Superior Tribunal de
Justiça, isto é, não foram utilizados processos de seleção aleatória (estatísticos). O
tribunal possui atualmente um quadro permanente de 2.612 servidores.
A seleção dessa instituição justifica-se por sua abrangência em todo o
território nacional, mas com uma estrutura reduzida frente às dimensões continentais
de nosso País, por possuir o profissional Arquivista em seu quadro de pessoal,
situação muito parecida a que vem ocorrendo em outros tribunais superiores e,
principalmente, por desenvolver no âmbito organizacional algumas práticas de
gestão do conhecimento.

II) Perguntas, coleta e manejo dos dados

Foi elaborado no mês de setembro de 2007 um questionário de acordo com

as temáticas da gestão do conhecimento, tais como: implantação (transferência e
codificação), ferramentas (sistemas e metodologias), tipos de conhecimento (tácito
ou explícito) e do tripé do conhecimento (pessoas, informações e tecnologia).
A pesquisa foi realizada no período de 1º a 5 de outubro do mesmo ano, a
partir da seleção de um universo compreendendo 1.204 servidores do STJ
vinculados à Secretaria do Tribunal.
A partir deste quantitativo, selecionou-se uma amostragem de 50 servidores
das diversas unidades vinculadas à referida Secretaria, a quem foram encaminhados
por correio eletrônico (e-mail) os respectivos questionários.
Aos e-mails enviados foi obtido um retorno 31 questionários, ou seja, 62% de
aproveitamento dentro do prazo estipulado de uma semana para retorno dos
questionários preenchidos.
 7

Dentro das temáticas abordadas foram elaboradas dez questões fechadas de

múltipla escolha, sendo que sete delas (nºs 3, 4, 5, 6, 8, 9 e 10) tinham um item
para incluir uma outra opção, no caso de não ter sido citada pelo questionário.
As quatro primeiras perguntas fazem referência à implantação (codificação e
transferência) da gestão do conhecimento. As cinco questões subseqüentes tratam
das ferramentas e metodologias utilizadas e a última questão aborda a
predominância dos diversos profissionais nos assuntos ligados à gestão de
informações e conhecimentos institucionais.

III) Resultados da pesquisa e análise das informações

Observando o conjunto de entrevistados e a representatividade das diversas

unidades organizacionais que participaram da pesquisa, constatou-se que 26% são
da área de documentação, 16% de tecnologia da informação, 19% da gestão de
pessoas, 13% da assessoria estratégica, 16% da administração e finanças e 10%
dos órgãos julgadores, conforme gráfico constante no Gráfico 1 abaixo.

Representação
Representação dos
dosentrevistados
entrevistadospor
porunidade
unidade
organizacional
organizacional
Órgãos
Órgãos
Julgadores
Julgadores
10% Documentação
Documentação
10%
26%
26%

Tecnologia
Tecnologia
16%
16%
Administração
Administração
16%
16%
Gestão
Gestãode
de
pessoas
pessoas Assessoria
Assessoria
19%
19% Estratégica
Estratégica
13%
13%
Gráfico 1. Representação dos entrevistados por unidade organizacional.
Fonte: Pesquisa própria

Da análise das respostas aos questionamentos formulados, foram extraídos

as seguintes informações:
Quando perguntados (questão nº 1) se a instituição estava realizando alguma
iniciativa em gestão do conhecimento (codificação, identificação) chegou-se a um
percentual de 87,10% de opiniões positivas (sim), sendo 38,71% (através de ações
 8

e políticas) e de 48,39% (ações isoladas não-formais). As demais considerações, ou

seja, os 12,90% disseram que não possuíam iniciativas.
Existem
Existeminiciativas
iniciativasem
emgestão
gestãodo
doconhecimento?
conhecimento?

Não
Não
6,45%
6,45% Não,
Não, mas
mas
pretende
pretende
adotar.
adotar.
6,45%
6,45%

Sim,
Sim, com
com Sim,
Sim, através
através de
de
ações
ações isoladas
isoladas ações
ações ee
não-formais.
não-formais. políticas.
políticas.
48,39%
48,39% 38,71%
38,71%

Gráfico 2. Iniciativas em gestão do conhecimento

Fonte: Pesquisa própria

Mesmo considerando que há iniciativas em gestão do conhecimento em

andamento no tribunal, grande parte dos servidores acreditam que essas ações se
configuram como ações isoladas, não-formais, ou seja, sem ações sistematizadas.
Outros servidores, afirmaram que não haviam iniciativas, talvez pelo
desconhecimento do que seja uma iniciativa em gestão do conhecimento, falta de
clareza na divulgação ou não inserção destas ações na cultura organizacional ou por
outra razão que não foi identificada pelos pesquisadores.
A questão seguinte (nº 2) indaga quais seriam os benefícios da implantação
da gestão do conhecimento no tribunal, e sugerimos a marcação de duas opções.
Coincidentemente, obtivemos um percentual de 30,65% para “aproveitamento do
conhecimento existente” e “otimização de processos”, respectivamente. Estes
números expressivos foram seguidos de 19,35% “agilidade na tomada de decisão” e,
de forma menos expressiva, de outros valores: “prestação jurisdicional célere” e
“satisfação do cliente” (6,45% cada), “redução de custos” (4,84%) e “diferencial
competitivo/institucional” (1,61%).
 9

Benefícios
Benefíciosde
deimplantação
implantaçãoda
daGC
GC

Otimização
Otimizaçãodede Prestação
Prestação
processos
processos jurisdicional
jurisdicional
30,65%
30,65% célere
célere
Diferencial
Diferencial 6,45%
6,45%
competitivo/institu
competitivo/institu
cional
cional Redução
Reduçãode de
1,61%
1,61% custos
custos
4,84%
4,84%
Aproveitamento
Aproveitamento Satisfação
Satisfaçãodo do
do
doconhecimento
conhecimento cliente
cliente
existente
existente 6,45%
6,45%
30,65%
30,65%
Agilidade
Agilidadena
na
tomada
tomadadede
decisão
decisão
19,35%
19,35%

Gráfico 3. Benefícios de implantação da gestão do conhecimento

Fonte: Pesquisa própria

Destacam-se, neste segmento, os projetos estratégicos definidos para o

biênio 2006-2008 deste Tribunal como:
• “Otimização do Trâmite Processual” visando a revisão e incremento do
atual sistema de mensuração de desempenho do STJ, mapeamento e
redesenho da estrutura organizacional vigente e os macroprocessos
críticos, estabelecendo um plano de implementação e acompanhamento
das melhorias identificadas;
• “Catálogo de Questões Jurídicas” com o objetivo de vincular matéria (tese
jurídica) a decisões padrão em casos de jurisprudência pacífica;
“Conversão e validação eletrônica de documentos” cujo foco é tornar a
jurisprudência colegiada integralmente acessível pelo site do STJ, com
validade de documento oficial;
• “Educação Corporativa” visando criar, estruturar e implementar processos
de aprendizagem voltados ao desenvolvimento das competências das
pessoas, de forma a impulsionar o cumprimento da Missão e a realização
das estratégias do STJ;
• “Gestão por Competências” visando implantar modelo de gestão de
pessoas por competências, por meio da definição e implementação de
processos contínuos e descentralizados de identificação, mapeamento e
avaliação de competências, seleção interna e gestão de desempenho”,
dentre outros.
 10

Na questão nº 3 levantou-se a hipótese de um novo servidor ser lotado na

unidade de trabalho do entrevistado e qual seria a estratégia para repasse das
atividades a serem desenvolvidas. De acordo com 67,74% “recebe treinamento
específico de outro servidor”, seguidos de “inicia suas atividades sem treinamento”
(19,35%) e de “recebe manual de atividades” (12,9%).
No tocante à transferência do conhecimento, DAVENPORT (1999, p.107)
defende que a principal maneira de se transmitir conhecimento, de forma
espontânea e não-estruturada é através das conversas entre as pessoas.
Estratégia
Estratégiade
detreinamento
treinamentode
denovo
novoservidor
servidor

Inicia
Inicia suas
suas
atividades
atividades
sem
semnenhum
nenhum
treinamento.
treinamento.
Recebe
Recebe 19,35%
19,35%
treinamento
treinamento
específico
específico de
de
outro
outro
colaborador
colaborador
67,74%
67,74%
Recebe
Recebe
manual
manualdede
atividades
atividades
12,90%
12,90%

Gráfico 4. Estratégia de treinamento a novo servidor

Fonte: Pesquisa própria

A próxima questão (nº 4), induziu o pesquisado a refletir sobre a primeira

atitude a ser tomada na resolução de dúvidas quanto à execução de suas
atividades. Seguindo a mesma tendência da questão anterior, ou seja, o fator
“pessoas” foi dominante, sendo as opções “consultar colegas de trabalho” (51,61%)
e “consultar a chefia imediata” (25,81%), somadas alcançaram o percentual de
77,42% (pessoas) em detrimento a “consultar rotinas de trabalho” (19,35%)
(informações) e pesquisar em “sistemas informatizados” (3,23%) (tecnologia).
A tendência observada nas questões anteriores (nº 3 e nº 4) favorece a
realização do processo de socialização, pois promove o compartilhamento de
experiência e viabiliza a criação do conhecimento tácito nos novos servidores e
daqueles com dúvidas na realização de alguma atividade.
 11

Resolução
Resoluçãode
dedúvidas
dúvidasna
naexecução
execuçãode
deatividades
atividades

Pesquisar
Pesquisaremem Consultar
Consultaraa
sistemas
sistemas chefia
chefiaimediata
imediata
informatizados
informatizados 25,81%
25,81%
3,23%
3,23%

Consultar
Consultar
colegas
colegas de
de
trabalho
trabalho
51,61%
51,61% Consultar
Consultar
rotinas
rotinas de
de
trabalho
trabalho
19,35%
19,35%

Gráfico 5. Resolução de dúvidas na execução de atividades

Fonte: Pesquisa própria

As questões seguintes (nºs 5, 6 e 7) se propuseram a identificar as principais

ferramentas que facilitam o processo de geração do conhecimento (socialização,
externalização, combinação e internalização).
A questão 5 buscou identificar quais as ferramentas mais utilizadas na
disseminação de dados, informações e conhecimentos institucionais. Sugerimos aos
entrevistados a marcação de no máximo três opções, o que foi seguido por todos,
sugerindo a multiplicidade de instrumentos utilizados.
Ferramentas
Ferramentasde
dedisseminação
disseminação
Correio
Correio
Treinamento eletrônico
eletrônico
Treinamento ee
aperfeiçoamento 31,18%
31,18%
aperfeiçoamento
21,51%
21,51%

Rotinas
Rotinasee
Difusão
Difusão de
de
procedimentos
procedimentos
melhores
melhores
8,60%
8,60%
práticas
práticas
Reuniões 2,15%
2,15%
Reuniões Fóruns
1,08% Fórunsee listas
listas
1,08% de
de discussão
discussão
1,08%
1,08%
Rádio
Rádio corredor
corredor Portal
Portal
4,30%
4,30% Informativos
corporativo
corporativo Informativos
Rádio
Rádio (internet
(internet // 1,08%
1,08%
1,08%
1,08% intranet)
intranet)
27,96%
27,96%

Gráfico 6. Ferramentas de disseminação

Fonte: Pesquisa própria

Observando o gráfico 6 acima, identifica-se que as tecnologias da informação

lideram o topo das escolhidas, sendo o “correio eletrônico” (31,18%) e “portal
 12

corporativo” (27,96%), seguidos de “treinamento e aperfeiçoamento” (21,51%),

“rotinas e procedimentos” (8,6%), “rádio corredor” (4,3%), “melhores práticas”
(2,15%). Com participação inexpressiva, mas com indicação, foram elencados:
“fóruns e listas de discussão”, “informativos”, “rádio” e “reuniões” (1,08% cada uma).
Como subsídio à realização das atividades organizacionais, questionou-se
quais as principais fontes de informação e conhecimento utilizadas (questão 6). Para
fins de ampliação das respostas fornecidas, possibilitou-se a marcação de três
opções. De acordo com 74,19% dos pesquisados utilizam o conhecimento explícito
para gerar conhecimento explícito (combinação) ou em conhecimento tácito
(internalização), através dos subsídios de “documentos/processos” (29,03%),
“sistemas informatizados” (22,58%), “Internet” (20,43%) e “livros” (2,15%). Outro
fator importante é os 25,81% fazendo referência à socialização (conhecimento tácito
para conhecimento tácito) através da utilização dos “servidores (funcionários)”
(15,05%), subsídio dos “clientes” (5,38%), “fornecedores” (2,15%), “consultorias”
(2,15%) e “agências de notícias” (1,08%). Veja gráfico 7.
Fontes
Fontesde
deinformação
informaçãoeeconhecimento
conhecimento
Agências
Agências dede
notícias Clientes
Clientes
notícias
Sistemas 1,08% 5,38%
5,38%
Sistemas 1,08%
informatizados
informatizados Consultorias
Consultorias
22,58%
22,58% 2,15%
2,15%

Documentos/Pr
Documentos/Pr
ocessos
ocessos
29,03%
29,03%

Servidores
Servidores
(funcionários)
(funcionários)
15,05%
15,05%

Livros
Livros Fornecedores
Fornecedores
2,15%
2,15% 2,15%
Internet 2,15%
Internet
20,43%
20,43%

Gráfico 7. Fontes de informação e conhecimento para desenvolvimento das atividades

Fonte: Pesquisa própria

Como identificou-se nas respostas dadas às questões de nº 5 e nº 6, as

ferramentas e fontes de informação selecionadas pelos entrevistados enfatizaram
não apenas um segmento em detrimento aos demais, mas toda a base de
sustentação da gestão do conhecimento, ou seja, o tripé: pessoas, informação e
tecnologias, corroborando com o entendimento de CANALS (apud SERRA, 2006).
 13

O foco da questão nº 7 foi sobre a integração entre os sistemas de informação

com a finalidade de disseminação de conteúdos institucionais e, se houvesse, se era
disponibilizado o conteúdo público das demais. De forma positiva a este
questionamento, responderam 58,06%, e de forma negativa 41,94%. Veja gráfico 8.
Integração
Integração entre
entre sistemas
sistemas de
de informação
informação

Não
Não
41,94%
41,94%

Sim
Sim
58,06%
58,06%

Gráfico 8. Integração entre os sistemas de informação para disseminação de conteúdos

Fonte: Pesquisa própria

As questões nº 8 e nº 9 abordaram a temática da socialização, enquanto

processo de compartilhamento de experiências, viabilizando a criação do
conhecimento tácito. Deste modo, a oitava questão solicitou ao entrevistado o seu
posicionamento sobre a pergunta: “Qual a ação realizada por você e os
colaboradores dessa unidade organizacional após a participação em um curso ou
treinamento?”. De acordo com 54,84% “debatem os temas relevantes”, seguido de
38,71% “buscam aplicação prática” e de 6,45% “nada relevante”. Veja gráfico 9.
Atitudes
Atitudes após
após participação
participação em
emtreinamentos
treinamentos

Buscam
Buscam Debatem
Debatemos os
aplicação
aplicação temas
temas
prática
prática relevantes
relevantes
38,71%
38,71% 54,84%
54,84%

Nada
Nada
relevante.
relevante.
6,45%
6,45%

Gráfico 9. Atitudes após a participação em treinamentos.

Fonte: Pesquisa própria
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A penúltima questão (nº 9) indagou ao servidor: “Se houver algum

treinamento com foco em gestão de documentos e conhecimento institucional não
custeado pelo Tribunal, você:”. As respostas foram as seguintes: 48,39% “paga com
recursos próprios”, 38,71% “deixa para outra oportunidade” e 12,90% “não faz”.
Treinamento
Treinamentoem
emgestão
gestãode
dedocumentos
documentosee
conhecimento
conhecimentonão
nãocusteado
custeadopela
pelainstituição
instituição

não
nãofaz
faz
12,90%
12,90%

paga
pagacom
com
recursos
recursos
próprios
próprios
48,39%
48,39%

deixa
deixapara
para
outra
outra
oportunidade
oportunidade
38,71%
38,71%

Gráfico 10. Participação em treinamentos de gestão de documentos e conhecimento não

custeado pela instituição.
Fonte: Pesquisa própria

A questão nº 09 relacionou diretamente o servidor com a capacidade de

autodesenvolvimento em gestão de documentos e conhecimento. De acordo com as
respostas obtidas, percebe-se que houve uma pequena diferença entre o servidor
que custeia o próprio treinamento e daquele que deixa para uma próxima
oportunidade. Característica que induz a algumas inferências, tais como a de o
assunto não os motivar, o aprendizado não ser uma prioridade ou de considerarem o
treinamento como uma despesa, quando deveria ser considerado um investimento.
A multidisciplinariedade da GC foi tema da questão seguinte (nº 10).
Perguntou-se aos servidores do tribunal “Qual(is) é/são os profissional(is) que
exerce(m) função predominante na gestão do conhecimento e de informações em
sua instituição”. De acordo com os dados obtidos, chegou-se aos seguintes
percentuais: “Administrador” e “Analista de sistemas” com 20,59% cada; “Advogado”
com 17,65%; “Arquivista” com 13,24%; “Bibliotecário” e “Jornalista” com 11,76%
cada; “Médico”, “Psicólogo” e “Pedagogo” com 1,47% cada. Veja gráfico 11.
 15

Os resultados desta questão reforçam a importância das diversas profissões

na produção, codificação, disseminação e transferência do conhecimento sem o
destaque para uma ou outra profissão. Tal resultado, devido ao caráter
multidisciplinar dos entrevistados, era em grande parte esperado.
Profissionais
Profissionaispredominantes
predominantesna
naGC
GC
Bibliotecário
Bibliotecário
Arquivista
Arquivista 11,76%
11,76%
13,24%
13,24% Jornalista
Jornalista
11,76%
11,76%
Médico
Médico
1,47%
1,47%
Pedagogo
Pedagogo
Analista
Analistade
de 1,47%
1,47%
sistemas
sistemas
20,59% Psicólogo
Psicólogo
20,59%
1,47%
1,47%

Administrador
Administrador
20,59%
20,59%
Advogado
Advogado
17,65%
17,65%

Gráfico 11. Profissionais predominantes na gestão do conhecimento no tribunal

Fonte: Pesquisa própria

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental nas

organizações. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem,
gerenciem e disseminem o conhecimento, representam um grande desafio a ser
enfrentado por elas. Essa realidade não é diferente no Superior Tribunal de Justiça,
conforme constatada in loco através dos resultados dos questionários e da análise
documental.
A pesquisa demonstrou um bom nível de retorno, haja vista o percentual de
questionários respondidos e o prazo com o qual foram devolvidos. De acordo com os
dados apresentados, podemos afirmar, de modo geral, que os servidores do STJ
possuem uma percepção razoável da importância da gestão do conhecimento para
sua organização. Com isso, foi possível identificar o nível de entendimento dos
entrevistados acerca dos conceitos sobre gestão do conhecimento, quais
ferramentas, benefícios e suas necessidades informacionais.
Para maior aprofundamento dessas análises é de suma importância que esta
pesquisa possa ser realizada novamente em outras oportunidades e com maior grau
de especificidade, incorporando não só as questões aqui formuladas, mas a inclusão
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de outras que possam aferir o grau de desenvolvimento das iniciativas em gestão do

conhecimento ora em vigência e, porventura, a serem implantadas no Tribunal.
O arquivista, conforme define SANTOS (2006), “está mudando e (...) cada vez
mais, tem papel ativo na tomada de decisão das áreas gerenciais das instituições”.
No STJ essa constatação não é diferente. Mas, não só a atuação deve ser ampliada
e, principalmente, reconhecida por todas as unidades organizacionais do Tribunal.
Essa vantagem não deve ludibriar o profissional formado em arquivologia,
nem aos demais profissionais citados na pesquisa, com o risco de enfatizarem
apenas um ou outro segmento do tripé da gestão do conhecimento (pessoas,
documentação e informação). Conforme observa SERRA (2006), a gestão do
conhecimento enseja ações multidisciplinares e impõem uma atuação conjunta, sem
o que certamente podem se constituir apenas um modismo com pouca aplicabilidade
prática.
Cabe ao Arquivista trabalhar o conhecimento estrategicamente relevante para
o Tribunal, por intermédio do desenvolvimento de atividades tão bem conhecidas por
esses profissionais através da produção, classificação, avaliação e disseminação de
informações e de outras através do processo de “conversão do conhecimento”.
Ações não faltam. Iniciativas como a criação e disseminação de melhores
práticas, produção de guias de pesquisa para interações individuais e coletivas,
promoção de campanhas e eventos institucionais (divulgação de acervos, fatos,
etc.), produção de documentários sobre a participação de servidores em situações e
fatos relevantes para o tribunal (história oral inclusive), além de muitas outras ações.
Recomenda-se trabalhar intensamente com as áreas de gestão de pessoas,
para auxiliarem na mudança do paradigma de treinamento para o de aprendizado;
com as áreas de tecnologia, a definição e cumprimento de requisitos de implantação
de sistemas e redes de informação integradas no que tange à gestão de
documentos e do conhecimento; e com as demais unidades do Tribunal, o incentivo
à criatividade, inovação e comprometimento institucionais, bem como a colaboração
no cumprimento da missão institucional.
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