GESTÃO COM PESSOAS

Carlos Eduardo Gatti Petroni

 Porque...

“O trabalho não é mais o conjunto de tarefas

associadas descritivamente ao cargo,
mas se torna o prolongamento direto da competência
que o indivíduo mobiliza em face de uma situação
profissional cada vez mais mutável e complexa”.

Fleury, 2004
 O QUE ESTAMOS
OBSERVANDO?

... um impulso nas organizações na direção de um

desenvolvimento “pensado, consciente”...

com mudanças substanciais nos modelos de gestão.

... Da gestão: ... Para gestão:

- “sem modelo”, reativa; - definida, pensada,

- estrutura voltada a hierarquia; - estrutura matricial, holística e quem

sabe... Holística virtual;

- Recursos Humanos legalista. Divisão - Gestão com Pessoas; levando-se em

de trabalho e criação de cargos, consideração os valores, o Código de
basicamente voltada às necessidades Ética, a Cultura...
de volume;

- remuneração fixa estabelecida por - remuneração estratégica – variável –

responsabilidade de execução tarefas; foco nos resultados;

- avaliação de desempenho. - Gestão do desempenho

 GESTÃO COM PESSOAS

“Gestão com Pessoas possui a missão

de contribuir para agregar valor ao
trabalho, maximizar os
resultados da empresa, agindo de forma
socialmente responsável”.

Carlos Eduardo G. Petroni

 Maior desafio:

Promover a integração homem/organização,

compatibilizando os objetivos organizacionais,
os objetivos dos indivíduos integrando-os com
os objetivos da sociedade.
 ...DESAFIOS

 Elevar a gestão administrativa a uma categoria superior, no tocante a

ética, à valorização dos indivíduos que a compõe.

 Aprofundar no conhecimento dos modelos de gestão, do homem, do

profissional e das relações de trabalho e do negócio em si, visando
garantir a sustentabilidade e a competitividade da organização.

 Transpor o conhecimento, os saberes do indivíduo para a organização –

do conhecimento particular para o conhecimento coletivo.
 ...ANTES / ATÉ ENTÃO

Administração de Recursos Humanos é a

administração e organização eficiente dos Recursos
de Pessoal que a empresa possui.

HOJE / FUTURO...

“Gestão com Pessoas é a administração e

organização eficaz dos talentos que estão na
empresa”.
Carlos Eduardo G. Petroni
O QUE AS EMPRESAS ESPERAM DOS PROFISSIONAIS?

ANTES HOJE

Mão de obra Cérebro

  
 SISTEMA DE GESTÃO COM PESSOAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – GESTÃO PESSOAS

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
ADMINISTRAÇÃO
S Ã O

PESSOAL
S S Ã O

+ DESENVOLVIMENTO IDENTIFICAÇÃO DE
TALENTOS
RELAÇÕES
CENÁRIOS

TRABALHISTAS GESTÃO DESEMPENHO

+
TREIN. DESENV. ED. CORP.
I

+
REMUNERAÇÃO COACHING QUALIDADE VIDA
V
I

+ TRABALHO
+
+
CARREIRA E SUCESSÃO CARREIRA E SUCESSÃO
M

HIG SEG MED TRABALHO

CULTURA ORGANIZACIONAL

VALORES / FILOSOFIA

Carlos Eduardo G. Petroni

 Planejamento Estratégico de
Gestão com Pessoas - PEGP

É o planejamento de suas necessidades de “inteligências”

para a realização da ação organizacional futura.

Processo pelo qual a administração assegura que dispõem de

pessoal capaz (competente, qualificado e habilitado) de atuar
com eficiência e eficácia e que contribuirão para o alcance de
seus objetivos.
 ELEMENTOS QUE SUBSIDIAM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
GESTÃO COM PESSOAS

ÂMBITO ESTRATÉGICO ÂMBITO TÁTICO/OPERACIONAL

MISSÃO Políticas e metas

Visão
Análise da Concorrência
Valores

Cultura Tecnologia

Sistema de Gestão Indicadores de Desempenho

Planejamento Estratégico
Análise mercado trabalho
Código de Ética

Assimilação Responsabilidade Social

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO  IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS

Tarefa - em grupos:

1. O grupo deve eleger um integrante para ser entrevistado

com o objetivo de elaborar uma Descrição do cargo
(daquele integrante) – incluindo as competências técnicas e
comportamentais.

2. Montar um processo seletivo para “selecionar” aquele

cargo escolhido por eles, incluindo as questões que fariam
na entrevista.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO  IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS

RECRUTAMENTO --> ATRAIR...

Conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar um cargo
em uma empresa.

Função de reunir candidatos em “quantidade e qualidade”

para a realização de uma seleção eficaz.

1. FONTES INTERNAS

2. FONTES EXTERNAS
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS

RECRUTAMENTO DEFINIÇÃO DO ALVO

Estabelecer parceria entre selecionador e

requisitante para a construção do PERFIL DE
COMPETÊNCIAS
 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS

PERFIL DE COMPETÊNCIAS
. Conjunto de habilidades e comportamentos essenciais para o
sucesso do profissional no cargo.

. Descrição de áreas críticas relevantes para o cargo –

posibilidade de erros, mudanças e novas tecnologias
previstas no curto prazo..

. Identificação do maior desafio para o pleno desmpenho do

cargo.
Analise os perfis dos profissionais que compõem a equipe
(onde existe a vaga) e veja quais características faltam ou
complementariam satisfatoriamente.
 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS
SELEÇÃO

Identificação dentre os candidatos recrutados (ATRAÍDOS), aquele que possui

a maior probabilidade de adaptação à vaga.

É um processo de comparação entre:

REQUISITOS DO CARGO PERFIL DOS CANDIDATOS

(conhecidos através da descrição e X

(conhecidos através das técnicas
análise do cargo – PERFIL DE
objetivas de seleção)
COMPETÊNCIAS)

A Seleção busca identificar PROFISSIONAIS...

...COMPETENTES
 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS
TÉCNICAS DE SELEÇÃO

 Entrevista  Prova de conhecimento

- Intensiva (RH) específico
- Técnica (requisitante)
- Coletiva  Teste de personalidade
- Simultânea
 Teste psicométrico  Dinâmica de grupo
 ENTREVISTA – FOCO EM COMPETÊNCIA

EXEMPLOS DE PERGUNTAS

 Conte-me sobre uma situação imprevista que você teve que administrar na sua função
e como se saiu.

 Conte-me sobre uma situação em que você teve que administrar falta de recursos para
solucionar um problema e como conseguiu.

 Conte-me sobre uma situação em que teve que abrir mão de suas idéias em favor da
equipe.

 Conte-me sobre uma situação em que você rejeitou uma mudança imposta pela sua
chefia.

 Descreva-me uma situação em que você assumiu responsabilidade por uma tarefa que
não fazia parte de suas atribuições e por quê?

 O que você tem feito para se manter atualizado?

 Descreva-me uma situação em que entrou em conflito com sua chefia. Como
administrou essa situação?
 ENTREVISTA – FOCO EM COMPETÊNCIA
EXEMPLOS DE PERGUNTAS

 Conte-me sobre um conflito vivenciado pela sua equipe e qual foi a solução.

 Conte-me sobre uma negociação na qual você foi convencido a mudar de idéia. Como foi?

 Conte-me sobre alguma vez que defendeu a empresa de ataques de colegas ou clientes.

 Conte-me sobre algum projeto que você participou e precisou ter o prazo prorrogado.

 Qual a maior contribuição que você ofereceu para sua equipe de trabalho?

 Qual a maior ousadia que você já cometeu?

 Qual o maior elogio que você fez na sua última empresa e por quê?

 Qual o maior elogio que você recebeu e por quê?

 Descreva uma situação em que você “bateu de frente” com sua liderança
 Administração de Pessoal

“Zelar pelo cumprimento das obrigações contratuais

estipuladas na legislação trabalhista, nos acordos ou
convenções coletivas do trabalho e nas políticas
internas”.

Manter os empregados informados dos seus direitos

e obrigações, colaborando para manutenção do clima
organizacional adequado para atingir seus objetivos.
 Sistema de Administração de Pessoal

REGISTRO, DOCUMENTAÇÃO ATENDIMENTO AOS

PROCESSAMENTO
E CADASTRO EMPREGADOS
dúvidas sobre:
 proventos
 admissão  proventos
 descontos
 descontos

 atualização registros
 cadastro (inclusão, alteração
e baixa)
 arquivos em geral
 processo de
 controle férias
aposentadoria
 receber e devolver
 controle licença remunerada
documentação
 divulgar mudanças
 rescisões contratuais
operacionais da área

 cadastramento de PIS  13º salário

 emissão cadastro
 FGTS
admitidos/demitidos
 controle: salário família,  IRRF
vacinação  informe de rendimento

 INSS
 REMUNERAÇÃO

Remuneração tem como finalidade a equidade

salarial, permitindo atrair, reter e não desmotivar
os empregados capazes de atingir os objetivos da
organização.

O planejamento do sistema de remuneração precisa

acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças de
mercado, a política econômica e o planejamento
orçamentário anual.
Etapas para a construção - Sistema de Remuneração
Comunicação

Análise Estrutura Organizacional

- Natureza da atividade
Análise e Descrição Cargos - Complexidade da atividade
- Grau Responsabilidade/autonomia

Métodos:
Avaliação de Cargos . Quantitativos (pontos)
. Não quantitativos (escalonamento)

REMUNERAÇÃO Pesquisa Salarial e Benefícios

Estrutura Cargos e Salários

Estrutura das Carreiras

Política Salarial e Manutenção

Mapas Custos Implantação

 COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO

Remuneração Remuneração Remuneração

Fixa Variável Indireta
Salário-base Curto Prazo Benefício
. Cargos/ função . Bônus . Definidos
. Habilidades/Competências . Participação nos Lucros ou . Flexíveis
Resultados
. Força de vendas
. Planos de incentivo
Longo Prazo
. Participação Acionária
. Opções de ações
. Bônus de longo prazo
 ESTRUTURAS SALARIAIS

Tabela Salarial Base: fev/2015 - 220H

Faixas / Steps Salariais Amplitude % entre

Classes das as
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 Faixas Classes

10 2.464,42 2.710,86 2.981,95 3.280,15 3.608,16 3.968,98 61,1% -

11 3.658,90 4.024,79 4.427,27 4.870,00 5.357,00 5.892,70 61,1% 48,5%

12 5.430,96 5.974,06 6.571,47 7.228,62 7.951,48 8.746,63 61,1% 48,4%

13 8.065,88 8.872,47 9.759,71 10.735,68 11.809,25 12.990,17 61,1% 48,5%

14 11.981,71 13.179,88 14.497,91 15.947,70 17.542,47 19.296,72 61,1% 48,5%

15 17.789,31 19.568,24 21.525,06 23.677,57 26.045,32 28.649,85 61,1% 48,5%

 ESTRUTURAS SALARIAIS

Tabela Salarial Base: FEV /2015 - 220H

Salário
Amplitude das % entre as
Classes
Faixas Classes
Step Único

10 2.981,95 0,0% -

11 4.427,27 0,0% 48,5%

12 6.571,47 0,0% 48,4%

13 9.759,71 0,0% 48,5%

14 14.497,91 0,0% 48,5%

15 21.525,06 0,0% 48,5%

PLANEJAMENTO DE CARREIRA

E SUCESSÃO
 CONCEITO

“Planejamento de Carreira é um processo contínuo

de integração entre empregado e a empresa visando
atender aos objetivos e interesses de ambos”.
Tachizawa, 2001
 MODELOS DE CARREIRAS

CARREIRAS POR LINHA HIERÁRQUICA (carreira lógica)

É a ascensão profissional na estrutura linear.

Geralmente leva em consideração a maturidade dos cargos (Junior, pleno, sênior).

Diretor Gestão de Pessoas

Gerente Gestão Pessoas

Analista Gestão Pessoas - Sr.

Analista Gestão Pessoas - Pl.

Analista Gestão Pessoas - Jr.

Assistente Gestão Pessoas

 MODELOS DE CARREIRAS
CARREIRA POR LINHA GENERALISTA (carreira possível)
Propicia o crescimento do profissional através do conhecimento em áreas diferentes.
Nesse caso, as promoções são mais lentas e a integração entre as diversa áreas é
maior.

GRUPOS
LINHA HIERÁRQUICA LINHA HIERÁRQUICA
SALARIAIS

VI DIRETOR FINANÇAS CONTROLLER

 
V Gerente Finanças Gerente Contabilidade

 
IV Analista Finanças Sr Analista Contábil Sr

 
III Analista Finanças Pl Analista Contábil Pl

 
II Analista Finanças Jr   Analista Contábil Jr

 
I Auxiliar Finanças   Auxiliar Contábil
 MODELOS DE CARREIRAS
CARREIRA EM Y
Tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo
exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.
GRUPOS
LINHA DE COMANDO LINHA HIERÁRQUICA LINHA TÉCNICA
SALARIAIS

VI DIRETOR ENGENHARIA PESQUISADOR SR

 

V GERENTE ENGENHARIA PESQUISADOR PL

 

IV COORDENADOR ENGENHARIA PESQUISADOR JR

 
III AN. DES. PRODUTOS SR


II AN. DES. PRODUTOS PL



I AN. DES. PRODUTOS JR

 SUCESSÃO

Objetivos

. Identificar profissionais com competências (potencial e

desempenho) para ocuparem outras posições de comando e/ou
estratégicos na organização.

. Identificar necessidades de Treinamento e de Desenvolvimento.

. Identificar a necessidade de contratação.

 SUCESSÃO - MODELO

PRESIDENTE
João Paulo T/P
Dir. Comercial P
Possíveis Sucessores
Marco Antônio
1 ANO
Dir. Produção

DIR. COMERCIAL DIR. PRODUÇÃO DIR. MARKETING

João Paulo Marco Antônio Adão Marques

Marco Antônio Adão Marques Flávio Amorim

T/P T/P T/P
Dir. Produção P Dir. Marketing P Ger.Deptº R.Merc. P

Adão Marques Francisco Assis Geraldo Gouveia

1 ano P 1 ano
Dir. Marketing Ger. Fábrica - Mogi Ger. Fábrica - RJ
Osvaldo Pereira Geraldo Gouveia Osvaldo Pereira
2 anos 4 anos 1 ano
Ger. Deptº Vendas Ger. Fábrica - RJ Ger.Deptº Vendas

T/P : Tempo de Preparação

P: Pronto
 COACHING

REFLEXÕES

"TODOS POSSUEM VONTADE DE VENCER,

MAS POUCOS POSSUEM

A VONTADE DE SE PREPARAR PARA VENCER".

Vince Lombardi
 COACHING

As características do mundo que vivemos, provocam

reações nas pessoas em busca de um desempenho
extraordinário, porém com um “ESTILO DE VIDA”
que não comprometa a “qualidade da vida”.
 COACHING

CONCEITO

"É um processo interativo e consensual que auxilia as

pessoas a se desenvolverem e a produzirem resultados

extraordinários em suas vidas pessoal e profissional".

Carlos Eduardo G. Petroni

 COACHING

OBJETIVOS
Ajudar pessoas a refletir sobre o que desejam ser na Vida.

Ajudar pessoas a identificar suas habilidades desenvolvidas e as

oportunidades de evolução.

Ajudar pessoas a refletir sobre suas atuais e futuras opções de

trabalho e vida.

Despertar a consciência para atitudes e hábitos geradores de

qualidade de vida.

Assessorar no processo de construção de um Projeto Individual.

 COACHING

PROCESSO

AMBIENTE
METAS
ATUAL SONHOS
AUTOCONHECIMENTO
ALCANÇADAS

VALORES PLANOS
AÇÕES

MISSÃO VISÃO OBJETIVOS

 MENTORING

Processo de acompanhamento, visando o desenvolvimento de

um profissional com potencial para galgar posições estratégicas.

"Um conselheiro sábio e confiável de uma pessoa inexperiente".

Mentor a pessoa que orienta, aconselha e aponta direções.

 MENTORING

Conduzido por um executivo que adquiriu:

. senioridade,
. liderança e,
. reconhecimento profissional.

três dimensões a considerar:

. o desenvolvimento pessoal,
. o profissional e o de,
. carreira

“Ter um mentor é ter mais ideias disponíveis, ter um ouvido que

o ouça e um estímulo para a direção correta”.
John Crosby
“Se pretendemos modernizar as nossas empresas,
devemos começar pelas pessoas que nelas
trabalham”.

Se queres colher em três anos,

planta trigo
se queres colher em dez anos,
planta árvore,
mas se queres colher para sempre
desenvolve o homem.

Confúcio
 TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E
EDUCAÇÃO CORPORATIVA

“TREINAMENTO é um processo de assimilação

cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou

reciclar conhecimentos, habilidades, ou atitudes

relacionadas diretamente a execução de tarefas ou a

sua otimização no trabalho”.

Marras, 2001, p. 145
TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

DESENVOLVIMENTO é a capacidade de obter novos

conhecimentos, aprimorar ou adquirir habilidades,
modificar atitudes e comportamentos e extrapolar
para situações novas.

Promove o crescimento profissional capaz de realizar

as potencialidades humanas.

É orientado para a carreira de cada profissional

frente a objetivos de longo prazo.

Milkovich e Boudreau, 2000, p.338

TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

EDUCAÇÃO refere-se a todos os processos pelos quais

a pessoa adquire compreensão do mundo, bem como

capacidade para lidar com seus problemas.

A finalidade da educação corporativa é a de incentivar “o

desenvolvimento e a instalação das competências
empresariais e humanas consideradas críticas para a
viabilização das estratégias de negócios”.

Marisa Éboli, 2004, p. 48

TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Abrange todos os envolvidos na sua CADEIA DE

RELACIONAMENTOS (acionistas, dirigentes, fornecedores,

empregados, clientes e a comunidade na qual está inserida).

 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
MUDANÇA DE PARADIGMA

TREINAMENTO TRADICIONAL EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Desenvolver habilidades OBJETIVO Desenvolver competências

Aprendizado Individual FOCO Aprendizado Organizacional

Tático / Operacional ESCOPO Estratégico / Tático / Operac.

Necessidades Individuais ÊNFASE Estratégias de Negócios

Interno PÚBLICO Interno e Externo

Aumento das habilidades RESULTADO Aumento da competitividade

 GESTÃO DO DESEMPENHO

AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL
VISA A ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS A PARTIR DOS ESFORÇOS EMPREENDIDOS.

AVALIAÇÃO DE PROCESSO
VISA A ANÁLISE DA DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS, A QUALIDADE DOS RELACIONAMENTOS
E O GRAU DE UTILIZAÇÃO DE AMBOS.

AVALIAÇÃO DE PROFISSIONAIS
VISA A ANÁLISE DO POTENCIAL DE “INTELIGÊNCIA” DISPONÍVEL NA ORGANIZAÇÃO.
GESTÃO DO DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE PROFISSIONAIS

METODOLOGIAS

 . MÉTODOS TRADICIONAIS

 . BSC

 . AVALIAÇÃO COMPETÊNCIAS

 . AVALIAÇÃO 360 GRAUS

 . AVALIAÇÃO 360 GRAUS
 Instrumento de gestão:

. perspectiva de transformar a estratégia em ação.

. Promove alinhamento entre a estratégia e o desempenho.

Foco do BSC - estabelecer uma relação entre a eficácia na gestão e as

operações por meio do alinhamento entre a estratégia de negócio e o
desempenho operacional, utilizando uma composição balanceada de
medidas, metas, objetivos e requisitos para essa finalidade.
 PROCESSOS INTERNOS
FINANÇAS
Para satisfazermos nossos
Para sermos bem sucedidos
acionistas e clientes, em que
financeiramente, como devemos
processos de negócios devemos
ser vistos pelos nossos acionistas?
alcançar a excelência?

VISÃO
E
ESTRATÉGIA

CLIENTES
Para alcançarmos nossa visão,
como devemos ser vistos pelos
nossos clientes?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançarmos nossa visão,
como sustentaremos nossa
capacidade de melhorar?
 REFORÇANDO...

“Se não gostar dos RESULTADOS que vem obtendo dos

relacionamentos, analise os comportamentos que está
emitindo nas situações”.

PORTANTO

Devemos assumir a RESPONSABILIDADE pelos

RESULTADOS e não culpar a situação ou o outro pelo
seu jeito de se COMPORTAR.
 Reforçando...
A primeira lei dos processos de gestão:

“Se você não acreditar no

mensageiro, não acreditará na
mensagem”.
PORTANTO...

A CREDIBILIDADE é o pilar que sustenta a GESTÃO

nasce quando existe COERÊNCIA

entre . O PENSAR
. O DIZER
. O AGIR
 Nessa direção...

Mário Sérgio Cortella

HSM 2011
 “Tecnologia hoje é “commodity”.

O que faz a diferença são as pessoas.

Por isso, as empresas inteligentes têm investido

cada vez mais no treinamento e montado seus

estoques de conhecimento, o que traz velocidade

e renovação constante aos negócios”.

Mário Sérgio Cortella

Filósofo , Prof. PUC - RJ