GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE
UNIDADE 1

MUDANÇA DA CULTURA X CULTURA

DA MUDANÇA

PROFA. GISLAINE CRISTINA SALES BRUGNOLI DA CUNHA

2017
 MUDANÇA DA CULTURA X CULTURA DA MUDANÇA (1)
Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as

pessoas, ou mudando de pessoas.

Entretanto, todas as empresas que, nos últimos anos, optaram pela segunda

alternativa, estão pagando um alto preço pelos inúmeros efeitos colaterais dessa solução:

desconfiança, ressentimentos, medo, conformismo, etc.

Pode ser que algumas dessas empresas optaram por mudar de pessoas, somente

depois de esgotarem seus recursos para mobilizar as pessoas para a inovação, a mudança e a

tomada de risco. Outras, nem sequer se dispuseram a explorar todas as alternativas

disponíveis.

A experiência humana produziu, e a psicologia sistematizou e disponibilizou um

vasto arsenal de recursos para gerenciar o comportamento humano. De todo o conjunto de

recursos, as ameaças - veladas ou explícitas, têm sido as preferidas no mundo empresarial. É

certo que elas foram úteis e até funcionaram bem para um grande número de pessoas. Mas,

provavelmente, muitas dessas mesmas pessoas já estavam suficientemente seguras de si,

para ousar, correndo os riscos inerentes ao fracasso: a exclusão, a humilhação e a rejeição.

Paradoxalmente, penso que essas eram, justamente, as pessoas que não precisavam dessas

ameaças para funcionarem bem! Portanto, um remédio perigoso para quem não precisava

dele.

Para as outras, não tão seguras de si, as ameaças às têm remetido para um território

que só tem produzido - conscientemente ou não - resistência, cegueira diante do abismo

iminente, insegurança, sabotagens, etc.

OS SENTIMENTOS E OS MEDOS

Will Schutz, celebrado psicólogo americano, formulou uma teoria - Teoria FIRO,
segundo a qual, o ser humano orienta-se, basicamente, por três necessidades são chamadas

comportamentos e estão presentes, com maior ou menor intensidade, em todas as nossas

relações interpessoais. Influenciando fortemente e, em alguns momentos, determinando

esses comportamentos, estão as respectivas fontes de sentimentos: importância, competência

e bem querer.

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 Resumidamente: quando me incluem, eu tendo a sentir-me importante; quando eu

posso exercer o controle e/ou influencio, tendo a sentir-me competente; e, quando as pessoas

são abertas e honestas comigo, eu tendo a sentir-me querido ou apreciado. Quando,

entretanto, eu tenho dúvidas sobre se os outros vão me incluir; permitir que eu exerça
alguma influência; e, se serão abertos ou não comigo, posso estar sendo remetido para os

meus medos secundários: ser ignorado, ser humilhado ou ser rejeitado.

No momento que a empresa opta por mudar a sua cultura, ela está sinalizando que

quem não mudar poderá ser ignorado (deixar de ser considerado para promoções, para
participar de projetos especiais, não ser convidado para reuniões importantes, etc.); também,

poderá ser humilhado (destituído de posições de poder, sofrer cortes significativos no seu

orçamento e, o pior, ser demitido de forma desrespeitosa); e, finalmente ser rejeitado (ser

alvo da desconfiança, perder o acesso às informações importantes e sigilosas, etc.). Isto

produz um clima organizacional assustador para a maioria e estimulador para uns poucos,

aqueles cuja autoestima, mais consistente que a média, sempre os coloca mais facilmente nas

áreas de risco. É bom lembrar que as áreas de risco são, também, frequentadas pelos

arrogantes.
Todavia, é preciso não confundir a arrogância com autoestima consistente, pois ela é

apenas a outra face da mesma moeda: mais uma forma de expressão da baixa autoestima.

Como todas as empresas estão se defrontando, cada vez mais e para sempre, com a

necessidade de mudança e transformação, é preciso produzir alternativas viáveis. É preciso

criar uma cultura da mudança.

Uma empresa possui uma cultura da mudança quando seus funcionários são

estimulados, permanentemente, a adotar novos comportamentos, mudar paradigmas,

introduzir inovações e a correr riscos conscientes porque se sentem seguros de que, caso

falhem ou fracassem, isto não será motivo para serem excluídos, humilhados ou rejeitados.

A IDEOLOGIA CENTRAL - O PORTO SEGURO

Quando existe, a cultura da mudança faz parte da ideologia central (2) da empresa.

Entendida esta como um conjunto de valores permanentes, que orienta e embasa os

comportamentos das pessoas no dia-a-dia. Assim enriquecida, a ideologia central passa a ter

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outro papel de extrema importância: funcionar como um porto seguro ao qual cada um

poderá voltar depois das suas incursões aos territórios de riscos.

A ideologia central pode-se dizer, ilumina o caminho na ida em direção ao território

de riscos, mas também e, principalmente, na volta, quando e se ela for necessária. Nesta
última hipótese, é a ideologia central que assegurará as condições para uma abordagem

pedagógica dos erros e fracassos: "tolerância com respeito a erros honestos", assim expressa

a ideologia central da 3M, não por acaso uma empresa reconhecidamente campeã em

inovações.
A tolerância com relação a erros honestos é uma das práticas mais evidentes da

existência de uma cultura da mudança. Outra evidência diz respeito ao processo decisório.

UM NOVO PROCESSO DECISÓRIO: CONCORDÂNCIA

A questão do processo decisório envolve dois momentos distintos: a decisão

propriamente dita e a sua implementação. Sempre valorizamos um processo decisório

rápido e como consequência, temos enfrentado inúmeros problemas na hora da sua

implementação: atrasos, sabotagens, procrastinação, etc. É na forma como as decisões são

tomadas, que devemos buscar as explicações para esses fenômenos. Muitas vezes, as

resistências, o questionamento, não dizem respeito ao conteúdo da decisão, mas ao constante

alijamento daqueles que serão, de alguma forma, envolvidos na sua implementação e/ou
serão afetados por ela. É justamente na implementação que aqueles anteriormente excluídos,

humilhados e rejeitados, mostram sua força. Uma força invisível, muitas vezes impossível de

ser identificada, mas que consome energia e muito dinheiro.

As empresas têm evoluído de um processo decisório autoritário paternalista,

praticado no gabinete fechado das diretorias, para práticas cada vez mais consensuais e

participativas. Mas, somente aquelas que já ultrapassaram os limites do consenso, estão

alimentando sua cultura da mudança. Elas estão assegurando participação, voz e veto a

todos os que se interessam e tem algo a ver com o problema a ser decidido. Elas já conhecem

as consequências de um processo decisório que não garante essas condições. Para essas

organizações não há mais retorno: as decisões somente são tomadas com 100% de

concordância dos envolvidos.

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ALTA PERFORMANCE E A CONFIANÇA

Um ambiente de confiança é outra prova de existência da cultura da mudança. A

importância da confiança pode ser avaliada pelos resultados de uma pesquisa conduzida por

dois acadêmicos americanos - Stephen Knack - Universidade de Maryland e Philip Keefer -

Banco Mundial (3). Segundo eles, "há uma chocante correspondência entre as sociedades de

alta confiança e economias de alta performance". Para eles, "quando os parentes próximos

são as únicas pessoas em que se pode ter confiança, mais recursos têm que ser dirigidos para

preparar contratos detalhados, monitorar empregados e fornecedores, levar inevitáveis

disputas para litígio e para proteger-se de atividades criminosas". Como consequência: "os

empreendedores ficam com menos tempo e recursos para investir e inovar".

MUITO ALÉM DAS "CENOURAS E CHICOTES"

Resumidamente, uma empresa que possui a cultura da mudança, aceita os erros

honestos; estimula e mantém condições para elevar a autoestima dos seus funcionários; e,

pratica processo decisório que efetivamente garante participação, voz e veto a todos os
envolvidos nas decisões específicas.

Descrita como uma "situação de segurança no constante mudar" (4) a cultura da

mudança é o grande desafio do mundo ocidental. O desafio de ampliar o repertório dos

recursos para obter adesão, motivação e participação das pessoas, superando os limitados
recursos das "cenouras e chicotes".

Assim, a grande tarefa à qual empresas e instituições deverão dedicar-se, é a criação

das garantias que contam, aquelas que são essenciais, para que às pessoas não reste apenas a

alternativa de apegarem-se ao acessório, tal como náufragos agarrados aos restos dos barcos.

REFERÊNCIAS:

(1) esta expressão foi usada pela 1ª vez por Maria das Graças de Pinho Tavares no seu livro

"Cultura Organizacional - Uma Abordagem Antropológica da Mudança" - Qualitymark,

1991.

(2) ver "Feitas para Durar" de James C.Collins e Jerry I.Porras - Ed. Rocco.

5
(3) Financial Times, 26/6/96 - citada por Clóvis Rossi, Folha de São Paulo.

(4) "Cultura Organizacional – Uma Abordagem Antropológica da Mudança" - Maria das

Graças de Pinho Tavares – Qualitymark, 1991.

Odino Marcondes

Autor – artigo da revista Montandon & Dias – Qualidade em Quadrinhos.