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Resumo
Este artigo teve o intuito de investigar os requisitos considerados pelas Baterias Moura e
Casas Bahia para alcançar vantagens competitivas no mercado, sob a perspectiva dos
fundamentos envolvidos na teoria dos custos de transação. A metodologia utilizada se baseou
em dados primários, por meio de entrevistas não estruturadas focalizadas, e dados
secundários, mediante a análise de reportagens e relatórios, a fim de alcançar os objetivos
pretendidos. Os resultados demonstraram que as vantagens conseguidas pelas empresas
podem ser explicadas por meio da eficiência dos custos de transação, resultante de ações
distintas e relacionadas à transferência tecnológica, integração vertical, certificação em
normas e aumento do poder de barganha junto a fornecedores.
Palavras-Chave: Custos de transação; Integração vertical; Vantagem competitiva
1. Introdução
As teorias organizacionais permitem a compreensão do fenômeno estudado por
diferentes perspectivas, as quais, menos do que antagônicas, complementam-se para
aperfeiçoar o entendimento do objeto em enfoque. Desta forma, a análise organizacional pode
se dar por intermédio de diferentes lógicas, as quais travam debates de cunho teórico,
epistemológico, analítico e normativo, com objetivo de obterem aceitação dentro da
comunidade em geral (REED, 1999).
Neste contexto, com o objetivo de melhor explicar a competitividade das
organizações inseridas em um mercado cada vez mais dinâmico, e em resposta às limitações
explanatórias e analíticas inerentes às teorias clássica e neoclássica da firma, novas
abordagens econômicas centradas na eficiência e nos aspectos relacionais e políticos do
ambiente emergiram. Em adição às tradicionais visões focadas nos aspectos internos, propõe-
se uma percepção mais sistêmica a respeito das variáveis que afetam o desempenho
organizacional e das relações entre os diversos elementos das cadeias produtivas.
Neste sentido, este artigo adotará os fundamentos envolvidos na teoria dos custos
de transação para analisar duas organizações que operam em setores distintos do mercado
brasileiro. O objetivo consiste em investigar os requisitos considerados por cada empresa para
alcançar vantagens competitivas.
Assim, inicialmente, será realizada uma breve fundamentação teórica a respeito da
teoria dos custos de transação, com ênfase particular na integração vertical, como principal
estrutura de governança a ser adotada pela organização para minimizar os custos de transação.
Em seguida, os procedimentos metodológicos adotados serão expostos. Logo após, cada
empresa será apresentada e, neste momento, serão discutidas as ações implementadas para
aumentar a eficiência organizacional. Por fim, são realizadas algumas considerações críticas a
respeito de certos pressupostos adotados pela teoria dos custos de transação.
TCT propõe que as organizações optem pela integração vertical como uma estrutura de
governança que contribua para aumentar a eficiência nas transações.
3. Procedimentos metodológicos
A pesquisa teve, inicialmente, um caráter descritivo, à medida que foi investigado
o estado atual do conhecimento existente em torno da temática em enfoque. Posteriormente,
baseando-se nos pressupostos teóricos escolhidos, foi utilizada uma abordagem explicativa,
de modo que fossem identificados os fatores determinantes dos fenômenos estudados, de
modo a serem produzidos insumos para o delineamento das observações desejadas.
A estratégia de pesquisa adotada, de acordo com o estipulado por
Contandriopoulos (1999), foi do tipo estudo de casos múltiplos. O estudo de casos múltiplos
(ou coletivos), na visão de Stake (1994, p.237), é adotado para prover insights sobre um
determinado assunto ou mesmo refinar uma teoria de forma mais consistente. Ele é muitas
vezes escolhido porque as provas resultantes de casos coletivos são consideradas mais
convincentes, e o estudo global é visto, por conseguinte, como sendo mais robusto.
Os estudos de caso, de acordo com Yin (2001, p.19), “representam a estratégia
preferida quando se colocam questões do tipo ‘como’ e ‘por que’, quando o pesquisador tem
pouco controle sobre os eventos e quando o foco se concentra em fenômenos contemporâneos
inseridos em algum contexto da vida real”. A essência de um estudo de caso é, portanto,
tentar esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas,
como foram implementadas e com os quais resultados.
Assim, escolheu-se duas empresas: Acumuladores Moura e Casas Bahia. O critério
de seleção das empresas se baseou, principalmente, no fato de ambas serem líderes do
mercado brasileiro em seus respectivos setores, além de pertencerem a grupos genuinamente
nacionais.
Para coleta de dados secundários, foi realizada uma pesquisa bibliográfica em
livros e periódicos nacionais e internacionais. O objetivo nesta fase da pesquisa foi elaborar
um arcabouço teórico que permitisse uma análise das ações adotadas sob a perspectiva da
teoria dos custos de transação.
No caso da Acumuladores Moura, os dados primários foram coletados por meio de
uma entrevista não estruturada focalizada (MARCONI, LAKATOS, 1999). O sujeito–alvo da
pesquisa foi o Gerente Comercial OEM (Original Equipment Manufacturing), o qual é o
profissional responsável pela coordenação das atividades de fornecimento às montadoras.
Para viabilizar o agendamento da entrevista, a existência de relacionamentos
interpessoais comuns entre pesquisador e a empresa pesquisada, mostrou-se um importante
fator para a consecução do processo. A entrevista, por sua vez, seguiu um roteiro de tópicos
relativos ao objetivo em enfoque, tendo o pesquisador, ainda, a liberdade de sondar razões e
motivos que sustentassem determinadas decisões da empresa.
No caso das Casas Bahia, os dados coletados foram exclusivamente de fontes
secundárias. Neste sentido, utilizou-se como referência reportagens realizadas pela Revista
Exame (BLECHER, 2004) e o relatório elaborado pelos pesquisadores do Departamento de
Estratégia Corporativa e Negócios Internacionais da Michigan Business School, Sami Foguel
e Andrew Wilson, sob a supervisão do professor C. K. Prahalad (FOGUEL, WILSON, 2003).
Baterias Baterias
Automotivas/Estacionárias Industriais/Tracionárias
A partir da análise do quadro 1, é possível constatar que existe uma lacuna entre os
anos de 1973 e 1981. Isto se deve ao fato de que, neste intervalo de tempo, a Moura estava
dominando totalmente a tecnologia vigente, não acreditando ser necessário novas parcerias, o
que implicaria em aumento dos custos.
Pelo lado da certificação dos sistemas de gestão, a empresa investiu maciçamente
na padronização de seus procedimentos operacionais e adequação dos mesmos aos requisitos
exigidos tanto pelas normas internacionais, quanto pelas normas elaboradas por cada
montadora. Assim, com o auxílio de consultorias especializadas, a Moura conseguiu ser
certificada em importantes normas, muitas delas destacadas no quadro 2, a seguir. Este
processo aumentou a confiabilidade e segurança dos produtos oferecidos ao mercado,
credenciando a empresa como fornecedora de classe mundial.
Neste caso, apesar da normalização poder ser compreendida como um mecanismo
institucional (na medida em que legitima a estrutura adotada pela organização a partir do
reconhecimento da validade da mesma por uma entidade supra-organizacional), as causas de
sua implementação estão diretamente associadas à economia dos custos de transação. O fato é
que a utilização de procedimentos normalizados, que possam ser tomados como referência
por empresas compradoras, prescrevem um conjunto mínimo de requisitos que devem ser
cumpridos pelos fornecedores de bens e serviços. Desta forma, as normas regem as relações
contratuais dos agentes interessados, possibilitando reduzir os custos relacionados a auditorias
por parte do cliente nas instalações dos seus fornecedores.
XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004
Certificação Ano
ISO 9001 1995
QS 9000 1999
Anatel (baterias 2000
estacionárias)
EAQF 2001
EAQL 2002
ISO/TS 16.949 2002
ISO 14001 2003
Quadro 2 – Certificações em normas
Por outra perspectiva, em Belo Jardim, de acordo com Diniz (2001), a Moura
detém quase todo o ciclo produtivo: produção de chumbo, caixas plásticas e baterias. Os
únicos componentes que não são produzidos internamente são os separadores de polietileno,
empregados para separar o ânodo do cátodo. A unidade responsável pela produção de
chumbo, em forma de chumbo refinado ou de ligas, também é responsável pelo
aproveitamento das sucatas (reciclagem).
Além disto, a logística responsável pelo transporte de produtos é toda ela realizada
por via terrestre e é otimizado pelo fato da Moura trabalhar com uma empresa transportadora
própria. A rede de distribuição nacional, por seu turno, é composta por 43 distribuidores
próprios espalhados por todo o país, os quais são responsáveis por assistir mais de 10.000
pontos de venda. Cada empresa distribuidora que faz parte da Rede de Depósitos Moura
(RDM) é fruto de uma sociedade entre a própria Moura (detentora de 70% de participação) e
o empresariado local (30% de participação). No total, a RDM emprega, aproximadamente,
400 pessoas.
Assim, observa-se, claramente, que a empresa procura reduzir os custos de
transação por meio de uma estrutura de governança que privilegia a integração vertical. Neste
caso, a integração acontece tanto à montante (produção de chumbo e caixas plásticas), quanto
à jusante (transporte e distribuição).
Pelo lado do fornecimento, a produção tanto de chumbo quanto de plástico, visa
obter vantagens de custo e prevenir que os concorrentes ganhem controle sobre estes
materiais, os quais, junto com o ácido sulfúrico, são considerados os principais insumos para
a fabricação da bateria.
Pelo lado do mercado, a rede de distribuição própria garante que a sucata de
bateria proveniente dos automóveis vendidos pelas montadoras em todo o território nacional
seja recolhida e reciclada em sua fábrica localizada em Belo Jardim, reduzindo os custos
decorrentes da logística reversa e evitando possíveis impactos ambientais decorrentes do
manuseio inadequado do chumbo contido no produto comercializado. Ademais, o fato de
possuir sua própria transportadora, permite não só que se reduza os custos associados às
transações com empresas terceiras, mas também garanta a implementação com sucesso de
técnicas de logística avançada (tais como just in time e milk run), possibilitando atender às
necessidades específicas dos seus clientes.
faturamento de seis bilhões de reais. Além disto, possuem uma carteira de 14 milhões de
clientes, sendo que 50% deste montante representam clientes ativos. Comercializando desde
móveis a eletrodomésticos, a empresa mantém uma rede de 3.000 fornecedores, os quais
fornecem mais de 17.000 itens às suas lojas.
5. Considerações Finais
A intensificação da competição entre as organizações tem obrigado-as a
repensarem seus processos, estruturas e políticas, de forma a se adequarem o mais rápido e de
forma mais eficiente possível às novas e voláteis condições do mercado. Entretanto, ao
enfatizarem apenas a eficiência operacional, como sugerido pela teoria dos custos de
transação, as empresas correm o risco de obter apenas vantagens de curto prazo, uma vez que
a heterogeneidade dos recursos que sustenta esta vantagem pode ser erodida por meio da
imitação, proliferação de melhores práticas, desenvolvimento de novas tecnologias, ou
mesmo devido à convergência competitiva. Nesta perspectiva, Porter (1999) destaca que o
desempenho superior e consistente ao longo do tempo, advém da realização de atividades
diferentes dos concorrentes, ou as mesmas atividades de forma diferente, de forma a
proporcionar maior valor aos clientes ou gerar valor comparável a um custo baixo, ou ambas.
Apesar das vantagens atribuídas à integração vertical (a qual é percebida pelos
defensores da TCT, como a melhor forma para minimizar os custos de transação), tais como:
economia nos custos de operação; eliminação de custos de mercado; melhor controle para
estabelecer a qualidade e; proteção da tecnologia, esta estratégia também apresenta certos
limites, os quais foram, aparentemente, negligenciados pelos seus defensores. Um fornecedor
externo, por exemplo, pode produzir o produto a um custo menor e, então, as transações
internas da integração vertical podem ser dispendiosas e reduzir a lucratividade. Desde que a
integração possa impor que substanciais somas de capital devam ser investidas em tecnologias
específicas, a estratégia pode ser problemática se a tecnologia se modificar rapidamente.
Modificações da demanda podem criar equilíbrio de capacidade e problemas de coordenação.
Finalmente, quanto maior o número de elos integrado na cadeia produtivo, maior tende a ser
os custos associados ao aumento da coordenação e da burocracia. Todos estes aspectos
alertam para o uso cuidadoso da integração vertical como estratégia redutora de custos para as
empresas.
Neste contexto, muitas organizações não perseguem mais a integração vertical.
Desintegração é o foco de muitas delas. A Ford, que já foi (como anteriormente abordado)
amplamente verticalizada, há tempos vem consumindo esforços para desenvolver uma rede de
fornecedores independentes. O objetivo é transferir os requisitos de capital destinado à
estrutura de integração vertical para as atividades relacionadas à inovação, atualização e
melhor atendimento ao consumidor (GREENHALGH, 2001).
No Brasil, a Arezzo, umas das mais conhecidas fabricantes de sapatos femininos
do país, segue os passos da americana Nike, ao terceirizar a produção e focalizar seus
próprios esforços na marca, marketing e desenvolvimento de produtos. Assim, a Arezzo que
administrava 2.400 empregados, três fábricas, 14 lojas próprias e franquias, passou a ser uma
prestadora de serviços e treinamento para os franqueados. Ficou também com a
responsabilidade pela criação e o desenvolvimento da linha de produtos e pela unificação e
contratação de fábricas (NAIDITCH, 1999).
Nos casos dos Acumuladores Moura e das Casas Bahia, diante das rápidas
transformações ambientais, apenas o tempo poderá mostrar se o modelo adotado, e que vem
se mostrando implacável com os concorrentes, poderá se sustentar no futuro.
6. Referências
XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004
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